李宁品牌案例

李宁品牌案例（共8篇）

1.李宁品牌案例 篇一

品 牌 策 划 书

商务运营1504 11

杨俊

前言

近年来，中国经济的高速发展，生活水平不断提高，体育产业已经成为中国新的经济增长点。２００８年北京奥运会的举行更为中国体育用品行业创造了良好发展的契机。十八大要求2020年全面实现小康社会。随着人们收入水平和生活质量不断提高，人民群众对各类体育用品的消费需求迅速增强，运动服装、运动鞋帽、运动食品和运动饮料进入人们的日常生活消费，中国的体育用品市场取得长足发展。然而作为李宁这样新兴的民族品牌在发展过程中还是存在许多问题。李宁不仅受到阿迪达斯、耐克等洋品牌的打压，还要与李宁这样的国内品牌竞争，并且不时存在着被一些三线品牌蚕食市场份额的可能。较其他国内品牌，李宁公司在激烈的市场竞争中取得了突飞猛进的成绩。但是由2010年以来，市场销售额逐年降低，品牌认知度下降，与其他国际知名品牌相比，无论在策略的选择还是在应用上都稍显稚嫩。在激烈而变化的市场环境中，李宁公司还需通过改进市场营销策略、提升品牌形象来改变目前的窘境。为此，我们将通过一系列策略实现品牌的重塑，提升新老顾客对李宁的品牌形象，提高销售业绩

策划的目的

使李宁品牌成为中国体育品牌的领跑者，推动中国体育及体育教育的健康发展。向着国际一流品牌的目标冲刺。扩大市场份额，提升企业业绩，增加企业连锁店数量，把企业做大做强，使企业向多元化发展。打造李宁品牌效应，提升李宁品牌的品质，塑造良好的企业形象。

当前市场状况和市场前景分析

1、品牌在现实市场中的表现

总体来说，2008年以前，李宁的国际化一直在两条平行的轨道上相对平稳地行进着，在公司内部实行人才的国际化，而对外则在推行品牌的国际化。但2008年以后，李宁的前进的步伐却突然失去了节奏，不知所措。整个2009年，李宁新增店铺1004间，达到7249间。凭借奥运的余威，李宁84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第2名，距离耐克只有一步之遥。公司高层曾将2010年的销售目标定为突破100亿元。与此同时，身为阿迪，耐克在中国的最主要代理商的百丽却在关闭店铺，收缩业务。这无疑是中国体育市场其实已经出现了衰退的信号。遗憾的是李宁并没有意识到问题的严重性，而是依旧在奥运和民族的热情中前进。2010年，李宁公司决定重塑品牌，加快其国际化步伐。这次的品牌重塑也是为了解决李宁消费群体老龄化的问题。李宁公司在2006～2007年的市场调研显示，超过50%的消费者年龄在35岁～40岁之间，这与公司的期望严重不符。一个典型案例是，虽然李宁早在2002年就喊出了“一切皆有可能(Anything is Possible)”的口号，但是阿迪达斯2004年提出“没有什么不可能(Impossible is Nothing)”之后，李宁却就此蒙上了“抄袭”的冤屈，时至今日，大部分年轻消费者都还一厢情愿地认为李宁山寨了阿迪达斯的创意。这样的切肤之痛无疑进一步坚定了李宁公司寻求国际化的决心。为了吸引年轻人，李宁公司将之前的标语更换为“90后李宁”，而这只是开始。今天，几乎所有人在复盘李宁动荡根源的时候，都会将矛头指向2010年换标时“90后”的提法，似乎这是李宁品牌重塑失败的罪魁祸首，然而这并不是问题的本质。实际上，即便没有“90后”的提法，李宁的品牌重塑也注定不会取得预期的成功。李宁的国际化思路是：先品牌国际化，然后市场国际化，无疑，这只是李宁公司的一厢情愿。为了争取年轻消费群体，公司聘用了来自台湾的CMO方世伟，但是拥有国际化背景的他对大陆的文化元素的把握是错误的，最终在执行的时候出现了严重的偏差。对于国际化进程，公司高层本来的构想是2009年～2013年是李宁国际化的准备阶段，2013年后要全面推进国际化的进程。为了赶上这一时间表，李宁公司放弃了在篮球上与耐克“死磕”到底，转而将羽毛球作为公司的战发展方向，这明显暴露出决策层急于求成的心态。而为了实现对于主流运动项目的覆盖，李宁“东拼西凑”了一支肤色各异的国际化代言人团队。2010年3月，李宁签约了“标枪王子”托希尔德森，即便是体育迷也很难知道他究竟是何 许人也。10月份，李宁又莫名其妙地签下了已经过气许久的前百米飞人鲍威

尔，此时的短跑赛场早已是“闪电”博尔特的天下。李宁的广告里的确出现了越来越多的国际面孔，然而品牌的影响力却在走下坡路。多年来的战略摇摆不仅消耗了公司大量的精力和资源，也埋下了众多的隐患，此时的李宁公司实际上已经有些不堪重负，而激进的品牌重塑最终成为了压垮李宁的最后一根稻草。2010年年底举行的2011年二季度订货上，李宁的服装产品和鞋产品平均零售价格均上涨超过8%，但订货数量却分别下降超过7%和8%，订单总值计算折扣后较2009年同期下降约6%。李宁品牌价值的提升不足以支撑其产品价格的提升，这其实已经是在宣告李宁的品牌重塑失败。透过惨淡的表象，我们可以看到李宁公司内部治理的混乱。

据公开资料显示，今年上半年，李宁关闭门店的数量就达到了410家。为了消化库存，李宁频频推出特卖商品，甚至新品一上市就大打折扣，但即使是这样，李宁的门市店里仍然门可罗雀。评论员林耘认为，李宁业绩持续不佳的主要原因是李宁本人现在的影响力大不如从前了，当李宁孤注一掷往中高端走的时候，底下留出来了一些空间，但这些空间被他原来的代工厂替代了;当他再往上走的时候，又遇到来自国外的强势品牌，所以他被夹在了中间，高不成低不就。乐观。

2、品牌目前的知名度、影响力

李宁其实从一开始创业时候就开始模仿耐克、阿迪，也选择明星代言人这条路子。但是限于资金和实力，只能签下次一级的明星。比如奥尼尔、特纳、琼斯。这些球星的自身局限性使得李宁在国际上的知名度很难提升，运动迷们也难去追捧。决策：盲目提价 性价比优势荡然无存

除了在品牌定位上的失误之外，李宁公司又犯了另外一个错误，那就是盲目提价。资料显示，过去两年，李宁公司的鞋类和服装类产品先后三次提价，其中鞋类产品提价幅度累计达25.9%，服装类产品提价幅度累计达36.5%。提价后的李宁产品与耐克和阿迪达斯等国外品牌价差不断缩小，但是其连续的提价行为也使得原有的性价比优势荡然无存，在如今“价格就是王道”的消费理念中，性价比较高的安踏、匹克等国内运动品牌迅速上位。战略：缺少战略支撑的国际化道路

从市场海外市场经营的现状来看，自2008年以来李宁标榜的国际化战略，将李宁打造成国际品牌和国际形象，在某种意义上是不成功。因为市场并没有接受李宁国际化的形象，否

则也就不会有李宁在国际市场上的遇到这样尴尬的局面。在国际化道路上，李宁和众多中国运动品牌，都还存在巨大的差距，最重要的其实就是缺少战略支撑点和品牌号召力。产品：缺乏核心产品带动李宁品牌

李宁作为国内运动品牌的领头羊，同样存在着这样的问题，除了款式设计无法与国际品牌媲美之外，在品牌诉求和形象差异化上也很难与阿迪达斯、耐克等品牌拉近距离，其给人的品牌形象整体确实核心价值和核心连想，主要还是依托企业领导人的形象在支撑品牌。综上所述，李宁有一定的品牌知名度，但是影响力却在逐年下降，3、消费者的接受性

