海底捞广告策划书范文

海底捞广告策划书范文（通用9篇）

1.海底捞广告策划书范文 篇一

1.2.3.4.5.企业文化概述.........................2 背景分析..........................4 海底捞企业文化的形成及核心价值分析................4 海底捞企业文化建设的现状......................6 总结...........................7

摘要：随着我国改革开放的深入和经济的迅速发展，市场经济条件下的企业竞争日益激烈，这给我国企业的发展带来机遇的同时也提出来严峻的挑战。越来越多的企业家认识到企业的文化建设对于企业健康发展的重要意义。想要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。作为企业管理者，对管理制度和企业文化之间的关系进行深入的剖析，正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。

海底捞是近几年餐饮业异军突起的一家火锅连锁直营企业，以其极致的服务理念吸引了众多消费者。海底捞“双手改变命运”、“员工比顾客重要”等独特的企业文化也吸引了一大批学者的好奇。本文在企业文化的理论基础上介绍分析了海底捞企业文化的建设、海底捞企业文化的核心价值所在等。

关键词：企业文化；海底捞；服务；核心价值

1.企业文化概述

1、企业文化定义

企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化的提出源于日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮。

企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业在经营过程中所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化的总和，即企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和；狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。

企业精神文化在整个企业文化体系中处于核心地位，是制度文化、行为文化、物质文化之源，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会环境氛围、时代精神以及企业发展战略等影响所形成的一种“精神文化”。企业制度文化是指企业中的各项“正式制度”，是企业精神文化的具体化。企业行为文化是以人的行为为形态的企业文化的形式，包括两方面的内容：一是为规范员工行为而制定的“行为规范”，二是员工的具体行为所折射出的“文化”。企业物质文化是由企业人创造的产品和各种物质设施构成的器物文化，主要包括以下内容：一是企业的生态文化。二是企业生产的产品与所提供的服务。三是企业的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。

2、企业文化特征

企业文化有特征：

1、独特性：企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。

2、继承性：企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。

3、相融性：企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。

4、人本性：企业文化是一种以人为本的文化，最本质的内容，就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人，尊重人，关心人。注重的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人。

5、整体性：企业文化一个有机的统一整体，人的发展和企业的发展密不可分，引导企业职工把个人奋斗目标融于企业整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。

6、创新性：创新既是时代的呼唤，又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化往往在继承中创新，随着企业环境和国内外市场的变化而改革发展，引导大家追求卓越，追求成效，追求创新。

3、企业文化作用

导向作用

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。

1.经营哲学和价值观念的指导

2.企业目标的指引

约束作用

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

1.有效规章制度的约束

2.道德规范的约束

凝聚作用

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。

激励作用

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。

调适作用

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。

辐射作用

企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。

2.背景分析

1、海底捞企业简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。十几年来公司已发展成为拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。具有四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。公司年营业额超过亿元，纯利润超过千万。

2、海底捞的发展过程

1994年，张勇先生在四川简阳市开办了第一家火锅店，当时的火锅店只有4套桌椅，在张勇夫妇的努力下，小火锅店有了越来越多的顾客，在2001年4月，四川海底捞餐饮股份有限责任公司正式成立。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2006年，海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员，同年被中国烹饪协会评为会员单位，2007年，公司喜获四川省著名商标称号。2008年公司荣获《当代经理人》杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第一名。2008至2010年连续3年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”；同时连续3年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。近年来，海底捞以每年平均开拓7个店的速度发展，并取得了优异的成绩，得到社会各界的高度赞扬。

公司发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套《财富故事会》和《商道》曾两次对“海底捞”进行专题报道；北京电视台、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道；也有美国、日本、韩国等多国媒体的报道。

3.海底捞企业文化的形成及核心价值分析

1、海底捞企业文化的形成企业领导者的影响

四川海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇先生从只有4张桌椅的麻辣烫起家，凭着想要成功的信念，用坚韧、踏实、努力、朴实的品性，一步步做起，最终成功创立了在全国15个城市拥有71家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，现拥有员工14000多人，年营业额超过10亿元的海底捞企业。

张勇先生始终认为，人生不害怕艰难，不害怕没背景，只要有梦想。凭着自己的双手也可以改变自己，改变家庭甚至许多人的命运。用双手改变命运，是海底捞最有号召力的一句话，也是海底捞企业文化的精髓所在。海底捞的员工几乎都是来自社会最底层的，没受过什么高等教育的，但他们同样对自己的生活充满美好希望。海底捞一直致力于把“双手改变命运”的价值观转化为现实，并将之

当做海底捞的目标之一，鼓舞感动了海底捞员工，大大激励了员工的积极性与责任感，推动了海底捞的井喷式发展。

独特的文化传播方式的影响

海底捞在成立之初并没有采取在广告上投入大笔资金做宣传的方式，而是主要通过顾客的口口相传，通过形成口碑效应达到宣传目的。随着公司规模的扩大，它才开始逐渐改变宣传方式，利用其他大众传媒如网络、书籍、电视等继续扩大海底捞的知名度和影响力。

2、海底捞企业文化的核心价值分析

用心创造差异化

公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。

客人的要求五花八门，标准化服务最多能让客人挑不出毛病，但不会超出顾客的期望，而海底捞却给人带来超值享受。凡来过海底捞的人，恐怕都很难不对细致入微的服务留下强烈的印象，顾客等餐时，服务员会送上免费饮料、水果、点心，顾客还可享受免费美甲、擦皮鞋、上网等服务。顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。更深的感触是服务员个个精神饱满，快乐感染了每位顾客。在“大众点评网”上，很多顾客对这种贴心服务感到“受宠若惊”，感慨“终于找到了做上帝的感觉”。

