中国电影院线市场分析

中国电影院线市场分析（共8篇）

1.中国电影院线市场分析 篇一

前十大电影院线

1、上海联和 上海联和电影院线有限责任公司隶属于上海电影（集团）有限公司，统计到2010年1月底，共有加盟影院125家，总座位数106,740个，放映厅483个，有273个厅安装了数字放映设备，其中数字3D放映厅110个；在北京、上海、重庆、武汉、无锡、苏州等6城市共有6个IMAX巨幕放映厅。联和院线的多家加盟影院具有辉煌的业绩，环艺电影城曾是全国影院票房六连冠，永华电影城曾是全国影院票房四连冠，新近开业的北京成龙国际影城建有17个放映厅3,500个座位，是目前国内最大的电影城。上海国泰电影院是全国放映行业唯一的“国家级文明单位”十四连冠。

联和院线自2003年建立以来，票房不断攀升、管理不断进取、科技不断进步。面对机遇和挑战，巩固稳定队伍，迎接扩充新盟友。2004年率先引进IMAX巨幕影院，2008年率先进行影院数字放映设备改造。遵循“以人为本、诚信高效、科技创新”的理念，努力将联和院线打造成为中国一流的院线。

联和电影院线一贯以促进优秀国产影片的发行放映，繁荣发展中国电影事业为已任，2004年5月26日，联和院线挂牌成立了“联和教育院线”，共有签约成员97家，是上海青少年学生德育教育电影放映的重要阵地。

票房收入

2003年，上海联和院线的电影年票房总收入超过1.4亿元，约占全国电影市场份额的七分之一；2004年院线电影年票房率先突破2亿元；2007年院线的电影票房收入率先突破3亿元；2008年院线电影年票房达到4.95亿元；2009年院线电影票房达到6.98亿元，在全国院线中连年保持领先地位。

公司理念

2003年，上海联和院线的电影年票房总收入超过1.4亿元，约占全国电影市场份额的七分之一；2004年院线电影年票房率先突破2亿元；2007年院线的电影票房收入率先突破3亿元；2008年院线电影年票房达到4.95亿元；2009年院线电影票房达到6.98亿元，在全国院线中连年保持领先地位。

2、北京新影联

北京新影联影业有限责任公司（简称新影联）成立于1996年2月8日，由中国电影集团公司、北京市电影公司及北京有影响的18家影院共同出资组建的具有股份制性质的有限责任公司。北京新影联以电影发行放映和电影专业咨询、影院内装饰等项目为主业，注册资金1400万元人民币，新影联以“稳定、发展、繁荣北京电影市场”为宗旨，由内而外地改变了整个公司的管理体制和创新

机制，也从此改变了北京在中国电影市场上票房排名倒数第六位的状况，成立当年，北京电影市场突破亿元，在中国电影市场中遥遥领先。

3、中影星美 中影星美院线是经政府主管部门批准，由中国电影集团公司与星美传媒有限公司强强联合、共同投资成立的院线管理公司。经过八年的发展，年票房从2002年的5000万元增长到2009年的7.94亿元。2007年，中国电影集团公司已成为中影星美院线最大的股东，中影星美电影院线随即成为中国电影集团旗下唯一的控股院线公司。

2007年，中影星美院线总经理陈连宝先生提出“阅读、阳光、感恩、创新、自律”十个字为公司企业精神。之后又在2008年出提出十六字工作方针：“突出整合，完善管理，加强发展，服务为王”，为公司的发展指明了大方向。

成立八年来，中影星美院线获得了来自各方的嘉奖：2002年12月获得中国电影发行放映协会、中国城市影院发展协会、中国电影集团公司颁发的“喜迎十六大国产新片展映院线组织奖”。2003年、2004年获得北京市文化局颁发的“国产影片发行工作先进单位”。2005年获得中国电影事业发展专项基金办公室颁发的“计算机售票管理工作考核一等奖”。2007年获得中国电影发行放映协会、中国城市影院发展协会颁发的国产影片“金秋展映”优秀单位，同年获得“电视传媒银帆奖全国最佳合作院线奖”2008年获得北京质量协会颁发的2008年“北京质量奖”，同年获得中国电影发行放映协会、中国城市影院发展协会颁发的“2008重点推荐影片发行放映优秀单位”及“2008国产影片发行放映优秀单位”称号。2009年获颁北京质量协会、北京市总工会、北京市和学技术协会颁发的“北京质量管理贡献奖——优秀企业”。

4、浙江时代

浙江省电影有限公司的前身，是1950年1月成立的中央电影局华东影片经理公司杭州发行站。1957年7月，根据文化部通知，更名为“浙江省电影发行放映公司”。1994年1月，经浙江省文化厅批准，在原浙江省电影发行放映公司的基础上，以国有独资形式，组建浙江省电影总公司。2006年10月，经过改制，以国有资本90%，职工参股10%的形式登记注册浙江省电影有限公司。

从公司成立至1993年，在长达44年的时间中，浙江省电影有限公司的经营范围一直是单一的电影发行，之后，提出了“以影为主，多种经营”的经营思路，从此走上了多元化发展的道路。1999年8月，浙江省电影有限公司正式向电影放映市场拓展，开始投资大型多厅电影院，从事电影院经营业务。2003年6月，成立浙江时代电影大世界有限公司，组建了一条以“浙江时代”命名的跨省电影院线，经营省内外电影发行业务。2005年4月，成立杭州今古时代电影制作有限公司，专门从事影视制作业务。2010年10月，成立浙江时代金球影业投资有限公司，全力开发新一代高品质多厅影院。2010年11月，成立浙江新农村数字电影院线有限公司，开展农村数字电影的发行和放映业务。

浙江时代电影大世界有限公司（浙江时代院线）成立当年就占据了全省60.7%的市场份额，成为省内电影院线龙头。随后走出浙江，开拓全国市场。目前，时代院线业务范围涉及浙江、上海、江西、安徽、江苏、河北、四川、福建等省市。至2010年底，时代院线共有签约影院86家，银幕407块，座位63497个，票房收入占浙江市场份额的61%，占杭州市场份额的80%。可以说，浙江时代院线主导着浙江市场，占领着杭州市场，院线综合实力名列全国前十强。

影院连锁经营是浙江省电影有限公司重要的业务板块。1999年，正值全国电影形势一落千丈，业内人士对电影市场失去了信心，在这种严峻局面下，浙江省电影有限公司毅然挑起了“把观众重新吸引到影院、全力振兴浙江电影市场”的沉重担子。1999年8月，投资兴建了第一家影院——庆春电影大世界，从此走出了一条开拓影院市场的重生之路。庆春电影大世界的成功实践，推动了

全国新一轮影院建设的开发热潮。今后5年，时代院线将以每年新增30家影院的速度快速发展，逐步形成立足浙江、面向全国的影院连锁经营布局。

电影制作是浙江省电影有限公司的全新业务。自2005年成立杭州今古时代电影制作有限公司以来，根据自身特点，以小搏大，独辟蹊径，一是抓住浙江省建文化大省的契机，开辟了拍摄非物质文化遗产题材影片之路，二是抓住动漫电影的生产制作。今古时代公司成立后策划拍摄的多部影片均获得了良好的效益，走出了浙江特色的电影制作之路。其中，《麦包系列之大唐风云》曾获得国家最高电影奖项“华表奖”的提名和浙江省精神文明建设“五个一工程奖”。截止2010年底，“今古时代”共累计运作电影项目32个，有：《天亮以后不分手》、《别爱陌生人》、《大唐风云》、《夺标》、《新地道战》（共2部）、《新地雷战》（共2部）、《风行天下》、《西湖传奇》、《两只蝴蝶》、《皮影王》、《陀螺日记》、《桃花红杏花白》、《十里红妆》、《孟祥斌》、《歌声迷影》、《来世有缘还叫您爸爸》、《赤松威龙》、《邮递员》、《我与拉拉》、《梦幻之旅》、《苏菲的礼物》、《大陈岛1955-》、《亲亲一家人》、《魅影迷情》、《天下第一宴》、《梅里雪山》、《扶起篱笆就是墙》、《公孙子都》、《停止心跳》，这些影片风格独特，题材多样，为观众所喜爱。

经过最近几年的机制创新和市场开拓，浙江省电影有限公司成为了一家集影视制作、电影院线营运、影院连锁经营、文化创意生产等为一体的综合性文化产业公司，形成了全方位、产业化发展的机制结构和经营业态，企业实力大大增强，聚凝力和吸引力迅速提升。2008年，浙江省电影有限公司被浙江省委宣传部等7部门评为浙江省首批文化产业示范基地。2010年6月，浙江省政府在《关于促进电影产业繁荣发展的实施意见》中，将时代院线列为做强做大的骨干电影院线，2011年3月，时代院线公司被浙江省发改委认定为浙江省108家服务业重点企业之一。

5、四川太平洋

四川地区最大的电影院线公司，全国十家年票房过亿的院线之一，旗下有王府井、太平洋、紫荆、新城市、中影太平洋等52家影城。

6、中影南方

电影公司介绍

广东省电影公司已经走过了57年的历程，经历了计划经济年代、改革开放年代，正在市场经济的新历史阶段中重新锻造自己。现在公司有229多名员工，业务涉及电影院线、电影发行、电影放映、电影院管理、投资、广告、衍生产品、装修、印刷、物业经营、设备销售等多种领域。

2004年，公司实现了从事业单位向企业转制的改革，确立了以知识化、信息化为基础，以创造性的合作关系为纽带，以市场为导向，以效益为灵魂的企业管理方针，提出了“务实、创新、团队精神”为企业整体理念，以“公正、善良、满腔热忱”为员工人格要求，开始了向一个现代企业发展的新长征。从2005年起，公司的主营业务收入大幅度提高，国有资产的收益率连续翻番，经营团队成长为一支全国同行为之赞誉的队伍，员工收入逐年同步增长。2008年公司被评为广东省首批文化产业示范基地，同年与珠江电影制片公司共同组建珠江电影集团。

