内部市场化理论与全面预算管理理论的结合与实践探索论文

内部市场化理论与全面预算管理理论的结合与实践探索论文（通用11篇）

1.内部市场化理论与全面预算管理理论的结合与实践探索论文 篇一

全面预算管理的实践与启示

全面预算管理是国内外大中型企业特别是传统的制造行业比较成功的先进管理方法，是现代企业管理极其重要的内容，近年来在我国企业中已得到不同程度的推行和发展。2003年太钢集团公司为建立健全内部控制制度，规范公司管理行为，实现“把太钢建成全球最具竞争力的不锈钢企业”的战略目标，在全公司范围内推广实施“自下而上，自上而下，上下结合”的全面预算管理。经过多年的探索与实践，逐步建立起一套科学的、完整的全面预算管理体系。

一、太钢集团预算管理的发展与实践

（一）太钢钢集团管理体系的历史变革

（二）太钢集团实施全面预算管理的背景及重大变革

1、实施全面预算管理的背景

2003年以前太钢集团的预算局限于财务预算和生产经营计划，预算体系不健全，只注重本期的生产计划和财务结果，预算的编制和执行不是围绕公司的战略目标进行，对具体生产经营活动及提高企业的竞争力指导意义很小；对所属二级单位经济责任制考核办法是核定人数、核定奖金，根据预算指标下达经济责任制，形成了公司与各单位讨价还价，“鞭打快牛”的局面，压制了基层的积极性。

2、预算管理的重大变革

2003年9月，公司制定《太钢（集团）有限公司全面预算管理制度》，在全公司范围内实施，建立了全面预算管理体系，全面预算的内容由原来的生产经营计划和财务预算过渡到包含品种、质量、技术、生产、能源、环保、成本、资金、投资、人力资源、企业文化等经济活动的各个方面的预算。

（1）全面预算管理推动太钢战略目标的实现，编制全面预算采取“自上而下，自下而上，上下结合”的程序，充分调动各部门单位的积极性，实现尽力发展。同时全面预算的编制、执行、控制、分析评价每个程序都传导精细化，用数据来说话，体现集中一贯的管理，使各部门协调一致，达到公司系统价值最大化。

（2）全面预算管理体系，具体包括运营预算、财务预算、投资预算、重点突出品种、质量、成本、经济技术指标预算，并延伸增加战略资源预算、企业文化预算、企业宣传预算、运营效率预算、服务预算等，使全面预算成为公司实现战略目标的有力保障。为提高预算的准确性和执行力，还制定了流动预算管理办法。此外，还建立了全面预算执行分析例会制度，进一步提高了预算的执行力。

（3）在全面预算基础上，太钢对经济责任制体系也进行了改革，坚持鼓励千里、促进中游、鞭打落后和效益优先原则，全面推行工资总额与效益挂钩承包。工资总额随效益浮动，上不封顶、下不保底。增人不增工资总额，减人不减工资总额，极大地激发了二级单位的活力，提高了自身竞争力。

二、推行全面预算管理的目的和意义

（一）全面预算管理是实现太钢集团战略目标的重要手段

全面预算管理要在战略目标的指导下进行，竞争力是战略的灵魂。

在经营中太钢确立了自己的战略目标，即“把太钢建设成为全球最具竞争力的不锈钢企业”。实现战略目标，首先要根据战略目标的内涵，了解行业先进水平，并与行业先进对标，逐步赶超，最终实现战略目标，这样的过程正是全面预算管理的过程。

（二）全面预算管理是实现生产经营目标的有效保障

根据战略目标及战略规划，在确定了预算目标后，将预算目标进行分解，制定确保目标实现的措施，并对实施的效果不断跟踪、不断改进，通过全面预算的有效控制实现计划目标，对太钢起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。

（三）全面预算管理有助于加强部门之间、部门与各二级单位之间的交流和合作

全面预算管理涉及到太钢各个单位，各项业务，是全员参与的管理体系。太钢在全面预算管理的过程中更加关注整体运行环节的相互关系，明确各部门的责任，这有助于管理部门之间、部门与二级单位褴且慢协作，统一认识，实施无边界管理，有效提高工作效率，实现系统效益最大化。

（四）全面预算管理为太钢提供了宾绩效考评基础，可合理评价各部门、各单位及领导的工作业绩

根据全面预算管理的指标体系及目标，结合与历史、行业先进对比情况来徇各部门、各单位及领导的业绩，从而为太钢合理、公正评价领导干部的业绩提供了数据支撑。

（五）全面预算管理可高效使用企业资源

预算计划过程和预算指标数据直接体现了企业使用资源的效率以及对各种资源的需求，是高度与分配企业资源的起点。太钢通过全面预算的编制和平衡，对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。同时有助于淘汰的整合，可以有效地消除内部组织机构松散，实现各层级、各成员的有机整合。

三、太钢集团全面预算管理流程

全面预算管理流程包括：预算编制、执行控制、分析与评价以及预算调整四个部分。

（一）预算的编制

预算的编制是根据公司的战略目标确定预算总目标，对预算总目标分解、量化，并下达给预算执行者的过程。以固定预算、弹性预算、流动预算三种方式相结合，按照“自上而下，自下而上，上下结合”的程序进行预算编制。预算的主要内容有：业务、投资预算、筹资预算、财务预算以及与生产经营有关的其它预算。通过制定专项对标工作方案，设立三级对标体系、明确对标主体、对标单位选择一体化、建立信息共享平台、明确指标含义、计算方法等，夯实全面预算管理基础。

（二）预算的执行与控制

利用季度预算、月度计划对年预算目标实现阶段管理。根据市场情况，分阶段制定措施，如品种、规格、主要原燃料进厂数量等，有效控制库存，降低占用风险。同时各单位将预算目标层层分解，责任到人，制定详细的保障措施，对预算的关键环节、关键指标建立预警机制，确保预算目标的实现。组织召开全面预算执行分析例会，全面检查当期预算执行情况及上次会议布置工作的完成情况，对存在的问题作专题分析报告，会后下达预算执行任务书，跟踪落实。

（三）预算的分析与评价

预算的分析评价是通过预算执行情况与预算目标之间的差异分析，掌握预算执行的进度和状况，及时纠偏补漏，评价并奖惩，为下一步改进及预算的调整奠定基础。各部门、各单位定期对预算执行情况进行分析，出具分析报告，对生产经营过程中与预算发生较大念头，特别是比历史退步的指标，要作出专题分析，制定出改进措施。

太钢对全面预算管理设立了科学的考评体系，预算完成情况占各单位绩效评分的60%。对各单位的核心各关键指标连续“描点”，把能否完成预算指标、实惠核心竞争力指标位置前移、提高劳动生产率、积极推动改革创新，作为干部升降和去留、各单位评优评先以及各单位负责人年薪兑现的主要依据，为实现“描点”上、干部上，“描点”下、干部下的干部优胜劣汰、能上能下机制创造了条件。

（四）预算的调整

在预算的执行过程中，由于市场环境、经营条件、政策等发生重大变化，导致预算的编制基础发生变化，或者可能导致预算重大偏差的，可以对预算进行调整。

五|实施全面预算管理需重点关注的几个方面

（一）持续完善全面预算管理体系

预算要面向未来，站在历史的基础上，用发展、创新的思路来组织。实施全面预算管理需要强化以下内容：

创新预算：包括技术创新、管理创新、制度创新等方面。

服务预算：未来的竞争是服务的竞争，以用户满意为目标，从理念、态度、流程、手段、方法各方面做好服务。

宣传预算：加大企业及企业产品的宣传力度，提高知名度，快速提升公司形象。

文化预算：要把企业文化、精神、士气、纪律、习惯等企业的所有经营活动、包括企业的意识形态、管理思想全面纳入预算编制范围，不断赋于全面预算管理新的内涵。

（二）精细化是全面预算管理的基础

（三）信息化是实现全面预算管理的重要手段

（四）提高预算的执行力

（五）强化计划、财务综合管理职能。

2.内部市场化理论与全面预算管理理论的结合与实践探索论文 篇二

为应对低迷煤炭市场, 提高生产效率, 降低生产成本, 按照全面内部市场化的要求, 将生产安全控制、生产任务完成及标准化建设责任主体由区队层面下落到班组层面, 班组成为基本结算单元, 打破传统吃大锅饭的局面, 最终实现区队效率整体提升。

