餐饮连锁企业供应链管理研究

餐饮连锁企业供应链管理研究（精选12篇）

1.餐饮连锁企业供应链管理研究 篇一

目 录

概 述……………………………………………………………………3 公司简介……………………………………………………………………5

上篇：制度篇

第一章 组织管理………………………………………………………………6

第一节 组织体系………………………………………………………6

第二章 基本管理…………………………………………………………………7

第一节 工作职责………………………………………………………7

第二节 分店店长工作制度……………………………………………12

第三节 各级员工工作制度……………………………………………13

第四节 收银员工作制度………………………………………………16

第五节 分店人事管理…………………………………………………17

第六节 分店工资管理…………………………………………………24

第七节 分店考核管理…………………………………………………25

第八节 分店财务管理…………………………………………………26

第九节 分店卫生管理…………………………………………………27

第十节 分店值班管理…………………………………………………28

第三章 分店奖惩管理制度……………………………………………………30

第一节 奖励……………………………………………………………30

第二节 处罚……………………………………………………………31

第三节 奖惩流程………………………………………………………33

中 篇：运营篇

第四章 分店工作流程…………………………………………………………36

第一节 分店月工作流程…………………………………………………36

第二节营业前工作流程………………………………………………36

第三节营业中工作流程………………………………………………38

第四节 收银结算管理…………………………………………………41

第五节 营业结束时工作流程…………………………………………44

第六节 分店交接班管理………………………………………………46

第七节 收银员排班管理………………………………………………46

第八节 分店失窃处理…………………………………………………47

第五章 食品进销存管理……………………………………………………48

第一节 分店库存管理…………………………………………………48

第二节 分店进补货管理………………………………………………48

第三节 分店盘点管理…………………………………………………51

第四节 分店退货管理…………………………………………………55

第六章 事故处理及预防……………………………………………………58

第一节 消防预防管理…………………………………………………58

第二节意外事件处理…………………………………………………59

第七章 员工礼节礼貌………………………………………………………60

下 篇：知识篇

第八章 各级员工基本知识…………………………………………………66

第一节各级员工的作用………………………………………………66

第二节 各级员工基本知识……………………………………………66

第三节 各级员工行为规范……………………………………………70

第九章 营业设备基本知识……………………………………………………76

第一节 收银机操作系统知识…………………………………………76

第二节 仓库食品扫描基本知识………………………………………77

第三节仓库食品消磁基本知识………………………………………78

第四节 仓库食品条码基本知识………………………………………79

第十章 摆设食品包装基本知识………………………………………………80

第一节 包装概述………………………………………………………80

第十一章 促销推广…………………………………………………………83

第一节 促销概述………………………………………………………83

第十二章 会议制度…………………………………………………………85

第十三章 公司员工守则…………………………………………………88

第十四章 监督管理制度…………………………………………………92

第十五章 公司工资制度…………………………………………………95

第十六章 公司报销管理制度……………………………………………100

第十七章主菜、菜的基本知识……………………………………………104

第一节 食品概述……………………………………………………104

第二节主菜的知识…………………………………………………106

第三节 搭配技巧……………………………………………………109

第四节凉菜的知识…………………………………………………112

第五节其它菜知识…………………………………………………115

第六节 酒水知识……………………………………………………119

第七节 疑难问题……………………………………………………121

第十八章 附 则…………………………………………………………128

为了使这个活动更加容易，我现在提供一个小企业常用的范本，本来是美国本土的加盟系统使用的，但是，其他的企业，如果要使用的话，只要按照企业的情况，稍加修改就行了。

第一章 手册引言

一、组织(结构)

二、主权

三、目的

四、保密

五、手册更新

六、提出建议方式

七、免责声明

第二章 你的经营系统

一、欢迎词

二、公司历史

三、需要帮助的时候

四、我们给你的服务支撑概况

(一)位置选择

(二)租约批准

(三)初始培训

(四)其他初始支持

(五)开张支持

(六)永久培训与支持

(七)零售建议价格

(八)供应商批准

(九)市场营销

(十)互联网

五、你的责任概况

六、我们来访

七、费用

第三章 开张之前

一、引言

二、公司结构

三、公司性质选择纵览

(一)责任免责考虑

(二)交税考虑

(三)管理考虑

(四)其他因素考虑

(五)最终选择

(六)怎样成立不同性质的公司

(七)获取名字证书

四、选址考虑

(一)选址重点

(二)市场分析

(三)获取批准文件程序

(四)租约考虑

(五)租约批准

五、政府手续规费

(一)引言

(二)商业执照与批文

(三)其他证书

(四)税务登记与完税

(五)省府互联网站信息

(六)其他资源

六、培训

(一)安排第一次培训

(二)第一次培训计划

(三)食品安全培训

七、场所(场地)

(一)场所装修

(二)建筑规格

(三)所需生财器具设备服务单子

(四)电脑销售系统

(五)招牌规格

(六)合格供应商单子

八、初始库存与用料

(一)库存与用料所需

(二)合格供应商单子

九、公众服务(水、电、煤气、电话、电视、互联网宽带)

十、制服(工作服)

十一、银行账户

(一)主要账号

(二)运营账号

十二、保险

(一)一般保险要求

(二)保险最低额要求

(三)对选择保险公司的要求

十三、大开张庆祝

(一)照会

(二)二周 - 直接邮寄

(三)低调开张 - 公共关系

(四)第一周

(五)第二周

(六)第三周

(七)贵宾邀请

十四、公司第一次会议

十五、开张之前工作清单

第四章 员工手册

一、引言

二、劳工法简介

(一)员工权利与雇主责任

(二)国家劳动法

(三)省劳动法

三、国家工作安全局

(一)国家安全标准

(二)省安全法规

四、准备雇用第一个员工

五、工作责任与理想员工

(一)员工责任

(二)理想员工素描

(三)工作说明

六、雇用员工过程

(一)员工来源

(二)招工广告

(三)公平招工-必须广告

七、工作申请

(一)工作申请表格

(二)工作申请保密性

八、面试

(一)面试之前准备工作

(二)成功面试方式

(三)避免询问的问题

九、工作申请背景调查

(一)背景调查须知

(二)特殊档案处理方式

十、雇用前考试

十一、其他雇用方面需要注意重点

十二、新雇员纸张作业

十三、其他雇用手续

十四、新雇员环境熟悉方式

十五、新雇员培训

十六、员工政策

(一)引言

(二)沟通工作规定

十七、员工薪酬

(一)薪资

(二)最低工资

(三)员工福利

十八、员工工作时间安排

十九、员工管理表格

二十、员工士气-激励方式

(一)引言

(二)影响士气因素

(三)士气低下的征兆

(四)鼓励士气、激励员工

二十一、员工考勤

二十二、员工纪律

二十三、辞职、辞退

(一)辞职

(二)辞退

(三)最后步骤

(四)最后薪资

(五)向其他员工解释辞退理由

(六)给与介绍信

二十四、总结：良好的员工管理办法

二十五、寻求法律帮助

第五章 运营程序

一、引言

二、每月运营时间、每天运营时间

三、客户服务程序

(一)客户服务宗旨

(二)客户回馈

(三)客户投诉

(四)投诉政策

(五)退款要求

四、其他客户服务

(一)干洗服务

(二)失物招领

五、服务程序

(一)招呼客户

(二)接听电话

(三)氛围

(四)了解商品(产品)

(五)和客户交往、接触

(六)工作说明

(七)销售(导购)技巧

(八)主动与被动销售之间的差异

六、有的推N程序

(一)视觉上的标准

(二)有计划的`推销商品

(三)招牌使用

七、准备食物程序(适用于餐饮业)

(一)准备程序

(二)设置食物准备工作站

(三)食谱

(四)准备样菜程序

(五)库存管理

(六)洗碗、卫生程序

八、开门、关门清单

(一)开门清单

(二)关门清单

九、销售成交

(一)使用电脑成交系统

(二)接受现金程序

(三)接受个人支票

(四)接受信用卡

(五)指导价格

十、礼卷

(一)发行礼卷

(二)接受礼卷

十一、存货管理

(一)产品下定(买货)程序

(二)从批准供应商进货

(三)改换批准供应商

(四)产品接受(验货)程序

(五)产品储藏程序

(六)标志、循环(轮流)存货

(七)p耗,弄幕蜃成o用之物

十二、运营和财务报告

(一)电脑系统简介

(二)报告的产生

(三)报告的分析

(四)报告范本

十三、从略

十四、防止损失技巧

(一)现金

(二)存货

十五、清洁与维护

(一)每一天需要做的清洁与维护

(二)每一周需要做的清洁与维护

(三)每一月需要做的清洁与维护

十六、安全程序

(一)防止意外和受伤

(二)危机管理程序

(三)报告意外

(四)因公受伤(劳保)须知

(五)防火、消防须知

(六)被抢、被盗

(七)行为难控制的客户

(八)使用预警系统

第六章 销售程序

一、引言

二、销售程序

(一)了解客户的需要

(二)和客户建立良好感情关系

(三)应对客户反对(排斥)

