创业管理学

创业管理学（精选8篇）

1.创业管理学 篇一

创业管理学有感

随着日益激烈的社会竞争，就业形势日益严峻，大学生的就业压力也越来越大。选择创业，不失为新形势下一种不错的选择。但是，如何开始创业，创业过程中该注意哪些问题，这些摆在创业者面前的现实着实令人感到困惑。庆幸的是，学校为我们有心创业的大学生们开设了创业管理学这门通选课，为我们以后的创业做好引路人。选课时，我毫不犹如地选择了创业管理学，并幸运地选上，获得聆听李老师教诲的机会。一个学期的课程学习，令我受益匪浅。

创业管理学，通俗点来说，就是白手起家，基本上依靠自有资金，使新事业开始赚钱并进入良性循环的管理方式。而创业能力，被联合国教科文组织列为继学术性、职业技能之后,大学生应具备的第三种能力护照。一方面，大学生创业的热情异常高涨，据一些数据统计，有七成大学生对创业感兴趣；然而另一方面，又是居高不下的创业失败率，大学生创业失败率高达70％，而成功率只有2%～3％。因此，在大学生中宣传贯彻创业思想、提升创业意识、培养创业能力以及为有志创业的大学生做好创业准备，显得尤为重要。将创业构想转化为健康的企业实体的创业过程，要求创业者进行有效的管理，也就是创业管理学。

靠雇佣别人赚钱的人是老板，靠受别人雇佣而赚钱的人只能是雇员。与他们不同，创业者既是员工又是雇主。什么样的人能成为创业者？换句话说，成为创业者需要具备什么条件？根据上课李老师所讲，以及我所阅读的创业书籍，我觉得，作为一个优秀的创业者，他需要具备以下12种素质：

1、适应能

力，应付新情况的能力，并能创造性地找到解决问题的方法；

2、竞争性，愿意与其他人相互竞争；

3、自信，相信自己能做成计划中的事；

4、纪律，专注并坚持计划原则的能力；

5、动力，有努力工作实现个人目标的渴望；

6、诚实，讲实话并以诚待人；

7、组织，有能力安排好自己的生活，并使任务和信息条理化；

8、毅力，拒绝放弃，愿意明确目标，并努力实现，哪怕有障碍；

9、说服力，劝说别人明白你的观点并使他们对你的观点感兴趣；

10、冒险，有勇气使自己面临失败（性格决定命运）

11、理解，有倾听并同情他人的能力；

12、视野，能够在努力工作实现目标时，看清最终目标并知道努力方向。

在聆听了李老师的讲课之后，我认识到，创业的成功并不只能依靠创业者的个人素质，更重要的还是要在创业过程中的方方面面。大学生创业，首先要有正确的创业目标，而不只是为了过了一把老板瘾，满足一下虚荣心。其次，大学生创业项目要获得成功，同样离不开一个好的创业团队。创业成功需要具备多方面的综合知识和经验，如管理知识、营销知识、财务知识、法律知识，甚至产品技术知识。而大部分青年大学生没有这方面的实践，经验更是匮乏，很难做到全才。因此，懂技术的有必要找一个懂管理的做搭档，懂管理的也有必要找懂技术的做搭档。创业者在组建团队的时候必须选择志同道合而且能独挡一面的精兵强将加入团队，明确团队成员职责，保持与巩固整个团队的战斗力和工作效率。同时，计划是项目管理的基本组成部分。任何项目，假如没有详细有效的计划，失败几率将大增。创业同样如此，也需要一份详尽可行的创业计划书，作为创业成功的前提。创业计划书的本质是在你真正开始创业前，先停下来思考，考虑如何把它做得更好，就象战前的沙盘

演练，通过沙盘演练，可以发现存在的问题和欠缺之处，想出克服办法，把事情想周全。必须认识到的是，撰写创业计划书是为了将事情做好，而不是为了好看。最后，根据计划，然后按计划执行。由于环境的变化、认识的偏差、能力的不足等，造成了实际状况与计划的偏离。以一定的标准为依据，定期或不定期地监控项目，发现项目活动与标准之间的偏离，并采取必要措施进行解决。要对创业项目进展、费用、质量、风险等都进行控制，及时发现问题，及时检讨，迅速提出解决办法进行纠正。

创业仅靠热情是远远不够的，创业意味着冒险和付出，也意味着失败和挫折。大学生创业，其中不乏成功者，但肯定经受了种种挫折和市场经济大潮的考验。创业使面临就业压力的我们多了一个选择的机会，但我们必须清醒地认识到创业是有风险的。我们大学生在卷入创业热潮的同时，也要深刻地思考清楚自己的人生方向和自我定位，在学习和工作中不断充实自己，提高自己。

一个学期的创业管理学即将结束，但是对于想独立创业来说，还是远远不够的。因此，在剩余的大学生活中，我会广泛涉猎，积极参与创业有关的社会实践活动，体验创业的艰辛和不容易，积累经验和教训，为毕业之后的择机创业做好充分准备。

By 新

2.创业管理学 篇二

一、创业研究的发展历程

虽然对创业现象的分析始于18世纪中期, 但直到第二次世界大战结束, 我们今天所谓的创业研究仍然未出现。在当时, 只是哈佛商学院的一个小团体, 包括非常著名的约瑟夫·熊彼特和亚瑟·科尔等学者开展了从企业发展历程角度来探讨创业的研究活动, 但这样的研究在20世纪50年代中期就没落了。主要的原因在于, 从第二次世界大战结束到70年代末, 以美国为代表的资本主义经济的大企业正处于全盛时期, 这一时期的研究者关注的是大型公司, 他们确信大公司天生就比小型的创业组织更有效率和影响。无论是在商学院还是在社会科学领域, 人们几乎都认为没有理由研究创业。许多研究创业的权威学者都不再认为独立的创业企业起着社会主要的创新发动机的作用。比如熊彼特在《资本主义、社会主义与民主》一书中的观点就与他在先前的著作《经济发展理论》一书中的观点不同, 他认为在大型官僚企业中创新已经是一种例行事务。加尔布雷思确信地说, 小创业企业的时代已经结束, 大型组织将主导经济潮流。

尽管如此, 从20世纪60年代到70年代, 还是有一小群学术研究先锋对创业领域进行了研究。他们的研究在现在看来是微不足道的, 但他们对当时存在的“创业时代已经结束”这一普遍观念提出了挑战, 使得创业研究得以延续。总的来说, 早期的创业研究大多着重于论证创业现象的重要性, 为当今的研究者们提供了依据。

在80年代, 创业研究作为一个新的学术研究领域开始出现, 一批从其他领域 (大部分是战略管理领域) 涌入的学者, 对于建立创业研究领域的学术基础做出了重大的贡献。之后, 创业研究得以保留并得到迅速的发展。如在1982年首届百森创业研究讨论会得以举办, 以后每三年举行一次;1985年《企业创业》杂志创办, 1988年《美国小企业》更名为《创业理论与实践》, 这两种杂志目前已成为公认的创业研究的重要期刊;1987年美国管理学会将创业研究作为一个单独的领域正式纳入了管理学科;而且在这10年间, 许多学校开设了创业学课程。然而, 尽管80年代是创业研究的一个制度化的增长时期, 但从今天的眼光来看, 该领域的学术发展仍相当有限。在这一时期, 大部分的研究工作都是描述性的, 无论是从方法论上还是从理论上来看都比较简单。由于这一研究主要借用于战略管理领域, 因而在这一时期几乎没有形成自己的理论框架。这个时期大部分研究的重点主要集中在理论方面, 探讨单个创业者为获得与竞争对手相抗衡的绩效优势而应采取的行动。因此, 创业作为一个研究领域落后于那些在理论和方法上都得到快速发展的领域。此外, 由于创业学者在理论和方法论上所进行的研究工作与其他领域不同, 因而难以被主流学者所接纳。而且这一时期进行创业研究的学者很少与其他领域的学者交流, 因此他们对学术界主流的影响也十分有限。