各班组在进尺、文明生产, 安全控制方面均得到较大提升。为此, 从创新班组管理, 提高班组效率出发, 我矿掘进二区在1303南回风巷首次尝试“班组自管”管理模式, 工区对该迎头三个生产班组、一个整修班组及一个机电班组实行“班组自管”, 各班组在全面内部市场化制度下实现独立结算, 对本班组各项工作全权负责, 班组对生产组织、工作安排、职工请销假、班组得资分配、现场文明生产、施工质量与安全控制实行自我管理模式。工区负责统一协调、生产接续、监督、考核, 工区不干预班组具体生产细节及得资分配。

二、班组人员结构及定员分析

1303南回风巷采用综合机械化掘进, 根据煤巷综掘人员配备规律, 为保证高效掘进, 各班组人力充足, 但不出现窝工现象, 实现人员最高效配置, 1303南回风巷拟配工人54名, 其中机电班组8人, 整修班组6人, 验收员3人, 其余36人为生产班组, 每个生产班组配12人, 班组长及验收员均由工人推举产生, 该队伍综掘经验丰富, 特殊岗位工种满足要求。

人员结构:该队伍为综掘经验丰富施工队, 人员年龄多数在35岁以上, 平均年龄37岁, 其中经验丰富班组长6人, 能熟练操作风钻、锚索机人员13人, 皮带司机4人, 机电工2人, 其他人员为生产辅助。针对其人员结构特征, 工区通过合理搭配, 进行人员分组, 确保每个班组人员分配合理, 人力充足。

定员分析:施工迎头人员配备应保证迎头生产时各岗位、各工序人员满足生产要求, 在此情况下, 实现人-设备-空间最佳配置, 以达到人均效率最大化。1303南回风巷综掘迎头岗位 (工序) 人员要求, 截割时:班长1人、司机1人、皮带司机1人、指挥1人、看跑道2人、运料2人, 最少8人;迎头支护时:顶板2部锚索机5人、一部风钻2人、2人挂网联网、1名皮带司机、1名综掘机司机, 最少11人。该迎头配12人, 1名轮休人员, 每班保证11人出勤。

三、班组自管模式下工区与班组权力界定及验收员独立制

工区主要执行以下几个方面工作: (1) 协调迎头生产与机电、文明生产方面工作, 维护生产系统稳定; (2) 监督三班工作量及工作标准是否按照工区制度准确落实在验收单上, 如果出现工作量考核不准确, 不按照工区制度对工作标准进行处罚, 现看验收单, 是否早验收单上体现, 如果未体现, 将处罚验收员责任; (3) 考核班组长是否完成当班工作量, 完不成处罚班组长, 超出奖励班组长, 监督班组长是否按照工区制度进行公平分配, 是否在工人请假方面按照工区制度是否每班组每天只允许休假一人, 如果不能做到公平, 对班组长进行处罚。

生产班组每班配备一名验收员, 验收员隶属工区, 直接属于工区管理, 班次安排, 人员请假, 工资结算均由工区管理, 验收员当班得资不与当班迎头生产工作量挂钩, 而是与本迎头文明生产和工程质量等级以及安全控制情况直接挂钩。各班验收员只负责本班次工作量、文明生产及工程质量验收, 同时负责施工过程中的安全控制;这样验收员完全处于独立状态, 在验收过程中能做到公平、公正。

四、全面内部市场化的“班组自管”管理模式构建

1、工区监督-验收员考核-班组落实闭合管理模式

“班组自管”管理模式本质是实现班组自主经营, 通过自主经营、管理, 实现班组收入自主支配-利益驱动, 从而达到“班组自管”管理目的。但煤矿作为高危行业, 如果完全放开班组管理, 让其形成完全自主经营模式, 很可能造成班组只注重生产, 轻示工程质量与施工安全, 为此, 必须建立相应的监督与考核制度。

工区监督:工区监督主要指制度建设层面, 工区在综合考虑施工进度与安全的因素上, 通过与施工班组沟通, 权衡工程进度与安全控制利害关系, 建立考核制度, 以制度来约束班组施工, 工区通过考核、落实、完善相关制度, 确保施工安全与施工质量。

验收员独立考核制:验收员考核指工区建立完善的验收员独立制度, 验收员直接属于工区管理, 其个人收入方面与施工班组无直接牵连, 这样验收员就从班组中独立出来, 能做到依制度公平、公正监督班组生产, 依制度验收班组工作量。验收员是区队委派的施工现场安全监督与工作量验收独立人。

生产班组在工区制度的规范下, 听从验收员现场监督, 依工作量经验收员验收从工区结算收入, 从而实现闭合管理。

2、迎头生产班组“班组自管”管理模式构建

对于迎头生产班组, 工区实现内部市场验收单-“一张纸”管理办法, 即工区充分结合内部市场化, 制定制度, 明确每班工作量及考核标准, 每班配备12名工人, 将迎头生产组织、文明生产控制、工人请销假、班组内部分配全部放权到班组, 由验收员考核工作量及工作标准, 由班组长对当班得资按工区内部市场化单价标准进行分配, 同时负责本班组工人请假。

3、机电班组“班组自管”管理模式构建

对于机电班组, 实行定员管理, 该机电班组定额8人, 拿该迎头结算总额12%, 机电工在保证迎头机电维护不受影响情况下, 由机电班长负责安排机电工请假, 负责日得资分配, 对于机电事故影响, 实行事故按小时买单制度, 按照每小时300元考核机电班组, 月度统一从该机电班组结算, 工区负责监督及日常考核。

4、整修班组“班组自管”管理模式构建

整修班组实行定员、工作承包管理办法, 即该迎头定员6名整修工完成本该迎头文明生产工作, 由大学生班组长担任班长, 该班组拿该迎头结算总额8%, 同时承担全部分内罚款, 凡文明生产、料场管理、部分通防方面的罚款全部由整修班长按责任分配给改组成员, 促成该班组实现人多少拿, 人少多拿、干好少罚, 干差多罚的格局;同时工区制定相应的整修班组考核办法, 明确工作内容及标准, 工区管理人员随时对该班组工作进行考核, 如果达不到要求, 则按照标准对该班组进行处罚, 处罚钱款月底从该班组结算总额中扣除。

五、“班组自管”模式下生产安全控制

班组获得人员、生产组织及得资分配权后, 必将大大激励班组正向进尺热情, 致使违规、违章行为高发, 现场施工安全隐患不处理, 造成安全管理执行不到位, 甚至发生安全事故, 为此, 工区必须制定严格的安全考核制度, 并严格贯彻落实。

对于安全生产, 在制度层面, 工区具有绝对发言权, 并且实行安全事故一票否决制, 加大安全生产考核力度, 凡发生安全事故, 本班组所有施工人员月度收入折半, 班组长甚至全部扣除;在现场安全控制方面, 验收员及班组长为第一责任人, 验收员收入与施工安全直接挂钩, 激励验收员对安全生产重视程度。

六、“班组自管”模式生产效率提升及成本降低分析

实行“班组自管”模式后, 1303南回风巷管理水平得以大幅提升, 进尺、文明生产及机电设备维护管理均有较大改观, 机电事故明显减少, 各班组人员出勤、迎头进尺稳定。实行“班组自管”模式后的3个月内, 月进尺平均增加40米, 生产效率明显提高。

由于生产材料支出及工具损耗等均依照内部市场化规定统一划分给各生产班组, 生产班组在追求本班组收入最大化的利益驱动下, 更加重视材料节约, 爱护施工工具, 因为节约的都将成为当班班组的收入, 实行“班组自管”后, 掘进工作面材料浪费明显减少, 能做到无材料超支现象, 综合材料成本降低6%, 1303南回风巷原每米巷道支护材料费2117元, 实施“班组自管”后, 每米巷道支护材料费减少至2053元, 每米巷道减少64元, 减少3%, 光支护材料费用一项, 该巷道剩余工程量1300米, 便可节省8.5万元。

综合考虑材料费节约、工具损坏节省及减少设备损坏, 预计每米巷道可节省成本150元, 全巷道可节省19.5万元。

可见, 通过对比分析, 实行“班组自管”模式后, 班组生产效率明显提升, 生产成本明显下降, 取得了良好的经济、社会效益。

参考文献

3.浙江烟草全面预算管理探索与实践 篇三

【关键词】浙江烟草；全面预算管理；实施

实施“全员、全过程、全方位”全面预算管理，是企业“向管理要效益”的有效途径。浙江烟草持续完善工作模式，在预算管理中融入精细化管理、定额管理、对标管理、目标管理，切实发挥预算管理效能，促进资源优化配置，推动管理水平和内在能力整体提升。2015年，浙江烟草销售、税利均完成预算目标，三项费用率同比下降0.38个百分点。下文对该过程中实施的具体措施进行分析，详细如下：