中低端起家的李宁，以目前的实力冲击阿迪和耐克，有点以卵击石的感觉。李宁品牌在重塑以前，已经充分获得消费者的认可，销售状况的品牌知名度美誉度都没有问题。重塑后，一是提出了令人匪夷所思的“90后李宁”的口号，而是试图冲进高端品牌阵营。90后的定位抛弃了其他年龄段的消费群体，也被这一部分消费者所抛弃，这是造成销售量下降的一个重要原因，另外，众所周知，90后是个性十足的一代，他们不会愿意被安排去走李宁品牌的假象路线，不会服从李宁品牌定位的安排去接受某种服饰风格。再一个从低端走向高端，这个策略真的不是十分明智，山寨气息尚在的服装标上国际服饰的价格，高端人群不买账，低端人群又消费不起，所以就目前的情况来看，消费者对李宁品牌的接受性不乐观。

品牌影响因素进行分析 宏观环境因素 政治环境：

随着我国奥运会世博会等成功举办，在国际上的声望日益增强。吸引了越来越多的外资、外企以及外商对亍我国本土品牌的重规。适逢十八大和改革开放四十年，我国经济基础和上层建筑某些方面都面临自我改造和完善，这一时期的政治环境无论从范围上、程度上都对企业经营管理的影响较大，往往使企业处于十分复杂的境地，从而使企业行为呈现出短期化的现象。

经济环境：

目前，运动品牌行业整体产能普遍过剩、区域内的各个运动品牌代理商乃至商圈内的各个品牌加盟商整体库存普遍积压，在消费者消费信心普遍不足、消费能力普遍减弱的消费环境下，目前消费者购买运动品牌的整体市场容量没有发生根本性的发化。中共十七大报告中提出，到2020年全面建设小康社会目标实现时，合理有序的收入分配格局基本形成，中等收入者将占多数。

社会环境：

中国人自古就具有勤俭与知足自得的品质。在家庭和个人消费上主张节欲勤 俭、精打细算和量入为出的消费方式；反对奢侈浪费、及时行乐和入不敷出的生 活方式，从而收人变化会对购买决策产生迅速和直接的影响。中国文化注重和谐 与统一，这是中西文化的一个重要差异。同时，中国人具有先义后利的价值取向，对义利关系的处理集中体现了中国伦理道德的价值取向。因而，在现实的消费者和厂商博弈之中，消费者往往去购买那些有诚信的厂商的产品，不但注重厂商售中和售后的承诺和服务，更注重企业对这种承诺的维护程度。继奥运会创造的良好市场状况将会得到一定程度的延续，运动行业出现困境的可能性不大。经过奥运前期的洗牌，运动品牌强弱之区分更加明显，强势品牌将继续依靠实力，以自己的节奏引领市场，并将竞争对手纳入节奏之中。中国运动用品行业的空间还很大，产业升级的机会也很多，未来几年，运动用品行业将会迎来新的发展时期。

文化环境：

中国国家商务部、国家知识产权局等部门建议国内体育用品生产企业能过尽快开展品牌国际化建设，进行标准化、技术开发和自主知识等方面与国际惯例对接的工作，这也可以说是对中国体育用品业谋求长远发展的一个建议。

市场机会与问题分析

(一)针对产品品牌目前营销现状进行问题分析

1、传达信息不统一、不连续。李宁公司在产品设计、赞助活动、形象 及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。消费者眼中，李宁是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的、运动的”品牌个性。李宁在体育赞助上不惜重金，辅助配套的工作却做得并不理想，他们也有着中国企业营销企业的通病——将体育营销等同事件营销。在几次世界性的大赛中，我们都能看到“李宁”的身影，但是赛后的品牌管理和品牌维护却不见了。

2、营销沟通漫无目的，广告缺乏核心。由于品牌定位不清，营销 传播时常受市场环境的影响，李宁从而偏离了核心价值的轨道，频繁更换广告公司，而各广告公司为展示自己技高一筹或多赢利，策划宣传往往各自为政，没有统一的主线，从而使广告诉求主题信天游。3、1：1：1的推广模式。三分之一的资金用于赞助,三分之一用于推 广赞助项目,三分之一维护赞助对象及因赞助建立关系的客户，而对比NIKE:赞助:推广=1:3，比例分配不合理，缺乏推广品牌力度与强度。

4、价格定位不准确：李宁试图通过价格来比肩跨国品牌。李宁希望通过多次提价能跟耐克的价格差距越来越小，但是提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。原本的主力市场在国内二三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。

(二)针对品牌品牌特点分析优劣势

优势：

1、虽然李宁的价位相对于NIKE类国 际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。

2、李宁公司目前有700个认证店和 200多个经销商,给经 销商提供培训基地。

3、李宁折扣店 的开设，赞助多项体育赛事品牌形象店策略李宁 本人的影响力大。

4、设计虽然土 了一点，但是质量非常值得信赖。

劣势：

1、顾客对李宁品牌认知疲软

2、创新力、创新速度差

3、研发技术实力不足，和国际差距大，和国内产品同质化严重

4、企业文化衰退，李宁精神断层。

5、产品缺乏时尚性，产品质量也出现一 些问题。

6、李宁低价位的品牌形象已经根深蒂固。

7、Nike Adidas市场占有率不断上升，李宁国内市场的霸主地位岌岌可危。

品牌营销目标

李宁体育用品在中国乃至在国际上打拼了十几年，究其品牌塑造的发展历程而言，一是发挥着品牌的可区分性和可识别性，侧重于寻找一个卓越非凡的名称，二是把品牌作为一种营销功能侧重于寻求营销活动和营销行为的特权，注重品牌名称宣传和品牌附加价值的开发与维护。扑捉市场机会，制定应变的定价策略扩大市场占有率，了解竞争对手的情况并相对制定出应对策略，是现阶段李宁公司发展的必要因素。加强李宁公司的营销战略，就是加强产品的向下延伸，完善多品牌策略，强化经销商的管理和零售商的数量，扩大市场占有率，加强产品促销活动，品牌营销战略

（一）品牌定位

1、名称设计：李宁牌商标的象征意义是飞扬的红旗——青春燃烧的火炬——热情律动的旋律——活力。

2、标志设计： 生活因你而精彩

（二）品牌个性：

年轻、友好、积极、活力

（三）品牌形象：

1、品牌形象的概述：李宁牌是能够满足运动与休闲需求的体育用品品牌，它能引领体育

消费的时尚潮流，不断为你带来舒适的感觉和创新的运动时尚、运动快感和自信，因为它具备行业领先的设计开发能力和对中国消费者的深切了解，不断追求超越和创新，是一个积极进取的专业体育用品公司，它的品牌个性是亲和的，积极的和有活力的。

2、品牌形象的构成：“李宁”只有运用国有品牌的特有优势，发掘运动与“东方元素”的完美契合点并在产品设计及推广中加以运用，才能找到在全球运动品市场中立足的根基，找到差异化竞争的立足点。为了凸显品牌特色，从而体现与西方国际品牌的差异性，“李宁”需要做积极的探索，在设计上融入更多的东方元素。在借助中国元素展现品牌文化达到吸引消费者注意的目的之后，“李宁”应该进一步挖掘蕴含在中国文化中的深层次内涵，将东方文化内涵与品牌价值观相结合，与当下的时尚潮流相结合。在国际市场上张扬东方品牌个性，在国内市场上赢得品牌尊重，树立国际品牌形象。

品牌传播

一、广告传播：

1、首先：选择恰当的媒体节目进行广告投放与宣传。

电视、互联网、报纸、广播、杂志让消费者在关心体育新闻时能反复触及到商品品牌信息。媒体节目赞助广告与一般性广告的有着不同。区别在于赞助广告是包涵在媒体节目里面，是媒体节目的一部分，观众不能随意避开广告来收看体育节目。因此在选择合适的媒体节目显得尤为重要。加多宝就是凭借在中国好声音的节目赞助，是的加多宝的品牌影响力迅速在全国得到提升，是自己的品牌在 全国得到推广。其次：名人效应和重大时间影响，李宁要继续利用体操王子在人们心中的形象来进行传播并且让知名的体育明星代言，既能体现李宁对体育的热情还能起到名人效应。

