铁路运输企业的财务管理

铁路运输企业的财务管理（共8篇）

1.铁路运输企业的财务管理 篇一

北京交通大学远程教育

课程作业

年级：层次：高起专专业名称：铁道交通运营管理课程名称： 作业序号：学号：10628308姓名：李洪涛

《铁路运输企业管理》习题三

三、名词解释

1、物资管理

答：物资管理是指对物资进行计划、订购、采购、储备以及保管发放和监督使用等一系列工作的总称。

2、物资消耗定额

答：物资消耗定额是在一定的生产、技术等条件下，生产单位产品或完成单位工作量所合理消耗的物资数量标准。

3、ABC分类管理法

答：就是将库存物资分为ABC三类，实施重点物资重点管理，一般物资一般管理。

4、管理创新

答：管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合模式，这种模式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。

四、简答

1、简要回答物资的特点。

答：1.数量大、品种多、规格杂。

2.质量要求高，供应要及时。

3.具有较强的集中性。

4.物资供应不均衡。

5.管理技术革新块。

2、物资管理在生产过程中有何作用？

答：1.保证生产经营活动正常进行。

2.保证产品与服务质量稳步提高。

3.防止浪费、降低成本费用。

4.提高资金的有效使用率。

5.提高企业经济效益。

5、常见员工激励的方法主要有哪些？

答：1.物质激励与精神激励。

2.工作激励。

3.感情激励。

4.榜样激励。

5.自尊激励。

6、学习型组织的特点有哪些？

答：1.自我超越。

2.改善心智模式。

3.建立共同愿景。

4.团队学习。

5.系统思考。

五、计算

1、某企业年需要某物资3600件，单价为30元/件，年保管费率为10%，每次订货费用600元，安全库存为50件，经统计每天平均需求量为10件，平均订货提前期为30天，求经济订货批量和订货点库存量。（10m-15）

解：EOQ=1200（件）

最优订货次数=3（次）

订货间隔期=120（d）

R=10×30+50=350（件）

六、论述

1、试论述管理模式转变的四个阶段。

答：1.传统管理。

工业经济时代，企业管理经历了四个不同阶段：第一阶段的企业管理是在信息、知识处于不发达状态下的管理，企业管理的主要资产形式是产品。第二阶段的企业管理是各业务部门之间的互相沟通协作，企业管理战略开始引入成本分摊方法，资源分配按项目进行，企业管理的资产形式是项目。第一二阶段的企业管理目标是企业如何才能留住顾客。第三阶段的企业管理更为系统化，具有结构性合作特点，有目的地研究开发投资决策技术以支持信息管理系统，企业本身成为管理的资产形式。第四阶段是企业管理大家都认识到与客户共生、相互学习是适应全球日益激烈竞争环境的唯一方法。客户是这一阶段的企业管理的主要资产形式。

2.第五阶段的企业管理。

这时知识成为新的生产要素，以人为中心的管理观念取代以物为中心的管理观念，整个创新系统的中心必须是客户。企业领导人将与以前管理资本流、物质流和能量流一样，致力于知识流的管理。企业员工对企业的贡献主要体现在新知识的创新上。这种管理的主要资产形式是知识。

3.企业虚拟化。

与传统企业相比，知识经济条件下的企业是在计算机网络控制下的企业，因此这

种企业具有虚拟性。企业的虚拟性主要表现在同过虚拟操作实现与其他企业的合作，即虚拟合作。企业通过建立合作网络与不同企业进行虚拟合作，可以使企业高速成长。

4.从竞争战略到合作战略的转移。

我们目前生活在一个既有合作又有竞争的时代。在一个协作的环境中，财富可以在各利益之间分配，以产生双赢的结果。精诚团结的合作可以蛋糕做得更大或更多。信任是一种非常宝贵的财富。随着相互依存的全球经济时代的到来，这种信任尤为重要。

2.铁路运输企业的财务管理 篇二

(一) 铁路运输企业全面预算的编制

铁路运输企业的全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四部分内容。其特点决定了业务预算的特殊性, 而财务预算是编制业务预算、资本预算和筹资预算基础上的综合汇总, 资本预算和筹资预算与其它企业基本相同。因此, 本文仅对业务预算和财务预算进行探讨。

1.业务预算包括客货营销预算、运输生产预算、运输收入预算、营业收入预算、采购预算和运输支出预算。客货营销预算是在市场调查与预测的基础上, 结合铁路运输能力, 预计未来能完成的客运量、旅客周转量、货运量、货物周转量, 既是编制运输收入、营业收入的基础, 也是编制采购和运输生产预算的基础, 其中客货营销预算、运输生产预算采用滚动预算的编制方法, 逐期编制;运输收入预算和营业收入预算采用弹性预算的编制方法;采购预算和运输支出预算采用零基预算的编制方法。

2.财务预算包括现金流量预算、预计损益表和预计资产负债表, 是铁路运输企业全面预算的核心, 它综合汇总铁路运输企业的营业收支、现金的流入流出以及期末资产和所有者权益等内容, 具有很强的综合性。

(二) 预算分析控制系统的运行

预算本身就是一种硬性约束, 预算的分析控制则是一种事后控制的约束行为。全面预算管理的分析控制系统包括监控、分析和反馈三个模块, 是对各部门生产经营活动成绩和不足的综合说明, 是落实奖惩激励制度的基础。

1.实时控制, 动态管理。实时控制是指在IT环境中财会人员利用现代化技术手段和三量信息, 对企业经营活动的过程进行实时对比和实时分析, 通过指导、调节、约束、促进等环节干预企业的经营业务, 以实现提高经营效率和效益从而达到价值增值这一终极目标。通过预算分析, 运用因子分析法、综合分析法和本量利分析法对差异进行分解和细化, 从数据上挖掘到差异的最底层, 并结合企业的整体业务, 寻找产生差异的根源。

2.建立及时反馈机制。反馈是指由控制系统把信息输送出去, 又把作用结果返回来, 对信息的再输出发生影响, 起到控制作用, 以达到预期目的。离开反馈, 系统失去了作用于外部对象结果的信息, 无从调节自身行为, 系统处于失控状态, 就不能朝预定目标运行。预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度、发出预警信号的过程。它是企业组织根据预算执行波动和预算执行失误的活动规律, 利用确定手段使之不发生或减低其破坏程度的一种管理活动, 其目的是保证预算管理正常功能和正常秩序, 使整个企业活动系统处于可控和可靠的安全状态。