海底捞细致入微的服务让顾客感到新鲜及温馨，全方位提升了顾客满意度，培育了大批忠实客户，海底捞没在广告宣传上花费大笔金钱，却获得了巨大的广告投入也无法带来的收益。

把员工当家人

餐饮业的竞争归根到底是服务的竞争，而服务取决于员工，鉴于此，海底捞创始人张勇先生提出“把员工当成家人”、“员工比顾客重要”的理念，在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞为员工提供的公寓是正式住宅小区的两或三居室，距离店面走路不能超过20分钟。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。如果是大堂经理和店经理以上的干部，其父母每个月都能领到几百块钱。此外海底捞还在一定地方建立了私立寄宿制学校，让员工的孩子在那里免费上学。

“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。

优先培养人才

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核只有两个指标：一是客人的满意度；二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。

在海底捞，任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有助于了解他们的差异和真实性情。

4.海底捞企业文化建设的现状

提高了海底捞的知名度

海底捞逐步从一个不知名的小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2008至2010年连续3年荣获大众点评网“最受欢迎10佳火锅店”；同时连续3年获“中国餐饮百强企业”荣誉称号。

公司发展至今，已成为海内外瞩目的品牌企业。中央电视台二套《财富故事会》和《商道》曾两次对“海底捞”进行专题报道；北京电视台、上海东方卫视、深圳卫视等电视媒体多次进行报道；也有美国、日本、韩国等多国媒体的报道。[1]

十几年来，历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。我们将继续把好食品质量关，接受舆论监督，为广大消费者提供更贴心的服务，更健康、更安全、更营养和更放心的食品。

实现员工的自我价值

在海底捞，基层员工拥有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可，但是一旦发现靠钻制度空子谋取一己私利的，海底捞会毫不留情地开除。在海底捞，每个人都是平等的，公司看重的是你是否勤奋、正直、真诚。管理着10家分店、1600名员工的海底捞北京地区总经理袁华强就是由一名擦鞋员成长起来的。

将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。

5.总结

百年企业靠文化。作为成长性的企业，面对激烈的市场竞争，我们塑造企业品牌，不仅应该注重强化管理，更应该注重文化建设，形成符合自身特色的企业文化价值观，用这种文化理念来促进管理、引领员工，使优质高效成为企业的文化印象和品牌代名词，让业主满意、让社会认可，从而为企业提供不竭的成长动力

2.酒店豆捞产品营销策划书 篇二

亲爱的市民朋友，您好！为了更全面的了解武当国际酒店的发展现状，促进其更好地发展，给广大市民朋友提供一个更值得选择的酒店，希望能占用您几分钟的时间，帮我们完成这份问卷，请在您认为合适的选项上打勾，谢谢配合。

湖北汽车工业学院旅游管理专业

1、您的年龄是：

①20岁以下②20到35岁③35到55岁④55岁以上

2、您的月收入范围：

①6000以上

3、您的职业是：

①白领②自由职业者③学生④上班族

4、您最近一次是因为什么原因来到武当国际酒店消费的？

①商务性 ②全家团聚③朋友叙旧 ④情人相会⑤企业聚餐 ②3500—6000③2000—3500④2000以下

6、您最近一次在武当国际酒店消费大约是多少？

①100元以下②100~300元③300~500元④500~700元⑤700元以上

7、在此次武当国际酒店消费时，在餐饮上您不满意的地方是（限选2项）：

①服务质量差②缺少特色 ③菜品品种少 ④餐厅环境差

⑤费用过高⑥买单时间长

8、如果武当国际酒店推出新产品豆捞，你会经常来这里消费吗？

①对豆捞不了解②看情况再决定③不会来④可能会⑤一定会

9、您平常餐饮中最注重什么：

①服务特色②用餐讲究③多种口味④健康养生⑤味美价廉

10、您会将武当国际酒店豆捞产品推荐给您的亲朋好友吗？

①会②可能会③不会

11、如果武当国际酒店推出豆捞产品，您期待这一产品的推出给您带来什么？

3.海底捞广告策划书范文 篇三

小组成员：张淜南、贾延锋、张诗梦、李珊珊、胡爽、崔雯雯

海底捞成立至今22年来，历经市场和顾客的检验，成功地打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

作为消费者，我们绝大多数人会被海底捞在服务上的诸多创新所吸引，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，包括人性化及内容丰富的等位区(水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等)，热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常。因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢？在新形势下如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡？

根据海底捞现有的经营状况，结合目前的社会观点，我们认为当前它不可忽视的核心问题主要有以下几点：

第一，服务真的可以一劳永逸？

很多去过海底捞的人，都会觉得，海底捞服务很热情，甚至过分热情，让人不自然，而这正是服务价值缺乏创新造成的。服务员提供服务的方式、方法大多过于生硬，甚至很多会打扰到消费者，消费者感觉没有了自己的私人空间。消费者并不是不需要服务，只是更喜欢润物细无声的高级服务，这便对海底捞的服务升级提出了要求。

当下的海底捞，服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值—产品，本身反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。