2、李宁要积极赞助中国运动队和赛事，继续提高品牌知名度和调动消费者心中的民族情结，从而起到品牌扩张的作用。

3、投放植入式广告：李宁可以学习一下奥迪车的广告策略，在电影、游戏MV 中植入广告。通过与电影公司合作，在一些电影中让电影主角穿上李宁的运动服装，这样在那些明星的粉丝中会起到很大的推广作用。也可以与一些网络游戏公司合作，在一些网络游戏中植入广告，让人们在无形当中认识李宁品牌。

二、公关传播

公关随着互联网的普及和社会公众对互联网的使用越来越频繁，网络对社会的舆论导向，对公共事件的评价都有巨大的影响力。网络已经成为消费者对某一品牌或商品影响、评价的第一来源，而且网络上信息传播迅速，短时间内就能产生巨大的影响力，网络日益成为企业日常公关活动的主阵地。扩大对外宣传，树立企业品牌。网络宣传成本相对较低，且针对性强效率高，网络宣传作用日益扩大，对于企业口碑的形成也有重要推动作用。因此李宁服饰应该更好的利用网络公关，让网络公关推动企业的发展。新闻公关，新闻公关也称新闻行销，即是以新闻报道的形式行产品或企业宣传之目的，此乃属形而上层次的高明行销手段。同样是将产品信息传达给消费者，广告的张扬与自夸，可能让人不胜烦扰，而新闻公关的表现方式则显得客观、公正，在不动声息娓娓道来之余让君自动入瓮。可以说，新闻公关是公共关系与营销策略之间的一种巧妙组合。因此李宁应在新闻公关上面更多的显示企业良好的企业形象，以及高品质、大品牌及青春活力的形象识别。

三、人际传播：

李宁公司应定期举办大型的业余性比赛，让喜欢运动的消费者能够亲身体验，并有礼品相送，让消费者真正的感受到李宁独有的特质和与众不同，让他们在心理产生认同感，并能够和他周边的亲人朋友介绍，让更多的人了解李宁，认可李宁，从而起到人际传播的作用。

2.李宁品牌案例 篇二

1990年5月李宁公司宣布成立, 经过市场淬炼, 李宁公司经营的“李宁”在中国体育用品市场已经具备很强的市场竞争力, 其品牌知名度和美誉度也在我国体育品牌之首。但在这几年的经营过程中, 消费者与公众对其品牌的认知与李宁公司要塑造的品牌形象出现了偏差。这种偏差给李宁公司的发展带来了隐患。

(一) 李宁品牌定位在消费者心中出现错位

从李宁公司曾经使用的广告语, 不难得出在品牌宣传时, 李宁公司没有树立持续的、一致的品牌形象。如李宁公司曾使用的广告语有“中国新一代的希望”、“把精彩留给自己”、“我运动我存在”、“世界之美世界共享”、“出色, 源于本色”、“一切皆有可能”等。

在广告口号的不统一性的角度, 广告创意的个别性, 使消费者对李宁品牌的定位理解为“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”, 而李宁公司自1997年以来所努力塑造的品牌定位是“年轻的、时尚的”。从而使李宁品牌定位在消费者心中出现错位。

(二) 品牌错位对李宁公司的影响

1. 品牌错位让企业产品失去市场竞争力

在2001年的一份调查显示, 李宁公司经调查发现现有消费群与公司的目标消费群不完全同质。现有消费群是14-45岁等距分布, 24-30岁为主, 二级城市中等收入, 大众化而非运动消费。而李宁公司的目标消费群为14-28岁, 学生为主, 大中城市崇尚新潮时尚和国际流行趋势的消费者。

当目标人群与现有消费群存在的差异原因在于消费者对品牌定位存在一定误解。当品牌定位长期与目标人群背离时, 产品品牌将会模糊不清, 从而失去企业产品的品牌形象和明确的品牌标识。最终会让消费者远离该品牌, 从而降低李宁品牌的市场竞争力。

2. 品牌错位会让李宁企业失去生命力

从1999年起, 李宁公司就将“品牌国际化”提到了战略议程, 品牌国际化势在必行。然而消费者对李宁品牌的理解定位成“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”, 这种定位将影响国际市场的开拓。

开拓国际市场必须关注国际市场消费者对该类产品的需求偏好点。品牌定位应该以需求偏好点来设计以及传播, 才能获得国际市场的市场份额。而这种民族性的定位理解会很大程度上制约企业市场的拓展。

(三) 李宁品牌重塑的方向

李宁公司需要立刻扭转消费者对李宁品牌内涵的理解, 要即时的将“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”品牌定位转变为“年青的、时尚的”。

要淡化李宁本人对李宁品牌的影响, 这种“民族性”的商业标签不利于李宁公司开拓国际市场。

要选择明确的目标市场群体14-28岁, 以学生为主体, 塑造“年轻、时尚”的品牌定位。

要选择正确的促销方式和方法, 宣传过程中要始终体现品牌的定位。

二、由李宁品牌看企业品牌成长的维度

品牌是企业的无形资产, 不具有独立的实体, 但它最原始的目的就是让人们通过一个比较容易记忆的形式来记住某一产品或企业。因此, 品牌必须有物质载体, 使品牌有形化。品牌的直接载体主要是文字、图案和符号, 间接载体主要有产品的质量, 产品服务、知名度、美誉度、市场占有率等。企业品牌成长也需要考虑上述因素。

(一) 企业品牌成长的内涵

企业品牌成长可以简单概括为随市场环境的变化, 企业的产品品牌定位应随市场环境的变化而发展, 充实品牌个性, 对接目标顾客的品牌情感, 从而保持市场竞争能力。

在李宁公司的成长历程上来说, 早期李宁品牌受李宁本人影响很大, 在消费者心里李宁公司是“体操王子”的代表, 是荣誉、民族的象征。

但这种品牌形象不应是一成不变的, 随着李宁国际市场的开拓、国际品牌入驻中国市场、各运动品牌激励竞争以及外部环境———消费者情感偏好会发生转移, 李宁公司“荣誉、民族”品牌形象已经不适合开拓市场的需求。因此李宁需要品牌重塑, 即表现为品牌是需要随着环境的变化而调整的, 也就是指品牌是在营销环境的变化中不断成长。

李宁公司目前的品牌形象定位在“年轻、时尚”、“一切皆有可能”。

(二) 企业品牌成长的策略

企业品牌成长的维度在这里是指品牌成长的途径。企业品牌成长的维度本文主要从三个大方面谈起。一个品牌的品牌价值是其知名度和美誉度的综合体现。品牌知名度与美誉度的培育也是品牌成长的维度, 在注意企业知名度、美誉度培育的同时, 还要注意品牌的时间维度, 即让品牌有持续的品牌生命力。

1. 品牌知名度的塑造

品牌不是企业说出、做出品牌名称及品牌标志就可以, 它一定是消费者认同的, 要让品牌能够成功对接目标消费者的消费情感。这种被认同的价值是由很多元素组合的, 是需要时间的, 因为这不是一个简单的利益价值认同, 通过公关等手段塑造, 也是目标消费者的心理情感的价值认同。

企业品牌知名度的提高以得当的市场促销为途径。尤其促销广告的介入, 能在较短的时间内去让消费者知道该企业的产品。值得关注的是广告媒体的选择需要根据产品特点、媒体特点、广告预算等多个方面考虑, 当媒体确定之后, 知名度得到最大提升的关键点在于广告创意的选择和表现。在进行广告宣传的同时还要辅之以其他宣传手段, 如营业推广、人员推销等多种形式。

2. 品牌美誉度的塑造

企业产品让消费者知道该产品, 即拥有很高的知名度对于品牌的塑造和成长来讲是远远不过的。只有要让消费者对该产品满意、形成对该品牌的忠诚度, 才能提高企业产品品牌的市场竞争力。

企业以产品创新为魂、以品质卓越为依, 进行市场开拓。企业创新以市场营销环境分析为前提, 时刻关注目标消费者的消费心理变化, 当消费心理产生变化时, 使企业开拓新品牌新市场的最佳时机。