一、全面预算管理与精细化管理相结合，强化过程管控。

浙江烟草牢牢把握预算管理基础环节，抓住过程控制关键节点，预算理念和责任意识深入人心，预算管理成为全员自觉行为，经营管理活动严格以预算作为导向，推行精细化管理，形成预算编制、执行、分析、考核的闭环管理。

在预算编制环节，在经营预算基础上，将现金流预算纳入报表体系，进一步充实预算管理内容，扩大预算管控范围；建立全省统一的预算指标体系，分解细化预算指标，明确每项指标的归口部门、使用部门，促进预算责任落实；推广应用零基预算，建立健全预算定额标准体系，改变传统的“基数加增长”预算编制方式，提高预算编制的科学性和准确性；严把预算编报审核关，防止“高报低支”或“低报高走”。在预算执行环节，加强预算指标的分解、核定，强化预算执行依据；从严从紧核定费用性支出，加强报销审核，增强预算刚性约束；定期通报预算执行进度，完善预算执行责任体系，实行空间与时间双线控制，解决预算执行时间进度不均衡、管理支出忽高忽低等问题；对大额捐赠事项、资本性支出事项实行预算制和报告制双重审批，保障预算资金使用效益；加快预算管理信息系统建设，推动预算系统与业务系统、核算系统、资金系统的对接，建立起预警高效、反馈迅速、纠偏及时、控制有力的预算动态监控体系。在预算分析环节，深化预算偏离原因分析，对主观偏离行为明确整改责任，落实整改措施；建立完善预算组织成员之间的协调沟通机制和责任落实机制，提高“发现问题、分析问题、解决问题”的链条式管理能力，实现从单向被动管理向双向互动管理转变。在预算考核环节，将税利、重点费用预算执行、定额标准建设等指标纳入地市公司领导工作业绩考核，提高管理层重视程度；将预算编报、执行、差异分析等基础工作纳入归口部门及财务条线考核，夯实预算管理基础；建立健全全面预算管理考评体系，提高预算运行质量；探索建立部门预算考核机制，督促各职能部门履行预算主体义务，促进权、责、利相统一。

二、全面预算管理与定额管理相结合，强化源头控制。

定额是企业管理的重要组成部分，既是预算编制的依据，也是成本费用控制的基础。实施定额管理可以实现预算管理触角的再延伸，将预算控制到作业的最小单元， 两者在管理手段上相辅相成、相互促进。浙江烟草以预算定额标准体系为切入点，较好实现了预算管理和定额管理的融合。

浙江烟草预算定额标准建设最早以地市级公司为主体探索制定，但各地市级公司建立的标准“各自为政”、标准不一，存在标准项目差别大、建设进度差距大、定额标准值差异大等问题。对此，我们以问题为导向，启动全省性定额标准体系建设工作，按照“循序渐进、以点带面”的工作思路，分类分项逐步搭建，分步分阶段逐步实施。第一步，搭建定额标准指标体系框架，建立覆盖卷烟物流、专卖管理、人力资源、期间费用等各业务环节，包括定量、定额和定率标准的定额标准指标库。第二步，交叉试点，协作攻关，推进定额标准试点项目建设。制定工作方案，分解试点任务，明确试点项目、试点单位，每个项目选取1-2家地市级公司联合开展试点工作；领取任务的各试点单位按照“谁归口、谁制订、谁维护”的原则，由预算管理委员会办公室牵头，归口管理部门具体组织落实，使用部门参与，共同采集分析数据，开展实地调研，收集意见建议，合理建立定额；省公司牵头组织召开评审会，对试点成果进行验收评估，并对验收合格项目启动全省推广；非试点单位借鉴试点成果，修订完善本单位定额标准，因地制宜进行推广应用。第三步，建立健省市县三级定额标准体系，在定额标准试点项目建设基础上，划分省、市、县各级管理职责，明确指标控制级次，对省级控制指标统一定额标准值，通过确定区间、设定浮动比例等方式平衡地区差异。第四步，建立动态优化调整机制，加强定额标准执行控制与分析，规范定额标准适时纠偏程序及方法，不斷优化定额标准，提高标准的适用性和科学性。

预算定额标准体系建设应用改变了浙江烟草过去费用控制“一刀切”的管理模式，有效促进成本费用降低，减少超标准、不规范开支。以物流可控费用为例，以人、车、班组为单位，细抠管理环节，建立定额标准，开展物流费用精细核算，2015年费用同比降幅2.01%。

三、全面预算管理与对标管理相结合，发挥标杆引领。

“对标”就是对比标杆找差距。与预算管理一样，对标管理也是企业提升经营管理水平的有效管理模式，不同的是，预算管理强调“控”，而对标管理则更强调“改”。浙江烟草辩证地处理预算管理与对标管理的关系，在预算管理中引入对标管理，在预算执行、定额标准体系建设等环节充分发挥对标的标杆引领作用，推动预算管理再深化。

第一，把对标管理纳入预算执行分析活动，突出税利、效率、重点可控费用等关键指标，面向11个地市、64个县级公司，构建分层分类财务对标指标体系。以2010年各地人口普查数为主要分类指标，以2015年卷烟销量为次要分类指标，以经济总量为调整指标，把64个县级公司分为四组（人口以30万、50万、80万为界，销量以1.5万箱、2.5万箱、3.5万箱为界），开展对标分析。对标数据按季公布，地市公司、县级公司对短板指标及时开展课题攻关，分析差距，形成全省一体化的“比学赶超”工作格局。通过对预算执行结果的“横向到边、纵向到底”的对标，有效打破地区边界，激发基层活力，及时发现预算执行过程的薄弱环节和差距，达到查漏补缺、持续改进的目的。第二，在预算定额标准体系中适度引入对标管理，全面梳理优化业务流程，采用标杆成本法，定期测算通报列入重点控制范围的定额标准项目的全省平均值和先进值，从源头上传导压力，引导地市公司、县级公司向标杆看齐。第三，结合对标管理，研究数据背后的管理问题，以提高效率和降低成本为主要目标，通过指标数据进行差距分析，不只是数据的对标，也包括管理思路的对标，通过对比学习行业内外先进企业，不断创新预算管理思路，改进预算管理方式，进一步增强企业管理效能。

四、全面预算管理与目标管理相结合，发挥考评导向。

考评作为管理的“风向标”和“指挥棒”，是预算管理和目标管理的落脚点与着力点。浙江烟草通过探索建立健全定量与定性、结果与过程相结合的全面预算管理考核评价体系，明确预算评价内容、评价方式及评价结果的表现形式，充分发挥出考评的导向、激励、约束作用，促进各项管理目标的落实。

定量指标侧重评价重要预算指标的完成情况，强化预算管理效果考评。评价指标主要包括税利、三项费用率、重点费用、项目管理类资本性支出、捐赠等预算执行率，评价要素主要从执行情况及增减情况两方面确定。在费用方面，预算考核将可控弹性很小的相对固定费用剔除，节约考核成本，将考核比重向重点可控费用倾斜，提升考核效率。定性指标侧重评价预算管理体制机制建设和预算管理流程，强化预算管理质量考评。其中：预算管理体制机制建设包括预算目标、预算组织与职责、预算制度、定额与成本管理、预算信息化、预算文化等指标；预算管理流程包括预算编制、预算审批与下达、预算执行与控制、预算分析、预算评价等指标。预算管理效果评价和预算管理质量评价均按年为周期开展评价。结合行业中心工作，结合全省系统年度工作业绩考核中的经济效益指标、经营管理指标、专卖管理指标、基础管理指标，有重点地自主选择评价指标和评价要素，并赋以相应权重加权计算得分，并将评价结果与奖惩挂钩，引导全面查找预算管理中存在的问题和差距，提升预算管理工作水平。

结束语

全面预算管理是一项是基础性、系统性、长期性工作，推动全面预算管理实践，既要强基固本，又要大胆创新，积极探索与各项先进管理工具的融合，发挥协同效应，精益管理做除法，持续提升管理的质量和效益。

参考文献

[1]孙刚.全面预算与对标管理的实践探讨[J].财经界（学术版），2013年08期.

[2]陈君毅.关于我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].经营管理者，2014年28期.