3.预算评估考核子系统的运行。在执行全面预算管理时, 已经建立各个责任中心。因此, 全面预算管理考核时对应各个责任中心的实施全面预算结果进行检测和评价。既可以及时地收到反馈信息并实施相应的防范措施, 也可以对员工的工作情况进行奖惩。预算考核应具有空间性。因不确定的因素影响, 预算指标与实际执行情况将存在一定差异, 是预算时无法控制和预料的。因此, 根据情况允许存在一定范围内的偏差, 考核时应留有一定空间。预算考核时应融合财务与非财务指标。由于财务指标评价体系往往只反映短期财务的结果, 且无形资产、科研创新的能力、顾客满意度等一些非财务指标亦是企业经营活动的重要的衡量因数, 所以在预算考核时仅以财务指标为预算内容, 将导致经营业绩的预算评价不能全面而真实的反映相关执行机构的执行质量, 容易使员工在实施全面预算管理活动中忽视这些指标, 甚至“杀鸡取卵”来完成任务。

4.预算激励方式的确立。注意长期奖励与短期奖励相结合。这既有利于企业现金流量安排, 也使员工把企业的长中短期的利益结合起来。预算目标的实际完成数和原预算目标相结合。预算目标是整体发展目标在该预算年度内的具体化, 将薪酬与预算考评结合起来, 使员工更加关心企业整体的价值和整体的竞争优势, 增加了员工的责任心。加大个人薪酬中可变薪酬的比重, 并将其与组织的预算考评结果挂钩。实行具有弹性的薪酬方式, 将奖惩与每个员工的利益相关联, 同时要与组织的考评结果相挂钩, 便于员工加强与组织之间的密切合作, 加强组织执行和处理问题权威, 也有利于加强员工团队精神。适当使用负激励, 对员工的某种行为给予否定、制止和惩罚, 使之弱化和消失, 朝着有利于全面预算目标实现方向发展。

二、实施情况分析

现以哈尔滨铁路局为例, 对预算管理组织体系的设立、预算管理的实施过程及考核机制的设立等进行分析。

(一) 配套措施

1.设立全面预算管理组织体系。为建立全面预算管理体系并组织实施, 铁路局及下属各单位成立了相应的全面预算管理机构, 铁路局各部门、站段在全面预算管理体系中的工作权责进行了明确划分。首先设置预算管理委员会, 全面负责预算的组织、协调工作, 成员由各处主要领导组成;下属各站段也相应设置了预算小组, 并按照其适用的主要业绩考核指标进一步分为利润中心、收入中心和成本 (费用) 中心, 全局形成一个责任网络体系。

2.成立铁道结算中心, 实现资金集中管理。转变管理方式, 实行垂直领导。企银合作, 提高效率。铁路局选定一家银行作为合作伙伴, 全局各单位的货币资金一律存入铁道结算中心及所属机构, 改变了各下属单位在多家专业银行开户的局面。制定一系列管理办法和制度, 强化资金管理队伍整体素质。路局资金投资管理委员会, 负责投资项目的策划、调研、筹资、考核。为了提高职工队伍素质, 铁道结算中心提出了“出路靠改革、效益靠市场、岗位靠竞争、收入靠贡献”的管理思路。推行电子化网络, 进入全行业“信息高速公路”。目前, 电子化资金结算程序己在全局资金系统推广使用, 使铁路局货币资金监管能力又上了一个新台阶。突出资金导向作用, 加强成本控制。铁道资金结算中心提出并实施了通过资金缴拨调控成本的办法:一是从源头把关;二是在过程中调控。在收入与资金、资金与成本之间建立起一种以资金为纽带的联动机制, 以达到阶段调节和控制目的。

(二) 实施过程

铁路局预算管理委员会根据运输市场状况、自己在铁路路网中所处的地理位置和各种运力资源的配置情况进行了营销分析, 制定全面预算目标:在保证完成铁道部下达的盈亏目标上实现更大的经济效益。接着预算管理委员会根据不同的责任中心分解预算目标, 并采用“自上而下, 自下而上, 上下结合”的编制程序进行预算编制。突出核心预算的编制——财务预算。该铁路局构建了二级核算体系。不同的管理主体建立相应的二级核算体系, 以实时反映和定时控制为基本要求, 保证本级预算的分解和落实, 保证财务预算的顺利编制。设置了监控分析机制, 建立经营日报系统和信息源点的责任报告制度, 实现营业收支的日清日结。采取“分兵把口”的监控办法, 各部门和单位重点对归口的预算目标进行定期分析控制。设置了考核机制, 采用跟踪考核机制, 把各项预算指标纳入资产经营责任制考核之中, 作为责任目标中的一个大项内容严格考核, 与各单位工资总额、业务部门的资金相联, 完不成预算控制目标, 否决单位或部门的安全生产经营管理责任书结果, 以及年度评先、晋职、晋级。

三、全面预算管理模式应注意的问题

该铁路局实施全面预算管理后, 有力地促进了资产经营责任制目标的完成, 企业经济效益的提高, 而且在一定程度上使各项管理工作水平得到了提高, 使路局与各站段生产经营的各个环节更加协调, 顺应了铁路局管理工作“强化基础, 提高素质”的发展方向。

铁路运输企业预算管理模式遵从了预算管理的基本原理, 包含了编制、执行、计量、监控、考核等模块, 但在铁路企业具体实施的过程中还有一定的困难, 还需要和实践不断的磨合, 增强其可操作性。

首先, 加强预算管理体系中监管的作用。在全面加强财会工作的基础上, 必须进一步加强和完善预算管理, 强化监督检查, 为和谐铁路建设提供有力保障。其次, 对于预算的编制应突出资金预算。在保持原有预算内容的基础上, 新增资金计划表, 对资金营运情况按年、季、月和周编制资金计划表, 通过滚动预算来实现资金的动态管理和控制, 有效地规避财务风险。最后, 预算执行的控制和调整工作还需不断探索。在实际工作中, 财务人员对预算管理的认识程度和预算参与程度较低, 而且上下级沟通较少。

全面预算管理作为一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的管理方法, 许多企业都在实施, 而且取得了较为显著的成绩。我国很多企业实施全面预算管理, 但由于实施时间不长, 经济发展有自己的特殊性, 实施过程中尚存在许多问题, 还有待从理论和实际工作中去完善。

参考文献

[1]朱跃军.设立企业的预警反应系统[J].工业企业管理, 2001 (3) .

[2]孙慧.改进全面预算管理的七点建议[J].财会通讯, 2003 (8) .

[3]魏立江, 袁颖, 夏晓明.对企业预算管理中考评作用的理性思考[J].安徽工业大学学报 (社会科学版) , 2004 (4) .