公司的业务部门有：广东华影南方电影发行公司，其所参与的中影南方电影新干线已跻身全国院线四强，市场范围辐射到省外福建、江西、贵州、广西、云南、重庆、安徽、北京等地,2008年票房达4亿；广东省电影广告公司，全国最有活力的电影广告公司，凭自创经营模式，在深圳、南宁、重庆、北京等地建立了办事处，与电信、汽车、互联网、日用化工等行业常年合作，年营业额超2000万；广阔天地农村数字院线公司，拥有全省最强的数字发行放映队伍达288支，覆盖全省21个地市农村市场及文化广场，年放映量达2万多场；影视设备公司，经营电影院设备销售及安装；装饰工程公司，为影院建设提供装修服务；电影新世界联盟部，面向全国发行优秀中外影片，08年即发行影片达10部以上；物业部，管理经营华南影都场地......7、金逸珠江

金逸珠江（茂名）数字影院是由茂名影剧院和聲娱文化传播有限公司合作投资近400万元，按五星级设备要求对茂名影剧院进行装修改造而成，是目前茂名地区首家与全国同步放映的数字影院。金逸珠江（茂名）数字影院按照广州太阳城广场最高级影厅要求配置视听设备，采用世界顶级2K比利时BARCO数字放映机DP2000双机放映，被誉为“粤西第一厅”，3D效果更出色超群；全新进口音响，杜比数字+DTS双解码处理器、杜比环回立体声，彰显美式影院风格；拥有宽达16米的超大银幕，被誉为“粤西第一幕”，视觉更震撼；宽敞大气场面和豪华座椅，保证让观众能够从任意一个座席欣赏电影、尽情享受魅力无穷电影文化，享受完美无暇而又及其震撼的视听效果。

8、湖北银兴

湖北银兴院线成立于2002年5月22日，是经国家广电总局首批、湖北首家的全国跨省电影院线公司之一，其主要经营范围是电影发行放映、影视制作及推广、电影宣传营销、影视后产品开发及营销、电影院改造及电影新技术传播及应用等。

湖北银兴院线有限责任公司是由湖北省电影总公司和其它股份共同合资组建的股份制院线，共有股本800万元。目前拥有资产联结和签约影院66家、银幕176块，49743个座位，以武汉为中心，地跨湖北、上海、河北、云南、青海、陕西、江西等省、市。湖北银兴院线是目前全国三十多条电影院线中综合实力较强的院线公司之一，是全国为数不多的由多厅、多功能、数码技术高档影城组成的院线之一，连续多年位居全国院线票房前十名，稳居湖北电影票房榜首。

2008年观众人次250余万，票房已逾7500万元，2009年电脑票房已达1.1亿元，位居全国前列

湖北银兴院线对旗下影城实行统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理。湖北银兴线将充分发挥湖北文化底蕴深厚、文化事业蓬勃发展的整体优势，以市场需求为导向，以“顾客第一、客户至上”为理念，以银兴品牌为生命线。一如既往地供应好各类影片，满足湖北人民的文化需求，在做好、做大湖北电影市场的同时，不断向华中乃至全国拓展市场空间。

湖北银兴院线拥有整套先进的电影营运管理模式和一大批现代企业经营管理人才。银兴人本着“团结拼搏、开拓创新”的企业精神，在追求效率、效果、效益的同时，始终以促进优秀国产影片的发行放映，以繁荣发展中国电影事业为已任，不断贡献于文化事业。

9、北京万达 北京万达国际电影城是由国内知名企业大连万达集团投巨资建立的超五星级标准电影城。大连万达集团是目前中国极具规模和实力的商业地产企业之一，它在国内各大城市均拥有商业购物广场。在其商业购物广场内固定的拥有沃尔玛、百安居、百盛、国美电器等国内外知名业态，这些业态同万达集团通过资源共享、优势互补建立了一种稳定的战略合作关系。万达国际电影城作为各地万达商业广场内的固定业态之一，开辟了我国电影产业链终端产品的全新经营模式——国际级现代化多厅影城，显示了万达集团高层对中国电影市场定位及把握的准确性，进一步提升了万达在国内外的品牌价值。同时这种新的经营模式也必将给中国的电影娱乐市场带来经营上、技术上以及理念上的革命，将在很大程度上促进已有百年历史的中国电影产业的新的起飞及发展。

万达国际电影城采用了代表了当今电影工业最高技术的，国际上的最先进的数码视听设备，包括：

意大利放映设备、杜比数码SRD、DTS等系统还原设备、美国QSC功放系统、德国施耐德高端镜头以及英国超视野“Wall to Wall

Screen”整壁式清晰巨幅银幕等。这些高端科技的专业组合，毫无疑问将带给电影消费者前所未有的真正顶级的视听震撼，同时也树立了影音观赏理念的新标准。

不仅设备一流，整个影城的设计及施工也是顶级的。置身影城，首先映入眼帘的是与以往影院截然不同的宽阔整洁而又时尚的大堂。大堂内悬挂着影城斥巨资购买的进口壁画；影厅内，宽大舒适的沙发式座椅更是影院服务精神的亮点之一。全场的座椅以屏幕中心为圆心，45度角弧形排列面对屏幕，您无论在全场的任意座位都将得到完美的观赏角度。阶梯状交错排列，让您的视线没有任何干扰。每一个座椅都设有放置饮料和食品的托放盘，为你避免手部的劳累；专门为残疾朋友设计的专用通道和座位区解除了轮椅无法进入影厅的这一难题。所有这些周到的、极其科学化和人性化的设计，都是为了带给您一种坐在家里观赏电影的享受。

万达国际电影城的另外一个亮点是它的配套服务。大堂设有电子显示屏，提供最全面的影片资讯，观众可自由选择影厅，观看自己倾心的电影；同时观众还可以在售票台的液晶显示屏上看到影院内座椅的分布图，选择自己满意的位置，多个售票台及先进高效的售票系统将在最短的时间内为您提供最优秀的服务；观众足不出户，可以通过影城的电话系统预定座位，给您的观影活动带来了极大的便利。

食品消费早已成为电影文化不可分割的一部分，万达国际电影城的卖品部提供独特的美国口味的爆米花和吉拿棒，墨西哥异国风情的玉米脆片，哈根达斯

冰淇淋及各类饮品、小食品，让您在全方位的休闲中尽情享受最地道的电影文化。

万达国际电影城将高水准的科技与人性化的服务融入了每一个细节，它给电影消费者带来的是不仅仅是影片自身内容的观感，同时还是影院环境、电影文化等全方位的超级享受。万达国际电影

城开启了电影文化的新视野，传授了地道的国际化娱乐新概念，也必将引领电影末端产业的新发展。

10、世纪环球

世纪环球电影院线发展有限公司由中信文化体育产业有限公司、上海三九文化发展有限公司和世纪英雄电影投资有限公司共同出资组建，注册资本为5000万元人民币。

2002年9月16日，经国家广电总局电影局批准，公司获得电影发行放映的专营许可，9月25日正式登记注册于北京市工商局，10月1日公司全面起动经营运作，现拥有26家影院，61块银幕。作为中国第一家电影系统外（行业外）的院线公司，将以中国电影产业化进程中排头兵的崭新面貌面世，充分发挥体制、机制、资本、人才等优势，主动参与中国电影业的改革和市场竞争，积极推进中华民族电影业的振兴和繁荣。

公司发展目标是：

一、在近三年内争取达到全国总票房20%的市场份额。

二、“世纪环球”院线的所属影院在三年内逐步实现“影院多厅化”、“放映数码化”、“服务星级化”、“管理电脑化”、“股权多元化”，使影院经营管理整体上一个台阶。

三、为了达到上述要求，三年内，投资5亿人民币（实行滚动投资和发展，累计投资将近10亿）用于影院新建、改造和技术更新，并通过投资、改造、新建、合作，拥有至少100家影院的部分股权和经营权。

四、五年内，把“世纪英雄”、“世纪环球”、“世纪先锋”（暂定名）三个专业性公司整合成中国电影业集制作、发行、放映为一体的综合性影视产业上市公司。

2.中国电影院线市场分析 篇二

在我国经济下行的大背景下,众多行业都面临着增长停滞的问题,但电影行业却成为了经济增长的一个亮点。2012年中国电影票房达到了170.73亿,同比增长了30%,正在逐步成为中国市场中具有潜力的行业。在中国电影院线改革的十几年过程中,其票房增长率都较高,年均增幅在30%以上,而且收入也增长了近十几倍。我们可以在下面的数据说明中看出来,2007年全国票房总收入是33.27亿,其中城市影院占总收入的83.8%,收入为27.88亿元;2008年全国票房总收入同比增长了30%,达到了43.41亿元,同时城市影院票房收入增长了39%,上升为38.84亿元,已经占全国总票房收入的89.4%;2009年全国票房总收入是62.06亿元,城市院线的票房为60.19亿元,城市院线票房在全国票房收入中所占的比重越来越大,在2009年达到了高峰,为96.99%;2010年和2011年两年的全国票房总收入分别为101.72亿元和131.15亿元,也同样保持了全国票房的增速,城市票房收入占全国票房总收入分别为95.84%和94.79%。从以上数据中不难看出,由于电影院线的不断发展和完善,全国票房总收入也在不断提升。我国电影院线的发展也可以从数据中得到体现,全国新建影院数和新增银幕数都能有助我们观察到这一发展过程,以2010年和2011年为例,2010年全国新建影院数和新增银幕数分别是313家和1533块,对于银幕数增长来看平均每天增加4.2块;而2011年这一增幅上升到一个新高度,全国新建影院为803家,新增银幕为3030块,银幕的平均每天增幅为2010年的一倍以上,到2011年12月底,全国城市影院数量和银幕数分别超过了2800家和9200块。随后几年时间,电影院线都是保持这一增速,甚至更高的增速,到2014年底全国的电影院数为5598家。然而,在影院数量迅猛增长的同时院线的内控管理是否合理?院线企业之间是否全部应用了内控管理制度?所以我们应该分析电影院线自身的内控特点,并制定出对电影院线有益的对策,这正是本文的研究重点。