在90年代初由于互联网的发展使创业研究得以加速发展。MBA带给美国大学校园的巨大变革对创业研究领域产生了最大和最直接的推动作用。到90年代中期, 创业研究在学术研究中随处可见。许多学者从其他诸如战略、组织行为、金融、组织学等领域入手, 并从各自的角度来检验创业活动。他们涌入创业研究的同时也带来了各自的理论和实证研究方法, 因此, 到90年代末创业研究和其他领域之间的联系已相当紧密。创业研究在主流的商业和社会科学期刊中也成为越来越常见的文章主题。当美国的创业研究在全球范围内领先发展的同时, 其他国家的创业研究也在迅速发展。欧洲的创业研究近十几年来有了长足的进步, 许多关于创业和小企业管理的研究项目和研究中心纷纷建立。1991年, 德国创办了本国的创业教育和培训年会。至少有10种关于创业或小企业管理的期刊在欧洲发行。而且, 由美国百森商学院和英国伦敦商学院共同发起的全球创业研究协会 (GEM) 每年都对全球不同国家的创业活动进行跟踪和报告。在亚洲, 尽管关于创业的学术研究相对于美国和欧洲国家还比较落后, 但也取得了一定的成绩。在中国, 由于创业热潮的兴起, 创业现象也开始引起人们的关注, 已有部分高校开设了创业管理和创业教育课程。许多社会科学的研究院所也着手对创业现象进行观察和研究, 并开始与国外创业学界进行接触和交流。2001年, 中国正式成为全球创业研究协会 (GEM) 的成员。

二、创业的含义及相关概念、原理

狭义创业是指创业者依自己的想法及努力工作来开创新事业, 包括新公司的创立、组织中新单位的成立, 以及提供新产品或新服务, 以实现创业者的理想。

在创业实践的过程中, 充满了创业精神。创业精神即创业者通过创新的手段, 将资源更有效的利用, 为市场创造出新的价值。虽然创业常常以开创新公司的方式产生, 但创业精神不只存在于新事业, 一些成熟的组织只要创新活动仍然旺盛, 该组织依然具备创业精神。因此, 广义创业是指创业精神, 它包括精神层面和实务层面的含意, 创业精神代表一种发掘机会, 并组织资源建立新公司, 进而提供市场新的价值。

创业管理是指通过捕捉和利用创业机会, 组织和优化创业资源, 以创造价值为最终目的的过程。国外研究侧重于狭义的创业管理概念, 即把创业管理的研究对象定位于企业设立之前的管理。其管理框架有企业家素质培养、经营机会选择及项目确定、开业前的财务计划、市场开发及销售准备等, 即企业开业之前的各项准备工作所涉及到的管理。国内研究侧重于广义的创业管理概念, 即企业在新生期和成长期阶段的管理。其管理框架有创业者特征、创业环境、创业机会等方面。

在对创业的广义理解基础上, 创业活动从个体拓展到现存公司并进一步拓展到社会。公司创业 (CE) 的概念因此而提出, 并很快受到学者的普遍关注。公司创业突出表现在:一是由组织而非个人表现出来的企业家特征, 二是这些特征转化为企业绩效是依靠组织而非个人的力量。公司创业可以存在于各种组织, 强调的是在现有组织基础上的创业精神与创业行为。

目前, 对于公司创业活动的度量已经有了一些有影响的研究成果。Morris构建了一个创业程度和创业频度的两维模型, 并借以分析了大公司的不同创业行为, 引进了创业强度 (EI) 的概念。Lumpkin and Dess将企业的创业导向分为五个维度: (1) 自主, 指个体和团队形成主意和愿景并实现这种主意和愿景过程中所具有的独立性; (2) 创新; (3) 冒风险; (4) 超前行动; (5) 竞争性进攻, 指企业通过直接地或强烈地挑战竞争者的方式, 获得市场进入或者改善其市场地位的趋势, 亦即超越产业内竞争对手的倾向。Kuratko建立了公司创业的评估工具CEAI。Morris以内创业精神的核心组成部分为考察对象, 如管理支持、报酬体系和组织结构等, 构建了衡量创业绩效的工具EPI (创业绩效指数) 。

公司创业是大公司采取变革和创新的系统方法, 在对众多文献进行梳理的基础上, 我们认为, 公司创业的效果主要取决于五个关键内部变量:高层管理团队、战略、组织结构、组织文化和管理过程。只有从这五个方面出发, 准确地与组织的创业导向概念保持一致, 才会有效地提高组织绩效。

有关企业创业的核心要素, 不同的学者有不同的观点。Timmons认为有机会、资源、团队;Wickham认为有机会、资源、创业者、组织;Sahlman认为有机会、人和资源、外部环境、交易行为;Gnyawali&Foge认为有机会、创业能力、创业倾向;Vesper认为有机会、技术和经营能力、创业精神。

创业管理是对传统管理的重构和再造。传统管理理论从职能和绩效的角度研究企业的运行。但在创业活动越来越多, 特别是大公司创业实践越来越频繁的前提下, 传统管理已经明显不足, 需要创新。

在对传统管理与创业管理进行比较后, 我们发现, 两者之间存在明显的差异, 具体表现为两种理论所依据的基础不同, 传统管理是大工业, 而创业管理是新经济;研究的对象不同, 传统的管理理论是以现有的大公司为研究对象, 而创业管理理论则是以不同层次的新建事业以及新的创业活动为研究对象;两者的出发点不同, 传统管理的出发点是效率和效益, 而创业管理尽管也注重效率和效益, 但更侧重于通过找寻机会来取得迅速的成功;传统管理通过计划、组织、领导和控制来实现生产经营, 而创业管理则是在不成熟的组织体制下, 更多地依靠团队合作、创新和冒险来实现新事业的发展。造成这些差异的根本原因在于环境的变化, 在于社会的转型。因为, 新世纪出现了许多新的问题, 诸多矛盾和悖论是我们面临的复杂世界的本质。

但两者又有许多共同之处, 都是研究各类组织的绩效问题, 都是为了揭示基于人、效率、效果三者互动基础上的管理科学问题。

由于创业管理研究的初步性, 两者的关系还不清晰, 目前有以下一些不同的看法:第一种认为创业管理与传统管理是两个不同的问题, 创业管理不同于传统管理并且可能优于传统管理。如Storey等人认为传统管理和创业管理是可以相互替代的。第二种认为创业管理与传统管理是两个不同的研究层面或处于不同阶段, 创业管理主要研究新创企业, 而传统管理主要研究已有大企业的不同层面或不同阶段。如Davidsson等人认为在企业发展中, 初期主要是创业管理, 后期主要是传统管理。第三种认为创业管理与传统管理可以融合, 各有优缺点, 应互相补充。如在爱迪思的PAEI模型中, 创业职能与管理职能各有侧重点, 共同促进企业的成长。德鲁克也持类似的观点, 他认为:“管理和创业是一体两面”“不懂得管理的创业家, 不能存活很久;而不懂得如何创新的管理者, 也不会存活很久”。

基于创业管理研究领域专家、学者的研究成果, 创业管理范式可以概括为:以环境的动态性与不确定性以及环境要素的复杂性与异质性为假设, 以发现和识别机会为起点, 以创新、超前行动、勇于承担风险和团队合作等为主要特征, 以创造新事业的活动为研究对象, 以研究不同层次事业的成功为主要内容, 以心理学、经济学、管理学和社会学方法为工具研究创业活动内在规律的学说体系。

在新的创业管理范式下, 企业的竞争优势不再是成本, 甚至也不是质量, 而是价值创新和动态能力等更深层次的问题。价值创新、机会把握以及动态的创业精神正是创业管理的本质所在。

创业管理的核心问题是机会导向、动态性等。所谓机会导向, 即指创业是在不局限于所拥有资源的前提下, 识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为, 或者将好的创意迅速变成现实。而创业的动态性, 一方面即创业精神是连续的, 创业行为会随着企业的成长而延续, 并得以强化;另一方面即机会发现和利用是一个动态的过程。

创业管理的根本特征在于创新, 创新并不一定是发明创造, 而更多的是对已有技术和要素的重新组合;创业并不是无限制地冒险, 而是理性地控制风险;创业管理若没有一套有效的成本控制措施以及强有力的执行方案, 只能导致竞争力的缺失;创业管理更强调团队中不同层级员工的创业, 而不是单打独斗式的创业。