3.铁路运输企业的财务管理 篇三

随着我国铁路运输体制改革的不断深入,客、货、网三分方案的付诸实施,我国的铁路运输企业包括客运公司和货运公司正逐渐向独立的法人企业迈进。全面预算管理是实现企业目标科学有效的途径。为确保企业持续发展,运输企业应从全面预算管理入手,完善财务制度,强化财务监管,使企业的一切经济活动纳入全面预算控制范围,从而使得企业经营有序地进行,确保企业确定的预算目标圆满实现。

全面预算管理是一种管理模式或称管理机制,是在预算和决策的基础上,围绕企业战略目标,以价值或实物等多种形式,对一定时期企业的生产经营活动实施目标管理的过程。全面,体现全员参与,全过程管理,以及涵盖生产经营全部内容。铁路运输企业实施全面预算管理,不仅有其特征决定的必然性,而且有其管理所决定的必要性。因此,可以说,全面预算管理是铁路运输企业强化内部控制的重要手段。

何谓全面预算管理

企业全面预算管理,一般是指以企业战略目标为出发点,以市场需求为导向,在对企业内、外部环境进行科学分析和预测的基础上,用价值和实物等多种形式反映企业未来一定时期的生产经营及财务成果的目标管理与规划实施的过程;全面,体现企业全员参与,涉及企业生产经营全部内容,贯穿企业生产经营全过程,换句话说,企业的生产经营管理工作始于预算的编制,终于预算的执行分析。在市场经济发达的国家,全面预算管理已是一种广泛运用的企业管理手段和措施;在我国,随着社会主义市场经济体制的建立和逐步完善,越来越多的企业重视并导入全面预算管理体系,全面预算管理也愈来愈显现出规范管理、防范风险、促进企业健康发展的重要作用。

铁路运输企业推行全面预算管理起步较晚,一方面是由于铁路运输业计划经济的色彩始终难以消褪,另一方面处于相对垄断的产业地位,供不应求的卖方市场格局始终难以“破冰”;即便引入全面预算管理体系,也形同往日的生产技术财务计划,不能很好地发挥其管理、控制职能,这应该说是一种客观上的必然,也是铁路运输企业管理者思想观念陈旧落后使然。

在当前形势下,至少有五个方面的因素决定铁路运输企业加强全面预算管理的必要性:一是铁路运输业的不间断性;二是铁路运输需多工种配合;三是铁路运输成本费用因分工细而科目多,控制难度大;四是铁路投资大,风险大;五是铁路运输业属劳动密集型产业,从业人员多,管理、考核工作较复杂。通过加强全面预算管理可以有效地规范企业内部管理,防范投资风险和财务风险,特别是有利于强化铁路运输企业内部控制,从而达到优化运输组织,降低成本费用,顺利实现生产经营目标。

全面预算管理是纲 纲举目张

全面预算管理的首要环节是编制预算,其中预算目标工作量如铁路货运量、客运量、周转量,预算目标收入如年度货运收入、客运收入等,预算目标利润如铁路运输业主营业务利润、附业利润等,预算目标成本如吨公里成本费用上限值等,预算目标能耗指标如万吨公里能耗量或万元产值能耗量的上限值等。预算编制确定后,各部门即可明确当年度的奋斗目标和本单位本部门的具体目标,如运输组织部门明确运量目标,就要千方百计挖潜提效增运增收;财务部门明确经营指标后,就要想方设法控制成本费用确保利润目标和单位成本目标的完成;企业管理部门就要研究节能降耗措施,确保单位能耗控制在目标值之内等。全面预算是个纲,纲举目张,有利于统一全员思想行动,统领全年各项工作。当然,预算目标要客观、实事求是,既不能过低过保守,又不可偏大高不可攀,因为过低易实现不利于调动全员的积极性和创造性;过高不可攀又不利于激发全员的工作热情和干劲;适当的预算目标应当是“让大家跳起来能够得着”的目标。

实施全面预算管理合理配置资源

企业资源包括人力、财力、物力以及企业外部可以用来为企业服务的其他资源如银行信贷、运输环境、行业政策等。实施全面预算管理,将企业投资、基建更改、设备购置、大中修及运输生产全过程纳入预算管理,企业即可在年初根据预算目标对人员、财力、机车、车辆等资源进行合理的平衡和调配,如基本建设和更新改造项目确定后,自有资金投入多少,对外融资的额度应该保持多大的比例;大中修工程哪些项目必须上,哪些项目要先上快上,要根据运输形势和安全生产的需要类比论证确定,再根据资金、成本结构可容纳情况安排好工期;再如生产预算安排后,运输组织需要做出相应的调整,如增加列车对数就可能要增加(增购)机车,相应地增配机车乘务员;调整班制如三班制改为三班半或四班制也相应需要补员;如某站编解能力不足,则需要进行站场改造,需要适度投入;如区间通过能力不足,则可能要增设会让站或通过线路补强进行提速;如车辆不足则可能需要租用车辆或自购铁路货车等;如需扩大列车编组则可能需要延长车站到发线和换型大马力机车,等等。从总体上看,铁路运输企业的生产(业务)预算确定之后,首先要编制或调整列车运行图和运输方案,这个过程就是资源配置的过程,也就是说在预算的指导下,将企业的人力资源、设备运力资源和财力资源合理配置,以达到提高运输效率,安全优质完成运输任务的目标。

实施全面预算管理 有效控制成本

(一)可作为管理、考核站段的标准。预算指标经分解可分别落实到各生产站段,同时作为公司考核各站段的标准,如全公司机车日产量和日车公里指标分解下达到机务部门,既可作为工作目标,又作为考核标准;机务段可再分解到机务运转车间。万吨公里油耗指标分解下达到机务部门,机务部门可再分解到每台机车,实行单车核算,同时作为对机车乘务员的考核挂钩指标。中、停时等质量指标可分解给车务部门,车务部门再给各站分解,确定各站的中、停时考核指标,等等。

(二)可作为成本费用控制的依据。公司年度成本费用预算确定以后,分配到各站段,各站段再分配给各业务室、各车间、各班组,各级管理者依分配下达的预算数进行成本费用控制,同时各段、各室、各车间、各班组分别采取相应的措施既要保证生产经营活动正常进行,又要严格控制成本费用不突破预算数。如有些站段对各业务室实行科目负责制,某几个科目的预算由某个业务室控制使用,不得超支或挪作他用;有些站段推行班组核算,将预算分配到各班组,由班组控制使用成本费用,站段依预算数对班组进行考核。再如定额预算,公司给工务部门核定养护维修定额,确定每公里正线养护维修费,要求工务部门控制在预算定额内,不得超支。公司同时用预算定额对工务部门实施考核等。

综上,铁路运输企业实施全面预算管理,不仅是一种有效的管理形式,而且是一个重要的内部控制手段。概括起来说,通过预算目标可激励员工积极工作;通过预算管理可规范企业生产经营活动;通过下达预算指标,先算账后花钱,可有效降低成本费用,提高资金利用效率;通过强化各级管理者全面预算管理意识,养成预见性工作的习惯和能力,可使企业从容应对市场变化,减少决策失误,避免重大损失。因此,铁路运输企业应重视和加强全面预算管理,转变观念,提高认识,不断优化预算体系,提高预算的科学性和准确性,使之更好地指导和服务于铁路运输生产。