二、电影院线内涵

电影院线是影片播放的渠道,也是对这一播放渠道的控制和管理,一个电影院线拥有多家甚至是上百家的电影院,并且由电影院线公司本部对这些电影院进行统一的管理,最终通过收入票房收入的一定比例来盈利。电影院线是影院的一种辛迪加组织形式,它至少包括两个部分内容,一个是至少要拥有一个在国内具有影片发行资质的发行主体,另一个是要有多个签约影院,这样才能形成电影院线,而不是单独的电影院。与电影院线公司签订合约的影院是通过发行机构来获得影片的放映权,并且服从统一排片和统一经营的管理规定。电影院线的主要形式有三种,一个是产权型,院线企业作为一个主体,拥有所有签约影院的产权,这种类型的院线进行管理的时候相对较为简化,很少存在职责不明的情况;再者是单纯的契约型,院线公司只是影片的发行方,与各影院是一种契约关系,并不是实际管理者;最后是混合型,是上述两个类型的综合,既有拥有产权的影院,也有契约形式的产权,也就是说旗下影院部分产权归院线公司所有,另一部分是影院独立掌握。

国内研究者主要从两个不同层面进行分析的,一个是纵向解释了电影院线制,另一个是横向解释电影院线制度。纵向来说,从电影发行放映角度入手,院线作为发行主体,与传统层级的发行放映机制不同,院线制与分账发行等形式都是新发行放映机制的组成部分,只是从不同的角度进行描述的发行放映机制。而横向来说,“电影院线”是各电影院之间竞争产生的现象,是由于对影院经营的多角度考虑而产生的,影院为了获得更多的销售利润,多数运用更加完善的“四个统一”运营机制,即统一品牌、统一排片、统一经销和统一管理四个方面。所以从横向来说主要是从经营角度进行分析的,即院线与多厅影院等放映机制紧密结合,形成多元化的放映模式。学者从这两个方面分析电影院线,但是却没有有关电影院线公司内部控制的相关研究,下文将从内部控制角度分析,并提出相应的内控特点。

三、内部控制内涵

内部控制是组织或单位为了实现一定目的,而进行的自我控制行动。内部控制概念一直到20世纪30年代才被人们普遍接受和了解。在此基础上,我国财政部制定了《企业内部控制基础规范》,并提出了对内部控制的定义:内部控制是指由企业的管理层和全体员工实施的,旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是保证企业具有合法合规的经营管理、确保资产的安全性,以及财务报告等相关信息的完整性,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。我国财政部提出了内部控制的组成部分,除了其中的内部环境、风险评估、控制活动、信息和沟通以及内部监督等,这五个方面的要素与美国COSO委员会制定的内部控制整体框架是相通性的;还有与美国制定的内部控制整体框架不同部分,即内部控制的战略目标,即促进企业制定的发展战略目标,最终使得内部控制体系更加完善。按照不同的标准可以将内部控制划分为不同的类型。首先,按照控制主体的不同,将内部控制分为公司治理控制(以董事会为主体)、管理控制(以管理者为主体)、作业控制或任务控制(以企业员工为主体);其次,按照内控性质的不同,可以分为预防性控制、检查性控制、纠正性控制和补偿性控制;再者,按照内控过程的不同,可以将内部控制分为资源投入控制、经营运作控制、产出结果控制、利益分配控制;最后,按照战略目标的不同,可以分为财务报告的可靠性控制、经营活动的效率和效果控制以及有关法律、法规遵循的控制。分析这些不同的内控分类,是为了对电影院线内控特点作铺垫,为了更好准确分析电影院线内控特点。

四、电影院线内控特点分析

虽然电影院线市场得到了巨大的发展,但是由于其市场集中度较低,并且地域保护性较强,进入和退出机制的不完善等因素对院线资源的整合存在一定的限制性。然而经过2004年和2005年两年时间的转型期,市场集中度有所提升,并且整个产业也正处于不断升级调整过程中。

1. 内控的执行力薄弱

内部控制虽然得到了国内许多企业的认可,但是在电影院线中并没有很好的落实下来,还有一些电影院线为了内控制度而进行管理,会通过捏造一些并不存在的会计事实来实现某些目标。因为在进行内部控制的时候并不需要会计的原始凭证,所以会出现许多问题,但是工作人员又不会积极改正、反思,造成问题一直处于不能解决的过程中,这种现象最终造成内控成为一种虚构的制度。

2. 风险控制意识薄弱

电影院线对风险的控制意识还是比较弱的,一方面是由于经营的环节较少,电影院线的部分影院业务经营简单,人员配备上存在不合理现象,所以最终一人兼数职的现象,并且身兼数职中的某些职位是不相容的,这样就会对企业的经营管理带来一些不必要的风险。另一方面,财产管理要求严格性不高,加大了财务风险;内账和外账现象比较明显,有些影院为了自身利益可能不会将全部收入都做入账准备,这些不正常现象,都说明电影院线的内控机制有待进一步提升。

五、政策建议

1. 内部控制要坚持以人为本

由于电影行业是一种服务行业,所以人是其中最活跃的部分,要高度重视企业员工的心理变化和社会情感的需要,同时培养员工把个人目标与企业的总体目标相统一的思想,提高企业员工的自我控制能力,进一步发挥企业员工的潜力和能力。电影院线的内控系统将企业的总体战略目标分解到各个部门和个人,通过各个部门的协调达到最终目的。在目标的实现过程中,各部门之间、部门内部之间、上下级之间的沟通、交流和协调,都能够使电影院线的内控制度得到充分理解,同时也能够提升企业员工对工作的积极性,对内控制度的参与度。在这一过程中,对表现良好的部门、小组和个人给予奖励,将不断推进内控制度的优化。

2. 提升企业管理制度,综合企业资源与内部控制制度,完善企业内控能力

随着经济的发展,全国各企业正在逐步渗透到现代企业管理制度中,作为市场经济中增长率较高的电影院线企业,更应该体现自身优势,完善自身的战略目标,建立适合自己的内控机制,为企业健康有序的发展提供有利影响。

摘要：在我国经济下行的大背景下,众多行业都面临着增长停滞的问题,但电影行业却成为了经济增长的一个亮点。所以对内部控制的研究也是不可避免的。文中首先从对电影院线的理解入手,分析了电影院线的现状和内涵;其次简要介绍了加强内部控制的意义,最后从上述分析中得出,电影院线行业内控的特点,而且针对这些特点提出了相应的政策建议。

关键词：电影院线,内部控制,特点,政策建议

参考文献

[1]刘汉文.回望与期待:电影院线制改革十年的思考[J].当代电影,2012,(6):4-10.

[2]范丽珍.院线制改革9年回眸[N].中国电影报,2011-05-26(016-017).

[3]韩月纪.论我国企业内部会计控制框架的构建理念及目标定位[J].现代商贸工业,2008,(3):183.

3.中国电影院线市场分析 篇三

早在2012年7月，当数字拷贝卫星传输实验现场会在广东召开后，刘健就向奥斯卡院线布置一项任务：“凡奥斯卡影城所在建筑有合适物业条件或露天天台，一律在这些区域租下一块地。”刘健要求旗下影院迅速与物业管理方达成新的租地意向。

短短半年内，多数奥斯卡影城拥有了一小块属于影城“自己的领地”。这一小块区域目前看来还在闲置，但未来作用不容小觑，“等电影数字拷贝卫星传输逐渐普及，这块用来放置卫星接收器的地方，将成为影城运转的心脏。”军人出身的刘健，善于未雨绸缪。“但那时再与跟物业方谈判，就很被动了。”已经预见到硬盘传输向卫星传输转变不可逆转，奥斯卡院线提前做出影院发展战略部署。

正是这种对市场和科技发展的锐判断，2002年在全国院线改革风潮中成立的奥斯卡院线，从创业初期的举步维艰，到目前拥有69座影城、352块银幕的规模，发展触角遍及河南、山西、陕西、河北、海南、新疆等8省1市，实现了国有背景院线公司的成功突围。

但实现突破的奥斯卡院线并不像有些资金雄厚的民营院线公司那样大肆开疆辟土，而采取“根植中原，承东启西”稳扎稳打的发展策略。而对新技术的发展与支持，奥斯卡院线一向走在同行前面，“目前全国只有不到10座全景声电影院，奥斯卡就有两座。” 刘健无不自豪地说。

同时，奥斯卡院线开始在一些市场空白区域和市场尚不成熟的县城投建影院，积极培育当地居民的观影习惯。目前，奥斯卡院线旗下的69座影城中，县城影院19座，地级市影院28座，分别占比27.5%和40.6%。

而随着电影技术数字化进程的不断推进，电影数字拷贝的卫星传输呼之欲出，发行方将直接向影院分发密钥而引发原有发行放映格局的变化。而这些变革正也在考验着当前是电影院线公司——院线公司该如何调整自己的功能和作用，今后的价值和优势又在哪里？这些都成为业界亟待解决的新课题。

记者：电影数字拷贝实行卫星传输后，奥斯卡院线将如何顺应这一变化？

刘健：由胶片拷贝到数字拷贝，再由数字拷贝硬盘传输向卫星传输的转变是科技发展进步的必然。而作为奥斯卡院线而言，2013年院线发展的主题是12个字：科技领先、科技支撑、科技服务。