创业管理研究的方法, 过去许多创业文献主要采用了传统的基于大样本的统计分析方法, 如相关分析、聚类分析等, 这对于研究大样本的创业分类和对经济的影响等是有效的。但对于创业现象的独特性而言, 想要挖掘创业成功的内在机理, 对于普遍缺乏原始统计数据的新创企业而言, 以上方法显然是失效的。在数据调查方法上, 仅仅依赖于一些传统的定性方法, 如问卷调查、实地调查与访谈等, 可能也有许多错误与偏差。如何把定性与量性的研究方法结合起来, 或者引入更适合创业特征的研究方法, 如演化经济学的方法等是非常必要的, 而且复杂的计量经济工具可能更适合创业研究的问题类型。比如研究者可利用随机模型发掘出尚未观察到的机会和个体的异质性;在对机会捕捉的研究中采用赫克曼选择修正;泊松和负二项模型也许更符合创业数据的分布性质等等。在许多领域中普遍运用的实验设计研究方法, 在创业领域中也变得更加普遍。例如, 在假定有经验的创业者和初学者在对创业状态拥有相同信息的情况下, 可利用预测检验和检验的结果来确定创业者如何学习做很多事情。

三、创业管理模式

有关建立创业管理观念性模式的研究论文数量不少, 其中主要差异在于模式结构要素的选择与互动关系的诠释。例如, 加德纳提出了个人、组织、创立过程和环境的创业管理模式。威廉则根据影响新创企业成败的观点提出略有不同的创业管理模式, 其模式结构包括人、机会、环境、风险与回报。威廉模式中对于人的定义范围要比加德纳模式更广, 除了针对创业团队外, 还包括提供关键服务和重要资源的外部人士。威廉模式还特别强调机会对于创业的重要性, 他认为发掘机会、评估机会和掌握机会是创业管理中非常关键的议题。另外, 如何面对风险与追求创业回报, 也会直接影响创业行为。在诸多创业管理模式中, 提摩与克里斯琴两位学者提出的观念性模式最具有参考价值。

1. 提摩模式。

提摩在他所著的《开创新企业》一书中提出了创业管理模式。他认为, 成功的创业活动必须将机会、创业团队和资源三者做出最适当的搭配, 并且要随着企业发展而做出动态的平衡。创业流程由机会启动, 在取得必要的资源与组成创业团队之后, 创业计划才能顺利推进。提摩认为, 在创业前期, 机会的发掘与选择最为关键, 创业初期的重点在于团队的组成, 当新企业顺利启动后, 才会增加对资源的需求。也就是说, 提摩模式十分强调弹性与动态平衡。他认为创业活动随着时空变迁, 机会、团队、资源等三项因素会因比重发生变化而产生失衡的现象, 良好的创业管理就必须及时进行调整, 掌握当时的活动重心, 使创业活动重新获得平衡。提摩认为, 创业过程中, 机会的模糊性、市场的不确定性、资本市场的风险以及外在环境的变迁等, 经常冲击着创业活动, 使创业过程充满了风险。因此, 必须依靠创业家的领导、创造力与沟通能力来发掘问题, 掌握关键要素, 弹性调整机会、资源、团队三个层面的搭配组合, 使新企业在波涛汹涌、一望无际的大海中, 仍然乘风破浪地驶向事业的目标远景。

2. 克里斯琴模式。

克里斯琴认为, 创业管理的整个焦点应该放在创业家与新企业之间的互动, 所以他提出来的创业管理模式中主要的两个构成元素为创业家与新企业。由于克里斯琴模式主要强调创业家与新企业的互动关系, 因此, 他将如何创立新企业、创业流程管理以及影响创业活动的外部环境网络等三个议题, 视为创业管理的核心问题。

克里斯琴模式与提摩模式同样重视创业家的功能, 视创业家为创业活动的灵魂与推动者, 显示如何发展创业家的创业才能是创业管理工作下的一大重点。虽然有人说创业家的冒险进取精神与积极开创的个性, 属于先天的人格特征, 后天很难加以培养, 但克里斯琴模式所强调的“创业家与新企业互动的能力”以及提摩模式所强调的“创业家随着环境变迁而动态调整创业模式的能力”都与人格特征的关系不大, 这说明创业家的能力确实可以通过系统的创业管理教育加以培育。

克里斯琴所强调的创业家与新企业的互动, 其内涵恰恰可以用提摩模式的“机会、资源、团队”三要素的互动关系加以说明。提摩模式强调创业系统的动态平衡问题, 克里斯琴模式则是以重视创业流程管理来表现。这两个模式也都没有忽略外部环境的因素, 由于创业所需的机会、资源、团队都需要通过外部市场网络、资本网络、人际网络来获取, 因此, 认识创业的市场环境和发展创业的网络关系, 对于创业成功具有关键性的作用。

四、创业管理研究的未来趋势预测分析

1. 聚焦于基于创业机会的研究框架将来的研究

将把更多注意力放在解释创业机会的产生和存在上, 为什么是某些人而不是另外一些人发现, 积极地评价并开发了创业机会。例如, 研究者将可能解释社会的、政治的、制度的、法律的和技术的变化如何创造或限制创业机会。创业者与创业机会结合的研究也将成为中心议题, 这个议题是一个完全没有被别的学科所探讨的领域。

2. 基于信息和网络的理论体系将对未来的创业研究有重要影响。

为了找到敏锐的或富有经验的个体, 创业过程经常涉及到网络。信息和知识的流动性说明在将来可以使用网络分析的方法。信息在创业网络间的流动取决于诸如网络联结的大小、类型、密度、集中度等许多结构特征。把创业视作网络和信息流能够对不同理论观点提供一个综合的视角也能有效地分析创业现象的多层面性。

3. 对创业的理性与非理性决策的研究还将深入。

3.创业管理学 篇三

关键词：创业管理；挑战杯；创业团队；组建与管理

一、“挑战杯”创业计划竞赛发展概况

创业计划竞赛（Business Plan）起源于美国，又称商业计划竞赛，是风靡全球高校的重要赛事。“挑战杯”中国大学生创业计划竞赛（简称“创业大赛”，下同）于1998年由清华大学引入中国，由团中央、教育部、中国科协、全国学联共同主办，每两年举办一次。至今已成功举办了六届，被誉为中国大学生的“科技奥林匹克盛会”，并在全国高校中掀起了创新、创业的热潮，产生了良好的社会影响。

二、“挑战杯”创业计划竞赛创业团队

2.1创业团队的定义

学者对创业团队的定义有多种。Kamm，Shuman（1990）认为：创业团队是指两个或两个以上的个人参与企业创立的过程并投入相同比例的资金。Ensley & Banks（1992）和Gartner，Shaver，Gatewood & Katz（1994）延伸了Kamm，Shuman，Seeger & Nurich（1990）对创业团队的定义，包含了对战略选择有直接影响的个人，董事会尤其是占有一定股权的风险投资人皆包含在其定义之中。

2.2“挑战杯”创业团队的特点

“挑战杯”创业团队是指以参加创业计划竞赛为直接目的和活动载体，以一项具有市场前景的技术、产品或者服务为创业基础，以完成一份完整、具体、深入的创业计划为参赛作品，以获得风险投资为远期目标，由在校大学生自发组建的学科交叉、优势互补的模拟创业小组。具有如下特点：有核心竞争力的技术、产品或服务；学科交叉，优势互补；特点鲜明，虚实结合；强烈的竞争意识和团队合作意识；较高的综合素质和适应能力。

2.3组建“挑战杯”创业团队的重要性

（1）培养复合型、创新型和创造型人才的需要

创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。作为学生科技活动的重要载体，创业计划竞赛在培养复合型、创新型和创造型人才，促进高校产学研结合和科技成果转化，推动国内风险投资体系建立健全等方面的积极作用日益彰显。

（2）缓解目前大学生就业问题的有效途径

近年来，大学生的就业形势不容乐观。据教育部消息称，截止到2007年9月1日，有351万高校毕业生实现就业，尽管比去年同期增加54万，但仍有144万的2007年应届高校毕业生未能如期就业。而2008年全国高校毕业生人数，又将再创历史新高——达到559万人，比2007年增加64万人。

作为自主创业实战演习基地，组建创业团队对于在校大学生尽快熟悉创业流程，掌握相关创业知识和技能，尽早发现和归避自主创业中可能遇到的风险有着不可或缺的模拟作用。

（3）增强当代大学生竞争意识和团队合作意识

团队组建与运作的全部过程是在指导老师的指导下，在团队成员广泛调研、深入研究、共同学习、团结协作的基础上完全自主完成的。此举从根本上锻炼了团队成员的管理、社交、沟通与应变能力，增强了大学生群体的主人翁精神和团队合作意识。

有合作必然有竞争，比赛是没有硝烟的战场，团队之间的激烈竞争和“挑战杯”创业大赛的高淘汰率必将促使团队成员养成提高警惕、居安思危和未雨绸缪的竞争与防范意识，为走进社会积攒了丰富的经验和教训。