三、了解竞争对手

四、我们的竞争优势

第七章 产品市场与推广

一、在我们的地区推广我们的生意

(一)一般的责任

(二)使用加成的尺度指导

(三)市场推广标准

二、商标标志规格

三、市场推广所需费用

(一)系统费用

(二)本地费用

(三)大地区合作费用

(四)新张费用

四、本地市场推广

(一)引言

(二)邮寄

(三)广播

(四)电视

(五)户外

(六)杂志

(七)报纸

(八)电话簿黄页

(九)互联网

(十)网络化

(十一)人与人之间传递、客户介绍

五、公共关系、社区关系

(一)发表新闻稿

(二)权威商品协会、政府单位

(三)本地商会

(四)赞助队伍

(五)社区服务、慈善活动

六、市场推广活动批准程序

第八章 文件记录管理

一、每日现金表格

二、缺席政策

三、工作申请人信息披露

四、不录用工作申请人书信范本

五、收到工作申请人申请书信范本

六、医疗保险政策

七、催收欠款书信范本

八、上班时间内时间使用

九。客户满意度调查

十、]报告表格

十一、使用药物检测同意书

十二、使用电子汇款授权书

十三、紧急状态指示

十四、应征工作

十五、一般工作规定

十六、假日、假期政策

十七、厕所巡视工作表

十八、性骚扰政策

十九、抽烟政策

二十、辞退员工面谈清单

二十一、员工工作时间记录表

二十二、处理因公受伤员工清单

二十三、工作间安全条例

二十四、员工数据表格

某沙锅餐饮管理公司工资结构及工资表(9个xls).xls

某沙锅餐饮管理公司连锁经营培训报告.ppt

某沙锅餐饮管理公司单店营运管理手册.doc 目 录

第一章 总则 1

第二章 单店的组织结构 2

第三章 单店的日常运作管理 7

第一节 物料管理 7

第二节 工时管理 11

第三节 财务管理 13

第四节 品质管理 18

第五节 服务管理 22

第六节 环境管理 25

第七节 保全管理 28

第八节 设备管理 30

第九节 分析与总结 31

第四章 人员管理 32

第一节 人员招聘 32

第二节 人员培训 37

第三节 薪酬与考核 43

第五章 顾客管理 44

第一节 顾客信息管理办法 44

第二节 顾客投诉管理办法 46

第六章 促销管理 48

第一节 市场信息管理办法 48

第二节 促销管理方法与程序 50

第七章 附则 53

附件 主要表单 54

表一 需求计划 54

表二 入库单 55

表三 退换货申请表 56 表四 领料单 57

表五 收货清单 58

表六 对账调节表 59

表七 出货清单 60

表八 顾客满意度调查表 61 表九 内部招聘公告 63 表十 应聘申请表 65

表十一 应聘人员面试测评表 67 表十二 员工培训需求调查表 68 表十三 单店培训需求表 69

表十四 员工外派培训申请表 70 表十五 培训计划表 71

表十六 员工培训记录表 72 表十七 培训评估表 73 表十八 顾客资料卡 74

表十九 顾客投诉报告表 75

2.餐饮连锁企业供应链管理研究 篇二

随着我国改革开放步伐的加快,麦当劳、赛百味、必胜客、肯德基等外资连锁企业在中国的蓬勃发展,中国的餐饮连锁企业开始考虑如何通过薪酬管理,在越来越激烈的人才竞争中获得竞争优势,重建薪酬体系已发展成为当前我国企业改革的一项重要任务。

(一)薪酬体系的不合理,没有固定和完善的薪酬构架

随着国际餐饮企业在中国的发展,国内企业面对很多强劲有力的对手毫无策略可言。中国的连锁餐饮与国外相比,最重要就是企业的薪酬体系不合理,管理太固定。

德克士分公司的管理方法完全和总公司的管理方法一致,没有自主的人力资源管理,没有固定和完善的薪酬构架,薪酬管理的随意性太强,人才聘用阶段评估体系不健全,统一的薪酬管理方法在很大程度上与其经营战略脱节。它的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分组成。固定薪酬主要根据岗位构成,根据该岗位所需的技能、专业知识及工作操作难度等因素决定;可变薪酬则根据员工个人的绩效、企业的效益、同行价格等其他方面来确定,一般会以奖金等形式表现。德克士现在是一家规模近百万的企业,公司发展成熟时就要对员工的薪资予以调整,而不能跟企业成长时的薪酬保持不变,使员工产生惰性,可变薪酬的比重过小,无法激发员工的积极主动性和自主创造性,工作热情下降。

(二)人力资源管理不善,人才流动率高

当前,餐饮连锁企业对管理人才的需求和重视已经到了空前绝后的境界,各个企业不惜重金来聘请全能的人才加盟。由于管理人才供不应求,他们的待遇水涨船高,企业的人员成本不断上升。但是,不仅新的人才引不进来而且员工的离职率也在不断升高。

永和豆浆成立初可谓一枝独秀,而如今公司的地位大不如从,薪酬制度落后,面临着优秀人才的流失问题,人力资源部在人员流动方面事务繁琐,没有发挥其应该有的有效管理。当时公司不断的扩张,管理层的人才只是同级调动,没有晋升机会,这会让员工产生消极情绪。中国的餐饮连锁企业往往全都采取直营的经营方式,它需要对人员流动进行控制和管理,员工的晋升是时间长、跨度广、层级多,多层级的模式不能及时的满足员工晋升的渴望,极大地缩小了员工的发展空间,自然流动性大,十分不利于公司的发展。

用薪水诱惑员工的企业,留住的人才也只是暂时的。员工的固定薪资个福利体系是企业最应当重视的。奖金和福利体系缺乏弹性,起不到激励作用。这种一成不变的奖金导致员工缺乏对工作的积极性和竞争性,完全失去了激励的作用。人力资源的管理方法是管理者共同关注的课题,重视员工才是王道,背弃员工最终埋葬的还是企业。

(三)薪酬管理不公平,员工满意度低

薪酬满足感是影响企业实现目标的重要因素,是企业人力资源管理的一项重要内容,提高薪酬满足感是企业发展的需要。在把握企业员工的薪酬满意度的前提下,根据影响因素提出提高薪酬满足感的一些方法和意见。薪酬和福利对于处于多元文化环境下的现代企业来讲,在实践上不仅仅是以企业雇员个人贡献的物质报酬形式出现,更是要作为重要的激励手段来广泛运用于管理活动。

德克士的一些员工工作能力相同晋升机会却不一同,员工必然有很多抱怨,满意度急剧下降。中国的餐饮连锁企业并没有科学的职位评价体系,在经营中管理者主管设定等级职位,管理者自主设定高低职位,是很不利于薪酬管理的内在公平性。

为了降低人力成本,德克士采取大量使用实习员工的办法:这些实习员工使用期满后,不能转为正式员工,有时时间长达两年,工资却是按正式工待遇照发,没有福利和保险,目的就是使公司利润更高。这样做的结果就是德克士不可能会留得住人才。

二、星巴克公司的薪酬管理体制

星巴克(Starbucks)是全球最大的咖啡连锁店,一直致力于向顾客提供最优质的咖啡和服务,营造独特的体验,成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”,公司连续多年被美国《财富》杂志评为“最受尊敬的企业”。

(一)以人为核心的福利体系

星巴克公司坚持以人为本,把员工放到第一位并对员工进行大量的投资。在星巴克,员工是公司的主人。董事长舒尔茨将公司经营取得的成功归于企业与员工间的“伙伴关系”。为加强公司文化,星巴克建立了一套完善的福利体系。对于全职和兼职员工,公司给免费提供卫生保险、牙医保险、伤残保险及员工扶助方案;公司还帮助处理员工工作及员工家庭问题。享受到这些福利的员工更加信任公司,因此对顾客服务得更加完善。