因此，海底捞品牌重塑是刻不容缓的，海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。

第二、人治，还能治多久？

海底捞是一个强调人治的企业，不管是其师傅制，还是评价制度，核心都是人治。海底捞的管理是一个人治的管理，而不是“法”治。人治的优点在于人，人好时，就好，而且效益远远超过标准化（法治），反之则反。

海底捞用人有一个特色，他们的员工大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的是凤毛麟角。由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在起跑线上，很难享受作为社会稀缺的幸福感、成就感。所以当海底捞用温情+亲情的方式来对待他们的时候，他们很容易被沦陷。但是人有种叫“不知足”的劣根性，这种软绵绵的洗脑方式只能短期有效。

靠明君贤臣的人治，早已经证明不是长久之计。海底捞的服务已经近乎完美，通过员工的开创性来完善了企业的服务，那么还有多少可以完善的？而又因为员工素质的普遍低下，他们能完善的领域大多都是在企业管理、营销环境里比较低级的层面。

所以，海底捞在品牌重塑的同时，管理也需要一定的升级，标准化、“法”制化，但是也必须留出柔性的地方来人治，但人治不能超过法治。

第三、财务管理状况，令人担忧

海底捞属于餐饮民营企业。一般餐饮民营企业投资规模比较小，投资、技术含量比较低。海底捞想要扩大发展，必须有资金。可是资金的来源在哪？

目前国有商业银行不良贷款比较重，收贷难度大，并且国家对中小企业信用担保体系方面尚不健全，所以金融机构不得不持谨慎的态度，因此在银行贷款比较困难。很多民间企业进行民间融资来解决资金的问题，但是这个完全是靠个人信用和高利息来吸引资金，融资成本很高风险大。因此造成海底捞资金严重不足，从而阻碍了企业的发展。

当前，海底捞的市场占有率不如以前，针对海底捞模式出现的负面声音并非少数，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞，因此海底捞更应该予以重视。在企业发展上，我们针对上述问题为海底捞提出以下几点建议，希望对企业的发展有所帮助。

第一、核心竞争力的转变：服务价值向综合价值的转变。

在当前盛名之下的海底捞，如何随着现代企业制度的推进、随着产品创新的推进，把企业的复合价值及品牌的全新内涵传递出去非常重要。降低公众的期望，自己把自己从神坛上拉下来，回归普通餐饮企业的本色，反而有利于海底捞的成长。

作为一家餐饮企业，海底捞当前在店面选址、环境建设、运营管理、文化建设、服务创新等方面均处于国内领先水平，尤其服务成为企业的核心竞争力，可以说海底捞的确做到了领先。但是不得不说，在产品的创新、菜品的研发等方面还需要战略性的考量，投入精力进行建设。要知道，许多餐饮企业即使服务创新缺乏，但是菜品的出色依旧可以吸引回头客。菜品是餐饮的核心和本质，这一点，海底捞应该像服务创新一样，把产品创新作为长期战略，成为另一个核心价值点。同时，企业应该建立完善公关部门、规划企业的品牌传播、科学合理的引导公众和消费者，避免为企业经营背上更加沉重的负担。

第二、管理标准化与人治的合理发展

作为连锁型的餐饮企业，标准化的管理是必须要做到的，这不仅仅是企业规模发展的基础，也是对消费者负责任。一个餐饮企业只有建立了严格的标准化管理，才能降低出错率，确保食品安全。要知道，食品安全是餐饮企业的核心命脉。在企业采购管理、运营管理建立绝对严格和标准的制度是必须的。那么同时，如何保障企业的活力和人性化呢？这一点就是在店面部分和消费者接触部分的管理创新了。也就是说，文化建设和管理弹性的建设是海底捞的特色管理部分。当前海底捞最大的问题是要把文化建设的工作标准化。因此，在未来建立规范化的制度和规范化文化建设推进应该作为海底捞企业领导者最核心的任务来抓。

第三、财务管理的创新与变革

不论是从服务价值向综合价值的转变，还是管理模式的改变，必不可少的都需要资金的投入。而对于海底捞来讲，资金却是一个难题，银行贷款需要资产抵押，海底捞没有可抵押资产。民间融资成本高，风险大。因此可以寻找志同道合的投资人入股，为海底捞的改革做保障。但资本的进入，势必要改变之前的财务管理模式，提高财务监控，财会人员应不断提高自身综合能力素质，改善企业财务管理状态，提高企业竞争力。

4.海底捞有感 篇四

读完《海底捞你学不会》这根本书，感受特深写这段文字，真不知道从哪里开始写起。首先，看完这本书让我彻底的被海底捞员工的精神折服了，为了公司他们可以不要自己的性命去和别人拼命，为了公司他们可以没有半点怨言的付出自己的所有资金，为了公司他们可以放弃和家人的团聚，为了公司他们可以去跳楼等等。试问在哪一家公司当中有这么忠实忠诚不要生命的员工（目前我没有见到）。真的当我看完第二章的时候我真的好想自己去到海底捞体验下。其次，我很羡慕海底捞的员工，羡慕他们用自己的双手改变了自己的命运，用自己的勤劳创造出了奇迹，创造了所有企业无法复制的海底捞。海底捞的大部分员工都是文化比较低的人群，他们在海底捞种享受这“白领”的待遇，在海底捞享受着所有餐饮公司无法比拟的看待“被当做人看”，他们在海底捞享受着自己的权利，一个老板的权利。