作者简介

4.酒店全面预算管理中的探索和实践 篇四

全面预算管理贯穿于酒店经营的各个环节，涉及领导和各部门的利益，其实施存在多方面的阻碍，难以取得实际效果。所以，酒店各部门负责人必须深入了解学习全面预算管理，并积极借鉴国内外先进的酒店全面预算管理经验，使其具备真正的全面预算管理意识。同时，酒店应加强对员工的宣传教育和技能培训，调动全体员工参与全面预算管理的自觉性和主动性。此外，酒店还需制定合理的绩效考核制度，定期对全面预算执行结果进行抽查，保证全面预算工作得到贯彻落实。科学的酒店绩效考核包括多重标准，在具有收入、利润指标的基础上，还应具备客户满意度、市场占有率等非财务标准，坚持奖惩分明的原则，充分调动酒店员工参与全面预算管理的热情。

32完善全面预算管理体系

5.内部市场化理论与全面预算管理理论的结合与实践探索论文 篇五

[论文关键词]全面风险管理理论框架实践经验

[论文摘要]本文对国内外企业风险管理理论研究和企业实践进行梳理，归纳 主流理论框架和实践经验，为企业加强风险管理体系建设提供参考。

1引言

企业全面风险管理是经济全球化背景下国际大型企业面对日益复杂的外部 环境所做出的现实选择。美国世通公司与安然公司丑闻事件、日本住友巨亏事 件、英国巴林银行倒闭、中国中航油新加坡公司巨亏事件相继发生后，美国、中

国、英国、澳大利亚、日本等国家日益重视企业的全面风险控制。COSO 企业风

险管理整合框架、萨班斯法案的颁布实施以及中国《中央企业全面风险管理指 引》的出台，表明各国政府、监管机构对企业的风险控制能力与防范体系提出了

更高的耍求。越来越多的国际大公司重视和加强全面风险管理。据普华永道 2004年对世界上1400个大中型公司的CEO 进行的调查结果看, 接近四分之三的

企业已经建成或部分建成全面风险管理体系, 实施全面风险管理已经成为国际企

业风险管理的发展趋势。

中航油巨亏事件发生后，我国中央企业的风险管理问题日益得到各方重视。国资委研究出台了《中央企业全而风险管理指引》，并拟将风险管理纳入中央企

业负责人业绩考核指标。2企业全面风险管理主流理论框架

国际上主流的风险管理理论框架包括美国C0S0的《企业风险管理一整合框 架》，我国国资委《中央企业全面风险管理指引》，澳大利亚一新西兰的澳新标

准等。

2.1 C0S0企业风险管理框架

C0S0是美国反虚假财务报告委员会管理组织，它于2004年9月发布《企业 风险管理一整合框架》，是目前美国上市公司风险管理的参照性标准。该框架的

本质是建立一个各方通用的共同语言，为企业风险管理提供清晰的方向和指南。它通过风险组合观点，要求企业管理层必须考虑风险与风险之间如何相互关联，并从业务单元层面和公司内部各个实体层而决定风险组合。该框架包含四个目 标(战略、经营、报告和合规目标 和八个相互关联的要素（内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和沟通、监控，并考虑了一 个组织内部所有层面的活动(公司层面、职能部门、事业部、分公司等业务单元 和子公司）。

2.2澳新企业风险管理标准

澳新标准是由澳大利亚与新西兰联合标准委员会于2005年9月发布，澳新 标准认为，企业风险管理是一个逻辑和系统的方法, 包括建立风险管理基础、风 险识别、风险分析、风险评估、风险应对、监督与协商、沟通与评价等，穿插于 公司各个业务活动、职能部门和业务流程，使得公司能够达到损失最小化和机遇 最大化。

2.3国资委《中央企业全面风险管理指引》

2006年6月，国务院国有资产监督管理委员会出台《中央企业全面风险管 理指引》（以下简称《指引》）。《指引》借鉴了美国C0S0内控框架、C0S0全 面风险管理框架、萨班斯法案、澳大利亚和新西兰联合发表的国家风险管理标 准(AS/NZS 4360、英国风险管理标准、英国公司治理法典、新加坡上市公司治 理法规等，又考虑了我国公司治理法规等现有规定和我国企业的实际情况。

归纳起来，《指引》包括了三大部分和八个方面具体内容。三大部分是:风 险管理流程、风险管理体系和风险管理文化。其中，风险管理流程包括:风险管 理初始信息、风险评估、风险管理策略、风险管理解决方案、风险管理的监督 与改进;风险管理体系包括风险管理组织体系、风险管理信息系统;风险管理文 化包括风险管理文化的目标、内涵和培育方法。这三大部分及其具体内容，共同 构成了国资委风险管理指引。

3国际一流企业全面风险管理现状和经验

风险管理制度是否健全，能否落实到位是关系全面风险管理机制建设目标实 现的关键。“中航油事件”、“世通事件”充分体现严格执行风险管理制度的 重要性。总结国际企业风险管理经验, 主要有以下六个方面经验：

(1 建立完整权威的风险管理组织架构是有效贯彻全面风险管理制度体系的 重要保障。许多成功实施全面风险管理的大企业都在董事会下成立了风险管理 委员会，由董事长兼任委员会主席。此外，这些公司大多还设立了首席风险官，对 风险管理进行集权管理，以增强风险管理机构的权威性。实践表明，建立完整、权威的风险管理组织架构，有利于充分整合和调配企业资源，确保既定的全面风 险管理各项制度能够得到有力执行，促进全面风险管理工作得以有效开展。

(2 加强风险管理委员会与审计部门的独立性是实施全面风险管理的基础。

国际上成功企业在保障企业全面风险管理体系执行的时候，大都注重风险管理委 员会和审计部门的独立性，其风险管理委员会都是在董事会的领导下直接工作，不受公司执行层的影响。这样就能够确保风险管理委员会在整个公司全面风险 管理体系中的独立性，以确保能够客观、公正地审视公司的风险。同样，这些公 司还注重对全而风险管理体系运作的审计, 成立了独立的、由董事会直接领导的 审计委员会进行负责，保证了对风险审计的独立性和客观性，保证其能向董事会 和风险管理委员会提供独立客观的风险控制改进建议，如意大利的爱迪森集团公 司。此外, 在这些公司的风险管理委员会和审计委员会中，明确要求引入一定数

量的独立董事或外部的风险管理专家和审计专家，以确保对公司风险管理和风险 控制的独立性、客观性、科学性。

(3 注重对风险的量化评估，加强风险管理人才培养和储备，是充分发挥全面 风险管理作用的必然要求。国际上，如欧洲、美国、澳大利亚的企业，非常重视 对企业面临风险的量化评估, 注重借鉴和吸收金融、保险领域对于企业风险量化 描述的方法和手段。这有利于提高风险决策的科学性，从根本上提升了全面风险 管理体系执行科学性。要做到风险相对精准的量化描述，就需要专业的风险管理 人才。这些公司非常重视对于在全而风险管理体系执行过程中关键的风险管理 技术人才的培养和储备，特别注重专业审计人才和风险精算人才的培养、引进和 任用，从而为全面、科学地认识和管理风险奠定了人才基础。

(4 构筑风险管理信息化系统，是提升风险决策和风险应对能力的有效途径。信息系统可以让风险管理部门尽快地掌握企业各个环节的风险苗头。以美国花 旗银行为例, 行长可以通过“集中风险监控系统”显示出来的风险分布图、当前 热点风险事件等来及时、直观地掌握企业目前所处的风险状态。这样的工具对 于提高企业经营者对风险的感知度和决策的科学性是非常重要的。信息系统还 可以成为风险应对的支撑工具和平台, 这一特点在国外一些能源供应企业和公共

产品提供商的公共事件应急响应平台中已经得到体现。

(5 坚持风险管理独立性与开放性的统一，是确保风险管理发挥实效的一项 重要原则。风险管理独立性是风险管理有效性的核心，是风险管理权威性的根本

保证，要求有独立的机构、人员，对业务发展中存在的风险进行独立客观的识别、度量和控制。同时，国际上成功实施全面风险管理的大企业，大都在保证独立性 的前提下，注重保持风险管理的适度开放性。这些企业的实践表明，通过风险管