品牌美誉度的塑造可以通过符合消费需求的产品设计、过硬的产品质量、完善的产品服务来完成, 也可以通过公共关系来塑造良好的企业和产品形象。如李宁公司经常赞助国际、国内、校园等范围的体育活动。

3. 品牌持续能力的塑造

品牌的持续能力主要是指品牌的生存时间的长度, 在我国的品牌中有很多以前很知名的一些企业只有短短几年的时间, 或只是昙花一现。中国的一些中小企业的寿命周期仅为3-4年。

如何才能让品牌能够生存更长的时间, 这是企业需要密切关注的。在某一段时间内某品牌具有很高的知名度和美誉度, 并不是代表着品牌可以长期的在市场竞争中取胜。

品牌存在时间的维持和延续主要体现在, 企业要关注市场营销环境的变化, 尤其是消费者需求的变化。企业要随着营销环境的变化调整企业产品品牌的定位, 调整品牌定位的宣传角度和途径。

三、品牌成长中需要注意的问题

(一) 品牌成长需多方位共同培育

品牌的成长与延续, 需要企业在塑造企业产品知名度和美誉度的基础上, 要随着营销环境的变化调整品牌定位, 三方面缺一不可。如果只注重品牌知名度的培养, 很可能会成为中国的第二个“秦池”!只注重美誉度的培养, 很容易培养出企业的“营销近视症”, 品牌最终会淹没在众多的竞争品牌当中。

(二) 品牌成长的培育方法是多样的

品牌知名度、美誉度和持续能力塑造的方法是多样的, 企业需要根据自身的条件与产品特点选择最佳的品牌塑造方法。要在企业营销策略中的———产品、定价、分销、促销多个方面齐抓共管, 实现企业品牌与企业产品的基业长期。企业忽略其中的任何一个环节可能会导致企业产品的千里之堤, 毁于一旦!

(三) 品牌定位调整不可过于频繁

3.李宁品牌的战略重建 篇三

撤掉等级观念闸门

今年初，细心的员工发现，办公室的一扇闸门悄悄地消失了。原先是有权限的高层管理者才能刷开那道安全闸门，进入把握这家公司方向的“掌舵”区域。这个变化，被员工们视为公司终于要掀起风暴般调整的标志性信号之一。

几乎是在同一时间，李宁公司CEO张志勇，史无前例地在2012年的新年致辞中检讨了之前的错误。他强调做出改变（“Makethechange”），但又不得不承认：“这架在飞行中不断修理的飞机，遇到了空前的挑战。”

这家体育装备供应商，在3年前进行了一场巨大的战略转型。那时，受益于2008年北京奥运会的营销攻势，公司表现出良好的上升势头，中国国内销售额首次超过了阿迪达斯。但是张志勇和李宁公司在这个时候犯了第一个判断性的错误，过于强调体育精神和冠军效应带来的收益，避开基数更大、外延更广的篮球、足球运动，把羽毛球作为最核心产品。

2010年6月，他的第二个战略更为激进，把目标消费人群转向“90后”年轻人，将口号从“一切皆有可能”更改为“品牌做出改变”，决定向对手的大本营——欧美市场发起挑战。现在看来，重塑品牌是最为失败的一次战略布局，它为对手创造了机会。

中国成为耐克全球最大的市场，正如阿迪达斯一样，向李宁的优势市场——二三线城市发起冲击。来自本土品牌安踏、匹克等对手也对公司构成威胁，竞争越来越明显：安踏净利润首超李宁，匹克收入规模尚小，但净利润率一直保持着双位数增长。

在体育用品市场整体疲软的状态下，李宁的表现更为糟糕。受订单增长乏力、经销商库存影响，李宁集团2011年收入较2010年下降6%-7%，净利润从2010年11.7%下降到3.7%-4.7%。这些数字意味着，公司2011年净利润较前一年相比，跌去近半百。

这样糟糕的业绩，让这家公司的CEO张志勇坐到了火山口上。毫无疑问，张志勇和董事长李宁都面对着董事会和投资人巨大的压力。过去几年，即使情况再糟糕，在公司的年会上，张志勇都会把未来目标作为致辞的主要内容。现在，他意外地罗列了公司存在的种种问题，进行“回顾和反思”，强调“当责和效率”。

李宁公司消除等级观念，更是触及中高层白领：首席营销官、品牌营销总监、互动营销总监，战略总监、IT部门总监、人力资源部门总监、南区销售总监……他们都纷纷“被离职”。撤掉那道天然地代表等级观念的闸门，更是像在宣告：公司将去掉部门之间过多的层级，加强不同部门之间的沟通，避免部门之间的“掐架”，避免造成人力和沟通成本过高。

压缩人力资源成本

李宁极富魅力，为人非常仗义，性格比较温和，不善急功近利。2008年，作为奥运主会场点火的火炬手，李宁穿的是李宁公司的运动鞋，顾及到北京奥运会赞助商阿迪达斯的利益、奥组委的相关规定，李宁不得不遮住了鞋上的Lining标志。开幕式后，他特意发短信叮嘱市场营销系统副总经理方世伟，不希望公司在火炬手这件事情上做过多的渲染。

张志勇也是一派讲究中庸的儒家风范，他绝不会撕破脸皮，当面指责别人的错误，而是希望通过完善的制度完成公司变革。以李宁、张志勇两人的性格，在企业面临困境时，没法推行重大改革。整个公司的风格，变得越来越温和、越来越迂腐，与本土竞争对手安踏、匹克相比，后两者在战略的制定上、执行上，更具进攻性。

李宁需要一个“狠角色”来治理公司，以纠正张志勇的战略失误。在2011年底以前，就开始与TPG（美国得克萨斯州太平洋投资集团）、GIC（新加坡政府直接投资有限公司）接洽。TPG被认为是在零售行业具有丰富经验的私募基金，曾投资过物美商业、达芙妮、中国时尚休闲服饰等，2009年曾成功地帮助达芙妮脱困转型。

TPG要做李宁没法做的事情，促使公司变得更加无情一点。对李宁来说，这实在是无奈之举。从业务上来说，张志勇个人能力已不足以扭转公司的颓势，性格上也不适合引领剧烈的变革。不过在短时间内，李宁很难找到更适合的CEO人选，张志勇毕竟在李宁公司工作了10多年。那些履历光鲜、来了又走的职业经理人，让李宁吃足了苦头，更何况他们对公司的了解也很不够。

表面上看，张志勇仍然在主导动荡的变革局面，实际上裁员的建议和方案都是TPG在幕后推动促成。TPG对总部员工裁员提出的比例高达30%，按照总部人数2000多人计算，被裁员工将达600人，包括在李宁公司工作了10多年的老员工。

这样的指令，让人力资源部总监觉得下不了手，无论从个人感情还是实际操作，她都备感压力。她跟董事会进行了一番激烈争执，董事会连夜开会，第二天便宣布与她解约。其实，她作为替罪羊的身份早已显露。这个举动，让李宁公司内部气氛骤然改变，如行船亮起了即将驶入暴风骤雨的信号。

在市场部，首席营销官（CMO）下级是品牌传播总监，下面还有门店设计总监，陈列总监、视觉总监、互动营销总监、户外活动营销总监等头衔，每位总监下面带着庞大的经理队伍。这些总监级别的部门，正在被合并或取消，李宁公司希望通过削减职位层级做法来提升沟通效率。

管理紊乱翻底朝天

一场重新反思的运动，把李宁公司企业文化翻了个底朝天。更多的怪现象不断被发掘出来，令人很难相信：一家完全“自食其力”的民营上市公司，让人感到穿越时光，来到一家八十年代的中国国有企业。

公司的管理制度，似乎陷入了一种无序状态。即便公司的伙食不错，大家还是热衷于开车出去觅食，所有餐费都由公司承担，只要你写上“业务交流”四字，根本没有人查问用处；外地出差，不用填写任何申请单，谁也不知道这个人上哪儿去了；不同部门的员工到同一个目的地出差，订的航班只相差十几分钟，也不将行程合并到一起，他们分别预订两部负责接送的采购车，每部得花上400元。