记者：这12个字在奥斯卡院线如何体现？

刘健：奥斯卡院线时刻跟随市场上新的科技项目和服务，包括影院的放映设备和音响设备。目前奥斯卡院线正在建立网上售票系统和网上数据统计系统，这些均以科技为支撑，是2013年奥斯卡院线的工作重点；就科技的服务方面，奥斯卡院线有一个技术部，巡检维护所有影院设备，以保证影院的放映效果。关键是把观众的观影体验效果放在首位，这是影院服务的根本。

记者：电影数字拷贝卫星传输后，发行方可以直接面对影院，今后院线的功能和作用如何体现？

刘健：这样的变化只是拷贝传输方式的变化，而不是密钥控制权的变化。影片可以通过卫星传输，也可以影院自己接收，但密钥仍在发行方和院线方。原来是对院线职能的要求有4个统一：统一品牌，统一经营，统一管理，统一排片。今后院线的功能和作用将更多地体现在管理和服务方面，比如对影院资源的整合，对影院管理及运营的指导等方面。

记者：除了管理职能，奥斯卡院线在整合影院资源方面做了哪些工作？

刘健：今后院线要在管理的基础上对影院运营规范进行服务。比如奥斯卡院线目前力推的一卡通，截止今年2月底，持奥斯卡院线一卡通的会员已经达76万，我们今年的目标是100万，并将对这100万用户提供增值服务。

包括院线及时把电影动态、影片信息、上映信息及时的传达给观众，帮观众节省时间等，这都是院线服务的一部分。

记者：69座影院本身就是很好的资源。

刘健：我始终认为，院线和影院真正的功力在于特色影片或中小成本类型影片的市场运作上，把这类影片做好才能体现院线自身本领。以最近上映的惊悚影片《电梯惊魂》为例，该片全国票房2000多万元。奥斯卡院线创下149万元，占比该片全国票房的6.12%，而一般影片，奥斯卡占比全国2.5%左右。该片上映之初，奥斯卡院线和影院制定了详细的市场营销方案，影院有电梯的一律包装成“恐怖电梯”，户外喷绘和路牌全部用足，影厅以小厅为主，并把影片的上映信息是及时传递给看此类影片频次较高的会员，做好精准营销。

记者：目前国内院线竞争激烈，同一个省区会有多家院线进驻，奥斯卡院线如何做到在守住本土半壁市场的同时不断向外拓展？

刘健：我们的战略很清晰，在向外拓展的同时，重点还是河南电影市场，这是我们的大本营。我们一直坚持在本土稳健发展的基础上向外拓展，根植中原，承东启西。在这样的发展思路指导下，这几年不管河南进驻多少院线和影院，奥斯卡院线一直保持着河南电影市场50%以上的份额。

记者：现在的县城影院院经营情况并不乐观，奥斯卡院线旗下的县城影院情况如何？

刘健：县城影院现在尚处于启动期，与省会城市和地级市影院不一样。在省会城市，去影院看电影已经成为一种消费习惯，但这样的氛围在县级影城还没有形成，很多县级影院的经营比较困难。

但这些地方的观众对电影有需求，县城影院在经营方面要想办法与当地观众打成一片，缩短这个启动期。除了影院自身的努力外，县城影院要走出经营困境需要业界一起努力，比如在制片和发行方在电影最低票价政策上，影院分账比例和税收等方面给予一定的照顾。目前县城影院潜力巨大，大家应共同来培育和开掘这个广袤的市场。

4.电影院线排片管理总结案例 篇四

针对《速度与激情7》上映出现的情况，对于排片、宣传工作流程进行完善，具体办法如下：

1.新片上映前排片主管根据全国预排比例和影片预售情况制定排片比例，经主管领导审定后下发排片比例，门店根据排片比例预排影片，并发给排片主管审批后开始预售，排片主管对各店排片情况进行检查，对于排片不符的情况，门店需作出书面解释交给主管领导，排片比例不符且未能做出合理解释的门店将在当月绩效中扣除相应分数；

2.门店排片时排片比例与影片市场较大差距，如需调整必须做出分析报给主管领导，经主管领导同意可做10%的上下浮动调整（原管理办法要求为5%，现在更改为10%），由排片主管将调整分析发到“经营运营管理Q群”共享，排片主管第二天根据门店分析结合实际上映情况做评价，并发到QQ群共享。

3.排片比例设置为红色预警和黄色预警机制： 红色预警：某类影片排片比例达到60%以上或重要节日。排片预售提前3天以上，门店取消人员休班，全员上岗（包括办公室人员），店长必须在现场指挥，随时应对突发时间和排片临时调整。

黄色预警：某类影片排片比例达到40%以上或节假日。排片预售提前2天以上，门店取消人员休班，全员上岗，店长必须在黄金时间现场指挥，随时应对突发时间和排片临时调整。

红色预警、黄色预警在排片比例中做出明确标识； 4.门店店长和经营团队应提前三天对即将上档影片的排片进行周密分析和市场调研，要具备对于影片市场的预判能力，认真研究同城其他影城的排片情况。店长作为门店排片第一负责人，要根据情况及时调整排片。

5.院线发行是院线唯一与片方、发行方沟通联系的窗口，各门店和个人不得与片方、发行方私自沟通，应联系宣传发行部沟通，统一管理。

6.在每月10日宣传发行部、市场部共同为门店提报活动执行方向及框架，包括节日、影片的宣传看点、排片分析、市场营销点、活动营销方向及形式、目标客户等，门店经营团队要策划促进票房的经营与品牌活动，在策划会上提报方案，宣传策划部汇总后下发，门店执行时与宣传发行部沟通创意思路及执行方案，活动执行由店长统筹，经营团队配合执行，做好可执行分析，重视活动效果，为重点影片的票房和人流做经营保障。在活动执行后将活动方案及活动现场效果发送“经营运营管理Q群”与各门店分享。

7.排片主管加强门店经营团队的排片管理意识，做好排片培训，培训分成集中培训、到门店进行有针对性培训和对于有特点的门店上传QQ群分享，形成有效的传播学习氛围，共同提高意识和水平。

8.排片分析管理工具：

以上图表为票房增幅与场次增幅的四象限图： X轴：票房增幅情况；Y轴：场次增幅情况；原点：院线票房增幅及院线场次增幅；

以2015年4月30日与2015年5月1日为例，院线场次增幅为11.35%，票房增幅为111.44%；

场次增幅高于院线水平的门店：德州店、和谐广场店、北京店、淄博店、银座三期店、烟台2店；

场次增幅低于院线水平的门店：莱芜店、烟台1店、省体育中心店、家乐福店、聊城店、临沂店、寿光店、莱钢店、泰安店、青岛店；

票房增幅高于院线的门店：德州店、烟台1店、家乐福店、聊城店、北京店、临沂店、淄博店、寿光店；

票房增幅低于院线的门店：莱芜店、和谐广场店、银座三期店、烟台2店、莱钢店、泰安店、青岛店

象限区域分布说明：

（1）场次增幅大且票房增幅高的门店最好，说明再次区域的门店注意淡旺季场次的变化，提高有效场次及上座率。并且票房提高；

（2）场次增幅小且票房增幅高的门店比较好，在此区域的门店票房虽高但没有注意淡季拉大场间、减少场次；

（3）场次增幅大且票房增幅小的门店较差，在此区域的门店注意了淡旺季场次的增幅，但需要分析票房没有提高的原因；

（4）场次增幅小且票房增幅小的门店最差，在此区域的门店应做出分析，是否排片存在问题，淡旺季没有注意场次的增减，并且票房没有相应提高；

5.中国电影院线市场分析 篇五

电影院线制

院线营销指电影院线通过广告、价格、档期进行策划调整，从而使院线达到最佳效益，使电影能尽可能的抵达感兴趣的细分市场。

电影院线制度的实行，高度地依赖于电影市场。以下依据本人所作的相关调查（详细的内容见于下篇），对深圳的电影市场的结构进行分析。

3.2.1电影市场分类

院线制改革后，商业电影在城市取得了显著的效益，全国绝大票房来自于城市的现代影院。而全国半数票房来自于大城市30余家的多厅影院。

深圳市的城市电影市场占全市票房的90%，观众达到80万人次。

城市电影的消费主体是白领、学生和当地居民。他们追求的是文化时尚消费，追求电影空间的消费。城市文化消费选择机会多。真正的电影爱好者数量有限，因此对消费水平较高的深圳来说，百元的电影消费实在不算什么，这正是恋爱青年独到的去处。学生半票，深圳的原版外语片多，首映片多，这正是学生接触新事物的阵地，学习外语的实战演习。

宝安区和龙岗区，是深圳市的郊区农村电影市场。虽然它的电影票房年均500万元左右，但是影院占全市的70%，观众占70%，达到160万人次。

农村电影市场的消费主体是外来青工，以蓝领工人为主。他们为的是劳动之余的文化享受，相对于工作环境与压力，影院是他们的梦想与回忆。深圳市的电影市场又不同于其他城市，它的观众90%都是外地人口。受到当地居民人口数量的限制，加之外地人口职业收入人均1000元左右，文化消费水平有限，所以深圳的电影市场年均始终在4000万元左右。2003年，在深圳市557万常住人口中，户籍人口只有150万，外地人口占82%，而这座富裕的城市，财富集中在企业老板、个体户和当地居民中。