(二)员工持股计划———“咖啡豆”方案

公司1991 年起设立了股票投资方案,允许员工以折扣价格购买股票。咖啡豆方案是指使每个员工都持股,都成为公司的合伙人,用这种方法把每个员工与公司的业绩联系起来,无论是CEO还是合伙人,都采取同样的工作态度。每年会提供一定的期权,总金额达到基本工资的14%,只有满足以下条件的员工才可以得到期权:从四月一日开始到整个财政年度末都在公司工作(500h以上),截止到一月份发放期权时仍留在公司工作的职员。星巴克的股票一直处于上升趋势,那么员工所得到的期权价值也就越来越大。

(三)沟通体系

沟通,是管理层了解员工的最佳方式,更能有利于互相理解,怎样做才能提高员工对工作的热忱。公开的沟通是星巴克对员工沟通重要部分,在公司内部,员工一年要开好几次公开会,告诉员工公司最近的重大事项,公开公司的财务状况,并且可向公司的管理层提问,这样也更有利于管理层的决策,防止独裁。公司也会把员工的来信刊登在内部杂志上,大家一起来讨论,因为这些信大多都是有关公司发展、员工福利和股东方案的问题。

三、星巴克的薪酬管理体系对中国餐饮连锁企业薪酬管理的借鉴意义

薪酬管理体系是随着管理的变革而产生和发展的,不是简单地对员工工作的回报,突破了物质范畴,一些非经济性报酬在薪酬中越来越重要。星巴克成熟的管理体系可以让我们借鉴与学习,成熟的薪酬管理体系便能帮助企业处于不败之地。世界经济一体化使中国餐饮连锁企业面对巨大竞争压力,它们要想在竞争中求发展,就要有属于自己的竞争优势。彼得.德鲁克曾说:“企业只有一项真正的资源-- 人,管理就是充分开发人力资源以做好工作”,星巴克主席舒尔茨说“要雇佣比你聪明的人并为他们扫清道路”,“我所要做最重要的事就是雇佣最优秀的人才”是微软的比尔·盖茨提到的。1 成功的关键就是要让最优秀的员工来进行最高效率的工作。

(一)人性化薪酬管理

企业要想做到留住人才,树立以人为本的薪酬管理观念尤为重要。要了解员工的需求,星巴克公司就始终把员工放在首位,召开员工大会,了解员工真正想要的是什么,可以公开的讨论员工从自身出发对公司决策的满意度,薪酬管理透明化,真正做到了公平公正和公开的管理。中国的餐饮连锁企业就应向星巴克一样,充分为员工考虑,管理人员必须对每位员工认真的分析,实施不相同的领导方式并且兼顾公平,才能取得最佳的效果。

(二)员工激励长期化

企业要想留住人才就必须实施长期激励计划。杰克·佛朗西斯曾说过:“你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。”

企业要根据自身情况确定基本工资的比例。星巴克的员工购买公司的股票和期权,这种长期激励薪酬的方式,把员工的利益与企业目标联系起来。引入风险机制是一种激励与鞭策并用的措施,既表现出物质方面的奖励和处罚,又让不同的员工有不同的风险,在物质上激励员工奋发。我国的餐饮连锁企业便是缺少了结合自身条件的外在激励,使工资显得单调不堪。企业应根据自身发展来设定激励方案,提升企业价值观和员工的满意度。

企业要留住人才应做到薪酬公平、透明和公开。星巴克公司定期的员工培训,使员工提升对工作的满意度。公开化透明化的薪资支付方式能让员工体会公平,注重员工培训,扩大员工的升职机会能更好的发挥人才的价值。我国餐饮企业不应只注重效益不把员工的利益放在首位,德克士不给员工转正是企业发展的极大威胁,对公司的满意度下降。永和豆浆对待有能力的员工不注重培养,升职空间小,培训机会少。中国餐饮企业对物质报酬之外的精神薪酬应给予更多的关注。

(三)实施弹性福利制度

弹性福利制度是一种新的员工福利制度,它又被成为“自助餐式的福利”,员工可以在企业提供的多种福利中任意选择所需福利。

星巴克公司为职工提供退休抚恤金、医疗保险等福利,以及公司支付的其他货币性的开支等。在中国餐饮连锁企业中,不给员工上保险的情况却十分常见,企业一味的扩张而不顾员工工作量的感受。福利与保险涉及企业中每一名员工的切身利益,不仅对当前的利益有影响,而且还会影响其长远利益。所以制订并实施适合企业发展水平的弹性福利保险计划,是企业和员工共同关心的问题,要理解员工的个人偏好和需求,例如老年的员工希望增加退休金;年轻的员工可能需要更多现钱购房,养活家人或用来进修;没有顾虑的双职工家庭愿意把钱用来育儿、购买汽车等。因此,福利制度多一些灵活性将会更有吸引力。

摘要：用薪酬管理来提升企业的业绩,是餐饮连锁企业在发展中所须解决的重大难题。目前,我国餐饮连锁企业还存在薪酬管理体系不合理、人力资源管理不善、薪酬管理不公平、员工满意度低、人才流动率大等问题。星巴克公司以人为核心的福利体系、员工持股计划以及沟通体系的构建构成了其成熟的薪酬管理体系。我国应借鉴星巴克在薪酬管理上的成功经验,进行人性化薪酬管理,实施长期激励计划和弹性福利制度,以使企业在人才竞争中获得竞争优势,促进企业的健康有序发展。

3.餐饮连锁企业供应链管理研究 篇三

世界上最出名的两只鸭子？美国迪斯尼的唐老鸭And 中国的全聚德烤鸭德聚全or 全聚德风水先生一席话德聚全干果铺变身全聚德烤鸭店京师美馔，莫妙于鸭上世纪30 年代，全聚德超过老字号便宜坊，堪称京师第一pk 与中共领导人的缘分周总理27 次光临and 王光英副委员长的水晶鸭蛋“全而无缺、聚而不散、仁德至上”我国第一例服务类中国驰名商标发展过程1993 年5月，中国北京全聚德集团成立。1994 年6月，由全聚德集团等6家企业发起设立了北京全聚德烤鸭股份有限公司。2004 年4月，首都旅游集团、全聚德集团、新燕莎集团实施战略重组。首都旅游集团成为北京全聚德烤鸭股份有限公司的第一大股东。2005 年1月，北京全聚德烤鸭股份有限公司更名为中国全聚德（集团）股份有限公司。随即，中国全聚德（集团）股份有限公司进一步收购了聚德华天控股有限公司30.91% 股权，与北京华天饮食集团并列成为聚德华天控股有限公司的第一大股东。2007 年4月，北京著名老字号餐饮企业仿膳饭庄、丰泽园饭店、四川饭店也进入全聚德股份公司，至此中国全聚德（集团）股份有限公司已发展成为涵盖烧、烤、涮，川、鲁、宫廷、京味等多口味，汇聚京城多个餐饮老字号品牌的餐饮联合舰队。无形资产价值1994 年1月1日2.69 亿元人民币2004 年6月28 日84.58 亿元人民币2005 年8月6日106.34 亿元人民币2007 年9月在第二届亚洲品牌盛典中，“全聚德”品牌荣获第320 强，是亚洲餐饮行业唯一进入亚洲500 强品牌的企业。注册商标防御商标9 个商标25 类97 项在国际上，在美、日、法、德、英、俄、加、澳、意、中国香港等35 个国家和地区正式注册了“全聚德”商标完善特许经营凡使用“全聚德”无形资产，一律与“全聚德”商标所有权人―中国北京全聚德集团有限责任公司签订《特许经营合同》、《商标许可合同》、《全聚德主要原料、用品配送合同》、《鸭炉租赁合同》、《外派人员协议》等一系列相关合同和文件，形成了健全的连锁经营制度与法律保障体系特许经营“南下”与“难下”深圳、汕头、成都、杭州、南京五个地方五连败全聚德最近发布的2008 年年报显示：公司除在北京地区完成1.5 亿元利润外，2008 年仅有上海店实现了92.67 万元的赢利，其他京外直营店全部亏损，合计亏损金额约为1000 万元。是什么原因挡住了全聚德的南下之路？难下原因加盟方调查不够众口难调商圈问题加盟方沟通不够配套系统赶不上扩张速度加盟商偷梁换柱，总部鞭长莫及但是！公司董事长姜俊贤表示不会放弃南方市场，并要建立地区区域公司，形成以区域公司为中心的连锁经营网络。全聚德在北京将以发展直营连锁为主，以特许连锁为补充。通过做强直营企业，使之成为全聚德发展特许连锁的基础和保障。注重品牌合作坚持两条原则：一是纵向一体化，即品牌的延伸要能够形成上下游的产业关联二是紧紧围绕餐饮主业，形成服务于主业的横向关联中西联姻复合放大效应中国人出品牌，洋人造佳酿与德国碧洛德酒业公司合作，采用“全聚德―碧洛德”双商标生产纯正的德国白葡萄酒和法国红葡萄酒迎接２００８年北京奥运会，两家企业又结伴在全聚德集团面向奥运市场的亚运村店推出美食配美酒的中西合璧皇家宫廷特色和奥运主题创新菜另外，全聚德集团还与九龙山矿泉水公司合作，定制营销全聚德??九龙山矿泉水；与北京红星股份公司合作，定制营销全聚德??红星二锅头；与北京龙徽葡萄酿酒公司合作，定制营销全聚德??龙徽葡萄酒等等服务攻击型服务不同类型顾客的服务对策多血质－活泼型---------主动交谈，避免重复，提供信息，自主选择粘液质－安静型--------僻静位置，顺其心愿给予时间，不过度热情胆汁质－兴奋型--------现场促销，上菜结账迅速，提醒忘带物品抑郁制－敏感型-------注重尊敬，言语清楚经营小品化营销---------一生只一次，一次记一生诚信营销--------诚信为本，以德取胜从坐商到行商-----改过去“酒香不怕巷子深”的坐商习气，变被动销售为主动销售创新博采众家之长，集川、鲁、粤、本帮菜之长，融现代烹调之艺符合西方人口味，菜包雀巢、内盛明虾粒、松仁等，外裹生菜叶，其食用方式带有鲜明的西方餐饮特色注重营养合理搭配，创造出奶白鱼骨鸭舌、糟烩哈士螈雪中争艳等创新菜结合市场需求文化传统的制作工艺不变，核心竞争力在于：“古老”、“正宗”，“原汁原味”承袭百年前的模式，使用传统烤鸭炉，用果木烤制，烤鸭师傅手持烤杆，在热气扑面的明火前操作恢复历史，再现民俗，老墙不倒引入宫廷文化，帝王厅、燕京八景宴会厅，这些厅堂全部仿宫廷装修，实行Ａ级服务，专门接待双高客人全方位需求2007610115 张贵娥2007610116 屈艳玲2007610117 杨清梅2007610118 王娟娟2007610119 谢玉平2007610121 陈小萍2007610122 黄秀玲2007610124 施雅彬2007610125 叶刘颖谢谢！* * 品牌发展战略积极注册商标完善特许经营注重品牌合作其他沿海地带大中城市省会开业配送培训签约立项督导经营管理程序成功的秘密服务经营创新文化