从许多小细节看到，这家公司的高昂管理成本从何而来。产品部门的人，每个季度考察北欧，每次出差人数不少。其实，很多沟通和学习可以用互联网、视频电话等方式替代。更夸张的是：2011年伦敦羽毛球世锦赛，很多与此无关的人员前去出差；2011年广东亚运会、2009年厦门运动会，财务部门跟着同行，没有出差任务，也要出去看看。年景好的时候，员工出国带上家属。现在，这一行为被严格制止——今年伦敦奥运会，李宁严格控制前去考察人数。

部门之间沟通的不畅，对公司销售形成威胁。在消费品行业，一款新品从研发设计到最终进入市场，需要部门通力配合。长期以来，李宁的销售部和产品部缺乏一个协调机制，各自站在自己的立场上看问题，都认为自己才真正主导市场——前者根据销售经验判断产品是否好卖，后者认为设计出来的好产品，没有被及时推上市场。

李宁终端门店员工收入，处于行业一般水平，比阿迪达斯、耐克门店员工都低，导致有经验的导购离开，直接影响终端销售。在零售经验上，李宁根本不如竞争对手。对于终端门店员工的培训，从来没有那么重视，门店管理非常混乱：产品海报常年不换，库存监控也不严格，很多门店的销售情况，不能及时反馈至总部。

近年来，李宁一直试图找到解决一系列问题的方法，在战术上不断尝试，期望能够快速好转，结果总是难以乐观。一切都预示着，这家公司到了必须做出改变的时刻。李宁公司下了狠心，作出组织结构优化和人员调整，压缩人力资源成本，加强企业科学管理，促使企业面貌改变。

2012年伦敦奥运会，对李宁公司而言，是一场走出低谷的练兵。李宁公司借助2012年伦敦奥运会契机，把李宁品牌的最独特的资产——赞助五支国家金牌队，更好地与中国消费者进行连接，有效提升品牌形象。

李宁战略重建，正想翻底朝天。

4.李宁运动品牌的形成 篇四

品牌创始人简介：

李宁，奥运冠军，男，原中国体操队运动员，广西壮族自治区来宾市兴宾区南泗乡人，祖籍广东省佛山市顺德区，中国著名男子体操运动员。他创造了世界体操史上的神话，先后摘取十四项世界冠军，赢得一百多枚金牌，198，年洛杉矶奥运会上一举夺得三金两银一铜，是中国单届奥运会上获得奖牌最多的运动员。因此被誉为“体操王子”。198，年退役后，李宁以其姓名命名创立了“李宁”运动品牌。

李宁运动品牌的创立：

赞助亚运会

1990年，在三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌”伴随亚运圣火传遍全国。

随着亚运会的举行，李宁牌以迅猛的速度霸占人们的眼球，用其频繁的出镜率打入广大消费者的脑海中，使品牌形象迅速在消费者中奠定基础。随着亚运会成功打出品牌知名度。1991年，李宁公司开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。并于1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。经过2年的成长，李宁公司参加天津“中国体育用品博览会”，订货量占总成交额的一半，成为中国体育用品行业的领跑者。

李宁运动品牌的发展：

与国际接轨，进军国际市场

1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。

1996年，李宁公司赞助中国体育代表团参加二十六届亚特兰大奥运会。1998年4月，李宁公司与美国杜邦公司(现英威达公司)合作，引入CoolmaxR面料。

1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。

2000年6月，李宁公司成功赞助法国体操协会成功，李宁牌产品成为“法国体操队唯一比赛及领奖装备”。

2000年，李宁公司赞助中国体育代表团参加第二十七届悉尼奥运会，“龙服”、“蝶鞋”被各国记者评为了“最佳领奖装备”。

2001年，李宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专

业化和国际化的道路。

随着李宁在各种世界级体育大赛中的赞助和频繁的出镜率，加之与国外品牌的合作，李宁逐渐在国际运动品牌中奠定了基础，在国际上拥有了一大批消费者，在领跑了国内运动品牌数十年后，成为了真正的国际知名运动品牌。

李宁运动品牌形象：

赞助慈善，树立品牌形象

1998年8月，中国遭遇百年不遇的洪水灾害，李宁公司向江西、安徽、湖南、湖北、东北等地赈灾600万人民币。

2001年12月，李宁先生出任“中华骨髓库”“爱心大使”。

2003年12月，李宁公司向、江西、、、、湖南等、洪水灾区捐赠物资，价值一千万人民币。

2008年5月，李宁基金会及李宁公司向汶川地震灾区捐款1249万元

在支持慈善事业的同时，李宁还不断为中国的体育发展做出贡献。

1997年，李宁公司在佛山建成了李宁体操学校，这是第一家由企业投资建成的体操培训机构

2003年11月，“李宁杯全国大学生五人制联赛”在北京、天津、上海等13个省市正式启动，同时嘉年华活动在全国启动。

2003年11月，E-POS项目正式启动，标志着李宁公司开始全面启动渠道管理信息系统宁公司与中国国家U18男子篮球队签约，为中国男篮出征2008奥运会培养人才，李宁公司也开始进入篮球专业领域。

2003年12月，李宁公司与经济管理学院和商学院合作，联合开设了首个中外合作体育管理硕士项目，为2008北京奥运培养优秀的体育管理人才。

2007年4月30日，李宁公司与携手推动支持中国农村体育发展，与乡村体育教师“一起运动”。

李宁运动品牌在自身发展的同时，不忘为中国的社会事业做出贡献，给中国国内的运动品牌做出了积极向上的引导，做出了龙头旗帜的表率。使其品牌形象深入人心，在消费者心中树立了良好的形象，让消费者在拥有李宁产品的同时拥有了一种优越感、自豪感，使品牌价值在消费者眼中得到了升华。

李宁运动品牌广告语：

李宁，一切皆有可能

李宁在各类电视台广告中打出广告语“李宁，一切皆有可能”，使其口号深入人心，在每个消费者的脑海中都留下了深刻的印象，让消费者在购买时拥有一种信任感，在长年累月的广告轰炸中使消费者在购买时有一种认同感，给消费者一种心理暗示，李宁就是最棒，一切皆

有可能。

结束语：

李宁运动品牌在经历了数十年的积累和发展，不仅在中国消费者心中留下了良好的形象，也在国际运动品牌中取得了自己的地位，形成了李宁自己的品牌形象，让消费者在听到看到李宁时，就自然联想到李宁运动品牌。李宁，一切皆有可能。

5.营销案例：重塑“李宁” 篇五

在遭遇成长的上限之后，李宁公司开始激活业已老化的品牌，使自己的品牌成为一种被高度认知的价值承诺：它提供的决不仅仅是体育用品，而是一种生活品质和生活境界。李宁重塑品牌的一系列动作可圈可点，但要有效地激活一个老化的品牌，还有太多的问题需要解决本刊特约记者原燕飞一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉―

―他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球;胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板;屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。

这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。

一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”――用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯・盖德(ThomasGad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后――也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。

如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anythingispossible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能!”。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。

这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程――重塑LI-NING――全面启动了。

成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的.总和。(图一)

但这些年从来都没有超过10亿。(图二)

这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。

在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。

财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。

年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：

一，目

6.李宁公司物流管理案例分析 篇六

李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。

自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司的物流分拨时间只有4天半，李宁公司物流绩效的优秀由此可见一斑。李宁公司在物流策略上拥有更胜一筹的“独家秘籍”，那就是在物流运输服务、仓储配送、物流信息化上都善打组合拳。

1、寻找最适合的物流商并科学管理

在选择物流公司时，国内的很多企业总是相信大型物流公司。而李宁公司不找最大的物流公司，只找最适合的。同时，李宁公司在物流承运合同中加上了一条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。在确定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，并对其进行绩效考核和追踪控制。李宁公司物流部会亲自监控每一个考核指标的完成情况。所有物流承运商都必须每天上报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、和事故分析原因等。与此同时，李宁公司物流部设有运输追踪机构，专门负责电话追踪经销商、专卖店，形成承运商在一个月的编程。参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，把数据报表向承运商公布，要求其针对不足限期整改。依靠这种严格的动态管理制度，承运商的服务水平不断提高。