4.铁路运输企业的财务管理 篇四

关键词 财务风险成因 预算管理 预算管理强化

一、铁路运输企业出现财务风险的原因

国民经济的发展带动了运输业的繁荣，然而竞争的激烈导致了企业不得不面对来自多方面的经营压力与风险，铁路运输企业也不例外，分析其财务风险的成因主要来自以下几个方面：

首先，外部环境导致企业经营管理活动的多元化，铁路运输企业的经营主要 针对的是大量的货物集散，随着市场的繁荣所涉及到的业务也呈现出多元化，而此种外部环境的改变导致了企业财务管理的难度增加，给财务决策带来了诸多的不确定因素，从而容易导致管理的失误，这就是风险的成因。此种外部因素包括了经济、法律、市场、资源等。

其次，财务管理本身的复杂性导致其风险程度的加大。铁路运输企业的财务风险当然也来自内部，企业财务管理需要对企业的各种经营项目进行监督与管理，而目前企业的多元化投资、货物集散、账款管理等都较以往增加了复杂了复杂性与难度，因此导致铁路运输企业财务管理的复杂程度，当然就存在风险。

最后，风险管理意识薄弱。企业管理层与财务管理部门面对风险的出现与后果没有形成忧患意识，对风险的理解过于狭隘，缺乏将风险、预算管理纳入到日常管理中的思想，忽视风险也是产生风险的最大诱因。

二、铁路运输企业应对财务风险的根本对策分析

1.全面预算管理作用分析

全面预算管理是一种对企业战略目标进行现实规划的方式，即按照市场需求为导向，在企业内部管理中实现全面的预算与规范化管理，预算建立在对外部、内部环境的科学分析与预测基础上，用必要的制度来限定企业某个时期内的经营与财务管理目标，以此规范企业管理降低财务风险。

从本质上看，预算管理不单纯是一种制度而是一种经营的理念，管理的机制，甚至是企业的文化。全面预算制度是公司内部的一个十分严肃的管理观念，现代企业中财务管理与经营管理往往会出现矛盾，其中公司战略目标往往需要资金的支持，而财务管理的某些制度却制约此种支出，这就出现了财务管理目标与企业战略目标不一致的情况，当然也就增加了企业管理的风险。

从全面预算的角度看，风险就是一种无序化管理的后果，因为企业管理受到多种因素的干扰进而形成了经营的漏洞而导致风险。而预算正是利用有计划的科学控制来降低此种无序化的程度，将企业的资本运行控制在一定的范围内，然而此种控制不是完全消除了经营的风险而是降低了风险出现的几率与影响的范围，从而提高企业在市场中的竞争能力，也通过预算推动企业有序的发展。

2.铁路运输企业预算管理的实现思路

首先，预算管理应是一个系统管理项目。预算管理涉及到的是企业内部与外部的多元化经营行为，因此预算管理应是一个多因素的动态管理机制。在运输企业预算中，应保证其全面而完善的管理特征，注重全面预算与责任预算之间的关系，将预算细致化并与整个企业的各个部门进行挂钩，继而以全面预算为主导完成对部门预算的责任下达，从而使得预算机制更加的有效而具体。

其次，将预算纳入到运输企业的发展战略中。铁路运输企业在进行预算管理中应将其纳入战略规划中，因为预算管理如果仅仅作为一种管理手段是不能起到真正的实效的。要实现企业战略与预算管理的对接，因为企业战略必须具备可操作性，而预算是从资源分配的角度对企业战略发展进行规范与计划，是保证战略目标科学化的必要措施。

最后，利用预算降低风险时应保证其人本管理内涵得以实施。在编制预算与控制风险的时候应保证实现对每个人、每个环节的细化，尤其对基层部门的预算管理应做到一人文本，突出预算的合理性与可行性，做到既能突出管理效果也能激发积极性，使得预算的执行更加的容易且主动，这样才能保证预算管理降低风险的效果。

三、铁路运输企业预算风险的控制

1.控制编制

铁路运输企业在利用全面预算制度控制财务管理风险的时候应注重对编制工作的控制，明确编制德尔参考依据、程序、方法等，并对其内进行规范，避免预算过程中出现指标性偏差。在采用基数增减算法进行预算的时候应对上一年度的预算达成进行客观的分析，对因为特殊因素造成的预算超出的情况进行分析，力求全面而科学的借鉴，同时对本年度可以预见的经济形式与发展方向进行分析，以此获得科学的预算目标。

2.控制执行风险

逐级实施预算管理，铁路运输企业在实施预算管理降低财务管理风险的时候应注意制度的执行策略，即应保证预算目标分解的科学合理，并可以落实到每个基层岗位，从而实现控制成本，防堵漏洞的效果，让各个岗位、环节都应成为执行预算的责任人。

3.预算与考核挂钩

将预算的达成与绩效挂钩，从而使得预算首先成为一种常态化的管理制度，从而使得基层员工树立预算管理的意识，并自发的对预算执行情况进行总结与分析，提高预算的执行力度。同时也可反馈意见对预算的编制进行调整，使得预算区域合理化。

四、结束语

综合的看，应对财务管理分析的增加可以利用多种途径进行控制，但是最为有效的方式就是利用预算管理来构建风险控制体系，因为预算管理单纯是一种制度而是一种管理的意识，即利用有规划合理的资源调度与战略规划来提高企业经营竞争力与发展能力，这样才能提高企业抵御风险的能力。尤其是合理的预算与执行制度可以防止不合理的资源浪费与资源调度，可以保证铁路运输企业在市场中稳步发展。

参考文献：

5.企业铁路运输创新管理经验交流 篇五

铁路运输是我公司生产经营运行极为重要的“大动脉”，每年铁路运输的总量占公司进出厂物资总量的85%以上，尤其是近几年来，公司加大工艺结构调整，加速发展，加快向“国家特大型企业”、“中国南方建材精品基地”两大目标迈进。随着第一轮、第二轮技改项目的竣工投产，公司生产能力大幅度提高，进出厂物资总量，特别是铁路运输量也急剧增长。在此背景下，运输部作为铁路运输的组织者严阵以待，着眼大局，创新管理，克服运能不足、设备老化、人员精简等困难，在提升运输高效管理，保障铁路动脉畅通方面开展了实有成效地工作。而实施以半军事化促进运输整体效益提升为目的的铁路运输高效化管理，是达到降低运输成本，提高运输能力和经济效益，实现铁路运输由粗放型管理向规范化、高效化管理的战略转型，满足公司生产扩张的有益途径。据统计，铁路运输总量由的1184万吨增至的2227万吨，铁水运量则由19的87万吨增长到20的360万吨，增幅分别达 %和 %。同时，生产岗位人员减少四百多人。

一、创新管理思路实现运输跨越式发展遵守基础

我们先来关注一组数据：铁路运输总量97年1180万吨-04年2227万吨;铁水上山量97年87万吨-04年360万吨;局车停时97的24小时-04年14小时;区间运输：97年197万吨-04年316万吨;进出厂车辆97年183辆-04年393辆;在岗人员97年2240人-04年1650人;机关科室8个科室DD04年4个科室;管理人员98年114人-04年86人;机车状态：蒸汽机车12台，内燃机车15台，其中蒸汽机车全部进入淘汰，超龄期限。