3.2.2宣传策划

制定营战略就是对营销的要素进行组合：价格、产品、宣传促销。全国电影市场经过高价到低价的调试，没有起到什么作用，现在又恢复到偏高的价位。

深圳的商业电影不能通过降价来提高上座率，不能以价格来吸引观众。比如新安影剧院票价为30元，上座率为6%左右，有段时间为提高上座率，降至15元，上座率并没有提高，这样每晚票房反而减少，以不得不把价格调至原来的水平。对于镇级以下的影院，如果把票价从5元降至3元，甚至1元，那么观众就明显增加了，上座率可以从5%提高至30%，而石岩影剧院票价定为1元后，上座率达到70%以上，票房也增加一倍。这说明关外的文化消费水平受经济收入的影响较大。

由于作为影片和服务的产品定位不一，个别的影院已经有自己的品牌特色，因而它的观众一般是较为固定的。这个比较稳定的主客关系不用价格来刺激维持，往往通过信息和感情来沟通联络。

片商和发行商也有分销的渠道和集散地。影片的首映式也是院线最为值得考虑地方。给什么影院作首映式？一是要考虑影院的品牌和周边环境，二是要考虑观众的热烈程度及票房收入。

院线促销可以通过广告、个体销售、直销和公关。目前经营条件好的影院，主要通过公关，开新闻发布会，让新闻媒体做电影文化娱乐方面的报道，通过大众传播，让观众了解电影信息。公关活动做得多的是新南国影城。深影院线和中影院线，每天都在深圳主流媒体上

做广告，其广告版面多处在娱乐版的中缝，参与广告的影院一般每月出资800元左右。公关是一种强力宣传，对于关外的影院，只能用张贴海报的形式进行影片的宣传，他们就在影院的门口，开个固定的宣传栏，既有影片内容的宣传，也有影片预报。

目前深圳市电影院线个体销售、直销开展得较多。很多影院对包场、集体售票很重视。学校、公司是他们直销的对象。对一些单厅的大影院，包场和出售集体票，对双方都有好处：一是价格便宜，二是通过上座率提高了票房。多厅影院对买团体票的老客户时时沟通，单厅的大影院还有专门的业务员，如福永影剧院，深入工厂和学校，推销团体票。

3.2.3争取政府支助和企业赞助

深圳市的很多影院，是公共文化设施，为国家或集体所有，它是当地重要的文化活动场所，由于近年来电影业的衰落，影院的日常开支和职工工资不能足额付出。整个电影环境不如以前，影院生存遇到困难也就不足为奇了。公有制的影院一般还能争取到政府的补助，如关外的影院，各镇政府有的把它们算事业单位的编制，如龙华影剧院、葵涌影剧院，职工工资由政府发放；有的镇政府让影院独立经营，在政策上优惠，经济上部分支助，如石岩影剧院，物业出租可占影院收入的50%。

对于完全市场化的影院，可得到政府的优惠政策。坪山影剧院是个人承包的，由于“非典”之后，电影市场一时难以恢复，镇文体中心就把承包费由一万元降至五千元，并且政府部门和学校的一些文娱活动一般安排在这里举行，这样可以给予影院一定的场地使用费。

特区内的商业影院，争取市场赞助，也是一种增加影院收益，扩大影响的策略。企业赞助影院的活动，往往是些文化企业和高科技企业，影院不仅能得到赞助的收入，还能得到同企业间的合作与交流，把自己的电影市场推销给企业，电影观众也能在影院场所了解更多的相关信息，得到一些超值服务。这样就存在三者信息与情感的交流与沟通。

新南国影城在元旦上映《手机》时，就与手机通讯公司开展与手机有关的抽奖活动，一方面吸引观众，刺激观众的消费欲望，另一方面，赞助者也宣传了自己的品牌。正是这个时候，元旦不久就是春节，一家园林公司利用新南国观众构成特点，通过娱乐的活动，在影院宣传自己的盆景、花木。

3.2.4建立影院信息系统

资讯时代，企业如果市场信息灵敏而又丰富，整合能力强，那它就处在一个十分有利的竞争位置。信息既有收集到的外部信息，也有自己向外传播的信息。企业和顾客，产品与消费者，如果能处在一种最佳的沟通状态，交流渠道畅通，不仅能提高顾客的忠诚度，也能打造影院的品牌。电影本身就是一种媒体，是一种信息。全国主要的院线，主要影院，都有自己的网站。深圳市的三条院线都有自己的网站，十几家一级影院中，半数开有自己的网站。

笔者通过调查，很多影院没有信息系统，没有对电影市场进行过市场调查分析，没有对细分市场、周边环境的研究数据。新南国还能对一些大的客户建立档案资料，每到重要节日，能对客户慰问；2004年元月，实行会员制，录制会员个人信息，在一定程序上可以做个性化的服务，比如会员生日，赠送电影票和礼物。太阳影院在2003年底进行了一次电影观众的调查，收集到了很多观众个人资料和对影院的平价建议。

特区外的影院，很少对周边的电影市场做调查研究，只能听到观众零星的建议要求，比如没有好电影看，没有新影片上映，还有就是国产片这么差看了让人受罪，再就是抱怨票价太高，放映时间太短。

3.3 院线整合

中国电影院线制改革，就是电影的流通体制改革。电影艺术的流通，在文化产业实践中，总离不开具体的条件。经过一年的改革表明，院线制激活了商业电影，但是还存在许多问题。如何完善，如何适应中国电影市场，特别是农村电影市场，形成中国特点的电影流通模式，还需要探索。下文从深圳的电影院线出发，来阐明中国的电影业的流通领域的新问题。

3.3.1院线阵地规模窄小，聚积不经济。

中国的电影院线公司自2002年6月1日组建以来，有35条院线，加入的影院有9000多家（多是外围的影院）。但其中真正符合条件的影院只有900多家，它们属于一级影院，能够首轮放映，能够放分账片，它们达到了电脑售票要求，场内设施也符合现代电影放映要求。这样算来，平均每条院线拥有一级影院25家左右。

一些大的院线主要集中在全国几个重要的城市，它们把阵地都摆在有限的区域空间，进行激烈的电影市场争夺，基本上没有自己的特色经营，市场同质化严重，院线聚积不经济，现代影院增多了，全国票房和上座率都没有高，票房一直在10亿元以下。

深圳市目前有三条院线，四个电影公司，能经常放映的一级影院14家，外围电影院30来家。这样说来，在深圳2020平方千米的土地上，每40平方千米才有1个正常放映的电影院；500万常住人口，每10万人才拥有一个正常放映的影院。与太阳数码影院处在同一区域的新南国影城，自2002年9月开业，其票房就一直占全市票房的三分之一强，但是新南国对周边影院的票房影响较大，如定位同是高档白领消费的太阳数码影院，部分客源流向了新南国。这些年来，深圳市的电影票房也就是每年4000万元左右，观众人数还在减少，靠高票价来维持票房，如新南国影城首轮分账片的平均票价为65元。竞争没有扩大电影市场消费，电影成本反而增多。这表明局部地区，电影院数量饱和，产品服务同质化。我们应进行电影业的结构调整，分不同的消费层次，形成不同的消费区域。

深圳市要建立一个开放型的院线网络，在各个区域内院线的服务品位应出现梯度性，从而出现电影业的聚积效应与影院结构的接力转移效应。特区内主要进行影院结构改善，即要有100元票价的高档消费电影厅，也要有50元价的白领消费市场，还要有20元价的学生和居民消费场所。对于深圳市的郊区，即要让影院合理布局，更重要的是增加农村电影放映单位，组织群众喜爱的影片进入农村市场，这是深圳市最有开发价值的电影市场，即可扩大深圳市这个潜存的市场，也可培育深圳市将来的电影市场。就整个深圳电影市场来说，重点工作是扩大院线的阵地，向关外进军，收复失地，建立阵地，这是扩散经济，它伴随着深圳城市化的步伐而扩张。

3.3.2院线分布不均，农村电影市场萎缩。

全国的一级影院全部集中在城市中心，2003年所评的全国五星级影院全部在大的中心城市。全国的电影票房90%来自城市，全国主要电影市场也只集中在上海、北京、广州、成都、深圳等城市。

2002年，深圳特区内电影票房为3400万元，这是深影院线和中影星美院线票房之和。因为宝安和龙岗主要是郊区农村电影市场，只有新安影剧院一家一级影院，年票房为100万元，其余的影院只能放复映片，无法统计到票房数，不过估计年票房为400万元。

2003年，深圳特区内电影票房为3690万元，宝安区龙岗区郊区农村电影票房约为400万元。按此计算，整个深圳市电影票房为4090万元，农村电影市场只占10%，城市电影市场占90%。但是深圳市常住人口为550万，特区内人年均看电影0.3场，人年均电影花费

15元；郊区农村人年均看电影0.5场，人年均花费1.4元。相对来说，城市商业电影票价高，人均看电影次数只是农村的一半多点。

1999年深圳市有电影放映单位212家，正常的有165家；2002年深圳市电影放映单位有188家，正常的有92家；2003年，深圳市电影放映单位正常的不过50家。而这些关门的影院基本是规模小，设施差的农村集体影院和个体影院。在广大的深圳市郊区，全年看不到几部新片，有新片也是通过关系从其他院线公司私下调片过来的，还有的是以跑片的形式租片，这里有独立发行的影片，也有走私片。在2003年，而农村电影的上座率下降，票价也由过去的5元降到现在的3元，加之“非典”，镇一级的影剧院有三分之一的关门装修。如果我们把城市的一级影院为主的院线叫做商业电影的话，农村的外围影院就叫农村电影，前者电影放映收入占70%，而后者放映收可能只占30%。商业影院可以作场所出借，但是不多。而镇一级的影院收入，大体是三三分成，即电影、演出、物业出租三者的收入。尽管农村电影经营多样化，但是还是少不了要吃财政饭。至于村级影院，或承包他人，或改作它用。