再者，海底捞这本书让我认识到了作为一名合格的员工并不是那么的容易，在海底捞工作你首先要创新，怎么才能够创新呢？我觉得海底捞这本书中说的一句话很好，当你用心时你才可以创新，因为只有用心管理你的大脑时你的大脑才能去创新，你的创新才是无穷的，那么为什么要创新呢？只有创新企业才能进步，你才能在这个社会中生存下去，那么结合到我现在的工作中，我觉得也是一样的，只有你用心的时候你才可以真正的去为了解决一个客户的问题而想尽办法，办法想尽的去工作，那样我们才有可能拿到成果。所以我觉得工作没有做好并不是工作有什么问题，而是我们没有用心，没有去创新，我也坚信当一个人用心的时候是没有什么事情办不成功的。海底捞当中给我最为感触也是我以后要做到的一点就是，用一个“打麻将”的精神参与工作，我也相信这是很多人要学习的一点，当一个人能够运用“打麻将”的精神从事到工作的话，那么他们肯定是非常用心的一个人了，那么他们的前途更加是无限。

最后，我想给大家说一说海底捞你学不会为什么学不会呢？（个人的一些理解）

一． 海底捞的员工都把海底捞当成了家

在海底捞当中员工住的是和大都市中白领住的一样的房子，他们的家人享受这海底捞的“养老保险”。海底捞为员工创造了一个和谐的大家庭，你可以去做“家长”的计划，只要你达到了做“家长”的能力你培养到了你能组建一个家庭的人了，那么你就是这个家庭的“家长”

我记得书中说过一段话说的非常好，大概意思就是，家是最为能够刺痛中国人神经的一个话题，当有人如果侵犯了你的家的时候，你肯定是会和他拼命的。其实就是因为海底捞给了员工一个家的感觉，因此海底捞的员工都是在为家工作，那么谁会在为家工作的时候偷懒，不用心呢？所以，很多公司都去挖墙脚，挖海底捞的员工，可怎么也挖不去，就一个普通的服务员都挖不去。即使挖去了也不能达到他们的所想要的一切。

在现在的很多企业中经常看到很多人跳槽，其实当中很多的人原因就是因为企业给他们的感觉找不到。

那么在此我有一个很大的疑惑，就是怎么样才能够让企业的员工能够拥有“家”的感觉呢？只是简单提供住宿，和晋升空间，看望生病中的你，给家人福利吗？我觉得不应该只是这一些，应该还有更多的一些东西。但我不是很明确。

二． 海底捞的信任（张总的魄力）

在海底捞当中张总有一句话，用人不疑，疑人不用。他信任员工信任到100万以下的开支他从来都不签字，服务员都有给客户免单的权利。

许多的企业都说疑人不用，用人不疑，但真正做到的又有多少呢？

那么在海底捞中，所有的人能够将张总看做是“神”这是为什么呢？就是他们之间的信任，张总说什么就是什么，即使错了员工也会照章行事的。可是在现在的企业中很多企业都是说非常信任莫莫莫员工，信任老板，可是都做不到。一 我个人认为就是他们之间的信任度不够，二 就是老板给员工的放权（很多企业是做到了“放权”，可真正到了决策的时候还是老板，因此员工觉得得不到尊重），所以就被大家认为是疑人了。

三． 海底捞的管理

海底捞的管理当中有个就是晋升的机制：员工的晋升必须从基本的服务员做起，当中还有一个开店的要求，就是只有你培养出来了符合开一家新店的人数以后你才可以开新店，你才可以带领下一个店长。

我觉得这个就非常的好，你要去管理别人，首先你得知道在那个岗位应该做什么，怎么做才是对的。所以必须从底层做起来，你才能够让别人信服于你。另外要是我们培养不出合格的人才，那么我们规模扩大了，我们的服务就要变质，那么我们就要流失客户，我们就要失去客户的信任，所以，我觉得这两点是海底捞非常好的一个体制，也是一般的公司学习不来的东西。

那么在现在很多的求职者中，我觉得很多人都会犯这样的错误，去一个公司面试，就想从事管理的工作，可是你熟悉公司的文化，你熟悉公司的业务流程吗？你熟悉那一块是要特别要注意的细节吗？不知道的，一切都不知道，那你怎样能做到合格的领导者呢？所以我们需要的是虚心，认真，踏实的做事，从基层一点一滴的做起，相信只要你是金子在那都会发光的。

四． 学习者学习的是什么

其实这一段文字是黄老师自己的看法，我非常的同意这一点，所以拿出来跟大家分享，我们一些企业的管理者去海底捞学习，他们学习什么呢? 学习管理，可是管理是一门艺术还是科学呢？

如果是艺术，艺术你怎么能学的会呢？

如果是科学，那管理者岂不都应该是MBA毕业者了，可是现实中又有几个管理者是MBA毕业者呢？

所以，管理应该是一门艺术，既然是一门艺术，他就有自己独特的的创新，有自己的风格，有自己的感情，所以，你别人怎么去学习你都学不会别人的管理风格。

除了这些感受之外呢，我还有一点心得体会想和大家分享一下，那么就是张总的考核标准。他不是考核利润而是考核：一客户的满意度，二是考核员工的积极性，三是考核干部的培养。其实通过这三个方面的考核也就完全达到了利润的考核，员工积极了那么客户就满意了，干部培养的多了那么公司的规模也就扩大了，所以我觉得其实是通过这三个考核标准去实现利润的考核。

那么我就觉得我们公司的考核制度：我们应该去考核员工在实际工作中的一、意向客户，二、拜访量。其实也是一样的，只有我们的意向客户，拜访量考核达标了，那我们的业绩也就出来了，所以是通过这两方面的考核达到业绩的考核。