4.中式餐饮连锁企业发展论文大纲 篇四

目录绪论...............................1

1.1 背景研究.......................2

1.2 研究的目的和意义.....................2

1.3 相关概念的界定.........................3

1.3.1 中式餐饮业..........................3

1.3.2 连锁经营.......................6

1.4 研究的内容和方法.....................7

1.4.1 论文的主要内容及结构....................7

1.4.2 论文的研究方法.........................8相关理论综述......................8

2.1 国内学者的相关理论综述.......................8

2.1.1 中式餐饮连锁企业产品加工的标准化和工业化的研究..........9

2.1.2 中式餐饮连锁对于物流现代化的要求研究................9

2.1.3 中式餐饮连锁企业规模扩张的研究...................10

2.1.4 发展中华民族快餐业的研究.................10

2.1.5 中式餐饮连锁企业的企业文化复制研究...........11

2.1.6 中式餐饮连锁企业人力资源开发的研究...........11

2.1.7 中式餐饮企业生态营销理念的研究...................12

2.1.8 餐饮连锁“中餐西做”的创新研究...................12

2.1.9 中式餐饮连锁的客户管理研究....................13我国中式餐饮企业连锁化发展的状况分析.....................13

3.1 外国餐饮业连锁化发展状况简述................13

3.1.1 美国餐饮业连锁化发展状况.................13

3.1.2 日本餐饮业连锁化发展状况.................14

3.2 我国中式餐饮企业连锁化发展状况分析..................14

3.2.1 萌芽阶段.....................14

3.2.2 起步阶段.....................15

3.2.3 成长阶段.....................15

3.2.4 规模化发展阶段.......................16我国中式餐饮企业在连锁化发展中存在的问题研究............18

4.1外部环境问题

4.1.1 整个餐饮连锁市场机制的不成熟

4.1.2 国家法律、法规对于连锁餐饮企业规范力度的不足

4.1.3 政府对于发展中式餐饮连锁在政策上的支持力度上的缺乏

4.2 企业内部运作问题

4.2.1 整个供应链中存在的问题

4.2.2 连锁经营模式的选择问题

4.2.3 服务方面存在的问题

4.2.4 质量体系管理方面的问题

4.2.5 人力资源方面的问题

4.2.6 企业文化和品牌建设方面的问题

4.2.7 企业战略确定的问题

4.2.8 企业信息化建设中出现的问题加快我国中式餐饮企业连锁化发展的对策

5.1 外部环境方面的建议

5.1.1 国家在法律、法规的完善以及政策上的扶持

5.1.2 建立高效有序的餐饮市场环境

5.2 企业内部运作方面的建议

5.2.1 建立专业化、规模化的连锁运作体系

5.2.2 建立现代化的物流管理体系

5.2.3 创建企业的特色品牌和独特企业文化

5.2.4 完善企业的人才培育体系

5.2.5 建立企业先进的个性化信息管理系统

5.2.6 提高质量管理水平

5.餐饮连锁企业供应链管理研究 篇五

培训时间：2天

参加人员：店长、储备店长、营运负责人、创业者、老板（股东）

培训目标：

1、对餐饮现状、商业模式、互联网、顾客、公司、老板等的深刻理解，调试店长自身定位；

2、店长作为店面终端“一把手”，应加强职业素养及职业能力的修炼，强化店面管理系统化能力；

3、店长是店面终端“灵魂”，应优化店面运营管理意识和实操技巧，解决实际问题。课程结构：

一、把握---时代和趋势

1、餐饮现状与困惑

2、互联网与移动互联网3、80后、90后

4、关于顾客

5、商业模式

二、重新---认识管理

1、认识企业

2、认识老板

3、利益相关者

4、公司战略

5、公司文化

6、总部、区域、店面

三、认知---店长角色定位

1、职业生涯

2、职业素养

3、职业能力

四、“老板”---店面第一

1、目标与计划管理

2、沟通、辅导、训练系统

3、标准化营运&训练手册

4、店面管理系统

6.餐饮连锁企业供应链管理研究 篇六

休闲餐饮业大致是一种集咖啡、酒吧、西式快餐、中式点心店、奶茶店等多种业态于一体的综合业态。它们营造的是一种自由的空间, 能够引起消费者发自感情上的共鸣, 从而赢得市场。我国的休闲餐饮业已逐步进入经营模式连锁化的新阶段。但是, 餐饮连锁三五年倒下一批似乎已是国内连锁业不争的事实。我国休闲餐饮连锁企业要培育自己的竞争优势, 就要摈弃传统经营, 将标准作业管理作为高效率, 科学的管理方式将取代原有的经验型管理。

休闲餐饮不同于一般的中式餐饮, 其供应的餐饮品种相对中式餐饮少, 多为饮料、糕点、甜品和西式套餐等, 而且成分配方制作方法也相对固定明确, 例如各种原料的分量和标准, 调料的种类和多少都是可以按标准来执行的, 这些定量的标准和步骤就可以程序化;这为标准作业管理的实施提供了有利的条件。

标准作业管理的基本特征是三定:在集约化前提下, 定定额、定培训、定作业条件, 从而实现高效率和低成本的管理目标。

1. 制定标准的工作定额

被人们称为“科学管理之父”的美国工程师弗雷德里克·泰勒的思想和思想主导下的实验成果——劳动定额标准化的方法, 即为每项工作剔除多余动作, 纠正不必要的动作, 规定每个操作单元的标准时间, 再加上必要的休息时间和其他可以接受的工作延误时间, 最终计算出完成该项工作所需的总时间, 这就是一个合格工人的合理日工作量。但是现实中, 在我国的休闲餐饮连锁企业中很难看到严格意义上的标准作业定额的普遍应用, 主要是餐饮行业具有以销定产的特点, 人员配置和工作量的随机弹性之间存在协调难度, 淡旺季、不同时段的忙闲不均都为定额的制定和执行带来困难。