3.3.3院线选择机会少，没有独立的策划空间。

目前国产片数量为年产100部左右，能够公开上映的不到二分之一，加上每年20部左右的进口片，20部左右的港片、合作片，全国能够放映的影片也就100部左右，而一条院线一年就需要70个新影片放映。这样导致很多院线只能选择同样的影片发行、放映。在这种条件下，全国院线公司还不能形成自己的特色经营，影片的选择范围制约了院线的经营发展，院线宣传，院线品牌不能充分显示自己的经济效益。由于不同的院线公司往往拿着制片商的同样的一个影片，自己花了钱做宣传，也就等于为其他院线做了宣传。于是他们只想在自己的影院周围作专业性强、目标受众确定的宣传，不会进行大规模的长期的全国性、全市性的大众广告。

院线间统一宣传是很难协调的，它们虽然付出的不一样，但是得到的可能是一样多，这就是付出和收益没成正比。真正做到全国统一宣传的，只能是片商自己了，但是他无法做到符合每条院线的实际情况的营销传播。比如全国放映《黑客帝国3》，因为中影公司垄断发行的，影片的广告策划只能由中影公司在全国范围内广告宣传，而其他院线没有进口权，只能放他的影片来保证票房。这样很多院线公司只能被动的发行放映，纵有人才资金，也难以根据自己院线特点，用自己的眼光独家经营一部影片，也难以创造票房神话。2003年，《黑客帝国》在深圳的票房是214万，《手机》在深圳的票房是210万。这跟其他电影城市比起来，只及十分之一。2003年能放《手机》的13家影院分属于3条院线，由于市场小，影院数量小，没有哪条院线能在全市范围内以影片为中心作宣传，它们只能以影院为中心，以简讯的形式传播影院的放映内容。深圳的首映式，很少作院线的策划，而是以个别影院为主作宣传，因而其整个社会影响就大打折扣了。新南国影城是深圳的五星级影院，深圳市的很多国产片和香港片都在那里举行首映式。新南国影城会把自身的公关宣传放在首位，它的活动成本相对来说较高，而且主要收益的希望指向新南国影城。

华影南方院线在深圳只有一家能放分账片的影院，就是新安影剧院，独家承担不起很多的广告费用，也造不了大势，所以即使它可以与深圳特区内影院同步放映新片，它也不会这样做，而是等新片的市场广告与电影热映后的四五天，等到别的院线把新片的广告做得家喻户晓后，它才上映这部大片，因为它是宝安城唯一能放大片的影院，以低于特区内一半的票价吸引影院周围的观众。

深圳电影院线规模小，很少进行统一宣传，统一品牌的动作。一是成本高，不适合小院线，二是院线关系以签约供片为主，少有资本联系。特区内影院以深南路和红岭路交叉为中

心，比较集中。没有哪家影院会以影片为中心进行大规模的宣传，因为它们的营业空间是叠加在一起的，同质化的市场，同样的影片，一家作广告，家家可受益。

深圳关外的农村电影市场，主要放的是3元票价的复映片，宣传只能在门口贴几块钱的海报，更多的费用去宣传是不切实际的，而且它们很少有新片上映，加之找不到卖点的宣传，效果也好不了。

3.3.4主体分立，利益关系不同体。院线制是以一个电影发行机构为中心，拥有多家放映单位的电影发行机制，在这机制内的企业主体不一，他们很少有资本联系，相互间没有参股，彼此的经营情况，财务状况不清楚，经济利益也不同，院线运转不畅，协调性不强，创造性积极不高，诚信成本高，私下发行与隐瞒票房的现象同样存在。

在理论和技术上，电脑售票、电脑联网可以克服瞒报票房和徇私舞弊的行为，但是由于不是一个企业集团，不能进入彼此的财务管理，不能进行有效的监督。比如院线可以调拷贝私自给其他影院放映，不计收入；同样影院可以团体包场而不必电影售票，也可以用其他凭证替代电脑小票。

影院的票房到底是多少，发行方的统计到底可不可信。虽然制片方心有疑虑，但也无从查起。《英雄》全国票房是2.5亿，可是片方张伟平说，全国实际票房有4亿，他收到过上海一些影院的员工写给他瞒票房的揭发信。这几年来，全国电影年票房统计只有10亿元左右，由于瞒报现象存在，所以不是实际的情况。深圳的年电影票房统计出在4000万元以下，可是根据笔者的调查和统计，票房应该5000万元左右。我估计全国电影实际票房有应是远远大于上报数。新的发行机制是在老的电影发行体制上改革的，它不是另起炉灶。这种改革的方式达到改革的目的，自然是个自我调整重建信任的过程，院线还没有磨合成一种最佳模式，而没有形成一种能够通力创造票房、利益均沾的微观市场的中间层机制。

华影南方院线的深圳市郊区电影市场，各放映单位基本处于亏损阶段，基本要各镇财政补贴过日子，院线公司也只能以旧片供应，这种低水平的经济运行，至今还不见转机。它们是行政式的集体签约到华影南方院线，当作电影事业，经济效益低，只能把社会效益放在首位了。因此，影剧院作为一个当地重要的文化阵地而存在。市场机制在这里不适应，院线制在这里不能生根。院线面对市场亏损的现实，不能共商大计，寻找新的市场，出台新的市场战略。院线内的主体各有各的活法，各有各的主管，没有做到休戚与共，同舟共济，形成活力。现在我们的电影院线制对商业电影而言，是极为成功的。对农村而言，是个局部的损失和打击。

电影院线制，还没有完全进入市场化，还没有充分竞争，在时间上还受国际的、国家的政策保护，在空间上，还有电影的进入壁垒。也许二年后，是中国电影院线制进行电影市场出清的时候。

3.3.5新旧体制下的电影公司与院线公司并存。

电影院线制改革后，大的电影公司有能力按要求组成自己的院线公司，但是市级和县级的电影公司达不到组建院线公司的要求。这样它们虽然是独立的企业法人，但是实际上在新一轮全国电影的流通体制改革中，没有取得生存的资格。于是它们只能自找出路，或建立自己的影院，直接从事电影放映取得票房收入，或依附哪条省级以上的院线，成为他人的发行点，代替管理本地区的电影发行工作。这些电影公司如果有行政的保护而进入市场，尚可控制本地区的集体影院或者个体影院，从面以行政垄断地方电影市场，到得发行收入。但是从长远来看，不符合改革要求，也不符合市场经济的规律。所以这些电影公司总会完全改变自

己的市场职能，整合分流到电影市场的基层。

改革后很多电影公司在体制上是一个独立的电影企业，但是在业务上却没有单独做的资格，成为一个类似的邮政代办点，上不靠片商，下不着影院，起到发行中的代管作用。深圳市电影发行中心能达到一定的票房，所以它有资格组建了深影院线，而宝安电影发行公司，龙岗电影发行公司，没有那样的实力和条件，只能集体加入省南方院线，给华影南方院线做些发行代理的工作。它们的发行收入，当然不够开支，就得想办法经营物业，电影放映和其他投资等项目。

电影发行公司是老体制下替国家管理电影发行的企业，在新的市场机制下，它的管理功能没有了，给它经营电影的公共权力也取消了。在新的体制中，电影发行公司被院线所取代，只是很多老的电影从业人员，政府应给予养老保险。

3.3.6院线发展趋势

2003年全国票房约10亿元，深圳市占全国电影票房的4%，人年均看电影费为8元，这与深圳市的国民生产总值居全国第五的位置不相称。它只是上海、北京电影票房的25%，广州票房的50%。

我认为，深圳市的深影院线向关外发展，建立适合农村的电影院，让它有二轮放映权，这样可以把院线的影片档期与市场拉长扩大，再把电影票价定位在10元左右，这对深圳市的电影业和电影观众是十分在益的。同是关外的华影南方院线合并为一家电影发行公司，在区中心建立多厅影剧院，在农村维护放映网络，并且在特区内争夺市场，建立自己加盟的影院。

总之，作为全国性的中影星美院线，它的目光不会局限在深圳。作为本土的深影院线和华南院线，应向深圳市全面发展扩张，有自己的各级影院，尽量做大深圳的电影市场，寻找潜在的电影消费市场。希望在今后的两年内，深圳市电影市场完全开放，本土的两条院线竞争存在于每一个城镇，不要局限于市内的某个区域发展。只有这样，才能让深圳的电影市场火热起来。

从深圳的电影院线制改革可以看出，中国电影院线多而小，活动区域小；影院数量少厅数少，设备老化；影院公司关系松散，协调差；融资困难、市场生存能力差，远末达到美国的电影院线的水平。

中国市场资金准备积累应该是有供应能力的，但由于现在文化政策的不明确性，文化市场无规则性，进入有壁垒，所以造成生产水平低，数量下降；发行困难，消费不足，消费机会成本高。

电影院线不能成条块分布，应是平行的网络布局。中国的每个地方，至少应存在两条以上的院线，要有两个以上的市场主体的竞争。一个地方，每个观众都应有选择不同电影文化的内容与服务的方式的权利。虽然市场竞争有成本，但经济史上表明，竞争是一种发展的动力，没有这种动力，事物的惰性会使产业与事业失去生气活力，就不能开发新的、更大的电影市场。

6.院线盈利模式解析与承租规律分析 篇六

核心提示： 中国电影产业链的利益分配以影院的票房收入为主。利润在产业核心环节（制片方、发行方、放映方）的分配以票房分账的形式进行。该文对影院盈利、收益汇报及承租能力等做了分析。

一、我国电影产业价值链及票房分账制度

标准的电影产业链主要由内容提供商(制片商、外包内同供应商)、发行商、终端渠道商构成;电影收入构成主要包含票房收入、广告收入、衍生品收入、传播、网络版权等收入构成。