杨宝刚

5.海底捞感想完结 篇五

集团公司多位领导推崇的《世界经理人》杂志一篇“海底捞为何这样火？（北京一火锅店）”一文章，经仔细拜读，从中体会到在当今竞争日益激烈的社会中，重视服务的企业才会有较好的市场发展空间。海底捞就是凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。

在市场经济的社会，没有哪一家企业不想搏得一席之地，但是在基础条件并不优越于同行业者时，大多数企业选择以服务为先驱，那么当大家都处在同一起跑线上时，怎样的服务水准能得到广大消费者的一致认可呢？我们都很了解国人的脾性，往往在消费者身上会有比较苛刻的问题出现，那么我就想问为什么海底捞的员工对于满足消费者的需求如此尽心尽力呢？是怎样一个管理者能够带出这样的服务团队呢？

可能有人会说员工都是管出来的，员工的工作状态源于企业的管理制度。大部分企业不缺乏制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动;大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜;很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。

但是何种管理体系能够给每位员工都有给客人打折和免单的权利，每家店长都有3万元的签字权；每位员工能够面对顾客都能展露

出她最灿烂的笑容；顾客排队等位，可以享受“擦皮鞋”和“修指甲”的服务，甚至成为其选择海底捞用餐的一大动力；还有，最重要的，“翻台率”高于同行的1到2倍！对，这就是传说中的“海底捞”。这一切，不仅让同行嫉妒、羡慕、偷师，也引来其它行业企业管理者的关注，纷纷匿名到海底捞体验取经。

是什么吸引了纷至沓来的顾客与学习者？仅仅是上面所罗列的这些特殊服务和管理创新举措么？也不尽然。如北大光华管理学院访问教授、长期观察研究海底捞现象的黄铁鹰所说：“把人当人看待”，是海底捞的最大创新。

企业人性化管理，并不是一个新鲜的命题，但很多时候，这被认为是知识型企业的专利。对于以外来务工者为主体的餐饮服务企业来说，这似乎是一个奢望。海底捞的管理创新恰恰在这个最难得的层面取得了突破。

服务行业与其他行业十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率较高，是这个行业最令人头疼的问题之一。上周服务员还主动为你拎包开门，下周新来的就会询问一些原有服务员烂熟的问题了，这显然会降低客人的品质感。在服务水准这样一个至关重要的环节上，服务行业员工的离职率却相当高，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。

真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这

样的制度将无法持续。

海底捞成功的奥秘究竟在哪里呢？我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权。海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。

信任并不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；店长有3万元的签字权。这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。

这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人？那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又

会增加顾客的不满意度。

一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么？谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。

这等于海底捞的每位服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。

海底捞的服务营销策略使顾客体验了消费带来的贴心服务，体验经济环境下使得众多企业逐步提升服务水平，通过服务来提升企业效益。许多企业天天喊着“客户至上，服务第一”的口号，可是真正做到的有几家？服务不是简单喊两句口号就可以达到的，需要的是有责任心的企业踏踏实实地实施，海底捞这种贴心服务营销策略值得大家学习。

宁高宁说：“张勇是具有大爱的一个人，特别信人、关照他人，这是一种发自他内心的精神。他本人你肯定学不来的，但是这个组织

塑造的方法是可以学来的。一个人的本性难移，但是一个组织是一个可以塑造的群体。”“如果一个人在某个集体里面，也许不是一个特别大方或者特别关照别人的人，但只要有这样的组织，如果它能形成一种类似宗教精神的东西，使企业里面真正有了仁爱，不是出自于某种工具性的，而是出自于一个企业想塑造的文化性东西，就一定成功。”

企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。

海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。我认为海底捞的理念同我们宝宇的管理理念大致相同，多年来宝宇一直传承“人性化管理，感动式服务”，人性化管理的核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。人才是万科最重要的资本，多年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。但从海底捞的管理案例中不难看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多

值得我们借鉴学习的地方！

学到不等于做到，做到不等于做好，做好不等于坚持做好，坚持做好不等于创新做好!任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每位员工的主观性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功的灵魂。海底捞的经验告诉我们，企业不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和责任意识，激发他们的潜能。

如果把每个员工和部门比作企业的细胞、血管、器官，那么管理团队就好比企业的大脑，企业要想发展好，就必须要有一个好的团队。通过对“海底捞”的认识学习，使我深深的认识到，一个企业的生存发展、兴衰存亡在很大程度上取决于团队是否拥有审时度势的眼光，是否具备适应变化的能力，是否拥有抓住机遇的敏锐，是否具备改革创新的胆略。

6.向海底捞学习 篇六

万科集团有个物业事业部。物业服务与地产开发十分不同，它是一个人力密集型行业。基层员工离职率高，是这个行业最令人头疼的问题之一——上周保安员还主动为你拎购物袋开门，下周新来的就要找你盘查证件了，这显然会降低提供给客户的品质感。在万科，客户购买住宅产品时物业服务的提及率高达80%，但在这样一个至关重要的环节上，物业服务员工的离职率却高达50%，原因不外乎两方面：工作缺乏成就感，看不到职业发展方向;物质回报不如人意，看不到未来富足的道路。

社会的金字塔阶层结构，注定每个行业都有数量最多的“基层员工”，物业服务行业是个典型，餐饮业更是个典型。这些行业从业者大多数来自农村，多数只受过初中教育，上过大学的更是凤毛麟角。