运输总量在逐步攀升，岗位人员在逐年减少，机车动力严重不足，运输部在短短几年内靠什么取得如此骄人的成绩?答案只有一个，创新管理机制，在创新中寻求运输突破。一、创新运输模式，发挥运输最大潜力满足公司生产需要。近几年来，公司生产规模不断扩大，产能与运能的矛盾进一步恶化，运输部在管理机制上明确规定了相关部门责任与权力，强化了运输生产管理体制和监督体制，建立适应公司发展运输长效机制，对现有的运输组织全部实行动态管理，全程监控。同时，打破传统运输组织模式，采取以变应变，以变制变的运输组织模式，突出重点落实“以装促卸，以卸定装的原则”加速车辆周转，提高运输效率。其中铁水上山保供方案，8#、7#高炉技改运输方案，压缩局车停时，区间普货运输正点方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考核上进行创新突破。就铁水上山而言，全长24公里铁路线，区间4个庄，弯道多、道口多，确保运输安全是一件难以想象的事，但运输人却做到了。从制定第一套铁水上山运输方案起，到随时做到满足公司铁水上山需要。运输部采取了因岗设人、分段管理、逐步提高的铁水上山高效化管理措施，科学的决策、严谨的管理，确保了公司铁水上山由“量”到“质”的快速转变，为公司加速发展提供坚实的运输后盾。二是优化人事制度改革，实现准军事化管理。人力资源发挥与运输管理有机的结合，为运输部近几年发展奠定了扎实的基础。97年运输部在岗人员为2240人，04年运输部在岗人员为1650人，大批在岗人员的优化精减给运输管理工作带来意想不到的难度，为了充分发挥在岗人力资源的有效发挥，7月，运输部率先在全部推行实施在岗人员岗薪工资制。由原来的岗位工资向岗薪制转变，以“工效挂钩原则”，“以岗定薪原则”、“兼顾公平原则”、“按贡献大小原则”四大原则进行劳动人事分配资源改革。岗薪制的实施拉大了收入分配差距，加速了岗位市场化运作，加大了活工资分配比重，促进了员工岗位竞争，调动了员工的工作积极性和主动性。同时，运输部在推进岗薪制过程中，重点向管理人员、工程类专业技术人员、苦、脏、累、险、班组长等关键岗位倾斜。同时对在岗人员进行准军事化管理，实地一人多岗制，定人定岗多元化管理，推动运输向高效化发展转变。三是加大铁路技改，挖掘运输潜力，实现公司铁路运输自动化。以来，运输部采用铁路技改总包的方式，先后投入2700万资金进行铁路技术发行完成大小技改区计20多项，其中站场布局的改造，铁路微机联锁运用，铁路基础设施项目改造以及无线调车系统的推广为公司发展提供运输保障。同时，先进的工艺和先进的设备为运输后期发展创造了条件。

二、运输措施链节化，为保障运输可持续发展提供执行平台。

生产翻番，节奏加快，作为公司生产大动脉，铁路运输从局车进厂、编组、上线、分流、排空、检修等一系列过程，其中哪个环节失去控制都将影响到铁路运行的整体高效，对公司高效生产产生影响。因此，要实现运输的高效化，则必须对运输全过程实行节点控制，把半军事化的管理理念渗透到每一个运输作业环节，确保每个环节环环 ，如工艺链一样协调有序，重点要对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输高效的关键因素进行系统梳理，运用“布置、检查、落实、反馈、考核”的闭环管理原则，制定相应的运输控制流程以及每个环节的考核标准，形成完善的运输考评体系。通过对与关键点相关因素实施控制，确保高效运输得到全面深化，加速车辆周转，压缩局车停时，保障铁路动脉畅通满足公司高效化生产格局的需要。同时针对不同时期，运输任务目标的差距，不断优化运输组织，完善运输措施，将功夫下在内部。一是不断调整山下站间小运转开行方案，淡化站间区间，站间小运转列车的开行对数在确保一定数量的基础上争取多开，确保车辆的快速上线，压缩局车停留时间，局车停时由年的20.1小时降至年的14小时。二是调整新周线区间运行图，努力挖掘新周线区间的通过能力，增开区间铁水列车和小运转列车。铁水列车由原来的日开行十对增至十三对，小运转列车由原来的日开行3对增至4对。区间运量由1997年的197.4万吨增至20的310万吨。三是不断优化渣铁罐的运输组织，根据公司炼铁炼钢的生产需要，不断调整渣铁罐的行车组织方案。铁水运量由1997年的87万吨增至2004年的360万吨，铁渣运量也由1997年的95万吨增至2004年的164万吨。四是紧跟公司发展的步伐，根据运能整合运量，确保进出厂列车的接发畅通，确保作业车辆的及时取送，最大限度发挥现有运输设备的潜力。完成的铁路运输总量由1997年的1184万吨增至2004年的2227万吨，进厂数量由1997年的日均进厂183辆增至2004年的日均进厂393辆。

三、人员的素质再造，为创造运输的高效业绩提供人才高地。

生产结构调整，节奏加快，满足跨越式发展过程中对运输的人力资源配置同样提出了更高的要求。而同时，铁路运输科技创新全面推进，为素质建设发挥最大效益奠定了了可能。微机联锁技术和平面无线调车系统的广泛应用，对扳道员岗位的整合发挥了巨大作用。同时，随着运输设备技术的信息自动化、微机化、高效化实现过程中，先进的技术装备简化了运输工作繁琐程序，但同时也对设备可持续运转提出了更高要求。如果设备维护保养水平、对设备状况分析、判断能力和设备维修水平跟不上，必将给运输保产带来巨大的影响。如何维护保养好设备，保障设备正常运行?突出重点要进一步提高设备专业技术人员的水平，加快科技专业队伍的培训，切实从强化内部技术队伍素质入手，采取行之有效的手段，加大设备专业技术人员队伍的培训力度，尽快培养出一大批的、能熟练掌握高、精、尖设备技术的人才，尤其重点针对机车动力和微机联锁系统等重要岗位，加大技术培训、劳动竞赛和岗位练兵力度，以适应运输设备自动化、连续化、高效化程度不断提高的要求，培训全员化，以高素质队伍创造高效的运输业绩。为此我们一方面在实施全员培训，努力打造运输金牌员工的同时，采取岗薪向一线关键岗位、基脏累险岗位、班组长以及复合型技术人才倾斜的政策，运用政策鼓励员工立足岗位一岗成才，一岗多才，切实打造了适合形势发展的复合开展人才队伍，并出现了一线调车员岗位紧缺的现象。另一方面，对调车员等其它关键性岗位，则根据运输部实际情况进行内部调剂，并通过作业方式的转变(由原来的“四班二运转方式”改 “三班二运转方式”)，扭转了过渡阶段人员不足、工作任务繁重的困难局面。另在方面以“向素质要效益，向素质降成本”的管理创新为主线，根据运输面临的新形势、新要求，组织管理和科技人员开辟运输创新管理论坛，使我们的运输管理工作不断注入新的思想内涵，使员工队伍素质实现较大的变化和飞跃的同时，搅动思想，关心员工的热点问题。对于一度以来一钢厂停与开的问题上，我们在做好扎实的思想教育，广泛宣传“只要好好干，岗位一定有”的观念基础上，通过多种渠道的教育引导，消除员工心中顾虑，以平稳的心态投入日常的工作之中。同时落实厂务公开，宣传岗位变动的做法，按照“公开、公平、公正”的原则，做到岗位竞争上岗，使每位员工都能充分认识到过渡期间的岗位调整措施，从而稳定了员工队伍，确保了企业安定团结的良好局面。在确保正常生产方面，根据岗位实际情况，一面对运输部山片人员继续留守在原岗位工作，暂不作调整。8#高炉、炼钢厂的铁水运输，由山下片人员承担新增的工作。为保证工作的顺利进行，一面在道口员、扳道员等看管性岗位适当使用劳务工性质(通过返聘原运输部责任心强的退休、退养人员)，以填补相应在的人员空缺，以超常规的方法思路，高产的组织手段，较好的满足了当时运输保产的需要。