理方法的创新和完善，努力做到风险管理与业务发展的整合，实现风险管理独立

6.内部市场化理论与全面预算管理理论的结合与实践探索论文 篇六

灵璧一中

薛芹

看了余教授的有效教学的三大铁律，深受激发。现在谈谈自己的教学感受。

1、先学后教----以学定教

教师上课时要充分发挥学生自主学习的能力，要相信学生有这个能力来学习。我在上这一节课时，首先给学生十分钟时间来预习课本内容，当然预习时要带着问题来学习。我当时就设计了几个问题。（1）有几种消费心理影响消费观（2）践行正确的消费的原则有哪些？学生带着这几个问题先学习，提高对这课内容的认知度，这就达到了先学的效果。当然学生自学后老师不是就无事可干了，老师要进行检查，对于学生掌握不好的内容，老师要精心讲解。如这一课几种消费心理的区别，老师就要重点讲解，让学生区分清楚。所以只有先学后教---以学定教才能提高教学有效性。

2、先教后学----以教导学

当学生学习能力不具备时教师必须先教后学，以教导学，才能达到教学效果。教师在课堂上要充分发挥主导作用，对于学生不理解的有难度的内容，教师要精心讲解。如对于量入为出，适度消费的原则，教师就要先教，让学生弄清楚什么是适度消费，这样他们在日常生活中就能做到既不超前也不滞后。当然教师的教是为了让学生更好地学，教师教过后要发挥学生自主学习的能力。教师要指导学生学习。我在教过难点后，让学生对这课内容归纳总结，形成知识体系，提高了学生自主学习的能力。

3、温故知新------学会了才有兴趣

7.内部市场化理论与全面预算管理理论的结合与实践探索论文 篇七

一、现有教学形式与教学内容

《地球物理探矿》这门课程是高职类区域地质调查及矿产普查专业的专业核心课, 开设时间为大学二年级下学期。本门课程的改革重点应为推行项目教学法, 其核心宗旨是:将教学过程与工作过程充分地融为一体, 围绕工作过程的需要构建课程体系, 组织实施教学, 有利于瞄准岗位设课程、瞄准能力搞教学, 提高教学的针对性和实效性;在项目工程的具体实施过程中学生根据自己的兴趣和特长, 重点选择不同的职业岗位, 扮演不同的角色, 学习目的更明确, 针对性更强, 有利于学生个性的培养, 也为学生未来的择业奠定良好的基础。

《地球物理探矿》课程教学改革虽然进展效果良好, 但依然存在不少问题。一是项目教学法的特点是通过教师布置大量的任务, 由学生通过动手做完成, 进而发现问题解决问题。这种方式虽然很好, 却需要消耗大量的课堂时间, 而本课程只有56学时, 根据教学计划需要讲授磁法勘探、重力勘探、电法勘探三种勘探方法。三种方法都扩展开讲学时肯定不够, 具体的讲授一种方法, 必然会使另外两种地球物理勘探方法的教学难以深入。二是由于教学资源的限制, 没有足够的教学设备, 其中物探所用的磁力仪、磁化率仪、重力仪、电法仪器等均已通过院系整合到地球探测科学与技术学院, 设备问题急需解决。三是学生质量良莠不齐, 与本科类院校录取不同, 高职院校录取分数线在不同省份差别过大, 同班级高分生和低分生相差200~300分, 难以找到一种能够使所有学生都接受的教学方法。因此, 可以尝试一种新的教学思维:课内理论讲解—课内模拟实习—课外真实操作, 以此将课内理论教学延伸到课外实践。

二、大学生创新实践与理论课程的融合

课外教学的实施, 无疑需要一定的经费作为支撑, 而大学生创新创业训练计划原则上面向全校全日制在校二、三年级本专科生。其要求是参与学生应能够按培养方案规定完成学习任务, 对科学研究与发明或创业有浓厚兴趣, 敢于探索与实践, 具有创新意识与创新精神, 具备良好的学术道德和社会公德。该项目的确立为将课程延伸到课外提供了良好的支撑, 可以使有时间、有兴趣的同学在完成学校学习任务的基础上, 申请大学生创新训练项目。该项目的实施, 可以在通才教育的基础上, 对部分接受能力强、学习兴趣浓的同学进行优才教育。大学生创新创业训练计划内容包括创新训练项目、创业训练项目和创业实践项目三类。鼓励申请者组成项目组合作申请项目, 原则上每组3~4人为宜, 项目组最多不超过5人。每名学生 (含申请人与参加人) 限同时申报一个项目, 在项目未结题时不能申报新的项目。

三、大学生创新创业训练计划项目的研究意义和目的

近年来, 磁法测量已由单一总场测量逐步发展到总场和梯度同时测量, 其中高精度磁梯度测量能更加真实地反应磁异常的实际情况, 能够更好地判定异常体和各种岩性的分界。在以往的研究当中, 航磁梯度测量方面的应用和研究较多, 而对于地面高精度磁梯度测量的研究, 特别是地面高精度磁梯度测量在浅覆盖区地质填图方面的应用性研究较少。野外生产单位进行大比例尺地质填图, 在较小的面积内运用航磁梯度进行测量并不现实且成本很高。而地面磁测的精度高于航磁, 且方法方便灵活, 便于野外施工。因此, 本项目以地面高精度磁梯度测量在大比例尺地质填图中的应用作为特色和创新点。

四、结语

大学生创新实践与理论课程相结合的教学方法, 是对传统课堂理论教学与生产实践相结合的一次探讨。在项目实施中, 指导教师应在学术思想、研究技术手段与研究方法、研究工作成果分析总结方面给予指导, 引导学生自主学习、自主完成研究计划;应注重学生创新思想的激发, 培养团队的协作精神;应严格要求学生, 注重学生综合素质的培养, 包括发展学生对科学研究的兴趣、培养实事求是的科学精神及坚韧不拔的态度。因此, 各个有条件的学校, 积极开展该项目的实施, 无论是从课程建设的角度, 还是从培养学生兴趣, 工学结合的角度, 都是很有意义的。

参考文献

[1]裴尧, 楼仁兴, 钱桂兰, 任锡钢.项目导向教学法在高职《地球物理探矿》课程教学中的应用[J].产业与科技论坛, 2014

[2]肖伟才.理论教学与实践教学一体化教学模式的探索与实践[J].实验室研究与探索, 2011

8.内部市场化理论与全面预算管理理论的结合与实践探索论文 篇八

关键词：市场化；经济体制；业绩评价

设计业绩评价系统起点来源于战略，但最根本要解决“谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么”， “寻找谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么”是整个设计的核心问题，最终的目的是帮助组织寻找实现目标选择途径。利益关系，不仅是每个员工本能的“追求个人价值”的动力，更是驱动各部门和员工的最直接有效的方式。

如何实现并评价这一利益关系？我们将企业根据市场经济运行规律，模拟市场交易方式来组织企业内部生产经营活动，初步整理设计了公司内部市场化方案如下，以期在提高企业市场运作效率的同时提高企业的整体经济效益：

其核心价值链内部关系如图：

其次，需初步建立起一套完整、透明、合理的内部利益规则，以确保组织内各个单元在追求各自的利益时，能推动整个组织的进化。

整套方案设计是为达到“自治”，但内部核算必须为“法治”，即内部核算必须是在双方遵循事先约定的公平契约的原则上进行的：利用市场经济的价值规律，以价格为纽带，统一价格、统一结算方式，将企业内部上下工序之间的关系和服务与被服务之间的关系由行政关系变为等价交换的经济往来关系； 用价格结算的方式解决用人多少和各个生产环节的各种矛盾； 个人收入上不封顶，下不保底，从而最大限度地挖掘人、财、物的潜力，实现企业效益的最大化。如制定预算、结算标准：

如图2：

然后，根据价值创造计算规则，其核心准则是以核算利润为准则，核算部门利润为 结算收入- 运营成本 –人工成本 –管理费用 –资金占用费 。内部市场化利润主要来源是产品销售收入利润、科研经费节约及各车间零组件流转产生的二级核算结算利润及服务保障部门的劳务项目盈利。通过对部门的外部收入（如产品销售结算）、内部收入（如内部结算零部件收入）等一系列结算，扣减成本费用，预算、核算各部门利润预期。

最后，内部市场化与绩效结合的关键点就是考核，即为基于奖金池的奖金考评体系，整个体系必须聚焦创造价值，具有较强的综合性，将不同业绩部门、核心价值链与支持价值链不同的业绩衡量标准进行统一，要创造每个部门——从生产实体到研发部门到管理处室——都适用的共同语言。

整个考评统一了考评标准，必须要解决公司员工的奖金考评体系不能体现公司总体战略目标的问题，并且将公司战略与每一个员工的奖金挂钩，通过奖金考评方案促进公司战略目标的达成，其初步设想的计算公式为：