票房分账制度

1.我国电影票房类型

中国电影产业链的利益分配以影院（专题阅读）的票房收入为主。利润在产业核心环节(制片方、发行方、放映方)的分配以票房分账的形式进行。分账前必须从影院票房收入中扣除5%的国家电影事业发展专项资金以及3.3%的营业税。用于利益分账的剩余部分票房为”分账票房”。

2.我国现行分账规定

目前中国电影各环节分成比

其中进口分账片只能由中国电影集团和华夏电影发行有限公司发行。批片是指中国电影集团公司和华夏电影发行有限公司除每年20部进口分账影片以外以买断形式所发行的进口影片。当国产片是有制片方交给专门的发行公司发行时，制片方与发行方之间的分账比例具体根据双方的发行协议商而定。

在现实情形中，具体分账比例会在上述原则分账比例基础上上下浮动，比例的最终确定全看双方签订的协议条款。一般来说，一部影片如果票房潜力高，发行方实力强，发行方在和院线的谈判中就会拿到较高的分账比例，而如果票房潜力低、发行方实力弱，那么在和院线的谈判中拿到的分账比例则相应较低，一切全看发行方与院线的博弈。此外，除了分账条款，发行协议中还会有奖励、返点等各种附件条款。

院线和影院之间的分账比例也是如此，当多家院线都在争取某家优质的影院加盟自己的院线时，院线往往会向影院让利、征收较低的分账比例以吸引影院。

二、影院盈利构成

影院成本

1.一般影城运营收支计算

【净收入】

票房净收入=票房总收入-电影专项基金(5.5%)-税收(3.3%)=91.2%的票房总收入

【支出】

制片=票房净收入的30%=27.36%票房总收入

发行=票房净收入的15%=13.68%票房总收入

院线=票房净收入的5%-8%=4.56%-7.3%票房总收入

场地租金=票房净收入的15%-20%=票房总收入的13.68%-18.64%

运营管理成本

【纯收入】

影院纯收入=24.62%-31.92%的票房总收入+非票房收入-运营管理成本

影院纯收入=36.42%-43.92%的票房总收入-运营管理成本

2.45D影院收益分析(按6座计算)

【投入资金】

加盟费：15万

场地租金：按照300元/平方米/月计算，店面面积30平方米，租金为9000元/月;

宣传费用：1万元/年

总投入：26.8万/年

【回报分析】

6×20元/位=120元/场。

每场5D电影约12分钟，每天按播放15场计算，一天营业8小时。

120×15=1800元/天

年收入：1800×30天×12个月=64.8万

每年净利润可达38万元

三、院线的承租能力与承租规律

电影院一般位于购物中心最高层或贯通商场的较高楼层;该布局方式能狙击人流，既能满足面积需求，又可将人流引导上来，同时提升周边商铺价值。电影院与其他大型主力店相比承租（专题阅读）能力最低，承租面积居中。

7.中国电影院线市场分析 篇七

关键词：院线,新媒体,营销对策

院线的英文是theater chain, 是指包含共同名称、共同产权或统一管理的发行放映联合体, 也就是说, 片商或制片商与若干家影院通过一定的经济和契约的联接, 在一个时期内形成的经济互利的放映连锁组织。运用院线这种形式发行放映电影的制度称之为院线制。 自2002 年全国35 条院线集体亮相以来, 院线制已成为我国市场化环境下影院经营的必走之路。从此, 我国彻底告别了几十年的行政级别发行网络。院线制建立至今的十几年正是新媒体日新月异极速发展的时代。新媒体和院线制这一对表面看似毫无关联的名词, 如今在电影产业中却早已紧密的联系在一起。 目前, 许多院线公司在放映、发行、宣传、经营等方面十分注重新媒体的运用。

一、新媒体对院线营销带来的机遇与挑战

如今, 媒体语境的逐渐改变, 让院线公司在经营过程中迎来了新的机遇, 首先, 院线可以借助新媒体平台快速开展口碑营销。 社交媒体的信息更为偏重人际传播类型, 传递影讯、美食、旅游等体验型信息会增加浓厚的个人色彩, 所以更容易在社交媒体上传播。 其次, 新媒体能实现紧密的互动交流, 在现今移动终端变得越来越普及、 无线网络技术蓬勃发展的环境下, 用户能实现随时随地联网交流。 院线公司完全可以摆脱硬性广告的单向式传播, 而利用QQ群、微信公众号、微博及短信平台实现影讯、观影体验、明星动态等内容的互动式交流营销。另外, 新媒体具有分众性, 能实现有效的精准营销, 用户的注册信息和关键词成为“暴露”其特征的关键信息, 尤其是现在有了实名制, 让用户信息的可信度骤然提升, 方便了媒体的自主筛选;其次, 媒体的设置愈加人性化, 内容板块的分类, 让用户实现自主选择, 也成为一种变相的精准营销。

新媒体对院线经营像是一把双刃剑, 在带来巨大利好的同时也带来了风险与挑战。 在技术层面上, 数字技术给电影行业带来了替代性风险, 让大批观众从影院分流。 数字电视、家庭影院、视频网站、网络自制剧、移动视频、微电影等等, 都以新兴娱乐的方式, 争夺电影观众的观看时间和娱乐预算。 其次, 新媒体缺乏传统媒体所拥有的社会责任感。 许多不法商家利用新媒体平台开展不法活动、传播不良信息, 导致公众对新媒体的安全感和信任度持续下降。 再者, 在受众接受信息的层面上, 新媒体传播呈现的碎片化特点使宣传没有形成整体性, 增加了接收信息、理解信息层面的难度。

那么我国电影院线该如何借新媒体的东风推独具特色的营销策略呢, 笔者在整理分析二手资料的基础上, 对保利国际影城进行了长达半年的实地考察, 从中获得不少启示。

二、来自保利国际影院的启示

保利作为一家中央企业, 以军民品贸易、房地产开发、民爆器材生产等为主要业务, 在影业投资领域, 特别是在电影院线的经营上属于行业“新人”。 尽管起步较晚, 但其扩张速度不容小觑。 现投资建立的电影院有深圳、郑州、重庆、北京、佛山, 公司计划在未来的几年内投资兴建100 块银幕, 着力打造国内一流、国际领先、不断超越的影业投资公司, 建设国内一流的超级豪华多功能厅电影院。 保利在院线经营上虽然较北京万达、 上海联和等一流院线相距甚远, 但是自筹建至今已在电影院线排行榜上排到了第十一的位次, 这在院线拿地扩张的今天实属不易。 其确实有一套独特的院线经营思路。

保利影院每月会有一笔固定款项用于短信平台的维护, 针对的目标群主要是影院的会员和大客户。 每个月保利影院会有两次以短信的方式与重要客户建立沟通:每月月初, 发布本月的影讯, 对重点影片进行介绍;月底, 会针对不同客户传送定制化的信息, 如针对会员用户, 会传递一些会员充卡的优惠信息。 不同的客户会有不同的信息需求, 只有定制个性化信息才能真正贯彻以顾客需求为核心的市场营销理念。 保利影院在LED显示屏上也做出了大胆的尝试。 聘请专业团队, 打造Poly TV品牌栏目。 栏目以播报形式展开, 借鉴《大鹏嘚吧嘚 》、《每日文娱播报 》 等优秀娱乐节目的风格, 以上映影片推荐和娱乐圈趣闻囧事为内容, 开创了中国电影院线品牌栏目的先河。 自开播以来, 得到了观众的广泛好评, 而且让等待观影的时间不再变得那么难熬。 而且将Poly TV栏目放置在网络平台, 也能更好地传播保利影业的文化, 树立行业新形象。 众所周知, 保利剧院是目前国内档次最高, 年度演出场次数最多, 收益最好的剧院。 保利影院和保利剧院同属保利文化艺术有限公司, 资源是流动共享的。 于是保利影院开创了影院引入话剧的先河。 保利影院充分利用母公司的优势资源, 拓展了影院经营的内容, 给予观众非同反响的现场体验。 每到六一、七一等节日, 影院会推出木偶剧、抗日题材等经典剧目, 吸引许多观众到店观看, 也丰富了当地人们的精神文化生活。许多电视台、电台、报纸、杂志等媒体对话剧演出进行了一系列的相关报道, 收到了良好的经济效益和社会效益。

三、新媒体环境下我国电影院线的营销对策

(一) 硬件升级, 放映技术革新

在科技愈加发达的今天, 人们的视觉体验已经从银幕转移到电视、 电脑、平板、手机, 屏幕越来越窄, 但人们对于影院的传统大屏幕还是有种强烈的回归与执着。 院线公司要做好下属影院的设备升级工作, 以完美的硬件设备, 为观众提供不同于电视和电脑的浸入式观影体验, 才能让更多的观众重回影院, 为院线的可持续发展加足马力。 新媒体环境下, 数字化银幕和3D、IMAX等放映技术为院线的发展提供了有利的机遇, 为院线的票房收益增值创造了空间。 在一二线城市的影院数字化改造中, 基本完成了数字放映机和数字化银幕的更新换代, 也让院线终端拥有了影院广告经营的能力。

(二) 多元化经营拓展营收渠道

我国电影产业依靠外延式的粗放增长模式已到瓶颈, 单纯依靠票房收益形式单一, 所以要拓展院线的营收渠道, 开展多元化经营。电影映前广告对于其经营模式的改善、建立清晰的商业模式具有积极的作用。

映前广告, 顾名思义, 是播放在电影正片前的广告。 主要有贴片广告和影院映前广告两种形式。 贴片广告出现时间较早, 它以影片为载体, 由制片方和发行方加载, 院线基本没有参与权。 而影院映前广告则完全不同, 它以影院为载体, 广告主可以根据自身情况在不同时段、不同影厅、不同影片有选择的投放广告。