四、创新运输特有文化，为运输的安全高效运行提供了粘合剂。

在运输部，争当运输人，争当模范党员，创红旗支部，铸铁军队伍是运输部近几年来营造企业文化的一个亮点。为了打造成一支高水平、高素质的运输部队伍。运输部围绕运输中心，安全生产实际，深入开展“争当运输人，我能做什么?”“压局车，降成本，我能做什么”、“家企安全联保活动”大讨论。并通过演讲形式，交流形式，化坛形式，让员工自觉参与进来，达到共同关注、共同努力、通力协作的目的，从而营造出良好的运输氛围。

1、创建学习型团队，打造成红旗支部。坚持思想政治工作与运输生产同步提高的原则，着重抓好党员素质教育，党员业务教育，党组织战斗力。以创新特色支部工作为目标，坚持每月党支部例会，每季红旗党支部评比，每年召开思研工作经验交流会，增强了支部战斗堡垒作用。与此同时，深入开展“党员设岗、定责、创新”主题活动。通过支部设岗、党员选岗、共同定责、模范带动，为广大党员搭建一个展现的舞台，成为运输线上一面旗子。

2、党员成为运输安全新屏障。近几年来，公司生产大发展对运输保产的要求越来越高。为此，运输部在加强对党员的形势教育的同时，把运输安全工作面临的压力、困难，应对的措施，工作要求以及存在的风险告诉广大党员，让党员主动担担风险，勇挑重担，切实发挥党员的先锋模范作用。如今，在140公里铁路线上，到处都有党员的身影，“我是党员，我是运输人”已成为运输部190名党员自觉行动。

3、树立以人为本，共筑安全运输屏障。建立员工档案，家庭通讯地址，关心员工生活，帮助一线员工解决实际问题。运输部坚持树立以人为本，努力营造人与安全和谐氛围。近几年来，运输部党政领导坚持逢年过节深入区间铁路沿线看望长年驻守在一线的广大员工，让员工时刻感受到组织上的关心，全心的投入到工作中。在构筑安全运输屏障，运输部在04年全部范围内开展“亲情互动保安全活动”，内容包括致全部员工家属一封信，安全演讲，安全巡回展，家庭安全漫画，安全书信评比，安全管理论坛。通过活动的开展，进一步创新了安全教育活动形式，调动了员工的积极性和主动性。

铁路运输是我公司生产经营运行极为重要的“大动脉”，每年铁路运输的总量占公司进出厂物资总量的85%以上，尤其是近几年来，公司加大工艺结构调整，加速发展，加快向“国家特大型企业”、“中国南方建材精品基地”两大目标迈进。随着第一轮、第二轮技改项目的竣工投产，公司生产能力大幅度提高，进出厂物资总量，特别是铁路运输量也急剧增长。在此背景下，运输部作为铁路运输的组织者严阵以待，着眼大局，创新管理，克服运能不足、设备老化、人员精简等困难，在提升运输高效管理，保障铁路动脉畅通方面开展了实有成效地工作。而实施以半军事化促进运输整体效益提升为目的的铁路运输高效化管理，是达到降低运输成本，提高运输能力和经济效益，实现铁路运输由粗放型管理向规范化、高效化管理的战略转型，满足公司生产扩张的有益途径。据统计，铁路运输总量由1997年的1184万吨增至2004年的2227万吨，铁水运量则由1997年的87万吨增长到2004年的360万吨，增幅分别达 %和 %。同时，生产岗位人员减少四百多人。

一、创新管理思路实现运输跨越式发展遵守基础

我们先来关注一组数据：铁路运输总量97年1180万吨-04年2227万吨;铁水上山量97年87万吨-04年360万吨;局车停时97的24小时-04年14小时;区间运输：97年197万吨-04年316万吨;进出厂车辆97年183辆-04年393辆;在岗人员97年2240人-04年1650人;机关科室98年8个科室DD04年4个科室;管理人员98年114人-04年86人;机车状态：蒸汽机车12台，内燃机车15台，其中蒸汽机车全部进入淘汰，超龄期限。