（4）活跃校园气氛，丰富校园生活的兴奋剂

大学校园文化需要类似“挑战杯”这样学术交流和能力培养相辅相成的科技赛事，让多姿的大学生活更加多彩，而“挑战杯”创业大赛同时也需要具有激情、创业和梦想的象牙塔里的青年人。这不仅丰富了学生的课余生活，更有利于学生综合素养的提升，向人们展示青年一代在科技发展方面的巨大潜力，使得“知识改变命运”的效用更加深入人心。

三、如何组建“挑战杯“创业团队

创业团队的组成要素主要有5项：目标（Purpose）、成员（People）、定位（Place）、权限（Power）和计划（Plan），简称5P。

创业团队的组建，首先要有明确的目标，团队发起人在团队目标的指引和要求下，寻求可以与自己合作共同达到目标的合作伙伴；在团队所有成员的共同智慧作用下，为创业团队寻求合适的定位；在此期间，团队成员也不断寻求着个人在团队中的合适定位；有了定位，团队成员便理所应当的拥有了个人在团队运作中的权限；并各尽其能，为创业团队的发展制定详细的计划；最终团队成员一道，按照制定的可行性计划，群策群力，为实现创业团队的短期目标和长期愿景而共同努力。

3.1目标（Purpose）

在充分了解创业前景的前提下，团队的发起人首先要为创业团队设定一个明确的目标，我们称之为创业初期的源动力。

接下来，要考虑为实现这个目标，团队所需的人数（一般为8-10人）学科组成、男女比例、知识结构、学历层次、团队成员必备的专业或个人特长（如突出的论辩能力、扎实的文学功底、独到的艺术设计能力等）以及每个职位所必须的个人素质等。

3.2成员（People）

“挑战杯”系列赛事已经成为大学校园不可或缺的重要组成部分，引起了各个高校的高度重视，并已逐步发展成为弘扬学校声誉，彰显办学质量的重要宣传窗口。

作为“挑战杯”系列赛事中的重要组成部分，创业计划大赛是社会、高校、企事业等诸多单位和个人有效配合和协同努力的结果。

3.2.1决策者团队

决策者团队指在主管校领导统筹领导下的学校各相关职能部门所组成的决策体。

只有学校以一种积极、开明和开放的心态从根本上重视起来，制定切实可行的资助方案、引导体系和专家辅导制度，并对其中涌现出的创新人才制定符合其发展的特色培养方案，有效整合校内外各种有利有效的资源，方能为“挑战杯”创业计划竞赛提供一个宽松的学习环境和宽广的发展平台。

3.2.2指导老师团队

为有效归避比赛中遇到的各种风险和问题，学校应结合自身特色和优势，建立完善、系统的专家库系统，对大学生参与创业大赛进行必要的指导。

根据团队发展和比赛的需要，应根据创业计划竞赛本身的要求，寻求校内外专业老师的进行指导，提供全程帮助。

3.2.3社会有效资源整合

“挑战杯”创业计划竞赛的依托对象已经从初始时期的单纯依靠高校拨给资金到目前的全面依托企业、高校、科研机构的产学研联合体。指导老师也逐渐从校内逐步扩展到社会，从专家教授扩展到兼备专业知识和实战经验的知名企业家、风险投资商，甚至是国家重要企事业单位和政府部门的高级顾问和研究专家。他们不仅能对计划书进行全面指导，而且能从企业实际运作的角度对团队和比赛的发展寻找到准确的突破口。

社会资源的有效整合和利用的可以很大程度上缓解和解决创业团队运作过程中遇到的诸多瓶颈，产生“柳暗花明”和“出奇制胜”的功效。

3.2.4学生创业团队

根据创业团队的组成结构划分，创业团队可分为星状创业团队（Star Team）、网状创业团队（Net Team）和从网状创业团队中演化而来的虚拟星状创业团队（Virtual Star Team）三种模式。

（1）星状创业团队（Star Team）。这种团队最初的形成是由有了一定创业想法的团队核心人物（Core Leader）组建。团队由其充当领队，进而根据自己的设想完成团队的组建。

（2）网状创业团队（Net Team）。与星状创业团队组成情况不同，该创业团队模式是指团队成员在组建团队之前已经有着密切的关系和联系，由于某一共同的创意，使得大家产生了共鸣并达成了共识，进而开始创业。故在创业初始阶段，团队成员是一种伙伴（Partner）关系，并无核心人物（Core Leader）或领队出现。

（3）虚拟星状创业团队（Virtual Star Team）。这种模式由网状创业团队演化而来，并介于星状和网状模式之间。在虚拟星状团队中，并无像星状创业团队中那样明显的核心领导人物，该模式团队核心人物的确定是团队成员协商举荐的结果。经举荐或投票产生的领队在进行团队日常管理的过程中，明显没有星状创业团队领队那样的强势，遇到问题会首先与团队成员进行商榷而后定夺。

3.3定位（Place）

创业团队的定位包括团队整体的发展定位和团队中成员的自身定位。团队的领队，结合项目本身，召集所有成员集思广益，为创业团队的发展确定合适的总体定位。在这种总体定位的前提下，团队成员结合自身情况，确定自己在集体中和创业大赛中的位置。

3.4权限（Power）

创业团队在合理定位的基础上，便的产生了相应的权限。对创业团队成员明确及合理的权限界定将对团队的日常运作和管理产生积极的促进作用。例如，财务管理人员与领队之间在创业团队经费管理的问题上，各司其责，由领队自行设定经费卡密码，银行卡交由负责财务管理的队员保存并填写明细账目，此举便有效解决了团队日常管理中容易出现的财务管理混乱的问题。

每个成员都必须积极拥护领队的管理，尽职尽责，做好分内之事；成员之间相互协助、共同学习，凝聚智慧、齐心协力的为比赛出谋划策，为取得更好的成绩并肩奋斗。

3.5计划（Plan）

在完成目标设定、人员选配、合适定位和权限界定之后，创业团队领队应对团队发展以时间或任务为主线，制定近期和远期发展规划，写成一份完整的计划书。团队成员应根据计划书和大赛对答辩的具体要求，在自己的职责范围内制定切实可行的工作计划，做到步步为营，稳抓稳打，水到渠成。

四、如何管理创业团队

一个优秀的“挑战杯”学生创业团队，应使之具备以下几种素质：

（1）崇高的团队目标：崇高的团队目标即是团队的共同价值取向，在共同价值观的引导下，创业团队成员对团队和项目的认同感必将无形中增强创业团队的凝聚力。

（2）优秀的组织文化：铁的团队靠铁的纪律。创业团队要不断熔炼团队意志，时刻学习并贯彻“狼道”精神，练就“亮剑”的气魄，让团队成为一个优秀的集体。

（3）灵活的管理机制：在尊重个人兴趣和成就的前提下，提高创业团队成员的大局意识、协作精神和服务意识，使全体成员的个体利益和整体利益统一，进而保证创业团队的高效运转。

团队运作过程中，需要把握以下几点：

（1）坚持公平、公正原则。包括领队在内的所有成员不能在团队中特殊化，保证团队成员在公平公正的环境下工作，有助于提高工作的积极性。

（2）以大局为重，坚持人性化的工作原则。在团队利益和个人暂时利益冲突时，保证团队利益，在团队利益和个人长远利益冲突时，保证团队成员的长远利益，在原则与现实冲突时，在不违反原则的前提下，采取灵活机动的可行措施努力促成好的结果。

（3）时刻明确团队的长远目标和既定目标，做好长期和短期的团队规划，在最合适的时间区间做最应该做的事情，确保综合成本最低的前提下，团队效能的最大化。

（4）时刻保持团队高度凝聚力和高昂战斗力。凡事多从团队成员的利益考虑，增强团队成员在团队中的舒适度和满意度，倡导群策群力，协同作战，集中学习的工作习惯，树立起为了团队的既定目标，不达目的誓不罢休的核心价值观。

参考文献

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[9] King A. Effects of Training in Strategic Questioning on Children‘s Problem Solving Performance[J] .Journal ofEducational Psychology, 1991, 83 (3) :307?317 .