这一点我相信很多公司都是可以借鉴的，只要选择了合适的物流商，加上物流商对自己足够重视的话，完全能够像李宁公司一样与其制定严格的管理制度，从而创造出有货即发，即发即到的高效率服务。

2、整合储运统一分拨

李宁公司在全国共有两个一级配送中心：一个位于北京五里店，负责长江以北地区的产品配送;另一个在广东三水，负责长江以南地区的产品配送。全国共有13个分公司，各自下辖的仓库是二三级配送中心。为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。这种新做法试行一年之后，已经达到了三个目标：一是在广东生产的产品，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。二是由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时内可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输，因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。

也许很多中小型公司并不能像李宁公司一样拥有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要选择交通便利的中心城市和合理的配送运输方式，才能将分

公司的物流低成本地联系起来，经济而又高效。

3、依靠科技提升仓储水平

和其他生产企业一样，李宁公司也曾一度面临这样的现实问题：减少库存可以在很大程度上减少成本，然而减少库存要在保证安全库存量的前提下进行，即配送中心必须有一定的储存量。因此，李宁公司决定以没有原料库、成品库为目标，在可控范围内压缩库存时间。经过一段时间试行，在反思了整个物流过程的各个指标之后，李宁公司发现其货物拣配时间比不上第三方物流公司。于是决定在货物拣配时，首先分清产品大类，然后再根据不同的款式、色码上架。另外，李宁公司投资改造了仓库，而且在改造过程中非常注重细节。比如为了选择合适的货架，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。

分清货物的类别我想大部分的公司都能做到，可是要科学地区分，方便查找和运送，就得学习参照李宁公司在这方面的做法。

7.“李宁”品牌的江西市场运营 篇七

1 江西市场的特点

面对人口众多和经济快速发展, 在我们国家大多数省份的经济增长方面, 都脱离不了消费者, 没有消费者对于经济发展而言绝对是一句空话。而在目前众多地区的发展中, 我们发现基本上都离不开学生的消费, 江西并非我们国家的教育大省, 其省内分布的高校也很少, 但是这些学校却有一些自己的特点, 本文认为主要有: (1) 从学校的分布而言, 江西基本上每一个城市都有一所高等学府 (包括高职院校、升格和合并的中专院校) , 这种院校的分布对于整个省份的学生分配和教育资源的有效利用起到了积极的作用, 对于全省各个城市的经济均衡发展具有重要的意义。 (2) 对于“李宁”产品而言, 在经过多年的快速发展和资源整合之后, 已经逐步成为国内外体育市场的知名品牌, 在百姓消费心目中的地位也在逐步提高, 并且人们对于其产品的认可程度也在逐步提高, 产品影响力是企业生存和发展的基础。通过走访江西省的几个城市, 对部分购买体育产品的消费者进行了解, 我们发现, 在已经购买和准备购买“李宁”产品的消费群体当中, 有接近80%的消费者认为“李宁”产品良好的信誉和实惠的价格是他们首选李宁的重要因素, 从这点上来看, 在江西地区, 李宁在消费者心目中的地位还是蛮高的。 (3) 相对于东部沿海和西部省份, 江西地处我国中部, 是南北方向重要的交通要道, 在最近几年的经济发展上, 江西人均收入突飞猛进, 这种经济收益上的快速变化和人们对于物质生活水平的提高欲望是呈正比关系的。消费者的这种需求心理, 对于企业的产品推广起到了很好的促进作用。

2“李宁”的品牌优势

和国内其他体育品牌相比较, “李宁”属于大家熟悉的老牌子了, 在经历了几十年的发展之后, 目前成为国内体育品牌的领军产品, 与耐克、阿迪达斯等品牌在国内各个地区形成激烈的竞争态势, 当然, 竞争势必也让更多的人认识了解了它, 对其产品的认可程度也在逐步提高。对于国内最著名的一线产品, 其所代表的时尚、科技和高贵的消费理念使得越来越多的有攀比心理和追求品牌的消费者更愿意选择价位和品牌适中的“李宁”, 这可能也是“李宁”在市场占有率方面不断攀升的重要因素, 也让“李宁”品牌更能深入百姓家庭。

3“李宁”品牌运营的常用策略

从“李宁”在江西地区的产品推广和实施行为来看, “李宁”和国内外众多企业一样, 主要是在江西省内主要城市开设推广自己特色产品的专卖店和销售专柜, 并积极努力地与国内众多体育协会洽谈合作, 对省内的各类比赛赞助和冠名, 在观众和比赛者心目中加深对于产品的宣传和了解。而且“李宁”产品的销售网点相对于其他品牌的专卖店而言, 在数量和分布上更加密集。我们对江西部分城市“李宁”销售网点进行地图标示, 其网状结构的密集程度在部分城市的主要街道可以达到以公里为单位进行计算。由此可见, 对于任何一个购买体育产品的消费者而言, 可能在购买产品的选择上, 会出现三选一或者五选一等对比状态, 但是在这对比中, 可能有2份就是“李宁”产品, 这种销售状态一方面使得产品的竞争力和影响力更大, 与此同时也成为产品宣传的一个窗口, 另外一方面, 对于自身产品的品牌形象的灌输提供强有力的支持。再加上消费者的从众心理, 为“李宁”在本地区的发展奠定了坚实的基础。

4“李宁”品牌推广的市场反应

通过调查, “李宁”品牌在公司总运营和策略引导下, 经过几年的努力和推广, 市场反映良好。我们通过随机社会群体的调查和走访, 其中对部分学校的学生进行了解, 我们发现, 在江西大多数城市地区, 对于“李宁”品牌的熟知程度大约有2/5左右, 对于其认可程度大约占到75%左右, 相对于城市而言, 在部分农村地区, 对于“李宁”的熟悉程度大约占到被调查人数的1/5左右, 对于其产品的认知程度大约占到被调查人数的45%左右, 所有被调查的人群中, 在体育产品购买中, 首选李宁的大约占到35%左右, 其中城市地区首选李宁的占到50%左右, 农村地区相对低一些, 而最终购买李宁产品的调查中, 首选当中的比例在70%左右, 其他人群大约有10%左右。从人们对于产品的熟悉、认知和购买情况来看, 本文认为以下几个因素对于市场推广反应良好起到了决定性作用。 (1) “李宁”产品在经过几十年的发展之后, 产品的质量和企业文化已经得到江西地区消费群体的认可, 这是人们选择这个品牌产品的关键因素之一。 (2) 对于江西地区的消费者而言, 我们也发现, 首选和最终购买之间还是存在一定的差异, 主要是因为在消费者心理购买价位上, 认为“李宁”产品的价格和其他产品相比较, 在首选“李宁”的群体中, 最终放弃购买“李宁”的消费者中还是认为价格较高的占到50%左右, 有近40%的认为有其他性价比更好的产品可以选择。从这两点来看, 在江西地区, “李宁”要想在市场反应上有更好的表现, 提高性价比是必须考虑的问题。

5 江西地区“李宁”品牌推广存在的问题

5.1 人文文化宣传力度严重不足

本文认为对于任何一个企业而言, 要想真正的让消费者钟情于自己的产品, 企业文化的宣传是非常重要的, 对于自己产品的消费理念赋予大多数能接受的内涵是至关重要的。受到众多品牌的影响和市场竞争, 在争夺市场资源方面, “李宁”也和其他品牌一样, 通过大量的广告宣传来提升自己的知名度, 殊不知, 这种广告审美疲劳已经成为通病, 真正的效益作用却不明显。所以, 对于“李宁”品牌产品而言, 企业要想在市场发展中占据更重要的位置, 就必须给自己的产品赋予更好的内涵, 使其成为一种地位、身份和品位的代表, 这样在从众心理的作用下, 人们消费能力的增加在产品销售方面才能体现得更明显, 加大人文理念、人文文化的宣传必不可少。