部门奖金池Z=（创造的价值Y-底线部门值A）*（1-公司提成比例c%） 其中，Y≥A 设计中制定了明细准则，如底线目标准则：在年初各个部门需要上报当年底线目标基准值（A），由管理层与部门协商确定后，部门年度创造的价值Y低于A值时，部门没有绩效奖金，大于等于A值時，开始测算绩效奖金，A值可以是负数，代表公司对该部门的补贴；如事先约定准则：所有考核设计基准值、比例都必须在考核实施前书面约定，考核期内任何人不得变更；如事实依据准则：各考核单元实际核算收入、成本、奖惩必须以事实为依据，需提供合规证据支撑；如上下协商准则：所有考核设计基准值、比例必须为考核对象的上下级进行协商认同后确定，不建议采用直接申报或直接下达的模式确定。

其与公司长期的战略目标也进行了结合，如图：

9.内部市场化理论与全面预算管理理论的结合与实践探索论文 篇九

【关键词】事业单位；全面预算管理；内部控制

一、相关概述

事业单位强化全面预算管理与内部控制有助于保护单位资产的安全性和完整性，提升会计信息质量的可靠性和真实性，提升资产使用质量和效率。同时，实施全面预算管理与内部控制也有助于事业单位形成健全完善的监督约束机制和内部牵制制度，并保障国家相关法律制度的贯彻和实施。

尽管近些年来我国事业单位在全面预算管理及内部控制方面进行了加强，但是一些事业单位依旧存在预算管理及内部控制薄弱的问题，这一方面是因为管理者缺少预算管理、内部控制意识，风险防控理念淡薄。另一方面也是因为部分事业单位内部控制制度流于形式，在内部控制具体制度落实上还存在着困难和不足。

二、事业单位全面预算管理及内部控制问题分析

第一，预算编制的科学性有待于进一步强化。部分事业单位在进行预算编制时方法往往比较单一，影响到预算管理水平的提升。在预算编制过程中还是拘泥于传统的预算编制方法，使用固定预算方法。这一方法难以有效应对预算管理后期外部环境的变化。当外部条件跟预算之间相差比较大时，固定预算也就失去其作为日常管理控制和业绩考核的依据作用。除此之外，预算编制不合理还会导致预算管理效益和效率低下。

第二，预算执行效率有待于进一步提升。预算执行效果的好坏直接关系着全面预算管理的成败，在实际预算管理过程中往往存在着预算指标分解不到位、事中预算控制不完善以及对整体预算目标把握不准确等问题。尽管在预算执行过程中，管理者对于总的预算管理目标已经进行了分解和细化，但是分解之后的预算管理目标依旧缺少详细的指标和业务说明，在具体的预算指标任务以及实际业务活动之间缺少充足的联系，这样不利于基层职工和部门准确把握预算子目标，也会影响到职工的创造性和积极性。

第三，預算考评科学性有待于强化。强化对预算执行的考评和奖惩是确保全面预算执行效果的重要保障。当前，不少单位在预算考评科学性上还存在着不少问题和不足，主要表现在考核力度较低，指标缺少应有的刚性；考评办法缺少动态管理等。在实际的预算考评管理过程中，考评指标缺少应有的刚性，这不仅不利于预算管理的权威性，同时也在很大程度上削弱了预算管理的约束监督作用。

第四，单位内部控制有待于进一步强化。受制于传统的管理模式影响，一些事业单位管理者在管理中缺少风险管控意识，在基本建设投入和日常业务开展中对风险缺少充分的认识和把握，风险管控机制不健全。部分事业单位风险管控有待于进一步加强。与此同时，部分事业单位对于融资举债的偿还能力也缺少必要的实用性、合理性、可行性论证，风险防控意识淡薄，内部控制机制不健全，自我约束制度不完善，这些都会在很大程度上使得事业单位内部控制难以发挥效果和作用。

三、强化事业单位全面预算管理与内部控制的建议措施

对于事业单位全面预算管理及内部控制建设，需要紧紧围绕单位层面以及业务层面这两个方面来进行强化。

第一，健全完善事业单位预算管理体系。重视预算管理，提高预算执行力度是提升事业单位内部控制的重要手段。事业单位预算管理在预算管理上包含了多个方面的内容，主要包括对本年度部门预算进行科学分解，并明确各个部门主体责任；及时掌握本单位预算执行进度，对执行情况进行科学分析和总结，及时发现和查找问题，并进行纠正和完善，确保部门单位预算执行的力度。事业单位财务管理者要围绕新预算法的要求，建立健全本单位预算执行情况的考核评价机制，强化对收支业务的预算管理，合法组织本单位预算收入，严格控制本单位预算支出，在有效防范资金支付风险的基础上实现资金收支平衡。

第二，强化事业单位层面的内部控制建设。对于事业单位来讲，强化其内部控制建设主要围绕内部稽核制度、内部牵制制度、内部审计制度以及内部会计监督制度这四个方面来开展。在内部稽核制度方面需要按照会计基础工作规范，进一步明确稽核工作的组织形式和具体分工，稽核工作的权限和职责，对会计凭证以及会计账簿、会计报表等进行审核。内部牵制制度则是对设计款项财务的工作，应当由两个及以上的人分工办理，进而实现相互制约的作用，同时也有助于保障会计信息质量以及物资安全。内部审计制度则是要求单位强化内部评价职能，对单位的经济活动进行独立的分析评价，监督管理者是否有效履行职责。

第三，强化事业单位业务层面的内部控制建设。强化事业单位项目资金的绩效管理，切实提升预算资金的使用效率。重视项目资金的使用效率和使用效益，在资金使用上体现着用钱必有责、花钱必问效的管理理念，将财政资金使用绩效摆在了突出地位，按照新的预算法资金管理思路，部门单位在财政资金使用上需要切实改进预算支出方面的管控，优化财政资金配置，保障财政预算资金使用效益的最大化。

参考文献：

[1]刘永泽，唐大鹏.关于事业单位内部控制的几个问题[J].会计研究.2013（01）.

10.全面预算管理与内部控制的整合 篇十

全面预算管理是企业对其内部各部门、各单位的财务等资源以预算的方式进行分配、控制、考核, 使得企业生产和经营活动得以有效地组织与协调, 完成既定的经营目标。全面预算管理系统对现代企业发展可持续性与走向成熟必然性起着重大推动作用 (是对现代企业成熟与发展起重大推动作用的管理系统) , 是企业经营管理的一个重要分支 (是企业内部管理控制的一种重要方法) , 贯穿企业管理全过程, 涉及企业内部全方位, 并由企业全员参与的战略性管理系统 (是全方位、全过程、全员的一种整合性管理系统) , 具有战略性、全面性、全员性的作用和特征, 是其他管理制度无法替代的, 全面预算管理是企业管理协调的工具, 控制的标准, 考核的依据, 是推行企业管理规范化、科学化的基础。

内部控制是由企业各级管理层共同实施的旨在落实控制目标的过程, 是企业全员参与的有效组织经营, 预防错弊, 贪腐业务发生而制定的一系列业务流程, 如, 不相容职务相互分离、授权审批等控制活动, 也是为了保护其经济资源的安全、完整, 控制经济活动, 协调经济行为, 利用企业内部分工, 制定一整套既相互制约又相互促进具有控制职能的方法、措施、制度, 并使之规范化, 使其变为一个规范严密的管理体系, 执行力较好且高质量企业内部控制体系, 对企业经营管理水平的提升和风险应对与识别起着至关重要的作用。

二、全面预算管理和内部控制制度实施中存在的问题

(一) 管理当局对全面预算管理和内控制度的认识不全面。企业在实施全面预算管理过程中, 存在预算和实际“两张皮”现象, 使其相互脱节, 预算编制成为为计划而编制预算, 而后束之高阁, 应付公事, 预算工作得不到重视, 有失其客观性, 其审批过程亦缺乏合理性, 欠缺对预算目标的整合, 失去其相应的协同效应, 全面预算管理在实施过程中实际上是对前期财务收支实现数的发展和延伸, 导致企业不能把组织经营的每个阶段、每个部门联系在一起, 缺乏整合思路, 如, 销售部门只能关注销售量的多少, 对生产环节和市场需求的相互衔接、市场占有份额与产量、质量的关系都没有进行考虑;再如:企业生产费用预算指标是以生产量为基础的, 以历史发生数据为依据, 但生产费用还要政策和市场的影响, 所以, 两个制度被企业管理者误认为制定了形式上健全的管理制度就能够实现预期的经营目标, 其实不然, 制订和执行是两个不同的概念, 设计出一套健全的管理制度不等于一定能有效执行, 执行往往不被重视, 造成制度和实际两张皮。