运输总量在逐步攀升，岗位人员在逐年减少，机车动力严重不足，运输部在短短几年内靠什么取得如此骄人的成绩?答案只有一个，创新管理机制，在创新中寻求运输突破。一、创新运输模式，发挥运输最大潜力满足公司生产需要。近几年来，公司生产规模不断扩大，产能与运能的矛盾进一步恶化，运输部在管理机制上明确规定了相关部门责任与权力，强化了运输生产管理体制和监督体制，建立适应公司发展运输长效机制，对现有的运输组织全部实行动态管理，全程监控。同时，打破传统运输组织模式，采取以变应变，以变制变的运输组织模式，突出重点落实“以装促卸，以卸定装的原则”加速车辆周转，提高运输效率。其中铁水上山保供方案，8#、7#高炉技改运输方案，压缩局车停时，区间普货运输正点方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考核上进行创新突破。就铁水上山而言，全长24公里铁路线，区间4个庄，弯道多、道口多，确保运输安全是一件难以想象的事，但运输人却做到了。从制定第一套铁水上山运输方案起，到随时做到满足公司铁水上山需要。运输部采取了因岗设人、分段管理、逐步提高的铁水上山高效化管理措施，科学的决策、严谨的管理，确保了公司铁水上山由“量”到“质”的快速转变，为公司加速发展提供坚实的运输后盾。二是优化人事制度改革，实现准军事化管理。人力资源发挥与运输管理有机的结合，为运输部近几年发展奠定了扎实的基础。97年运输部在岗人员为2240人，04年运输部在岗人员为1650人，大批在岗人员的优化精减给运输管理工作带来意想不到的难度，为了充分发挥在岗人力资源的有效发挥，年7月，运输部率先在全部推行实施在岗人员岗薪工资制。由原来的岗位工资向岗薪制转变，以“工效挂钩原则”，“以岗定薪原则”、“兼顾公平原则”、“按贡献大小原则”四大原则进行劳动人事分配资源改革。岗薪制的实施拉大了收入分配差距，加速了岗位市场化运作，加大了活工资分配比重，促进了员工岗位竞争，调动了员工的工作积极性和主动性。同时，运输部在推进岗薪制过程中，重点向管理人员、工程类专业技术人员、苦、脏、累、险、班组长等关键岗位倾斜。同时对在岗人员进行准军事化管理，实地一人多岗制，定人定岗多元化管理，推动运输向高效化发展转变。三是加大铁路技改，挖掘运输潜力，实现公司铁路运输自动化。20以来，运输部采用铁路技改总包的方式，先后投入2700万资金进行铁路技术发行完成大小技改区计20多项，其中站场布局的改造，铁路微机联锁运用，铁路基础设施项目改造以及无线调车系统的推广为公司发展提供运输保障。同时，先进的工艺和先进的设备为运输后期发展创造了条件。

二、运输措施链节化，为保障运输可持续发展提供执行平台。

生产翻番，节奏加快，作为公司生产大动脉，铁路运输从局车进厂、编组、上线、分流、排空、检修等一系列过程，其中哪个环节失去控制都将影响到铁路运行的整体高效，对公司高效生产产生影响。因此，要实现运输的高效化，则必须对运输全过程实行节点控制，把半军事化的管理理念渗透到每一个运输作业环节，确保每个环节环环 ，如工艺链一样协调有序，重点要对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输高效的关键因素进行系统梳理，运用“布置、检查、落实、反馈、考核”的闭环管理原则，制定相应的运输控制流程以及每个环节的考核标准，形成完善的运输考评体系。通过对与关键点相关因素实施控制，确保高效运输得到全面深化，加速车辆周转，压缩局车停时，保障铁路动脉畅通满足公司高效化生产格局的需要。同时针对不同时期，运输任务目标的差距，不断优化运输组织，完善运输措施，将功夫下在内部。一是不断调整山下站间小运转开行方案，淡化站间区间，站间小运转列车的开行对数在确保一定数量的基础上争取多开，确保车辆的快速上线，压缩局车停留时间，局车停时由1997年的20.1小时降至2004年的14小时。二是调整新周线区间运行图，努力挖掘新周线区间的通过能力，增开区间铁水列车和小运转列车。铁水列车由原来的日开行十对增至十三对，小运转列车由原来的日开行3对增至4对。区间运量由1997年的197.4万吨增至2002年的310万吨。三是不断优化渣铁罐的运输组织，根据公司炼铁炼钢的生产需要，不断调整渣铁罐的行车组织方案。铁水运量由1997年的87万吨增至2004年的360万吨，铁渣运量也由1997年的95万吨增至2004年的164万吨。四是紧跟公司发展的步伐，根据运能整合运量，确保进出厂列车的接发畅通，确保作业车辆的及时取送，最大限度发挥现有运输设备的潜力。完成的铁路运输总量由1997年的1184万吨增至2004年的2227万吨，进厂数量由1997年的日均进厂183辆增至2004年的日均进厂393辆。

三、人员的素质再造，为创造运输的高效业绩提供人才高地。

生产结构调整，节奏加快，满足跨越式发展过程中对运输的人力资源配置同样提出了更高的要求。而同时，铁路运输科技创新全面推进，为素质建设发挥最大效益奠定了了可能。微机联锁技术和平面无线调车系统的广泛应用，对扳道员岗位的整合发挥了巨大作用。同时，随着运输设备技术的信息自动化、微机化、高效化实现过程中，先进的技术装备简化了运输工作繁琐程序，但同时也对设备可持续运转提出了更高要求。如果设备维护保养水平、对设备状况分析、判断能力和设备维修水平跟不上，必将给运输保产带来巨大的影响。如何维护保养好设备，保障设备正常运行?突出重点要进一步提高设备专业技术人员的水平，加快科技专业队伍的培训，切实从强化内部技术队伍素质入手，采取行之有效的手段，加大设备专业技术人员队伍的培训力度，尽快培养出一大批的、能熟练掌握高、精、尖设备技术的人才，尤其重点针对机车动力和微机联锁系统等重要岗位，加大技术培训、劳动竞赛和岗位练兵力度，以适应运输设备自动化、连续化、高效化程度不断提高的要求，培训全员化，以高素质队伍创造高效的运输业绩。为此我们一方面在实施全员培训，努力打造运输金牌员工的同时，采取岗薪向一线关键岗位、基脏累险岗位、班组长以及复合型技术人才倾斜的政策，运用政策鼓励员工立足岗位一岗成才，一岗多才，切实打造了适合形势发展的复合开展人才队伍，并出现了一线调车员岗位紧缺的现象。另一方面，对调车员等其它关键性岗位，则根据运输部实际情况进行内部调剂，并通过作业方式的转变(由原来的“四班二运转方式”改 “三班二运转方式”)，扭转了过渡阶段人员不足、工作任务繁重的困难局面。另在方面以“向素质要效益，向素质降成本”的管理创新为主线，根据运输面临的新形势、新要求，组织管理和科技人员开辟运输创新管理论坛，使我们的运输管理工作不断注入新的思想内涵，使员工队伍素质实现较大的变化和飞跃的同时，搅动思想，关心员工的热点问题。对于一度以来一钢厂停与开的问题上，我们在做好扎实的思想教育，广泛宣传“只要好好干，岗位一定有”的观念基础上，通过多种渠道的教育引导，消除员工心中顾虑，以平稳的心态投入日常的工作之中。同时落实厂务公开，宣传岗位变动的做法，按照“公开、公平、公正”的原则，做到岗位竞争上岗，使每位员工都能充分认识到过渡期间的岗位调整措施，从而稳定了员工队伍，确保了企业安定团结的良好局面。在确保正常生产方面，根据岗位实际情况，一面对运输部山片人员继续留守在原岗位工作，暂不作调整。8#高炉、炼钢厂的铁水运输，由山下片人员承担新增的工作。为保证工作的顺利进行，一面在道口员、扳道员等看管性岗位适当使用劳务工性质(通过返聘原运输部责任心强的退休、退养人员)，以填补相应在的人员空缺，以超常规的方法思路，高产的组织手段，较好的满足了当时运输保产的需要。