4.创业管理学习心得感想 篇四

无可否认，创业管理这门课给了我很多非常宝贵的启发，原来隐藏于心的创业思路也通过对这门课的深入学习变得渐渐清晰，他让我明白了哪些创业思路是空想、幻想;哪些又是创新的可以实践的。而张斌老师于我不仅是一位令人尊敬的良师，也是一位和蔼亲切的长辈。从一开始挑战杯不厌其烦的耐心指导到后来创业方案一遍遍的指正修改，那些隐藏在自身思维中、固有的局限，在这样的过程中被逐渐击破;而一种更加系统的、对于创业的全新认识，在不断的反思中慢慢形成。

创业，顾名思义，就是在风险与不确定条件下，为获利或成长而创建新型组织的过程。而创业的独特性、偶然性以及与宏观环境的紧密性也让它变得比其他劳动工作更为复杂。

在我团队“微培训”有限公司策划方案诞生之前，我们小组的第一个创业计划是“私家厨房”，即为都市即将面临柴米油盐生活却又没有烹饪技能的大龄男女提供烹饪培训课程。而这个后来张老果断毙掉的想法，一开始是由我先提

出的。可能因为本身是个想法偏浪漫的女生，认为煮饭是一件人人都有需求又很有趣的事情，而为一些可能在这项技能存在困难的人们提供培训课程，是既有意义又能增进社会幸福感的。但当时的我忽略了，我们的基本出发点是制订一套可以盈利、可以在市场上长期生存的创业方案，而要创业，就必须要具备技术、资本、市场这些核心要素。而在中国当今的市场环境与消费背景下，除去“新东方”这类培养专业厨师精英的烹饪学校，一般青年男女是完全不必通过缴费参加培训班来掌握烹饪这项国内每个家庭都代代相传的技能的。其实最开始方案的被否定，算是给上课初期的我带来一个不小的冲击，一方面是因为个人的想法带偏了整个团队而感到愧疚，另一方面也是第一次认识到自己原先理解与感知的创业和客观存在的现实状况有很大偏差。但也是因为这样一次失误，让我开始真正踏实下来，去感悟这门看似大家都可以插上两句，实则存在着大学问的课程。

而“微培训”项目的诞生，是基于对宏观环境、行业现状、目标市场群体分析及需求预测的一系列基础上，运用课程上学习到的科学的思维和方法，策划制定的一套比较完整的创业计划书。“微培训”是一个基于微信公众平台的信息服务系统，结合当前热点的O2O商业模式，旨在充当一个桥梁的角色，定位于在校大学生、白领等年轻群体以及小型的兴趣培训机构，致力于整合小型兴趣培训机构的培训资源，

将相关培训机构的信息与有兴趣参加培训的人群，成功的链接并进行匹配，为对文体类、艺术类以及其他兴趣的相关人群提供精准的信息服务。这样的思路和路径让我们整个小组成员都非常兴奋，经过反复思考、论证以及与张老的沟通，确定它是一个确实可行的创业计划。而在整体分析报告书的撰写部分，我主要负责对目前大学生利用微信平台自主创业的外部环境进行分析，从政治、经济、社会、技术等方面来分析创业过程中肯能存在的优势与劣势、机会和挑战。并通过对市场现状进行分析与供求预测，得到了目前微信创业平台的发展潜力、培训类课程的市场需求以及主要目标客户群体的消费偏好。因为只有对所处的客观条件有了准确的把握，才能真正制定出一套切实可行、接地气的创业计划方案。

在真正的项目推进环节中，我又主要负责市场开发板块中的上游市场开发，针对目前市场很大一部分小型培训机构在业务营销推广上存在一定困难的现状，利用“微培训” 公共服务平台的渠道优势与成本优势帮助其做辅助宣传，以减少其宣传推广上的难度，帮助其获取更大的收益。这样一来，微信这个目前广泛普及的通讯软件不仅能够帮助客户寻找到对自身有用的信息，还能够帮助商家寻找到目标客户，便于其对目标客户展开营销，加强客户关系管理。一个具有整合各类小型培训机构的相关培训信息，面向对其有兴趣的目标群体发放功能的微信公众平台就这样在小组成员的共同

努力下应运而生了。

5.创业管理中的人员管理 篇五

这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中，在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。

B.指导平庸者

面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。

我们可以看到，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。

从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向A类型迈进。

C.培养忠诚度和向心力

有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。

在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范，

星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中 30%的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式” 的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。

D.淘汰不可救药者

也许此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的 也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级A类的B、C类员工拖到D阵营中来。a

在社会存在的组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重的，企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情，还是因为被忽略而低绩效。正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。所以，辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”的隐患。在这里面，管理者如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为重要了。

我们都知道，企业最重要的资产是人，“知人善用”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。近几年来，许多人力资源招聘类电视节目如火如荼地放映着，国外的像特朗普(DonaldTrump)的“飞黄腾达”(TheApprentice)，不管员工是否投入工作，只要结果是低绩效的就要面临被炒的境地;维珍(Virgin)老板布朗森招聘CEO继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织、控制、团队等等各方面评估人才;国内的如绝对挑战等等，这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合素质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知越深，看得越透，你才能真正地用好他。

6.创业管理大作业 篇六

张培林201161737 机械日强1102

摘要：本文将从创业活动开展的重要意义，创业学科的发展，创业活动在我国的发展现状几方面介绍创业活动继而引出创业活动的具体流程以及创业活动中的关键成功因素。

关键字：创业创业流程关键因素

一、创业活动背景介绍

1、创业，经济发展的快车道

长期以来，创业被认为是驱动创新和经济增长的强大动力，随着时代的进步和经济的发展，人们已经不再单单的满足于来给别人工作来体现自身的价值了，越来越多的人们加入了自己创业这个庞大的队伍中了，人们希望通过自己的智慧和努力来体验自己创业的快感和激情，另外也能更好的体现自身的价值。

2006年3月全球创业观察员（GEM）公布了“高期望创业”报告，该报告指出“全球9.8%的创业者创造了所有新工作机会的75%”。纵观全球，西方发达国家更趋向于创业来拉动经济发展的模式，因此我们更有理由相信创业更能促进国家的经济发展并创造就业机会。对此，创业管理大师曾直接指出：“发展创新型经济是打赢21世纪这场全球战争的关键。”

2、创业，在不断发展中前进

在过去很长一段时间，人们普遍相信创业的成功与否决定于创业者的自身素质。直到近些年来，创业活动是可以被管理的说法得到了普遍赞同。创业活动是一种集中机会而非资源的行为，是在不确定因素下企业家与环境互动的实现特定目标的复杂过程。

20世纪80年代以来，创业教育越来越普及并形成一股强劲的风潮。哈佛商学院尽管向来以长于一般管理著称，也围绕企业管理充组了一系列的课程，并形成了“创业型管理者的课程”，2000年又将创业管理学作为MBA学生第一年的必修课，据悉哈佛商学院共在此方向上设臵了23门课。加州大学分校开设创业管理相关课程24门，其他如麻省理工学院、斯坦福大学等著名学府目前都在专注于此方向的研究。

3、创业活动在中国的发展

我们一直强调要走中国特色的社会主义道路，作为拥有13亿人口的超级大国我们有着自己独特之处。据全球创业观察——一项致力于测度世界各国创业活动的调研项目——的调查结果显示，2003年在中国，年龄在18岁至64岁的成年人中，有11.6%的人参与了创业活动，意味着中国有1亿多人正在参与着各式各样的创业活动，而且这些活动主要集中在长江三角洲地区和西部地区。这也从另一个角度反应了西部大开发活动对创业活动的促进作用。

二、创业活动概念及阶段划分

1、创业活动的基本概念

创业是一个需要深入剖析的复杂的现象，学者们也已经从以往的专注

“谁是创业者”，转变为关注“谁、何时、何地、如何”识别、开发和利用机会的动态过程。创业学习理论表明，创业者个人对创业机会的识别、利用都可以通过组织内经验的整合，达到企业层次的制度化并与组织结构、薪酬体系相结合。通过这种方式，将创业的认知过程与整个组织的形成过程组合成一个整体，创业过程也就成为可管理的组织过程。

总的来说，创业就是个人不考虑当前所控制的资源而追求机会的过程。创业行为的本质在于识别机会并将有用创意付诸实践。创业活动可由个人或小组共同完成，但需要创造性、驱动力和承担风险的意愿。