5.2 市场推广形式过于单一

媒体宣传在李宁产品的推广中占据了接近2/3的推介形式, 而这种推广对于消费者而言很容易形成视觉和听觉上的疲劳, 本文认为这种宣传形式对于产品提高知名度而言可能会起到明显的作用, 可以让消费者在最短的时间内了解和熟知这个产品, 但是对于吸引消费者的购买力和使消费者成为忠实的顾客可能存在很大的难度, 甚至会对这个品牌形成偏见从而失去兴趣。

5.3 市场推广效应略显不够

面对国内外众多品牌的竞争, 尤其是最近几年, 出现的品牌越来越多, 再加上一些小厂商的低端产品, 李宁所面对的客户群体在江西不同城市也出现了不同程度的缩减, 和全国平均水平以及一些经济发达省份比较, 李宁在江西地区的市场占有率还是略显单薄, 其产品的市场定位和发展方向并没有表现出来, 其最大的潜质还有待开发, 所以, 目前市场推广的效应相对其他品牌和地区而言略显不足。

6“李宁”品牌推广的策略调整

(1) 李宁在经历了多年的发展之后, 在国内体育品牌中, 绝对属于经济实力雄厚的体育品牌企业, 其完全可以利用自己雄厚的经济实力和多年来树立的良好口碑, 积极与国内赛事, 尤其是国际赛事合作, 这样可以进一步扩大产品的知名程度;另外, 对于一些江西地区有商业价值的赛事而言, 也不应该放弃机会, 而应当积极挖掘, 并形成自己品牌声誉的赛事, 比如361°所赞助的CUBS赛事就广泛为人们所熟知。还有, 寻求带有地方特色的民族传统体育赛事相结合也是值得考虑的, 因为对于地方民族传统项目的支持可以让更多潜在的消费群体了解“李宁”, 对地方文化的支持也是最自己品牌宣传的机会。

(2) 结合项目, 搞好体育旅游, 带动产品的销售。江西是我国红色旅游的重要地区之一, 省内旅游资源较多, 所以在江西的营销和发展中, 李宁产品如果能够搭乘体育旅游和新型体育项目的开展和合作, 那么对于李宁的宣传必然带来全新的感觉, 其产品的内涵会更加丰富。

(3) 注重产品消费群体的属性和类别, 并能区别满足需求, 与此同时, 加大研发力度。对于不同年龄和不同价值取向的消费者, 企业应该制定定期市场调研制度, 最快最新地了解消费者的购物动向, 并且在产品开发方面, 应该在产品的质量、舒适程度和外观时尚等方面做足准备, 提升产品的竞争力。

摘要：“李宁”作为国内体育品牌一线产品一直在市场销售方面占有绝对的优势, 并保持多年的市场占有额持续增加, 随着消费者对于健身意识的增加和消费理念的转变, “李宁”品牌在国内一二三线城市的市场销售和运营也取得了较好的成绩。本文结合目前市场需求状况, 谈谈对李宁品牌在江西地区的销售和对营销问题的认识。

关键词：李宁,江西,市场运营,销售策略

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8.从3C战略看李宁品牌重塑 篇八

李宁公司的品牌重塑战略有何成功与不足之处，今后应注意哪些问题？基于日本战略大师大前研一提出的3C战略模型，我们对实施品牌重塑战略前的李宁公司做了全面分析，提出了李宁公司品牌重塑战略的理性思考，并与李宁公司实际实施的品牌重塑战略进行了比较，目的在于总结该公司在品牌重塑过程中的得与失，以资李宁及其他实施品牌战略的企业参考。

3C战略三角形

日本战略大师大前研一提出的3C战略三角形（图1）认为，成功的战略至少有三个关键因素，即公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）和竞争对手（Competition）。只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才能更好存在。因此，在制定战略时，企业应充分利用其相对竞争优势去更好的满足顾客需求，努力与竞争对手形成绝对的差异化。对于关键因素——企业，力求最大化企业的竞争优势，尤其是与企业成功息息相关的功能性领域。对于关键因素——顾客，它是所有战略的基础，公司首要考虑的应该是顾客而不是股东或者其他群体的利益。如果顾客需求与公司需求不能实现匹配，就将危及公司的长期生存。此外，还需要考虑第三个关键因素——竞争对手。如果竞争者不能更好地匹配企业与顾客二者之间的关系，公司同样也会处于不利境地。总之，企业的竞争优势，可以通过在采购、设计、制造、销售及服务等环节的差异化实现。而一个好的战略必须使公司自身、公司顾客和竞争对手三者之间的相互关系匹配，并动态地把握它们的演化趋势，企业才会有机会去赢得这场利益战争。

李宁公司实施品牌重塑战略前的战略三要素状况

李宁公司成立五年后迅速成为中国本土体育用品的第一品牌，市场占有率连续七年居第一位，但在经历了20世纪90年代的品牌急速扩张后，却遭遇了发展瓶颈。从1997年亚洲金融危机到2000年，公司一直未能突破成长上限，销售收入从1996年的6.7亿元降到1999年的5.23亿元，市场份额不断下降，深究其原因如下。

企业自身

李宁公司自身存在的问题有：①品牌定位不清晰。长期以来公司主要采取跟随国外领导品牌的跟随战略，产品定位和广告主题诉求不断变化，品牌和市场缺乏战略性思考，李宁品牌定位也在“运动”和“休闲”之间摇摆不定。②品牌缺乏文化属性。在经营品牌时, 李宁公司忽略了品牌文化的打造，没有形成独特的品牌文化。③品牌个性不鲜明。在消费者心目中，李宁品牌的个性总与体操王子——李宁的形象连在一起，即“亲和的、民族的、体育的、荣誉的”,而非公司奋力打造的“青春的、热情的、时尚的”品牌个性。④产品品质有待提高。李宁公司的产品运动属性较弱，科技含量、创新和提高运动表现方面均落后于竞争对手耐克与阿迪达斯，并成为消费者不喜欢李宁产品的首要原因。

但李宁公司也有其优势，主要表现在：①品牌认知度高，经过十来年的发展，李宁品牌拥有较高的知名度和忠诚度，在消费者心中具有认知优势。②公司的公共关系网络比较广，凭借李宁个人的影响力和公司十年来所积累的实力，李宁公司建立了非常广的公共关系资源。③分销网络完善，李宁公司拥有全国最大的分销网络。

公司顾客

目标顾客错位。公司所定位的目标顾客是年龄在14～28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化流行趋势的消费者，但实际购买的消费者却是年龄在18岁到45之间，居住在二级城市，中等收入，并非体育用品的重度消费者。

新进顾客逐渐减少，李宁品牌的忠诚消费者大多是李宁的崇拜者，对于新一代年轻人，“李宁”的吸引力渐渐失去，而他们才应该是公司的目标消费者。

顾客需求已发生巨大变化，随着生活水平的改善，人们的消费能力已大幅提高，对体育用品的功能性、专业化、个性化要求更加强烈。

竞争对手

中高端市场，国际品牌相继进入中国，其中耐克与阿迪达斯在体育用品行业处于绝对领导地位，其品牌影响力、产品功能性和时尚性、运动资源、产品形象、市场推广，都优于处于挑战者地位的李宁公司。但由于他们在中国仍然沿用欧美成熟市场的运作方式，从而影响了其在中国的发展进程。而且耐克和阿迪达斯价格昂贵，市场主要分布在东部发达地区，而在中西部欠发达地区发展缓慢。

中低端市场，以安踏为首的晋江体育用品军团，打破了李宁品牌在中国体育用品民族品牌中一支独秀的格局。虽然李宁仍然处于体育用品民族品牌领导者地位，具有更强的品牌影响力和认知度、更高的产品质量和科技含量，但这些本土品牌凭借更低廉的价格吸引了为数不少的消费者，在三级市场已经占有很大的市场份额。

总之，中高端市场的竞争对手日益强大，中低端市场的新进入者又越来越多，顾客需求明显变化，以及李宁公司本身所固有的问题，使该公司发展遇到了前所未有的危机，调整品牌战略，实施品牌重塑工程已经迫在眉睫。