(二) 不合理的公司治理结构。导致全面预算管理和内控制度得以实施的主体“缺位”, 现阶段我国央企、国企以及大型民营企业, 能够控制其经营及财务政策的不是其所有者, 而是掌握在执行董事手中, 在这样的管理环境下, 很大程度上削弱所有者或董事会对执行董事或经理人的监管作用, 不健全的公司治理结构, 致使经理人或执行董事成为实施全面预算管理与内控制度的主体, 由于所有者和董事会的利益捆绑不一致性, 导致预算管理与内控制度成为执行董事或经理人实现其个人目标的手段而已。

(三) 经理人或执行董事的职业道德操守的不确定性 (即道德风险) 。经理人或执行董事的职业道德操守的不确定性, 导致全面预算管理与内控制度的失效, 不管主体属于什么性质, 都存在类似问题, 所有者和经营者之间产生了委托代理关系, 鉴于信息的不对称性及其利益的驱使, 导致能够操控经营政策的管理者有动机利用信息优势, 从事具有高风险、损害所有人利益的活动。形成如此病态的管理环境, 在这样的管理环境下, 又鉴于有效的制约监督机制不健全, 导致全面预算管理与内控制度成为能够操控企业经营管理者的手中之“玩偶”, 成为其实现个人或某个团体利益目标的工具。

三、全面预算管理与内部控制制度的协同关系

(一) 相关性。全面预算管理是在企业治理机构下, 所有者、经营者与企业各部门乃至员工之间的制衡规则, 在企业管理实践中, 只有通过预算才能使所有人 (股东) , 经营者 (经理人) 和企业各部门乃至员工各个利益方所负有的责任和享有的权益得以明确, 为绩效考核提供有力的依据。在股份制企业治理机构中, 所有者、经营者之间的关系是委托代理关系, 这种管理关系存在其自身缺陷, 所有者、经营者之间信息不对称性、利益不一致性, 决定他们之间利益追求的差异, 为了实现企业的经营发展目标, 使所有人的经济资源安全, 能够使其保值增值, 提高会计信用度, 确保会计信息正确可靠, 控制经济行为、协调经济活动, 内控制度的制定与实施成为企业可持续性、健康发展的必然选择, 以便提高经营管理中的经济活动透明度, 加大对经营者经济活动的监督力度, 因此, 在现代企业管理中, 全面预算管理与内控制度都是在股份制治理机构中, 协调所有者与经营者关系的最有效的不可或缺的管理制度。

(二) 互促性。全面预算管理是战略层面的管理制度, 具有较为全面系统的控制力, 不仅是企业内部各部门 (经营者和员工) 之间权利、责任的制衡, 还是所有者与经营者之间的利益制衡机制;内部控制制度的发展使得全面预算管理中的责任、权利、利益重新配置, 能够进一步促进预算的执行和落实, 同时, 全面预算管理的科学化也充实着内控制度的实施策略与落实方法, 并能够提高内控制度的执行能力与实施效果。预算为企业管理者及各部门工作业绩的考核评价提供依据, 倘若缺少这个标准, 企业难以实施内部控制激励, 难以调动员工工作积极性, 所有者与经营者也缺少评价其各自应得利益的依据, 两个管理制度也只能流于形式。

四、全面预算管理与内部控制制度的整合

(一) 提高管理当局对全面预算管理与内控制度及其协同关系的认识。要把全面预算与内控制度提高至公司战略层面上来, 其程序应为:根据商业环境和自身能力制定公司战略, 并将其细化到目标和考核指标, 为实现目标和考核指标, 确认必须执行的措施, 根据商业环境和自身能力制定预算, 而后结合制定措施执行预算;在全面预算管理及预算执行过程中, 将制定的与行动措施相对应的业务考核目标当作数据目标, 与最先制定的目标与考核指标对比, 并随时找出预算数据和执行数据不同之处, 进行分析, 找出原因, 加以改进提高;预算执行过程是内控制度中责、权、利的重新配置, 渗透于内控制度之中, 管理当局应提高对全面预算管理与内部控制制度的协同关系的认识, 在企业内部, 营造良好的“企业控制文化”, 具体表现为思想认识、价值取向、管理理念、大局意识、授权控制、管理制度等之上, 具备了良好的“企业控制文化”, 就会为全面预算管理与内控制度的协同提供有利的环境基础, 促进企业健康发展。

(二) 健全公司治理结构, 建立有效的公司激励与约束机制。公司治理结构的合理性, 能够为全面预算管理与内控制度的实施提供良好的基础环境, 这样一来, 企业实施主体才能正确得以确立, 才能有效发挥董事会 (所有者) 的正面作用, 避免出现经理人所制造的“内部人控制”现象, 全面预算管理与内控制度的实施才能着眼于企业的整体利益。

(三) 树立“制度执行重于制度制定”的管理理念, 全面落实预算管理与内控制度的奖惩机制。企业在经营管理过程中, 都能够制定出一整套的管理制度, 但是制定了健全的管理制度不意味着就能够有效地实施, 控制活动的设置与激励机制能否有效实施是两种制度能否取得成效的一个关键点, 经营管理过程中, 所有经济业务活动分为业务授权、批准、记录、执行、监督等程序, 并将整个经济活动授权于不同的部门或个人来实施, 形成一个相互牵制、相互制约的管理体系。奖惩制度的实施为激励约束机制管理体系是否能够有效落实提供保障, 亦为全面预算管理与内控制度有效实施起着至关重要的作用。

(四) 完善全面预算管理制度, 健全内部控制关系。不断发展变化的管理环境促使我们不断探索全面预算管理与内控制度的新方法和新机制, 随着全面预算管理与内控制度的不断完善, 其两者之间的整合亦就有了更好的制度保障、技术条件、和管理环境。

摘要：随着我国社会主义市场经济不断发展, 全面预算管理制度与内部控制制度已被企、事业单位所采纳, 并已初见成效, 但其成效不一, 根据工作中积累点滴经验, 本文从全面预算管理制度与内控制度的概念、在实施过程中存在的问题、二者之协同关系及其有效整合四个方面分别阐述了全面预算管理与内控制度有效整合的必要性、正确性和有效性。

关键词：预算管理,内控制度,治理结构

参考文献

[1]财政部.全面预算管理制度

[2]财政部.内部控制管理制度

11.内部市场化理论与全面预算管理理论的结合与实践探索论文 篇十一

(一) 内部监督弱化, 内部控制制度不够完善

一是很多单位会计基础工作薄弱, 未建立完善的内部控制制度, 仅仅把一些业务规章制度当作内部控制制度, 并没有针对医院的各个环节、各个部门来区别制定相应的内部控制制度, 且其职责划分不清、稽核范围偏窄, 执行上缺乏相应的激励与约束机制。实际执行过程也大多流于形式, 存在着落实不到位的现象。

二是内部监督弱化和缺失。一方面会计人员的任免、升迁和奖惩都是由医院负责人决定, 会计人员作为单位“内部人”与单位利益具有一致性, 对单位所有会计业务进行全面监督不可避免要触及自己个人的利益;另一方面, 如果会计人员坚持原则制止违法违规行为, 有可能遭到领导的刁难, 甚至打击报复。

三是不重视内部审计工作, 更不能将内部审计工作贯穿于单位经济活动的始终。

(二) 没有形成预算管理环境

一是医院预算管理意识不强, 大多流于形式。预算管理仅仅是财务部门的管理行为, 而没有上升为医院管理行为, 导致预算执行随意性大, 资金运行效率较低。

二是在全面预算管理的推进中存在着一些认知上的误区, 其科学合理性有待通过实践来加以验证。由于缺乏一套完整的预算管理组织保障体系和考评标准, 且预算目标短期化, 所以预算管理与企业战略目标脱节, 使预算管理工作达不到预期效应。

三是预算编制方法和程序的不规范, 也导致预算外经费和库存物资不能被有效管理, 造成预算安排不够合理。要想在医疗市场强大的竞争压力和现有医疗体制下保证医院的长期稳定发展, 全面预算管理制度的逐步完善就显得更加迫切。如何通过降低医院的整体运营成本来缓和资金的压力也成为发展进程中不容忽视的重要环节。

二、改善公立医院财务管理现状的措施

(一) 建立风险防范体系, 抓住工作重点, 加强内部控制与监督

内部控制要遵循“合理设置, 相互制衡”的原则, 明确财务人员各自岗位职责, 将会计人员的利益与医院利益分立开来。引进管理手段完善授权制度, 充分利用内部控制这只“有形的手”, 保障医院经济的健康运行。医院内部控制可以从以下几方面加强。