2、创业活动的不同阶段

创业是一个持续的过程而不是一个单独的事件，为了反映这种认同趋势，普遍将创业活动分为以下几个独特的阶段。

（1）机会识别

（2）资源整合（3）创建企业

（4）管理成长

其实在实际中这些过程通常不能截然分开，有时还会同时发生，而且在具体的企业中还可能自我循环，但我们依然认为创业者创建一个新企业要大致经历这几个步骤。

三、创业活动中的关键成功因素

越来越多的人选择了创业，然而，并非每个自己创业的人都能成功，甚至有些人因此而遭受破产的困境，所以说，如何选择创业是至关重要的问题。那么，到底怎样选择创业呢？该选那个项目作为我们的创业梦想呢? 创业的过程我们又该注意哪些问题呢？首先，不论你的具体情况怎样，如果你要创业、要选择创业项目，必须经历这样几个步骤。

(1)抓住创业灵感 确保灵感不落俗套

一个新企业的诞生往往是伴随一种灵感或创意而开始的。

【案例】

1、诺兰〃布什内尔在免岛游艺场工作过，在犹他大学玩过电子游戏机，这使他预见到电子游戏未来巨大的市场潜力，因此他开办了阿塔里公司。

2、美国著名的联邦快递(FederalExpress)的发起人当时只是脑子里有一个想法，一个风险很大却孕育着希望的想法。风险投资专家非常欣赏隔夜传递的想法，因此投入了大量的资金，在经历了连续29个月每月损失100万美元的痛苦过程后，联邦快递终于宣告成立。

3、在 1980年代领导苹果工作起来应该像什么”这个问题上，斯蒂芬〃乔布斯经常亲自指导工程师们。“有一次他在百货商店看到一个异常精美的厨

具”，安迪〃赫兹菲尔德说，“然后他就要求设计师把笔记本设计成他看到的那个模样”“还有一次他要设计师把产品设计成保时捷的模样”。安迪〃 赫兹菲尔德是苹果创始工程师之一，并著有《硅谷里的革命：苹果公司成长的伟大历史》一书。

计算机看起来更应该像跑车和厨具，而苹果公司的追随者恰是高端人群———那些已买或者是将买保时捷的人。很明显，仅通过跟随硅谷的市场动向，通过技术专家或是其它俗套的设计，你很难吸引他们。而苹果的魔力，恰恰在于自己钻研，从而不落俗套地吸引其目标客户。

(2)建立有效的合作班子

企业的创办者不可能万事皆通，他可能是技术方面的天才，但对管理、财务和销售可能是外行；他也可能是管理方面的专家，但对技术却一窍不通。因此，建立一个由各方面的专家组成的合作班子，对创办风险企业是十分必要的。一个平衡的和有力的班子，应当包括有管理和技术经验的经理和财务、销售、工程以及软件开发、产品设计等其它领域的专家。为了建立一个精诚合作、具有献身精神的班子，这位创业家必须使其他人相信跟他一起于是有甜头的。

【案例】 当1979年电子游戏公司“活影”开张时，他的主要创业家是来自唱片工业的吉姆〃利维。他很快招来了另外四个创办人合伙，他们是被阿塔里公司解雇的电子游戏设计师。活影公司得到了70万美元的风险资金，搞出了一种影像游艺机，风靡一时，在1981年，其销售额迅速达到6000万美元。利维说，如果他的班子里没有那四个合伙创办人，他很难得到能确保活影公司开张的风险资金。

(3)企业及时定型

通过获得现有的关于顾客需要和潜在市场的信息，一班人马着手开发某种新产品。这期间，创业者往往没有任何报酬，主要靠自己的积蓄过活。风险资本公司很少在这个阶段就向该企业投资(这种最原始的创业资本叫“种子”资金)，在这个阶段，支撑创业者奋斗的主要动力是创业者的创业冲动和对未来的美好向往。

【案例】

1、在硅谷，这个阶段的工作通常是在某人家里或汽车房里完成的。如普卡特和惠利特开发音频振荡器就是在他们公寓后边的车库里开始其创业生涯的。

2、苹果公司的乔布斯和沃兹尼克也是在其汽车库里开始其创业生涯的。当5叫uota的合伙人麦克〃莫利茨第一次造访Yahoo工作间时，只见杨致远和他的同伴坐在狭小的房间里，服务器不停地散发热量，电话应答机每隔一分钟响一下，地板上散放着比萨饼盒，到处乱扔着脏衣服。

(4)制定合理有力的企业计划书

一份企业计划书，既是开办一个新公司的发展计划，也是风险资本家评估一个新公司的主要依据。一份有吸引力的企业计划书要能使一个创业家认识到潜在的障碍，并制定克服这些障碍的战略对策。在硅谷，有些公司的计划书带有传奇色彩。

【案例】

1、坦德姆公司在1974年制定的企业计划书中所做的销售额预测，与该公司1982年实现的销售额(2亿多美元)惊人的接近。而罗伯特〃诺伊斯起草的INTEL公司计划书，仅用了一页纸。

(5)积极寻找资本支持

大多数创业班子没有足够的资本创办一个新企业，他们必须从外部寻求风险资本的支持。创业家往往通过朋友或业务伙伴把企业计划书送给一家或更多的风险资本公司。如果风险家认为企业计划书有前途，就与这个企业班子举行会谈。同时，风险资本家还通过各种正式或非正式渠道，了解这些创业家以及他们的发明情况。

（6）服务客户

不管你的产品有多好，它总有出问题的时候。近年来，在笔记本和手机领域，苹果的竞争对手们大多采取回避客户而非服务客户的策略。它们关掉了自身的客户服务部门，并将这项业务外包给由低薪员工组成的电话服务中心。它们甚至要客户自己去网上寻找常见问题的解答。

【案例】二十年前，苹果公司制订零售策略时，就明确了一个压倒一切的优先目标，即创立一种让客户完全联想不到计算机工业的零售商店。他们致力于在商店中营造一种类似四季酒店大堂的友好氛围。

G eniusB ar 便是代表。G eniusBar里的工作人员会为你诊断每一款苹果公司的产品，而不管你从哪里买的。除非过了保质期，公司对上述服务不收取任何费用。苹果公司为何如此慷慨呢？曾在G enius Bar工作过的德尔说：“有时候客户进来时是为寻求帮助，但在离开时却购买了新产品。”

四、结语

创业作为一门独特的学科，有着自己的特点与要求，对于那些因受到创意而开创新事业的人来说，仅有动机是远远不够的，强烈的动机必须与有用的信息，坚实可靠的商业创意、有效的商业计划、正确的执行相互结合才能最大化创业成功的可能行。

参考文献：

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7.创业投资:资金与管理的结合 篇七

投资过程及投资技巧

为了克服存在于投资者和被投资者之间的信息不对称和激励不对等, VC经过

长期的实践, 针对投资过程的不同阶段摸索出了一套完整的投资技巧。

案件来源。VC通常通过三种途径获得投资案件 (deal) , 即创业者主动提交商业计划书、通过第三者介绍得到的案件、投资家自己寻找的投资机会。向VC介绍案件的途径较多, 但是不同的途径往往意味着不同的质量, 因此所受的重视程度也不同。一般而言, 其他的VC、接受过创业投资的企业家、经常接触创业投资业务的会计师事务所、律师事务所、投资银行、孵化器负责人等专业人士所介绍的案件会受到很大的重视, 相反创业者自己带来的案件, 特别是被其他机构拒绝过的案件通常会被当作劣等候选。

初审。因为大多数的VC人手有限, 所以为了提高效率, 他们通常将投资案件的评审 (也叫尽职审查, due diligence) 过程分为初审 (s c r e e n i n g) 和复审 (evaluation) 两个步骤, 经常被采用的初审指标有四个, 即所需要的投资金额、投资案件所处的技术领域和市场、地理位置和所处的发展阶段。为了在追求规模效益的同时避免风险, 大多数的VC设定了自己投资金额的区间范围, 只有在此区间内的投资案件才会被考虑。将投资领域和市场限定在自己熟悉的范围之内的目的是为了使VC和创业者之间有共同的知识, 以减少相互欺骗的可能性。因为“即便是喜欢冒险的VC, 也不愿意读天书”。规定地理范围的目的也是为了投资后的沟通, 因为这种沟通不单单是通过电话完成, 而是要经过实地考察和面对面的对话, 如果距离太远的话, 会增加成本。企业在不同的发展时期所对应的风险程度不同, 需要的管理技能也不相同, 比如初创期的企业面临的风险主要是产品开发, 即能否开发出满足市场需求又有利可图的商品, 这需要敏锐的市场需求探知能力。而处于快速成长期的企业所面临的主要风险是财务管理能力, 特别是现金流的管理能力。不同的VC所善长的领域不同, 这就决定了他们在投资阶段上有所偏好。