由于社会的、个人的原因，这些年轻人输在了起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的幸福感、成就感。这并不是中国社会的特例，真正的企业家考虑问题往往更全面。他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这样的制度将无法持续。

不过，单个企业有可能解决这个问题吗?还是只能坐等整个国家经济环境和行业生态的进化?通常办法是多用亲情与温情打动基层员工，近似于一种软绵绵的洗脑方式。这种方法短期有效，但难以持久——因为人能被蛊惑一阵子，很难被蛊惑一辈子。

海底捞成功的奥秘在哪里?我以为黄铁鹰的总结重点在一段话：只给吃不给爱，是对待畜生;只给爱不给尊敬，是对待宠物;而人只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。

一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。为什么?谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠也闪烁其词，因为她要看大堂经理脸色。这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输——顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。

在海底捞，所有服务员都是经理。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人。所有必须坚持自己的目标和标准进行决策，并对组织做出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，这对提升服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人，试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。真正的核心竞争力是难以复制的。这也从侧面印证了IBM前CEO沃森提出的原则：“就经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。”

几天前，一位万科物业事业部的同事在微博上写到：“顾问公司提出，人均管理面积如果过高，对员工满意度和客户满意度都没好处。认同!效率固然重要，但劳动密集型行业解决人的就业与稳定不也是社会责任吗!”

7.海底捞学习感受 篇七

海底捞董事长张勇讲过这样一句话：“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意？” 他们是以服务打拼餐饮业，以做大做强为战略目标，把员工当亲人的管理智慧来实现目标，要求服务生用笑容来换取客户心，去过海底捞的人都知道，这里的服务很特别，感觉和家里一样，让客户感觉到超出预期，他们能做到客户需要什么，给顾客公平感，比顾客更懂顾客。而董事长看重的是顾客满意度和员工满意度这两项经营指标，只有员工满意才能有顾客满意。董事长讲到利润不是算的，不计较利润；让员工努力工作，充分调动员工的积极性，我们的利润总会上去的。

一、把员工当亲人的管理智慧

海底捞除了给员工以中高等薪酬外，还解决员工的住宿，孩子的上学，为员工父母免费旅游，鼓励夫妻同工作，给员工公平和尊重，所有的员工都从一线做起，并有多路竞升制度，他们给员工讲到“用你的双手，改变自己的命运”，等方式来关心员工，提拔员工。

把员工当成家人，就要像信任家人那样信任员工。所以，海底捞200万元一下的开支均由副总负责。大区经理的审批权为100万元，30万元以下各店店长就可以签字。40多岁的张勇，授权如此放心大胆，在民营企业实属少见。他对一线员工的信任更让人不可思意。海底捞的一线员工都有免单权。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此，除了让员工把心放在工作上，还必须给他们权利。张勇的逻辑是：客人从进店到离店始终是跟服务员打交道，如果客人对服务

不满意，还得通过经理来解决，这只会使顾客更加不满，因此把解决问题的权利交给一线员工，才能最大限度消除客户的不满意。当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。难怪张勇说：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。”

二、尊敬希望和公平

我们有时会自问：难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益？这种情况确实发生过，不过极少，而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。为了防止制度漏洞，他们有以下措施：

1.管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起。至今，他们的管理者都骄傲的说，“我们是优秀的服务员”，他们都非常清楚，什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。

2.人的自律。海底捞把员工当作自己的亲人，员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。如果对员工连这样的信任都没有，你怎么能期望员工把心给你？当然，更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到

1管理了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：○

线——新员工——合格员工——线员工——优秀员工——领班——

2技术线——新员大堂经理——店经理——区域经理——大区经理；○

工——合格员工——级员工——先进员工——标兵员工——劳模员

3后勤线——新员工——合格员工——级员工——工——功勋员工；○

先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部

等。他们给员工提供这样一种思想：只要努力，我的人生就有希望。

8.海底捞读后感 篇八

作者：陈鹏

《海底捞你学不会》是一本很火的书，看了书名就让人有种一定要在书中探个究竟的冲动。起初的两个疑问是：为什么要学海底捞？怎么可能学不会？带着这两个疑问，我读了这本书，心中的疑问也终于有了答案。

在看的过程中，随着“故事”的推进，我觉得看海底捞的案例应该站在三个角度：一是管理者的角度；二是员工的角度；三是顾客的角度。

首先，从经营管理的角度来讲，海底捞文化的实质是充分调动员工的工作积极性，发挥员工的主人翁精神。极少极少企业领导者要有与员工共享企业进步的胜利成果的气度。我想不管在那个企业，能让员工坚信明天的大蛋糕也有自己的一份，相信都会揭尽全力去工作。当今天的这个蛋糕在慢慢变大的过程中，领导如果能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠。这样员工就看到了自己未来的希望，并且把自己未来的希望和公司未来的发展紧紧地联系在了一起，员工就会坚信只要努力工作，为公司作出更大的贡献。

其次是回归本职，站在属于自己的员工的角度考虑。说实话我并不是很欣赏海底捞提供的一些“变态”服务，但是这也体现了海底捞员工的素质，他们那种发自内心的想做好自己本职工作的欲望。海底捞的员工用以自己的名义为顾客打折免单送东西的权利，他们良好的服务态度，转动脑筋让顾客满意的积极做法，都是想要更好的完成自己工作，在普通的岗位上，他们同样能做出创新，做出令人称赞的口碑。这是为什么，是管理者感动了他们，还是自身渴望做好自己的工作，值得我们深思。