一是推行全面、科学、细化的部门预算控制制度, 从收支源头把好财务预算控制关。不允许无计划或随意超计划和超预算的开支, 以维护预算的严肃性。

二是建立财务预警系统。建立健全完善的风险防范体系是非常重要的。医院财务监督与核算需要建立相应的预警机制, 在查询到有财务风险时能够及时应对, 保障医院财务安全。特别是现金流预警系统, 当医院现金流偏离正常状态时, 提前采取有效防范措施。

三是建立相对独立的监审科, 充分发挥社会监督的作用。首先要保证医院监审科工作人员能依法行使监督审查的职能。在保证会计信息真实可靠性的前提下, 强化医院主管领导在各项审计工作中所应承担的法律责任。对原则性不强、工作懈怠的审计人员更换岗位, 以确保审计信息的真实有效, 维护内部审计工作的独立性与权威性。其次财政和审计部门要形成监督合力, 督促各项内部控制制度的建立与完善。充分发挥政府职能部门的监管作用, 杜绝在对外投资、资产处置等领域的违章违纪行为, 确保医院各类资产的完整, 使医院的各项经营活动得以有效运行。也可以尝试聘请第三方独立的审计机构对医院财务进行不定期的或专项的审计, 从外而内, 内外兼修地监控医院经营风险和财务风险, 保证医院的健康运行。

四是抓住工作重点。首先掌控财务预算、债权债务清偿、费用支出等关键环节。重点关注医院门诊与住院结算、欠费管理、基建维修、药品设备的集中采购等易产生腐败的环节, 有效防范资金风险, 保证资金的良性循环。其次转换审计理念。把事后审计转为事前审计, 要从以查处违规违纪为目的审计上升为对内部控制制度完善性的审计和对绩效成果的审计。理顺各项资金的运行机制, 充分发挥内部监督的日常管控作用。

五是提倡全员参与, 整体提升内部控制意识。首先提升从业人员的专业素质。医院要重视对财务人员的培训和选拔, 保持专业学科的继续教育制度, 力求医院的内部控制工作规范、正确。其次加强对会计从业人员道德品质和职业操守的考核, 对不胜任者坚决更换。

(二) 与医院战略相结合, 注重发挥全面预算管理与企业整体战略的协同效应, 完善全面预算管理的组织体系

医院全面预算管理是在明确战略发展目标的前提下, 将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程。全面预算管理应该在医院长期发展目标的基础上, 努力将医院经营运作中可能遇到的问题都纳入预算范围, 使得医院各项工作得到统筹管理。

1. 以战略为导向确定预算目标, 明确预算编制原则, 为全面预算确定理论依据

企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算, 预算支持和修正战略。医院全面预算管理是对未来的一种管理, 是实现医院经营目标与战略目标的整体行动规划。应以明确经营目标为前提, 通过分析医院自身的强、弱项, 结合市场因素, 进一步落实实现经营目标的策略和措施:有关预算指标之间要相互衔接, 明确勾稽关系, 保证整个预算的综合平衡;所编制的预算要充分估计目标实现的可能性, 不能把预算指标定得过高或过低;预算还必须具备一定的灵活性, 考虑一些或有事项, 以应付现实情况的千变万化。

2. 企业要实行全面预算管理, 必须建立科学、分层次的预算管理组织机构, 并明确各组织机构的职责划分

(1) 医院可设立分层级的预算管理组织体系:由预算的审批决策机构 (预算管理委员会) 以及预算的具体执行监控机构 (下属的预算管理工作组和各责任中心) 共同组建而成, 二者各尽其责, 共同完成全面预算管理工作。

(2) 医院要通过优化财务管理的组织体系来实现全面预算管理的核心理念。设立财务决策中心, 以全面负责财务工作, 针对经营管理的效益评析, 从财务角度为医院最高决策层提供决策依据;设立会计核算中心, 以全面负责医院的各项财务核算, 及时提供完整有效的各类财务报表;设立资产配置中心, 以担负起医院有关筹资、投资等实现资产高效配置的责任;设立内部监审中心, 主要负责审计监督医院内部的各项经营活动, 同时监控医院各部门预算的制定与执行情况。

3. 选择科学合理的预算编制方法, 完善编制、评审流程

(1) 预算编制兼顾刚性与弹性原则, 逐项分析“预算项目”的特性, 选择恰当的预算编制方法。针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过于强调本部门利益等根源性问题, 医院应根据其费用特点和驱动因素, 对预算编制给予不同的指导意见, 使预算编制有章可循。

(2) 采用“下达目标、编制上报、汇总平衡、审议批准、下达执行”的预算编制流程。通过上下统一、分层编制、最后汇总的方式, 实现编制过程中信息的有效沟通。这一工作流程使临床各科室深入参与进来, 有效推进了全面预算管理工作的顺利展开。

4. 全员参与, 为预算管理工作的推进建立可靠的群众基础

在全面预算管理工作中, 企业应有意识地培养职工的全员参与意识。预算覆盖面涉及医院经营活动的每个环节。而就这些工作环节而言, 具体工作者对他们本职工作环节的预算编制水平、执行情况最有发言权。因此, 应当动员医院全体员工主动参与到预算的编制过程中来, 为更好地实施预算管理出谋献策。同时, 预算的制定由于有了全员的参与、员工的认同, 就不会演变为上级下达的任务而被动地完成。

5. 建立完善的预算执行与控制体系

医院可通过建立预算管理责任保证体系、签订预算责任状来实现预算目标。医院预算保证责任分为三级管理:第一级为医院预算管理委员会, 即最高决策机构, 按照其职责承担预算责任;第二级为机关各职能部室, 既对医院决策层起参谋作用, 又是医院预算执行的监督部门, 按照预算管理职能承担预算执行监督责任;第三级为临床各科室, 全面执行预算管理的工作。三级责任, 一级保证一级, 以细化的项目预算分目标来保证公司总预算目标的实现。而预算执行以完善的核算体系为基础。首先财务核算应按照规范、细化、口径一致的原则, 理顺核算管理程序。其次建立财务内部稽查制度, 设立总稽核岗位, 按照稽核计划和要求定期和不定期实施稽查。最后建立公司财务责任追究制度。

6. 建立预算报告分析评估体系

建立多层级的预算报告分析评估体系。归口管理部门可采用临时报告与定期报告这两种不同形式对归口预算项目进行定期跟踪分析与控制, 预算管理委员会要全面检查预算的执行情况。对执行过程中出现的异常情况, 预算责任单位应以临时报告的方式及时上报预算管理委员会, 并提出解决方案。

7. 建立关键业绩考核体系, 强化预算考评力度

以预算的各项指标作为考评业绩的依据, 可以提高员工对预算的重视程度, 使预算管理产生良好的效果;同时也可以避免传统考核方式过于主观及评价结果不公平的弊病。设置关键业绩的具体指标, 形成按制度安排岗位、按岗位确定人员的机制。预算考核、奖惩是全面预算管理的生命线, 从预算的编制、费用的控制、预算的执行等各个环节都应该有考核的项目。“没有考核, 就没有管理”。预算考核和评价作为预算管理循环的最后一个环节, 它对整个预算管理工作起着承上启下的关键作用, 它是预算目标得以实现的有力保障。医院应制定预算管理绩效奖惩方案, 根据责任中心的不同, 设计不同的预算考核指标, 包括财务指标以及非财务指标, 尽可能做到指标的全面、科学、合理, 做到克服不足, 鼓励创新, 以最大限度地调动职工的积极性与创造性, 在保证公平透明的基础上长期坚持, 使员工自觉参与到医院的全面预算管理中来。

三、结语

医院内部控制制度的实施要综合采用全方位、全过程的管理模式, 行政、经济和法律等多手段结合才能达到预期效果。全面预算管理是经营管理的一种方法和工具, 应本着“建立体系、全员参与、清理数据、结合业务、支撑管理”的思想, 对医院的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合。要合理构建全面预算管理体系, 就必须结合其他管理方法和手段, 对预算执行过程中的偏差与疏漏及时发现, 尽早纠偏。预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正, 预算管理才能发挥出更好作用。因此, 全面预算管理不单纯是财务管理, 而是医院综合全面的管理, 是具有全面控制约束力的一种机制。

总之, 新时期医院财务管理要从机制上不断完善, 保证医院资金实现良性循环, 促进医院效益的提高, 完成医院所肩负的使命。

参考文献

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