针对这一情况, 休闲餐饮连锁企业应该从工序划分着手, 制定每项工序或动作的时间, 继而以作业和时间标准化为出发点, 研究出既经济又高效的“标准操作方法”, 并据此制定出生产过程的作业标准和时间标准。例如, 奶茶店冲泡奶茶的水温, 奶和茶的比例, 用量以及搅拌的时间都有作业标准, 这些定量的标准和步骤就可以程序化, 模式化。以每项工序的标准化来解决行业特征带来的推行标准作业定额的困难。这样既可以提高工作效率, 又使产品品质的一贯性得以保持, 为休闲餐饮企业的连锁经营提供的保障和可能。

2. 挑选和培养一流的员工

所谓“第一流的工人”, 泰罗认为:“每一种类型的工人都能找到某些作业, 他成为第一流的工人, 除了那些完全能做这些作业而不愿做的人。”由此可见, 第一流的工人是有工作积极性的, 尤其是掌握了工作的标准方法的人。人才已经成为现代休闲餐饮连锁企业的核心竞争力, 如何建设一支稳定、高效的员工队伍已经成为企业的首要问题。

由于休闲餐饮连锁企业扩张发展的速度很快, 需要大量的有相关经验经过系统培训的员工, 而我国餐饮业的员工素质普遍不高, 所以要挑选努力上进的员工, 组织其进行正规、标准化的培训。

3. 制订标准作业条件

休闲餐饮连锁企业管理中作业条件的标准化管理, 是保证连锁企业产品品质与服务标准化、规范化的前提和基础。

首先是操作方法的标准化, 对休闲餐饮连锁企业中食品原料的存储、加工和销售等各个环节的工作进行标准化设置。完善日常运营制度, 从监督店面卫生到员工沟通的方方面面, 都用制度进行规范, 以保持整个企业的行动如一和提高工作效率。

其次是工具、设备和材料的标准化。例如麦当劳的供应商都有着一套完整的原材料和设备质量体系, 通过对生菜、牛肉、鸡肉、土豆、面粉和奶浆的品质要求和监控做到, 并且通过原材料验收管理;原料储存发放;在生产阶段消除所有可能出现的质量问题, 建立一套完善的产品质量鉴定体系 (包括:HACCP危害分析关键控制系统;GMP良好操作规范控制;产品温度控制;食品卫生控制) , 以达到符合高标准的产品要求。

最后是作业环境的标准化, 餐饮业因其特殊性, 使它对餐饮经营环境有特殊要求, 包括环境温度、上下水设施、排烟通风、清洁卫生等等;例如麦当劳自创业初期就特别重视后厨的科学化管理, 开发新的厨房设备, 提高厨房的科学化水平, 从而提高整个作业过程的效率。麦当劳将厨房作为把握食品安全的重地, 从温度、卫生、清洁与消毒以及时间等几个方面进行严格把关。

此外, 休闲餐饮连锁企业还需要在品牌和特许经营方面进行标准化管理。在经营过程中, 企业要形成一套独特的品牌识别体系, 采取品牌代言、公关活动、公益活动等来进行强有力的品牌宣传, 通过增加顾客认知, 培养消费者品牌忠诚, 来达到品牌传播推广, 深入人心的目的。在特许经营方面, 企业要通过标准化和专业化的特许经营模式, 在通过规模效应来获得更大利润的同时, 维护原有的品牌形象, 对加盟商进行严格的控制。

虽然我国的休闲餐饮连锁企业目前仍然处于一个比较落后的复杂的生存发展中, 但是近几年的发展我们可以看到, 它正在朝着标准化方向迈进。标准作业管理, 是中国休闲餐饮连锁企业在激烈的市场竞争中谋求发展壮大的必经之路, 只要从市场实际出发, 通过标准化来培育企业的核心竞争力, 一定能迎来休闲餐饮连锁企业美好的明天。

参考文献

[1]吴卫群.休闲餐饮, 火[N].解放日报, 2003.1.22

7.连锁经营餐饮企业的财务管控案例 篇七

连锁经营餐饮企业财务管理应围绕实现连锁经营餐饮企业的经营目标展开。连锁经营餐饮企业的经营目标是生存、获利和发展，财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。

一、连锁经营餐饮企业的经营方式

连锁经营餐饮企业是一种新型餐饮企业形式，在目前还外于初级发展阶段，连锁经营餐饮企业的经营方式，目前基本上分为子公司经营方式、分公司经营方式和加盟店经营方式。在中国加入WTO后，为提高市场竞争力与进入中国市场的国际上一些知名连锁餐饮企业抗衡，又产生了自由连锁经营方式。

1、子公司经营方式

子公司经营方式是指总部通过投资关系，对子公司的资产和人员进行管理、控制，子公司根据经营需要取得法人营业执照，开展相对独立的经营活动，总部通过对子 公司下达各项经营指标并对此进行绩效考核来进行管理。总部集中对商品进行采购，根据子公司需要进行统一配送，按照内部价格进行商品结算，总部集中对子公司 的经营成果进行汇总核算，编制合并会计报表，按投资比例全部或部分享有子公司的净利润。子公司独立进行会计核算，在经营所在地纳税、编制个别会计报表。

2、分公司经营方式

分公司经营方式是指总部通过投资关系，对分公司的资产进行控制和人员的管理，总部对分公司进行内部会计核算，并对确定的经营指标进行考核，以确定各分公司 应当获得的劳动报酬，总部集中对商品进行采购，并根据分公司经营需要进行统一配送，总部统一对分公司的经营过程和经营成果进行会计核算，统一纳税、编制个别会计报表，全部享有净利润。分公司根据总公司的安排开展经营活动，不独立进行会计核算，取得的销售收入全部上缴总部，劳动报酬由总部根据经营指标考核情况直接发放。

3、加盟店经营方式

加盟店经营方式是指总部以商誉做投资，以收取加盟费的形式吸收加盟店，以达到扩大经营规模的一种经营方式。总部集中对商品进行采购，根据加盟店经营需要进行统一配送，按照较为优惠的价格进行结算，总部和各加盟店各为独立法人，各自实行独立的会计核算，总部在业务上对各加盟店进行管理、指导。

4、自由连锁经营方式

自由连锁经营方式是指由若干个完全独立的零售餐饮企业为增加其知名度，增强资源优势和品牌优势，在经营完全独立的情况下，结成连锁体系，统一使用餐饮企业品牌、统一进行渠道的一种经营方式。

二、连锁经营餐饮企业会计核算的方式

由于连锁经营餐饮企业的经营方式不同，其核算方式也不相同。依照连锁经营餐饮企业经营规模和经营范围的不同，分独立核算和非独立核算两种方式。

1、独立核算方式

指总部实行独立的，部分统一的会计核算，基层店实行相对独立的会计核算。在这种核算方式下，总部和基层店都应设立独立的会计机构。总部通过投资活动与基层店形成各自的经济关系，总部的投资额计入“长期股权投资”科目，基层店收到投资增加“实收资本”科目。总部对经营所需商品实行集中统一采购，按需要为下属基层店统一配送商品。按内部商品价格进行结算，并按配送额开具增值税专用发票(一般纳税人)或普通发票。基层店凭发票增加库存，按独立会计进行核算，月未计算并结转当期经营成果，编制财务管理会计报告，将当期实现的利润上缴总部。总部收到基层店上报的利润和财务会计报告后，编制合并会计报表。

2、非独立核算方式

非独立核算方式是指总部实行独立的、统一的会计核算，基层店不单独进行会计核算，经营中发生的各项经营费用，均向总部报账核销。在这种会计核算方式下，总部会计机构应对各基层店的经营过程实行内部会计核算，以考核其经营成果，确定其劳动报酬，根据经营需要为各基层店建立定额备用金制度，基层店实行报账制，不设会计机构只设一核算员，可以设置部分辅助会计账薄，负责上缴经营收入，核算本部门的经营费用，发放人员工资，保管本部门使用的备用金等。总部拥有本餐饮企业的全部经济资源或控制权，总部对经营所需商品实行集中统一采购，按下属基层店经营需要统一配送，库存商品的实物转移时，只对其明细科目进行调整。基层店开展经营活动取得收入，全部上缴总部。总部编制个别会计报表。

在实际操作中，各连锁店经营餐饮企业往往根据自身情况，综合采取以上两种核算方式。

三、连锁经营餐饮企业货币资金的管理

货币资金对于连锁零售餐饮企业至关重要，货币资金是连锁餐饮企业资产流动性最强的资产，餐饮企业从事经营活动离不开货币资金的支持，如购买商品、支付工资、偿还债务等，没有货币资金的储备，就无法保证餐饮企业经营活动的正常运行。货币资金是餐饮企业资产管理的重要组成部分。