随着电影业的发展和人们消费行为的改变, 电影映前广告将是一块巨大的市场。 新媒体技术的发展, 也让影院为客户独立制作广告成为可能。院线公司要和当地的房地产、汽车销售、快消产品等行业建立良好关系。用事实和数据向他们介绍映前广告的巨大市场价值, 吸引他们投放广告, 增加影院收益。

(三) 发行宣传借力网络平台

在胶片时代, 电影拷贝需要发行公司邮寄给院线公司, 时间紧迫的条件下, 还会采用“人肉快递”。 这种方式不仅浪费时间, 消耗人力成本, 而且还会大大增加盗版的可能性 (如中途邮包被拦截) 。如今新媒体的大环境, 为发行工作提供了便利, 数字拷贝只需放置网络平台, 各个院线公司在接到发行公司的通知后, 登陆官方网站输入密钥, 即可下载使用。目前, 国内一二线城市已普遍使用数字拷贝, 只有少量农村及乡镇对胶片拷贝还存在需求。 数字拷贝的发行方式, 不仅和数字放映设备匹配, 成像质量高, 而且节省了大量的时间、人力、金钱成本, 有效地抑制了盗版的产生, 增加影院的票房收益。

传统媒体与新媒体最大的不同在于, 前者的传播是单向的, 后者的传播是双向的, 传者与受者可以实现交流和互动。 网络及手机平台的搭建为院线的宣传工作提供了新可能性, 不仅成本低廉, 而且传播速度快, 受众精准, 效果显著。院线可通过官方网站、短信、微信、智能手机App等推送方式与会员进行互动并提供各种优惠活动;在会员制以外, 院线也可利用视频网站、 微博、SNS社交网络等新媒体手段对电影进行广谱宣传, 在网络社区中针对不同的年龄或专业群体进行有针对性的广告投放。

(四) 购票渠道网络化

新媒体在购票方式的转变发挥着重要作用。 人们不必像以前一样需要来到影院窗口买票, 有时候因场次、 时间和没有心仪的影片类型而扫兴而归。 如今, 不少影院都有自己的App应用。 人们不仅可以在线选座、在线购票、还可以查询当日及第二天的影讯, 大大简化了观影步骤。

很多国家, 也在便利购票方面不断进行尝试。 比如在韩国, 手机实名制系统已经趋于完善, 人们看电影不用再经过繁琐的购票程序, 只需登记个人手机号就可观影。 观影结束后, 影票的价格将直接转到话费单, 到月底观众可以一并结算。 又如日本的院线正尝试将智能手机的二维码识别技术与电影票预订结合起来, 在电影开始前的5~10 分钟预告片放映期间安插预告影片的订票二维码, 院线鼓励观众拿出手机对银幕上的二维码进行识别以便在下次观影时享受更多的优惠。

另外, 随着网购时代的来临, 不少团购网站推出了团购电影票的业务, 优惠的价位使其成为许多年轻人看电影的首选方式。所以, 在新媒体环境下, 电影院线要在购票环节为消费者提供更多的便利, 如推出团购活动、 官网购票、 或定制手机App等, 减少消费者的观影步骤, 提升观影消费体验的愉悦感。

参考文献

[1]于丽.中国电影专业史研究.电影制片、发行、放映卷[M].中国电影出版社, 2006.

8.电影院线爱上了“垄断” 篇八

“人傻钱多。” 小成本电影制片人吴若琪接受《中国经济周刊》采访时，评价这个行业的现状。

掌控了院线就掌控了票房

2010年，中国电影突破100亿元票房总额大关，与2009年相比，票房增速近50%。

突如其来的观影热情令人措手不及。2010年，中国观影人数达到2.5亿，从2007年开始，观影人数以每年20%左右的速度狂奔，与之相矛盾的是中国银幕数量稀缺。“虽然目前中国的银幕数以每天1.4块的速度在增加，赶上美国也要50年。”吴若琪说。

不过，资本嗅觉敏锐。 “2010年一年把过去10年的电影院总银幕数都建出来了，在这种野蛮生长的过程当中谁能按部就班地进步·”北京小马奔腾集团宣传营销中心常务副总经理关雅荻接受《中国经济周刊》采访时感叹。

据国家广电总局公布的数据，2011年全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增长8.3块银幕。全国城市影院数量突破2800家，银幕总数超过9200块。

同样来自国家广电总局的数据，2011年，全国电影票房在2010年突破百亿大关之后保持平稳快速增长，达到131.15亿元，较上年增长28.93%。这也是2002年实行电影产业化改革以来，中国电影票房连续第九年实现大幅增长。

抢占院线建设就等于抢占未来电影业市场，众多上市影业公司展开竞技赛，华谊兄弟传媒股份有限公司（下称“华谊兄弟”，300027.SZ）首当其冲。根据半年报显示，华谊兄弟在今年上半年投入运营的影院为11家，而上年同期仅有5家，在建影院为4家，影院收入同比猛增204.34%，影院毛利率达58%。“未来华谊兄弟会以每年10家的速度开店。”华谊兄弟董事长王中军今年曾公开表示。

“截至2011年底，橙天嘉禾拥有影院53家，其中中国内地27家，预计至2015年在中国内地拥有800块银幕。公司计划每年新增150～200块银幕。” 橙天嘉禾娱乐(集团)有限公司（下称“橙天嘉禾”）首席执行官毛义民介绍。

“院线是电影流通的渠道，甚至是唯一渠道，掌控了院线就等于掌控了票房。”吴若琪认为，院线终端的回报率与两年前的“暴利时代”相比稍有降温，“但仍处于电影业利润的垄断地位。”

院线要搞全产业链垄断

“中国电影产业链的利润比还基本维持着制作、发行、放映40:10:50的比例，现在这个比例还在更多往院线上倾斜，因为院线逐渐参与制作和发行，几乎控制了全产业链。”吴若琪说。

在电影业，“二八规律”众所周知——20%的电影赚了80%的钱，80%的电影分食剩下20%的钱。“在整个产业链上，影院控制了最终话语权，并获得了最高的利润分成，但影院的整体经营情况仍然遵循了‘二八定律’，排名前10位的院线，占据了票房收入的80%。剩下的影院生存艰难。”吴若琪说。

“从去年开始，这种垄断到了特别强势的程度，随着院线越来越强大，他们利用政策的漏洞，比如许诺重金，把最著名的导演和演员都拉过来（垄断放映他们的作品），就斩断了资源，那些更新锐的、有想法的导演和演员就出不来（作品无法放映），会被扼杀掉。”青年导演檀冰在接受《中国经济周刊》采访时认为，院线的话语权已经渗透到电影制作领域。

所谓“政策的漏洞”指反垄断。“2008年我国就有了《反垄断法》，但好像一直没用过，美国的反垄断则应用到包括电影在内的各个行业——上世纪20年代就有案例，很多独立的电影人、发行商状告大公司垄断发行，告了10年才化解，大制片厂在发行、放映、制作中只能选一样，然后大制片厂几乎都选择了发行。”关雅荻介绍。

“我们现在面临的尴尬局面是基础都没有完善，就要垄断。某一端发展更快，比如院线；但另一端发展很慢，比如创作。”关雅荻说，“ 直到有一天垂直垄断，发放一体化，电影领域就彻底完了，成了几个人的游戏。”

“院线开始自己投资拍电影了，他们做资源切换，形成全产业链垄断，最后把电影院做成电视台就可怕了。”檀冰担忧。

投资渠道不畅是祸根

电影投资渠道不畅导致院线成为最大投资者和最大得利者。“中国也有电影资金委员会，但钱都给了国影厂，国影厂主要拍主旋律电影，资金并没有用来鼓励新人或更有实力的导演。”檀冰说。

在中国，电影投资以民间融资为主，并没有形成真正有规模的电影基金，或相关的保险和银行贷款制度。“电影投资都是潮流型的，2010年电影业旺盛，热钱就都涌进来，今年风险较大，资金就全都退潮，导致电影减产迅速，这种波峰波谷式的投资是非常盲目和冲动的。”关雅荻说。

目前中国电影的基本投资方式是：主投方牵头，然后各笔资金进入，上映后如赚钱则按照投资比例分成。

据吴若琪介绍，除了中国电影集团公司、上海电影集团有限公司和华谊兄弟等较早从事电影制作的投资方，目前中国最活跃的电影投资资金，基本上都是在电影产业的下游本身有一定影响力，然后往上游回溯的。包括北京保利博纳电影发行有限公司、北京光线影业有限公司、北京小马奔腾集团等电影产业投资主体，上海文化广播影视集团、江苏广播电视总台集团等广电投资主体，还包括广告行业和网络游戏行业等投资主体。

“如果投资渠道的问题不解决，电影最终会成为大佬们的游戏，没我们什么事儿了，百花齐放、百家争鸣更谈不上了。”吴若琪感叹。

网络铺开新路·

在好莱坞，电影的赚钱渠道有多种，电影在院线下线后，将依次进入付费电视、家庭音像和网络院线放映三个阶段，成熟的网络院线放映窗口期有时长达5年，电影来自收费电视、网络院线的收入已和票房收入相当。

但在中国，“电影票房收入占90%，而中国每年电影产出已达700部，能进入院线的不过150多部，网络院线无疑是一个新的盈利空间。”吴若琪认为。但他又说：“网络院线播放的电影大多没有购买产权，也就是盗版，会对票房形成极大冲击。”

2010年，《让子弹飞》成为关键节点，新浪、优酷等网站利用付费点播的方式获利良多。“很多人可能会先到视频网站尝鲜，在心中有一定决断之后，再进入电影院追求更高的视听享受，尤其是IMAX放映方面，网络院线与传统影院当然存在实质性的差距。”优酷副总裁朱辉龙曾表示。