复审。经过上个阶段的初审以后, 大多数的投资案件被VC拒之门外, 留下来的则要进一步接受复审。复审的具体标准可以参照《商业机会的评价:富金矿与热山芋》一文中的蒂蒙斯评价体系, 该体系共涉及到八大类53项指标, 它的基本逻辑是:首先投资案件所在的行业要有足够大的市场, 其次是行业整体赢利水平要高, 再次是该企业在行业内要有竞争优势, 最后是要有一个优秀的创业团队能够将上述的潜在优势转变成现实的竞争力和经济效益。

与商业机会的评价相比, 对于投资案件的复审多出了几项标准, 其中包括法律审查和财务审查。法律审查可以分为一般性审查 (企业的法律形式、注册地等) 、知识产权专项审查 (知识产权的有无、形式、价值、保护状况、是否有潜在的法律纠纷) 和其他方面的审查, 比如现有投资者是否被赋予了审批权 (approval rights, 早期投资者被赋予的大于董事会决议的权利) 、反稀薄化条款 (当公司股票贬值时, 早期投资者有权按新价格扩大持股份额的权利) 情况、投资工具 (股票的种类、可转换债券的转换条件等等) 、对公司的控制机制 (董事会席位、一票否决权、各种特约条款等) 、关于回收投资的相关内容等等。财务审查的重点是企业的财务报表, 目的是为投资定价提供依据。审查的内容包括早期投资者的价格及其份额、本轮投资所需金额及其用途、将来所需资金额及其时期等。

VC进行上述审查的主要依据除了商业计划书以外, 还包括到企业的实地调研、与创业者及其团队的多次面谈、与创业者及其主要团队成员的前任老板、雇员或朋友等的交谈、VC自己的各种信息渠道等等。

签订条约。经过几轮谈判以后, 如果创业者与VC之间就所有的问题达成了共识, 则双方会在律师的帮助下签订正式的投资合同。正式的投资合同可能长达几十页, 甚至上百页。但是核心内容可以分为两类:一是增加双方共同利益的规定;另一类是调整创业者 (或公司) 与VC之间利益分配的规定。合同的主要内容包括:投资金额、投资工具、每股价格、股权安排、各种权利或优先权 (比如清算时的优先分配权等) 、关键员工的持股情况等等。

为了协调双方的利益, 最大限度地减少“委托-代理”成本。VC通常会选择有特别投票权的普通股、可转换优先股、可转换债券或附加认股权债券的方式进行投资, 通过这些特殊的投资工具, 创业投资企业可以实现:在重大问题上享有一票否决权;当被投资企业没能达到预期目标时, 可以优先于创业团队 (普通股的持有者) 获得财产分配权;当被投资企业取得成功时, 可以与创业团队一起分享收益。

股权安排通常包括两个方面的内容:其一是确保创业者团队持有一定数量的股份, 满足其控制企业的需求, 促使其与企业荣辱与共;其二是对创业团队的期权安排, 主要是赋予团队成员在达到一定的经营目标后, 可以获得以事先约定的较低价格购买企业增值后的股票甚至无偿增持股份的权利。由于期权安排使创业团队的利益与被投资企业的价值增长紧密地联系在一起, 从而使创业团队的利益与创业投资企业的利益联系起来, 减少了代理成本。特约条款是为约束创业团队的某些行为而制定的, 包括的内容较多。

监督与管理输出。VC将资金注入后通常会积极参与企业的管理, 所以它们又被称为积极的投资者 (active investor) 。这种参与包括定期参加企业的董事会、为企业的重大决策提供咨询、为企业配备更为合适的团队、帮助企业介绍销路、为后续融资提供帮助、为企业的上市或并购提供服务等。VC的参与有着双重的目的, 其一是为企业提供增值服务。因为经验丰富的VC不但有管理企业的能力, 而且有着良好的社会网络关系, 企业能够获得它们的认可本身就是一种具有发展潜力的保证, 所以可以极大地减少获得各种所需资源的成本和时间。其二是监督企业的行为, 避免合同后的道德风险 (moral hazard) 。因为在现实条件下, 双方签订的合同不可能是完美无缺、包罗万象的 (成本太高) ;同时按照经济人的假设, 每个人都有追求自我利益最大化的动机, 因此如果没有合适的监督机制, 投资人的利益无法得到保证。

回收投资。创业投资是一个循环的过程, 在这个循环过程中, 退出渠道的作用不仅在于使VC可以回收所投资金, 使创业投资进入良性循环, 它还是创业投资家向投资者和创业企业传递信号 (signaling) 的重要手段之一。因为通过上文的描述可知, VC的能力决定着它们是否能够筛选优质企业并提供增值服务, 而创业投资家表现其能力的主要方式就是能够将被投资企业培育成上市公司, 或被大企业以高价收购, 实现高的投资收益, 并以此获得投资家和创业企业的信赖。如果缺乏退出机制, 显然上述目的无法达到。

大体而言, 创业投资的退出机制可以分为以下几种, 即, 首次公开招股 (IPO) 、收购、二手转让 (secondary sale) 、被投资企业回购和破产清算。其中, 首次公开招股和被大企业收购有较高的收益, 意味着创业投资取得了成功。二手转让是指创业投资企业将持有的被投资企业股票转卖给其他投资者 (包括一些战略合作伙伴) , 它和剩下的两种退出方式一样, 意味着创业投资没有成功、甚至是失败了。

创业投资机构的法律形式

在美国和日本, 创业投资企业通常采取有限责任合伙制基金形式。即创业投资家或符合条件的法人作为无限责任合伙人, 负担1%左右的基金金额;养老基金、保险公司等机构投资者或个人作为有限责任合伙人, 负责99%的基金金额。无限责任合伙人收取一定数量的管理费, 同时分享一定数量 (比如15%～25%) 的投资收益 (见图1) 。

有限责任合伙制基金的非对称性分配机制使VC的报酬与基金的投资收益——也就是有限责任合伙人的利益紧密地联系在一起, 从而有助于减少委托—代理成本。但是由于管理费是以基金的规模为基数, 乘上一个约定好的比例 (通常为2%～3%) , 所以创业投资家总是尽可能地扩大基金规模, 扩大单项投资金额, 以便获取规模效益。在这种情况下, 所需金额较少、成功率较低、回收期间较长的初创企业越来越难以获得创业投资企业的投资。

创业投资企业的投资金额大型化和投资阶段的后期化, 使初创期的企业无法获得足够的外部资金, 在一些发达国家, 填补这一空缺的投资者通常是一些富裕的个人。这些被称为天使投资者的个人大多是成功的创业者或有着丰富的行业经验和管理经验的适合投资者 (accredited investor) , 这些个人投资者在选择被投资企业的标准、减少“委托—代理”成本的方法和为被投资企业提供增值服务等方面, 与创业投资企业并无明显差别, 不同的是他们使用自有资金向创业企业投资, 而且单项投资金额较少。

我国的创业投资体系

完整的创业投资体系包括投资者、创业融资体系、被投资企业和退出机制四个部分。中国虽然早在1985年的《中共中央关于科技体制改革的决定》中就提出了利用创业投资机制促进科技成果转化的观点, 但是至今仍未能建立完善的创业投资体系。其中最大的问题是退出机制不健全。

由于历史的原因, 上海和深圳的主板市场不但上市标准过高, 而且主要以大型国有企业为上市对象, 所以根本不能称为退出机制。为了解决这个问题, 国家虽然于2004年5月18日在深交所开设了中小企业板块, 但是由于其运作遵循“两个不变”, 即现行法律法规不变以及发行上市标准不变的原则, 所以并不是创业投资产业所期待的二板市场, 这也是为什么它的设立未能扭转中国创业投资产业低迷的一个原因。同时法人股无法流通和并购市场的不活跃也是制约创业投资产业发展的瓶颈。为此, 如何尽快推出真正意义上的二板市场是改善中国创业投资体系的首要任务。

关于创业投资企业的最佳法律形式问题, 日本和美国的实际经验以及委托—代理理论表明, 有限责任合伙制基金可能是目前最适合的选择。与公司制相比, 有限责任合伙制基金具有以下优点: (1) 在实现了专家理财的同时, 不对称的分配机制诱使无限责任合伙人为了增加个人报酬而努力提高基金整体的投资收益, 从而缓解了因为经营权和所有权的分离引发的代理成本问题; (2) 拓宽了投资渠道, 使养老基金等机构投资者进入创业投资产业成为可能; (3) 避免了双重纳税问题; (4) 管理费收入使基金的日常支出有了保障, 从而可以投资于回收期较长的早期企业。另外从日本的经验来看, 1982年创业投资公司JAFCO首次引入日本版有限责任合伙制基金是诱发第二次创业投资高潮的一个主要原因。2007年6月1日起施行的修订后《中华人民共和国合伙企业法》已经加入了有限合伙企业的相关规定。