1、岗位分工控制

(1)、建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限。

(2)、出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。

2、授权批准控制

(1)、明确审批人对货币资金业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。

(2)、明确经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。

(3)、严格按照申请、审批、复核、支付的程序办理货币资金的支付业务。

3、现金控制

(1)、实行现金库存限额管理制度。

(2)、明确现金开支范围并严格执行。

(3)、现金收入及时存入银行，严格控制现金坐支，严禁擅自挪用、借出货币资金。

(4)、实行收支两条线管理制度。

(5)、定期盘点现金做到账实相符。

4、银行存款控制

(1)、加强银行账户管理，分别设立基本户和一般存款户，并按规定办理存款、取款结算。

(2)、定期获取银行对账单，查实银行存款余额，编制银行存款余额调节表。

5、票据控制

明确各种票据的购买、保管、领用、背书、注销等环节的职责权限和程序，防止空白票据遗失和被盗用。

6、印章控制

(1)、财务专用章应由专人保管，个人名章应由本人或其授权人员保管。严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

(2)、严格履行签字盖章手续。

(3)、制定印章管理规定，下发印章保管人岗位责任制。

7、监督检查

(1)、定期检查货币资金业务相关岗位及人员的设置情况。

(2)、定期检查货币资金授权批准制度的执行情况。

(3)、定期检查印章保管情况。

(4)、定期检查票据保管情况。

(5)、通过餐饮企业内部银行或餐饮企业ERP系统及时掌握餐饮企业每日货币资金收支情况。

如何确定合适的加盟费用，对总部来说是一个非常关键的问题，它直接影响到特许事业的顺利发展。因为投资者在费用方面通常相当敏感，费用定得太高，投资者不能获得预计的利润，自然不会对该项业务感兴趣，即使加盟进去，不久也会退出;若费用定得太低，总部收益受损，甚至无法弥补所提供服务的费用开支，将会得不偿失。无论如何，总部都应该尽早拿出一套合理的收费方案，确定加盟费用水平及收费方式，以便制定出合理的预算，弥补其管理费用，并取得足够的盈利。

加盟者向总部交纳的加盟费用一般包括以下几类：

1.加盟金。

也称为首期特许费，是加盟者在加盟时向总部一次性交纳的费用，它包括加盟者有权使用总部开发出来的商标、特殊技术等费用，体现了加盟者加人特许系统所得到的各种好处的价值。这笔费用各个总部都不相同，如日本“7—11”公司加盟金为300万日元，“Seicomart”公司250万日元;“吉野家”公司150万日元;“家庭市场”公司只有50万日元。`

2.保证金。

作为今后交纳各项费用及债务的担保，同时也带有总部向加盟店所提供商品的预付金性质，数量各公司不等，如“Seicomart”公司、“家庭市场”公司为250万日元;“吉野家”公司75万日元。合同中止时是否退还，情况也各不相同，依据双方的合约而定。

3.权利金。

是总部对加盟店进行经营指导而收取的费用，由加盟店按期交纳。权利金的计算方法依行业不同而不同，如便利店一般为毛利的30%—50%，快餐店一般为销售额的5%—10%，出租业按租金收入的6%—8%;小酒馆按店铺面积收取，还有定额包费等。

4.违约金。

如违背合同中规定的义务及禁止事项，按合同规定向受损害的一方交纳违约金作为赔偿。

5.其他费用。

8.四川某连锁餐饮企业招聘行政总厨 篇八

分店经理、店长职位要求：

1.3年以上在餐厅工作经验，2年以上相关岗位经验；

2.工作积极主动，富有创造力；

3.具备较强的沟通、管理和协调能力。

4.熟悉中餐厅的管理和经营流程。

5.学历不限。

6.男女不限,待遇:期权加高薪

招聘行政总厨(一人)分店主厨(五人)，梦想在这里。我们希望你是这样的：

1.具备较强的川菜驾驭能力，乐于与人沟通。

2.要能像迷恋你的伴侣一样，迷恋川菜菜品的创新工作。

3.大型餐饮创业公司，精英型团队，更多激情，更少束缚，更大发

展空间.4.学历不限。年龄不限、性别不限

5.著名连锁餐饮名店(中餐、干锅、特色餐饮等类别不限)厨师长助理、创新助理、优先面试.待遇:期权、股权加高薪

9.餐饮连锁企业供应链管理研究 篇九

1 餐饮连锁企业服务质量分析

1.1 餐饮连锁企业定义

餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业, 以一定的形式组成一个联合体, 通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化, 把独立的经营活动组合成整体的规模经营, 从而实现规模效益的一种经营形式。[1]

1.2 餐饮连锁企业服务质量定义

服务质量是指服务能满足顾客对服务需求的特性的总和。这里所指的“服务”, 包含由餐饮连锁企业为顾客所提供的有形产品和无形产品。而“服务需求”是指被服务者——顾客的需求。餐饮连锁企业顾客的需求既有物质方面的, 也有精神方面的, 具体反映在食品饮料的价格、质量、卫生和服务是否及时、周到、热情、礼貌等方面。

1.3 餐饮连锁企业服务质量分类

格罗鲁斯提出:“服务质量在于感知服务与期望服务的差距。”为了进一步对服务质量进行测量, 他提出了区分服务质量的两个维度, 即技术质量和功能质量。技术质量意味着最终的服务输出, 或者说消费者得到了什么样的服务;功能质量则反映了顾客在接受服务过程中的感知。因此, 期望质量就是顾客对餐饮连锁企业提供的服务预期的满意度, 而感知质量则是顾客对餐饮连锁企业提供的服务实际感知的水平。

格罗鲁斯的感知服务质量差距模型, 认为顾客感知服务质量决定了顾客对服务质量的评价, 而顾客感知服务质量取决于服务过程中顾客的感知与顾客对服务的期望之间的差异程度。当顾客对餐饮连锁企业的服务感知高于其期望时, 服务被认为是合格或高质量的, 顾客会表示出满意甚至对餐饮连锁企业的忠诚;当顾客对餐饮连锁企业的服务感知低于其期望时, 顾客会表示出不满和抱怨, 甚至愤怒, 服务质量被认为是不合格、不可接受的。

1.4 餐饮连锁企业服务质量维度

2 0世纪8 0年代末由美国市场营销学家帕拉休拉曼 (A.Parasuraman) 、来特汉毛尔 (Zeithaml) 和白瑞 (Berry) 依据全面质量管理 (Total Quality Management, TQM) 理论在服务行业中提出的一种新的服务质量评价体系, 即SERVQUAL理论, 将顾客的感知质量和期望质量均按照5个维度来进行设计, 即:有形性、可靠性、反应性、保证性、移情性。有形性是指餐饮连锁企业服务产品的有形部分, 如各种设施、设备、服务人员外表等;可靠性是指餐饮连锁企业准确无误地完成服务承诺, 提供安全可靠的服务;反应性是指餐饮连锁企业随时准备、及时地为顾客提供快捷、有效的服务;保证性是指餐饮连锁企业服务人员增强顾客对其企业服务质量的信任和安全感的友好态度和胜任能力;移情因素是指餐饮连锁企业给予顾客关心和个性化的服务, 使服务富有“人情味”。

2 期望值模型理论

西方学者20世纪60年代提出消费者对服务的期望值模型理论, 该理论为服务营销决策和消费者购买服务的决策提供了理论依据。期望值模型理论是指服务业除具有明显性属性、重要性属性及决定性属性等多重属性之外, 同一服务企业由于服务环境和服务对象的差异性及其属性的地位会发生变化。其中, 明显性属性是引起消费者选择性知觉、接受和存储信息的属性;重要性属性是表现服务业特征和购买服务所考虑的重要因素的属性;决定性属性则是消费者实际购买中起决定作用的明显属性。服务的这三重属性是依次递进的。决定性属性一定是明显性属性, 但对服务而言不一定是最重要的属性, 重要的属性不一定是决定性的属性。决定性属性是选择服务企业的最主要属性, 其权重要高;重要属性是消费者选择服务的重要因素, 其权重虽略低于决定属性, 但不能距离过大。消费者对服务的选择就是依据期望值模型理论, 对服务属性进行综合考察而得出最佳选择, 从而建立期望值模型, 即可运用期望值模型方法来评定服务质量。服务的期望值模型又称消费者对服务的期望模型, 可用公式表示:

期望值模型可用来测算消费者所选择的服务对象的综合服务质量。公式中, Ajk为消费者k对品牌j的态度;Wik为消费者k对i品牌属性给予的权重;Bijk为消费者k对j品牌所提供的i属性的信念强度;n为属性数。[2]

3 期望值模型在餐饮连锁企业中的应用

3.1 餐饮连锁企业服务质量评价指标选取

服务质量的结果是否满足顾客的需求, 需要由顾客进行评价。服务质量的顾客评价即是从市场角度, 从顾客认知方面来进行的评价, 是对服务质量的基本评价和基本测量。因此, 找准服务质量的评价指标, 也就意味着明确了服务行为指导方向, 也为餐饮连锁企业的服务质量管理提供了依据。

国内关于餐饮企业服务质量的研究主要侧重于服务质量的硬件即服务环境及服务设施的研究, 而服务质量的高低对中式快餐企业提升核心竞争力至关重要。[3]随着人们对吃的要求越来越高, 包括菜品、服务、环境、文化含量等多种因素, 追求精神消费和健康, 消费向个性化和多样化发展, 人们更多的注意食品的营养、健康状况、舒适程度和便利程度等视为衡量服务质量的指标。[4]根据餐饮连锁企业服务质量特性, 结合为顾客提供的服务内容, 餐饮企业服务质量评价指标主要包含以下六个方面的内容:

(1) 硬件设备、氛围:店内设备和设施、餐饮环境、店内硬件设施与服务员提供的服务的匹配性、以及店面形象。

(2) 菜品质量:菜肴、饮品的色、香、形、味以及品种、结构、质量标准统一性等。

(3) 餐饮价格:菜肴的价格是否公道, 以及价格与餐饮连锁企业的档次是否匹配等。

(4) 安全卫生:菜肴、饮品、就餐环境的卫生、安全是否符合标准, 以及餐饮环境是否安全。

(5) 服务水平:服务人员的仪容仪态、礼节礼貌、服务态度、卫生、服务技能、服务效率等。

(6) 特色服务:特色餐饮产品等相关产品和服务, 以及个性化服务和服务创新。

3.2 餐饮连锁企业服务质量评价流程

餐饮连锁企业服务质量测定一般采取评分量化的方式进行, 其具体流程如下:

第一步, 测定顾客的预期服务质量;第二步, 测定顾客的感知服务质量;第三步, 确定服务质量, 即:服务质量=预期服务质量-感知服务质量。

对服务质量的评分量化方法的步骤如下:

第一步, 选取服务质量的评价标准;第二步, 根据各条标准在所调查的服务行业的地位确定权数;第三步, 对每条标准设计3~5个具体问题;第四步, 制作问卷;第五步, 发放问卷, 请顾客逐条评分;第六步, 对问卷进行综合统计;第七步, 测算出预期质量和感知质量;第八步, 根据期望值模型的公式, 求得差距值, 其总值越大, 表明感知质量离预期质量差距越大, 服务质量越大, 表明感知质量离预期质量差距越大, 服务质量越差;相反, 则服务质量好。

4 餐饮连锁企业服务质量评价案例分析

4.1 研究设计

(1) 研究对象。选取在西安市某餐饮连锁企业消费的顾客, 以随机抽样的方式进行调查并获取相关数据。

(2) 问卷设计及研究方法。本研究采用问卷调查的方式来收集数据, 调查问卷设计基本依据是SERVQUAL评价模型, 在此基础上构建了餐饮连锁企业服务质量评价的6个一级指标和26个二级指标。在西安市某餐饮连锁企业中采取随机抽样的方法, 向该餐饮企业发放问卷500份, 回收438份, 回收率为87.6%。

(3) 研究步骤。首先, 选取该企业服务质量评价指标。依据前面所述, 按照硬件设备和氛围、菜品质量、餐饮价格、安全卫生、服务水平、特色服务这六个方面来作为该餐饮连锁企业服务质量评价指标。其次, 针对这六个方面, 确定该企业服务质量评价指标权数。再次, 设立调查问题及评分。

最后, 通过期望值模型统计并计算出预期、感知质量总值以及差距额。

预期质量总值=82.4×0.1+87×0.3+88×0.1+81.25×0.2+82.6×0.2+81×0.1=8.24+26.4+8.8+16.25+16.52+8.1=84.31

感知质量总值=73×0.1+80×0.3+81.25×0.1+68.75×0.2+70×0.2+66.25×0.1=7.3+24+8.125+13.75+14+6.625=73.8

预期质量总值—感知质量总值得出:84.31-73.8=10.51

4.2 结果分析

通过对该餐饮连锁企业的服务预期质量与感知质量比较, 得出该企业在现阶段服务质量存在较多问题, 服务质量有待提升。

5 结语

通过使用期望值模型来测算餐饮连锁企业的服务质量和综合服务能力。在评价过程中, 顾客对该餐饮连锁企业的菜品价格、质量以及硬件设备和氛围等三方面的认同度差距不太大, 但是, 在安全卫生、服务水平, 尤其是特色服务方面, 该餐饮连锁企业还停留在较低的水平阶段, 特别是在个性化服务方面, 员工表现不尽如人意。因此, 该餐饮连锁企业需要建立餐饮服务的标准规程、抓好员工的培训工作, 来对服务质量进行监控, 并要善于使用服务属性来提升服务质量, 同时, 加强服务人员的专业技能与服务意识培训, 不断提升该企业的服务质量, 提高顾客的综合评价水平, 进而通过围绕服务质量提高来增强企业的市场竞争力。

参考文献

[1]王林.论我国餐饮连锁企业的特色及优势[J].科技进步与对策, 2001 (09) .

[2]秦陇一.服务营销学 (第一版) [M].北京:科学出版社, 2009.

10.餐饮连锁企业供应链管理研究 篇十

一、为什么信息化对餐饮连锁店很重要?

随着我国经济的不断发展，人们的生活水平也在逐步提高，连锁型餐饮企业也得到了飞速的发展，对于餐饮连锁店来说，信息化只停留在财务管理软件的应用层面是远远不够的。餐饮连锁企业需要比其他竞争者更快地获取各种相关的信息，并且能够比竞争对手更 快地分析和处理整个连锁店集团的信息，因此，企业的信息化需要覆盖到企业管理的各个层面，尤其是业务层面。对于餐饮连锁企业来说，信息化要达到的根本目的是：提升运作效率，降低运营成本，提高客户的满意度和忠诚度，在如今的网络时代，信息化是彻底改变企业经营面貌、提高管理效率的重要法宝。

二、连锁餐饮企业在推进信息化建设时遇到的问题及如何解决。

1.对餐饮连锁信息化发展认识不清，对信息化存在一定的误解。

不少人认为信息化就是用电脑代替普通的笔和纸就是信息化了，其实餐饮的信息化远不止如此，真正的信息化，是实现了将集团化的餐饮企业的管理流程、最新的软件技术、数据库功能、互联网的技术完美结合到一起，真正的将集团连锁的餐饮企业的业务流程高效的融入到软件技术，实现准确、及时、高效、低成本、快捷、稳定的管理。

2.餐饮企业的信息化建设要循序渐进，不能急于求成。

因为连锁的餐饮管理是一项非常复杂的工作，所以，信息系统的建设也需要循序渐进，初期的盲目求全也是导致系统混乱的一个重要因素，系统实施要分步实施、从易到难。建议对信息化了解不是太多的餐饮企业，可以先从最紧迫及最需要规范管理的部门入手，如库房原料管理、前台营业等，在基本的应用稳定下来后，企业可以再考虑上无线点单系统、OA、CRM等项目。

3.信息化建设，需要高层领导的支持。

由于很多连锁型餐饮企业都是通过小本经营、勤俭持家而积累起来的，往往很多老板对信息化不重视，舍不得投入，仅仅是在最后关注一下价钱，既不能提出对系统建设的指导思想，也不重视软件合作伙伴的选择过程；往往是将如此重大的事情交给自己所谓信任的人员就不在过问。但自己不知道，这样的安排已经失败了，因为，其他人员永远不可能代表管理者的思想！

4.选择好合适的软件系统

目前市面上有很多企业管理软件，如CRM、OA、BI、ERP等等，不管使用什么软件，企业一定要考虑到供应商的后期维护是否到位，软件的功能是否满足企业的需要，当然还要考虑到软件系统的可扩展性、灵活性、安全性、操作简便性等各个方面。