最后，站在顾客的角度，如果你要吃火锅，你回去海底捞么？你去过一次还会再去么？我相信每个人心里都已经有了答案。无论海底捞的服务是“变态”也好，是“完美”也好，他能的到这么多人的认可，总有被认可的原因。张勇说：“只有员工幸福了，才能让顾客幸福”。

回到开始的问题，为什么要学海底捞？因为海底捞的成功是每个企业都向往的，因为海底捞的管理机制是独特的，是人性化的，是能够让员工幸福的，是能够让顾客幸福的。怎么可能学不会？因为管理是一门艺术，管理是买不来、教不会、学不到的，管理必须要管理者在实践中自己悟。引用黄老师的一句话“自己企业的并，只能自己治”。

9.“海底捞”案例分析 篇九

“海底捞”，熟悉的名字，中国知名火锅连锁店——目前在国内已经有四十多家连锁店，全年创造了6亿元人民币的营业收入，其中营业利润达到8000万，海底捞有6000多名员工。而顾客的流动率一直保持在10%以内，而中国餐饮业的平均流动率为30%以上。海底捞创造了中国餐饮行业一个不大不小的奇迹，其客户回头率高达90%以上，几乎每个去过的人都会再次带着不同的朋友前去，通过这样的口碑宣传，为海底捞带来了源源不断的客户。

这个不大不小的奇迹发人深省，在餐饮行业这个人才流动非常大的行业，并且中国有如此众多的餐饮连锁店，为什么只有海底捞能创造这个奇迹呢？是什么关键因素促成了海底捞的奇迹呢——管理。海底捞的管理智慧让人震惊，发人深省。

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。但是海底捞通过它的管理智慧告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

海底捞究竟是如何做的呢？

在海底捞，一直秉持着以满足顾客要求，让顾客在海底捞一直保持着愉悦的就餐心情，让顾客在海底捞享受到无微不至的关怀。

在海底捞，大胆的启用“亲友团”，鼓励介绍身边的亲朋好友来海底捞工作。

在海底捞，权力的下放让人咋舌——200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。普普通通的一线员工，拥有免单权，并且他们可以根据需要给顾客赠送水果或加菜，而且很少有员工会滥用这些权利。

在海底捞，有一套严格而又公平的晋升制度。无论学历，海底捞的晋升一切凭能力，成绩来衡量。无论出生，海底捞的所有员工都可以凭借自己努力的工作获得公平，机会同等的晋升。

在海底捞，员工的生活待遇让人羡慕——为员工提供住宿，并且离店铺并不超过20分钟路程；为员工提供免费网络，为员工集中洗衣等等。

在海底捞，夜班的员工就一直上夜班，白班的员工就一直上白班。在海底捞，不论分店开设多少，都会保证有30%的老员工压阵，人员按110%来配备。

在海底捞，为保证员工不用担心家里人的生活，海底捞在大多数员工的家乡四川建了寄宿学校，保证员工孩子的求学和教育；员工的家人每年可以得到海底捞寄出的补助金，且金额不菲。

海底捞的成功已为大家所认可，海底捞的这些行为为什么就可以为企业带来如此巨大的成功呢？

海底捞的成功是管理上的成功，而管理上的成功很大程度上可以说是员工管理的成功。

海底捞的员工的工作负荷是不是就没有其他餐饮那么高呢？是不是比其他的员工要轻松呢？不是的，海底捞的员工每天也要工作12小时，有时忙的饭都吃不了；工作强大也大，每天的走动距离也要达到10公里左右；海底捞的员工也要求反应要快，对顾客的喜爱记忆要好，精神疲惫；工作场合同样要求不能交头接耳；要求在顾客面前保持端正等等。

但是海底捞的员工为什么还能保持如此高的工作热情和积极性呢？

因为海底捞的员工管理制度注重从各个方面激励员工，在生活和工作上采取各种手段，激励员工，保持员工的工作热情和积极性。

海底捞的这些员工管理制度，让很多企业家觉得震惊以及不可思议，所以发出了“海底捞的管理智慧，真的学不会”的感慨

而真的就学不会么？海底捞的成功模式是可以学会的。但是又有多少企业不是一直盯着盈利赚钱，而像海底捞这样放弃利润去培养员工呢？所以海底捞的管理智慧不是学不会，而是不愿意学。

海底捞的管理哲学体现了“以人文本”，通过培养员工，激励员工，从而积极调动员工的工作热情，让员工全心全意的对待自己的工作，爱护自己的工作，让员工在工作中感到满足。而这种满足又会让员工为了企业的发展壮大出谋划策，尽心尽力的为顾客服务，从而扩大企业的营业额，谋取更大的利润。

海底捞是如何在管理中“以人文本”的呢？

一、海底捞对待顾客，将顾客像家人一样招待，从细小的细节发现顾客的需求，尽全力满足顾客的需求，让顾客在消费的同时感到满足和温馨，让顾客在“海底捞”享受到在家一样的温暖和惬意。海底捞的人员配备都是需要人数的110%，为的就是避免因为员工出现一些原因而怠慢顾客，让顾客在海底捞吃的不开心。而顾客得到满足，就会再次光顾，以及携带亲朋好友一起前来，既是销售的提高，又是无声而又有力的广告。

二、海底捞鼓励创新，因为员工是和顾客接触的第一人，员工才是最了解顾客需求的人。海底捞鼓励员工为了保证顾客的满意，想出一系列有效的举措，并采取，让员工感到成就感和满足感。