8.创业型企业的管理 篇八

相对于成熟企业管理的规范和有序，中小企业特别是创业型企业，在日常的管理中则更侧重于灵活和效率。在瞬息万变的市场变化中，创业型企业资本实力相对弱小，唯有用灵活的机制来应对市场的变化，用效率来提高适应市场的能力，最终增强自身的盈利能力，逐步实现企业规模的壮大。

面对着日常繁琐的管理工作，创业型企业既要利用有限的资金创造更好的效益，又要着手处理团队建设、人员激励、决策执行、风险控制以及创新管理等一系列的问题。针对这些问题，没有现成的模式可以借鉴，确切的说，现有成熟的管理模式根本不能用来处理自身企业的问题。每个企业都有与众不同之处，别家成功的经验不一定适合自己运用，生搬硬套的结果只能出现南橘北枳的尴尬局面。

管理模式没有绝对的对与错，适合自己的管理方法就是最好的管理方法。那么是不是就可以说现有的管理理论和成功企业的管理模式就毫无可取之处呢？答案当然是否定的。优秀的管理者，首先要做的事情就是要将众多管理理论和各式成熟的管理模式谙熟于心，其后才是因地制宜，根据自身不同的情况进行融会贯通式的灵活运用，取别家之长补己家之短，摸索出最适合自己所用的高效的管理模式。

以下就根据创业型企业日常管理中亟待解决的问题，结合自己多年的管理经验，就一些关键节点问题提出些许参考的建议。

一、组建互补型的核心团队

对于创业型的企业来说，核心团队的组建工作是重中之重。没有团队的协作，单凭一己之力，任何好的项目都不可能运作成功。

首先，团队组建的核心是其成员之间的业务专长应该是互补的。一个公司的正常运作，离不开财务、销售、技术、后勤保障等各职能的密切合作，如果团队中的每个成员都各有所长，都能独当一面，并齐心协力将各自的专长都运用到公司的运营管理中来，不论遇见什么样的问题都有这一方面的专业能手着手解决，那么公司的成功应该就是顺理成章的事情。

其次，团队成员之间应该有明确一致的共同目标，并且与个人目标相结合。企业目标是企业文化的组成部分之一，具有对企业全部经营活动和各种文化行为的导向作用。每一个企业为了自己存在的目的和所要达到的任务，都会制定相应的目标，确定企业的使命与宗旨，进而激发员工集中意志向目标前进。

作为团队的管理者，在组建团队之初，首先要做的就是要为团队成员明确各自在团队中的发展目标，同时将企业目标和团队内各成员的个人目标结合在一起。企业目标表明了企业存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。但是，能“共担责任”的前提一定是团队中每个成员自己首先有一个清晰的个人目标，团队成员都应该是在企业这个平台上，齐心协力实现企业目标的同时促进个人目标的实现。

二、设计有效的激励机制

创业型企业也需要完备的薪酬体系，同时更要建立高激励性的收益分享机制。有效的激励机制应该是短期薪酬和远期股权激励相结合的一套综合措施。激励机制的目的在于提高或者强化绩效，以明确的工作目标为基础，根据工作业绩给予员工有差异的工作报酬。同时，结合员工个人的愿景，建立公平的股权激励机制，让员工分享公司发展带来的丰厚回报。

创业型企业开始阶段往往不能给予有吸引力的薪酬标准，可以适当采用一些非货币性的激励手段，如明确的职位保障、温馨的工作环境、可信的职业发展、贴心的福利制度等，构建出轻松活跃、互相尊重和充分沟通的工作氛围，以此来提高员工的忠诚度。同时，适当利用内在报酬体系，给予员工更多的主权、责任以及挑战等，同样能激发员工的工作热情，弥补直接货币薪酬不足带来的人员不稳定和流失问题。

为了最大限度的保持员工的稳定性，激发员工的工作积极性，企业成长过程中的收益分享机制是必不可少的。该机制也是补偿创业前期薪酬不足的重要手段，通常运用年终奖励和期权等形式来实现，让那些有才华的员工认识到企业将满足他们对报酬的期望。

一个有效的报酬体系应该强调企业推行的价值观，即那些涉及卓越、绩效、协作和质量的价值观，通过嘉许成功的绩效和提高的胜任能力，使整个企业的员工努力实现和维持高水平的绩效，有助于提高和激励员工士气。

三、构建规范的法人治理结构

创业型企业虽不一定要教条的建立“三会”，但要有规范运作，民主决策的意识。为了能高效的制订决策，广泛的听取管理人员的专业意见，设立两层决策机构，即日常决策机构（如总经理办公会）和董事会，对于创业型企业来说是比较可行，也是比较实用的。

日常决策机构由总经理、副总经理、财务总监以及其他相关人员组成，按董事会的授权，负责企业的所有经营管理活动的决策，然后由企业内各职能部门执行。其主要职权包括全面负责企业的经营工作、决定企业的经费使用、依照企业规章制度，奖惩职工、决定或者报请董事会审批公司各项计划等。日常决策机构主要的特点是灵活，既可以定期召开，也可以根据经营需要随时随地召开，参会人员除公司主要决策人员外，可依据具体事项决定其他参会人员。

在日常决策机构之上，董事会及其议事规则的建立是规范法人治理结构，体现民主决策的重要组成部分。在有关企业经营、投资计划、机构设置、战略规划、财务预决算以及关键人员的任免等重大决策上，董事会成员可充分发表自己的意见，并就不同意见进行协商沟通，最后按照与会人员人数进行表决。董事会相对于股东大会最大的区别在于按人头投票而不是按股权份额投票，更能体现民主协商、民主决策的精神。

另外，创业型企业在股权设置上尽量避免一股独大，防止在企业决策上变成“一言堂”，也是规范法人治理结构的重要举措之一。

四、制订完善的内控体系

创业型企业的内控体系也许很难做到面面俱到，但要在业务流程、财务管理、决策体系以及日常管理等方面尽量做到完善和长效，通过这些控制体系来规范有关人员的行为，明确他们的职责，实现对关键岗位的有效监督，防止权利的滥用，甚至损害企业的利益。

简单的内控体系包括整体控制和分部门控制。

整体控制是对整个企业的全面控制，所有人员都必须受该体系的制约，例如《人事管理制度》、《奖惩制度》、《考勤制度》、《日常行为规范》等一系列的针对所有人员制订的各种规章制度。这个层面的内部控制，体现了公司对全体员工的基本要求，所有人员都必须无条件遵守。

分部门的控制主要是指各部门以及关键岗位人员职责的划分，业务流程的规范，建立有效的权利约束和风险控制措施。通过诸如《财务管理制度》、《部门职责》、《业务流程》、《审批权限》、《考核标准》等来对有权人员进行约束，督促其按照规范的流程来行使权利和办理业务，最大限度的实现企业内部控制体系的标准化、流程化，保证企业的良性运作。

五、创建学习型、创新性的氛围

创业型企业对人员的要求非常高，一人多职，一职多能非常常见。而且随着企业的飞速发展，也要求员工素质能够同步提高。为了满足企业对高素质人才的要求，企业一方面可以通过招聘，引入新鲜的血液来满足自身的需求，另一方面企业还是要通过内部挖潜来满足高技能岗位对高级人才的需求。

因此，企业应该在内部培育良好的学习与竞争氛围，让员工感受到由于企业发展而对本岗位更高的要求，鼓励员工通过不断的学习来实现自我价值的提升。学习的动力通常来源于竞争的压力，只要企业内存在无形的竞争态势，企业也对积极学习的员工进行公开的奖励，使每一个员工都能感受到自我提升而带来的自我价值的升值，整个公司很快就能形成主动学习的氛围。

创业企业也应该有浓厚的提倡创新的企业文化，尊重个人的创造性、冒险精神和发明意欲，通过奖励机制来鼓励员工更具创造性。企业不单单需要技术的革新，技术革新也许能促进新产品的诞生、老产品的升级换代，为企业创造更好的收益，但是企业同样也需要管理上的革新。通过管理的革新能提高企业的管理效率和服务质量，使企业的发展更加稳健、高效。