5.员工培训一定要到位。

因为餐饮行业的员工文化水平参差不齐，一定要做好前期的培训工作。因为基层员工是软件的直接使用者，一定要非常熟悉软件的各个功能模块及业务流程，才能更好的工作。培训分为领导培训及一般用户培训，领导培训需要掌握相应餐饮系统的基本使用并了解餐饮系统的权限设置，一般用户培训需要掌握餐饮系统的基本使用。

6.建立完善的管理制度

7.信息化系统永远是一个不可缺少的辅助工具，没有适应的管理制度的配合，再好的信息化系统都难以发挥作用。信息化系统的成功实施使得工作重点发生了很大的变化，从原来纯手工的具体事物模式转变为真正的监控和管理。相应岗位的工作人员每天通过信息系统监控管理指标的波动，并比较与统一指标的差距，发现问题做到有针对性的调查，从而有效地控制和指导日常运营。无论如何，信息化系统是不能解决企业产品与服务质量问题的。对于质量问题只能以及时、真实、详尽的经营数据为参考，通过严格的管理与监督制度来保证，没有制度保证的信息系统是很难发挥作用的。

以上，就是我对连锁餐饮信息化建设的一点认识。

11.餐饮连锁经营研究 篇十一

关键词：连锁经营、麦当劳

前言

连锁经营是指经营同类商品和服务的若干企业在核心企业的领导下，以共同进货、分散销售、统一管理等方式连接起来，共享规模效益和群体效益的一种现代企业的经营方式和组织形式。连锁经营模式，十几年来在我国商业行业中的到广泛推广，尤其在餐饮业更显示出其强大的生命力和发展潜力。

餐饮连锁经营是指直接或间接控制和拥有两家以上的餐厅，在平等协商、共同发展的基础上以相同的店名、店标出现，实行统一经营方法、统一管理模式统一操作程序和服务标准，集中采购，分散销售，以获取经济效益的联合餐饮经营模式。参与连锁经营的餐厅称为连锁店。

12.餐饮连锁企业供应链管理研究 篇十二

1 供应链管理的内涵

供应链管理 (Supply chain management) 是将企业内部和企业与企业之间的各种业务看成一个整体的过程, 用十分有效的方式将供应商、制造商、经销商、消费者结合起来成为一个整体, 将供应链中的物流、信息流、资金流等进行合理的计划, 有效组织协调及管理控制, 把适合的产品以较为合理的价格, 及时送达到消费者的手中, 使顾客在获得最大价值时成本减少到最小值, 从而使企业在整个供应链中的运行附加值、效率、效益, 以及供应链上所有合作伙伴的经济利益得到最大化。供应链管理决定了企业在整个供应链管理中的水平, 并最终影响企业的市场竞争力。因此, 供应链管理对零售连锁企业的发展具有重要的作用。

2 国美电器供应链管理存在的问题

作为我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业, 相关数据显示, 国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家, 旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业, 目前在两地已拥有17家门店, 迈出中国家电零售连锁零售企业国际化第一步。国美电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业, 其供应链管理具有一定的代表性和典型性。因此, 本文以国美电器为例, 对零售连锁企业供应链管理进行分析, 探究国美电器供应链管理中存在的问题, 并有针对性地提出对策建议, 希望对改善我国零售连锁企业供应链管理现状, 提升我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。

2.1 与供应商协作关系不融洽

国美电器作为我国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业, 商品的采购量十分庞大。国美电器依靠强大的渠道优势, 在与商品的供应商谈判时议价优势明显。这种议价优势在国美电器并购永乐电器和大中电器后等到了进一步增强。为了获取更多的利润空间, 凭借强大的议价优势, 国美电器不断对商品供应商进行打压, 要求供应商压低商品价格, 提高进场费和返点比例等, 这些举措引起了商品供应商的强烈不满, 使得商品供应商与零售连锁企业之间的利益产生对立, 双方的关系不融洽。国美电器与格力的冲突是国美电器与供应商协作关系不融洽的一个缩影。

2.2 缺乏完善物流配送系统

依据相关的新闻报道, 国美电器2011年内拟再开设480家新店。国美电器大规模扩张在给企业带来丰厚利润的同时, 也给其并不完善的物流配送系统提出来巨大的挑战。国美电器现在基本上是在全国各主要一线城市建立了商品配送中心, 但是现代化的大型物流配送中心依然没有建设起来, 这使得国美电器各配送中心覆盖的范围较小, 商品的配送能力不强。原来国美电器商品的配送100%依靠第三方物流, 现在国美电器采取的物流配送模式是自营物流与第三方物流相结合的模式。自营车辆与第三方物流车辆比例为3:7。大规模采用第三方物流配送是国美的成本优势, 但是第三方物流公司的服务水平参差不齐、增值服务不完善。缺乏完善物流配送系统, 给国电器的物流供应带来许多负面影响。

2.3 缺乏供应链管理方面的专业人才

零售连锁企业供应链的管理具有一定的复杂性和明显的动态性特征, 国美电器的供应链的管理中包括了客户关系管理、企业资源管理、与各相关家电企业的财务管理、物流管理、生产过程管理、信息系统管理等, 并且供应链管理要结合国美自身发展战略和市场需求变化情况不断进行更新呈现动态性, 这要求从事国美电器供应链的管理的相关从事人员一定要精通各种管理理论和方法措施, 并要精通供应链的相关理念和实践手段, 不断与时俱进, 开拓创新。但国美电器在供应链管理方面综合能力强、专业素质高、实践能力强的人才非常匮乏, 这不仅仅只是国美电器一家零售连锁企业供应链管理中存在的问题。缺乏供应链管理方面的专业人才是零售连锁企业中的共性问题。

3 国美电器供应链管理的对策建议

3.1 与供应商建立融洽的合作关系

国美电器要想取得良好的经济效益, 不能为了转移连锁链建设的成本, 盲目追求自身利益最大化而伤害供应商的利益。成功的零售连锁企业要具有与狼共舞、合作共赢的信念和意识。国美电器应该通过优化产品的供应链管理, 实现企业各项资源的合理优化配置, 使与国美电器合作的其他企业都能从中获得利润。成功的零售连锁企业的大量实践证明, 零售连锁企业只有与供应商建立融洽的合作氛围, 形成战略伙伴关系, 通过彼此共同努力, 共同拟定产品的生产制造计划、运输计划、库存管理计划和产品营销促销计划, 共同考虑产品的整个经营环节, 并这些环节连成一个整体, 形成高效的供应链, 实现自身企业与供应商的互利共赢, 达成双方互利的可持续发展。

3.2 建立完善发达的物流配送系统

国美电器应该转变其发展的战略, 不能走先扩张再建设物流配送系统的老路, 要走先增强自身的物流配送能力再进行门店扩张, 企业并购的新路。国美电器一方面需要加快现代化的大型物流配送中心的建设, 拓展其物流配送所覆盖的范围。另一方面着力改变主要依靠第三方物流进行商品物流配送的现状, 诚然依靠第三方物流能有效整合物流配送资源, 完善并拓展自身的零售连锁销售网络, 将主要精力用于产品的销售, 符合国美电器现阶段的发展要求。但是, 从长远看, 如果一直将产品的物流配送由第三方来做, 这终将成为国美战略发展的软肋, 阻碍国美电器成为世界级的家电零售连锁企业战略的实现。因此国美电器应逐渐削弱第三方物流在自身物流配送体系中的份额, 同时大力培育自己的物流配送系统, 进一步提升自身的物流配送能力, 为成为世界级的家电零售连锁企业打下坚实的基础。

4 结语

对零售连锁企业供应链的分析具有重要的现实指导意义, 本文通过对国美电器供应链管理中的问题分析, 阐述相对应的对策建议, 希望对我国其他零售连锁企业有借鉴和参考。

摘要：本文以供应链管理为切入点, 首先简要阐述了供应链管理的内涵, 并以我国电器零售连锁企业的代表——国美电器为例, 分析了国美电器供应链管理存在的问题。并针对性提出了对策建议, 最后进行了小结, 以期对我国零售连锁企业供应链的管理提供一定的借鉴和参考。

关键词：零售连锁企业,供应链管理,国美电器

参考文献

[1]陈立功.零售连锁企业供应链管理研究[D].上海:华东师范大学, 2002.

[2]李鹏.榜样——国美向沃尔玛学习供应链管理[D].西安:西北大学, 2008.

[3]刁永鸽.国美电器供应链管理研究[D].东营:中国石油大学 (华东) , 2009.

[4]韩城忠.国美和沃尔玛的供应链管理比较分析[D].西安:西北大学, 2008.