根据3C战略三角形队李宁公司品牌重塑战略的理性思考

品牌重塑又称为品牌再造，指在已有品牌的基础上，从品牌战略的高度对品牌进行重新调研、重新评估和重新定位，通过品牌创新，最终获得品牌持久竞争力的一系列过程。品牌重塑是企业适应重大环境变化，并在变化中寻求、保持和提升企业竞争力的必然选择。著名品牌资产管理大师Kevin Keller认为，要重塑品牌，往往需要做很多变革，比如改变品牌要素、重新定位品牌、建立更能令人信服的差异点——即创建品牌识别，使品牌更加符合现代潮流，更加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个性，进入新市场，赢得新顾客，并配以新的营销方案来改善构成品牌联想的力度、美誉度和独特性。

由于目标顾客错位和竞争状况已经发生巨大变化，李宁公司必须重新定位品牌和目标市场。在运动用品主力消费者中，15～25岁年龄段消费者占据了一半左右，同时也是李宁品牌非忠诚用户和潜在用户的主要构成者，而且他们的年平均消费水平远高出其它年龄段的消费者。但是，年轻消费者对李宁品牌的偏好度相对其它品牌仍然偏低，价格是他们目前选择李宁品牌的主要原因。15～25岁的消费者喜欢新奇、充满变化和挑战的生活方式，希望购买与众不同的产品，彰显自我。另一方面，大部分消费者从事体育活动的诉求点都希望通过体育体验成功的感觉，突出自我，并且成为众人瞩目的焦点。而且消费者对于运动产品的专业性的重视程度在提高，特别是年轻消费者，对产品科技的重视程度明显要高于年长的消费者。

必须注入品牌文化、塑造品牌个性，全面提升品牌形象。主要竞争对手耐克和阿迪达斯都有其独特的品牌文化，而品牌文化在品牌塑造中尤为重要。

作为中国本土体育用品第一品牌，在经济全球化的今天，李宁品牌国际化情理之中，这样既可建立李宁品牌的国际形象，又可在耐克等世界知名品牌相对薄弱的国际市场寻求在国际市场发展的空间。

发挥渠道优势，加大科技投入，通过母子品牌方式，将品牌向高端延伸，既提升品牌附加值，又在耐克和阿迪达斯相对薄弱的国内高端市场分得一杯羹。相对其他本土企业，李宁公司具有科技优势，并借助全国最大渠道，在中低端市场构筑针对安踏等本土品牌的有效防御体系。

李宁公司实际实施的品牌重塑战略

李宁公司从2000年开始启动品牌重塑，其间2000年到2002年是思索和探索阶段，为此，公司调整了管理层，引进了诸多专业人才，再造了组织结构，设立了专门负责的品牌重塑部门。2002年，在IBM的介入下，李宁公司对业务优势、产业环境以及公司历史的战术成功进行了系统分析，使公司很快明确了发展方向，是年底，李宁公司正式确立了公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。其中，使命是“以体育激发人们突破的渴望和力量！致力于专业体育用品的创造，让运动改变生活，追求更高境界的突破”。愿景为“全球领先的体育用品品牌公司，为了实现公司国际化，公司在2008年之前需在中国市场增强公司国际化竞争力。到2018年，进入体育用品世界5强，公司国际市场业务份额占总体业务20%以上。成为体育品牌管理公司，将使用多个品牌覆盖不同的客户和区域，两个以上主流运动项目处在市场的强势地位。”2003年公司正式实施品牌重塑战略。从此，李宁公司进入了专业化发展阶段。为了实现以上目标，李宁公司采取了一系列的战略措施。

针对李宁品牌

品牌重新定位。2002年，李宁公司确立全新的品牌定位：即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”，走上了体育用品专业化的发展道路。其广告诉求改为“李宁，一切皆有可能”。

提高产品价格和品质。增加研发投入，进行技术创新，提高产品的科技含量和功能性价值，同时提高产品价格，把产品推向高端。

改变品牌推广模式。李宁公司将品牌推广的靶心由原来的普通消费者转向了国家级运动队。根据耐克的“金字塔式”的推广思路，李宁将自己原来的“草根营销”进行了彻底的改造。公司将营销的重点放在专业化的体育营销上，通过冠名赞助体育赛事来推广品牌，并逐渐增多对国际顶级体育赛事（与阿迪达斯争夺2008北京奥运会TOP赞助商，最后败北）和国外体育队（赞助那些参加2008北京奥运会的非洲国家代表队）的赞助，同时加大与体育明星特别是NBA球员的合作。

实行多品牌策略。目前李宁公司拥有“李宁”、“艾高”、“SHAQ”等多个品牌，还成为著名乒乓球品牌“红双喜”的控股公司。

品牌国际化。早在1999年，李宁公司就提出过“品牌国际化”,现在更把品牌国际化提高到战略高度，制订了先品牌国际化、再市场国际化的策略，最终提升李宁品牌的国际化形象。

针对公司顾客

对市场进行了细分，重新确定目标顾客。李宁通过对自身产品特点和消费者的分析，把目标顾客群体调整为15～25岁之间的年轻人，这类消费者更加追求时尚和运动，并按照产品的功能性，对顾客的年龄、性别等进行细分，以满足客户的需求。

牢牢抓住最核心的顾客。李宁将大学生确定为最核心的消费群，集中公司资源，努力成为中国大学生运动的最大赞助商。

争取高端客户。2003年下半年，李宁正式涉足高端体育专业用品市场，与耐克、阿迪达斯等国际品牌厂商展开了高端客户的争夺。

针对竞争对手

确定差异化业务领域。自2002年起，李宁公司致力于生产5类体育用品：跑步、篮球、网球、足球和健身。在中国市场，定位与跑步相关的品牌还高度分散，品牌集中度不高，这为李宁公司提供了机会。跑步被李宁公司确定为最重要的差异化业务发展领域。

实施价格区隔。李宁产品的价格比国际知名品牌低30%～40%,但比安踏、双星等本土品牌高出50%。在高端市场上加紧技术通关和技术创新，与世界顶级品牌的同类产品相比，通过价格优势抢占市场份额,打造“人有我廉”。在中低端市场上，国内品牌的产品质量和技术劣于李宁品牌，但价格相对较低，李宁公司利用其在质量和技术上的优势，提供性价比更高的产品，打造“人有我精”。

发挥分销渠道优势。李宁公司的分销网络在一级城市维持现状,针对耐克和阿迪达斯尚比较薄弱的二、三级城市,公司通过优化资源, 在确保原有门店的继续经营的前提下，加快开发新的特许加盟店，以比竞争对手更完善的分销渠道实现李宁公司在中国主要城市的同步发展。

李宁品牌重塑战略的得与失

通过实施品牌重塑战略，李宁公司成为了一家在本土品牌中居于绝对领导地位、在国际市场上具有影响力的专业体育用品公司，销售额和利润也保持高速增长，消费者对于品牌的喜好明显提高，品牌形象和品牌价值得到大幅提升。品牌重塑过程中所明确的专业化战略发展方向、清晰的品牌定位、专业化的体育营销，是李宁公司重新步入快速发展通道的成功所在。

但李宁公司在品牌重塑中也存有隐患：①品牌的专业性领域尚未形成。可能由于品牌重塑战略实施时间不长，短期内李宁品牌还没能形成如耐克与篮球、阿迪达斯与足球般的核心特色，因此，李宁目前就只能成为国际大品牌的拾遗补缺者。②品牌文化塑造力度不够。李宁品牌特色并不明确，其中一个重要原因就是李宁公司对品牌文化塑造的投入有待加大。因为当产品质量不再存在技术“瓶颈”时，品牌文化将是决定竞争胜负的关键。③品牌国际化战略过快过重。李宁公司一心想成为国际品牌，先品牌国际化，试图通过品牌国际化拉动国内市场。但是，这里必须注意两点：一是综观中国公司国际化进程，由于经验不足，失意者居多，二是由于资源有限，过快过重的国际化会分散企业精力与资源，最后反而可能得不偿失。一个不可忽视的事实就是，在中国本土高端市场，李宁公司已然被国际品牌所超越。