三、海底捞的用人，充分放权，让很多人觉得不可思议。而海底捞的这种行为是其管理机制完善，制度健全，企业文化文明先进的体现。我们大多数企业觉得做不来，只是因为自己企业管理不完善，存在很多漏洞，让人有机可乘；又或者企业内的环境不太友善，员工之间相互排斥，勾心斗角。

四，海底捞的员工，大多数来自山区。而这些人的到来是企业老员工的介绍，又或者是因为被海底捞的文化所感染而来，首先就保证了员工基本素质。并且，海底捞的大部分管理者也都是在各个连锁店一步步干上去的，他们对这个企业充满热情和热爱，所以，在日常工作中也不会，也不愿意做出对企业不利的事情来。

五、海底捞的晋升制度严格而又公平，员工在海底捞的努力会换来应得的回报；员工无论出身，无论学识的高低，都可以通过自身努力热情的工作换来同等的晋升的机会。海底劳动额晋升制度又充满人性化，不是每个人都是当领导的料，但是在海底捞，通过自身的努力，虽然是个普通员工，但可以享受和店长同样的待遇。这样使得每一位员工都有奋斗的目标和动力。

六、海底捞的绩效制度是建立在“顾客和员工满意”的基础上的，考核的标准只有顾客和员工的满意度，而考核对象就是我们平时的工作过程。

七、海底捞为员工提供住宿和洗衣服等服务，很多人觉得学不来是觉得成本太高，但我们认真分析——为员工提供住宿，并且离海底捞的地铺不超过20分钟的路程。这样员工可以获得足够的休息，第二天的工作效率和热情将会更高，进而提升店铺的经营；为员工提供网络，让员工在宿舍上网，可以避免在外上网过程中的一些安全问题，并且在宿舍上网，有很多人监督，为了保证别人的休息，定不能上网时间过长，这也会保证员工的休息，以提高第二天的工作效率；为员工提供集中洗衣等服务，同样可以增加员工的休息时间，并且集中洗衣将会大量减少水资源的浪费，既保护了水资源，同样又是成本的降低。同样，这些制度会让员工备受安慰，员工的流失率将会非常低，而员工的稳定性既可以保证海底捞的运营，也可以大大减少因为培养新员工带来的开销，同样也是成本的降低。

八、海底捞为员工的留守儿童和老人尽心尽力服务，看似花销，成本很大。但是家人的安定会员工无后顾之忧，安心努力工作。同时，海底捞的这些制度和行动，在当地，乃至全国引起轰动，各大电视台争相报道，这又何尝不是一种“聪明”的营销手段，让大家关注海底捞，认识海底捞，光顾海底捞；海底捞的这些制度和行动，很多海底捞都是老乡，夫妻，他们会全心全意为海底捞工作，不会想着破坏海底捞的经营。

九、在海底捞，无论你出身，无论你学识，都能保证获得同等的尊重和待遇，在事物的处理上都拥有同等的权力。

海底捞遵循着满足顾客需求，激励员工，调动员工工作热情，让员工在服务中发现顾客更深层次的需求，进而想出方法去更加满足顾客的需求。而顾客的满足既保证了回头率，也会为海底捞带来一批新客户。

海底捞的管理智慧带给我们的还有很多，海底捞的管理智慧科学而又人性化，让人叹服。

海底捞，不是学不会，而是大多老板太关注钱和利益，而忽视我们企业的经营需要顾客的消费，没有顾客就没有企业，所以要尽心尽力的知晓顾客的需求，满足顾客的需求；同样忽视了，和顾客直接接触的是我们的员工，员工能力的高低直接导致交易的成败与否，而忽视了对员工能力的培养，久而久之只会怠慢了顾客，导致交易的失败，利润的流失。

但是，海底捞的管理智慧科学而又人性化，是不是就适合我们所以的企业呢？是不是我们所有企业都可以照搬照用呢？答案显然是否定的。

海底捞的员工大多来自四川的山区，乡下，这些人更加质朴和诚恳，所以在用人制度上海底捞可以如此大胆的启用“亲友团”和放权。而这一条就是我们大多企业无法实现的，并且我们很多企业需要很多高新人才，高技术人才，这些人之间免不了会出现更多的摩擦，竞争，和排挤，对权利更加的渴望，当拥有权利后会更多为自己谋私利等等。海底捞的放权等也是建立在健全的管理制度上的，我们很多企业管理懒散，制度不健全，一味的学习放权，只会导致企业的管理越来越乱。同样，海底捞很多的福利是建立在大量的资金上的，对于很多企业来说这是难以承受的。。

海底捞，确实不是所有企业都学得来。但是海底捞管理的科学性和可行性确实值得我们学习——海底捞的管理智慧突出体现了“以人为本”——了解顾客的需求，充分满足顾客的需求，让顾客得到更多的满足；将员工像家人一样对待，充分调动员工的工作热情；提供合理，公平的晋升制度，让每位员工都有奋斗目标，保证每天的工作效率。。

通过学习海底捞的“以人为本”，我们可以通过较少的资金投入来满足顾客和员工的需求；通过学习海底捞，我们的老板不能再关注于短期的利益，要将眼光放长远；通过学习海底捞，我们老板要摸索出最适合自己企业的管理方法。

海底捞，确实不是所有企业都学得会 海底捞，确实有许多值得我们学习的地方