四、创新运输特有文化，为运输的安全高效运行提供了粘合剂。

在运输部，争当运输人，争当模范党员，创红旗支部，铸铁军队伍是运输部近几年来营造企业文化的一个亮点。为了打造成一支高水平、高素质的运输部队伍。运输部围绕运输中心，安全生产实际，深入开展“争当运输人，我能做什么?”“压局车，降成本，我能做什么”、“家企安全联保活动”大讨论。并通过演讲形式，交流形式，化坛形式，让员工自觉参与进来，达到共同关注、共同努力、通力协作的目的，从而营造出良好的运输氛围。

1、创建学习型团队，打造成红旗支部。坚持思想政治工作与运输生产同步提高的原则，着重抓好党员素质教育，党员业务教育，党组织战斗力。以创新特色支部工作为目标，坚持每月党支部例会，每季红旗党支部评比，每年召开思研工作经验交流会，增强了支部战斗堡垒作用。与此同时，深入开展“党员设岗、定责、创新”主题活动。通过支部设岗、党员选岗、共同定责、模范带动，为广大党员搭建一个展现的舞台，成为运输线上一面旗子。

2、党员成为运输安全新屏障。近几年来，公司生产大发展对运输保产的要求越来越高。为此，运输部在加强对党员的形势教育的同时，把运输安全工作面临的压力、困难，应对的措施，工作要求以及存在的风险告诉广大党员，让党员主动担担风险，勇挑重担，切实发挥党员的先锋模范作用。如今，在140公里铁路线上，到处都有党员的身影，“我是党员，我是运输人”已成为运输部190名党员自觉行动。

3、树立以人为本，共筑安全运输屏障。建立员工档案，家庭通讯地址，关心员工生活，帮助一线员工解决实际问题。运输部坚持树立以人为本，努力营造人与安全和谐氛围。近几年来，运输部党政领导坚持逢年过节深入区间铁路沿线看望长年驻守在一线的广大员工，让员工时刻感受到组织上的关心，全心的投入到工作中。在构筑安全运输屏障，运输部在04年全部范围内开展“亲情互动保安全活动”，内容包括致全部员工家属一封信，安全演讲，安全巡回展，家庭安全漫画，安全书信评比，安全管理论坛。通过活动的开展，进一步创新了安全教育活动形式，调动了员工的积极性和主动性。

铁路运输是我公司生产经营运行极为重要的“大动脉”，每年铁路运输的总量占公司进出厂物资总量的85%以上，尤其是近几年来，公司加大工艺结构调整，加速发展，加快向“国家特大型企业”、“中国南方建材精品基地”两大目标迈进。随着第一轮、第二轮技改项目的竣工投产，公司生产能力大幅度提高，进出厂物资总量，特别是铁路运输量也急剧增长。在此背景下，运输部作为铁路运输的组织者严阵以待，着眼大局，创新管理，克服运能不足、设备老化、人员精简等困难，在提升运输高效管理，保障铁路动脉畅通方面开展了实有成效地工作。而实施以半军事化促进运输整体效益提升为目的的铁路运输高效化管理，是达到降低运输成本，提高运输能力和经济效益，实现铁路运输由粗放型管理向规范化、高效化管理的战略转型，满足公司生产扩张的有益途径。据统计，铁路运输总量由1997年的1184万吨增至2004年的2227万吨，铁水运量则由1997年的87万吨增长到2004年的360万吨，增幅分别达 %和 %。同时，生产岗位人员减少四百多人。

一、创新管理思路实现运输跨越式发展遵守基础

我们先来关注一组数据：铁路运输总量97年1180万吨-04年2227万吨;铁水上山量97年87万吨-04年360万吨;局车停时97的24小时-04年14小时;区间运输：97年197万吨-04年316万吨;进出厂车辆97年183辆-04年393辆;在岗人员97年2240人-04年1650人;机关科室98年8个科室DD04年4个科室;管理人员98年114人-04年86人;机车状态：蒸汽机车12台，内燃机车15台，其中蒸汽机车全部进入淘汰，超龄期限。

运输总量在逐步攀升，岗位人员在逐年减少，机车动力严重不足，运输部在短短几年内靠什么取得如此骄人的成绩?答案只有一个，创新管理机制，在创新中寻求运输突破。一、创新运输模式，发挥运输最大潜力满足公司生产需要。近几年来，公司生产规模不断扩大，产能与运能的矛盾进一步恶化，运输部在管理机制上明确规定了相关部门责任与权力，强化了运输生产管理体制和监督体制，建立适应公司发展运输长效机制，对现有的运输组织全部实行动态管理，全程监控。同时，打破传统运输组织模式，采取以变应变，以变制变的运输组织模式，突出重点落实“以装促卸，以卸定装的原则”加速车辆周转，提高运输效率。其中铁水上山保供方案，8#、7#高炉技改运输方案，压缩局车停时，区间普货运输正点方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考核上进行创新突破。就铁水上山而言，全长24公里铁路线，区间4个庄，弯道多、道口多，确保运输安全是一件难以想象的事，但运输人却做到了。从制定第一套铁水上山运输方案起，到随时做到满足公司铁水上山需要。运输部采取了因岗设人、分段管理、逐步提高的铁水上山高效化管理措施，科学的决策、严谨的管理，确保了公司铁水上山由“量”到“质”的快速转变，为公司加速发展提供坚实的运输后盾。二是优化人事制度改革，实现准军事化管理。人力资源发挥与运输管理有机的结合，为运输部近几年发展奠定了扎实的基础。97年运输部在岗人员为2240人，04年运输部在岗人员为1650人，大批在岗人员的优化精减给运输管理工作带来意想不到的难度，为了充分发挥在岗人力资源的有效发挥，2002年7月，运输部率先在全部推行实施在岗人员岗薪工资制。由原来的岗位工资向岗薪制转变，以“工效挂钩原则”，“以岗定薪原则”、“兼顾公平原则”、“按贡献大小原则”四大原则进行劳动人事分配资源改革。岗薪制的实施拉大了收入分配差距，加速了岗位市场化运作，加大了活工资分配比重，促进了员工岗位竞争，调动了员工的工作积极性和主动性。同时，运输部在推进岗薪制过程中，重点向管理人员、工程类专业技术人员、苦、脏、累、险、班组长等关键岗位倾斜。同时对在岗人员进行准军事化管理，实地一人多岗制，定人定岗多元化管理，推动运输向高效化发展转变。三是加大铁路技改，挖掘运输潜力，实现公司铁路运输自动化。年以来，运输部采用铁路技改总包的方式，先后投入2700万资金进行铁路技术发行完成大小技改区计20多项，其中站场布局的改造，铁路微机联锁运用，铁路基础设施项目改造以及无线调车系统的推广为公司发展提供运输保障。同时，先进的工艺和先进的设备为运输后期发展创造了条件。

二、运输措施链节化，为保障运输可持续发展提供执行平台。

生产翻番，节奏加快，作为公司生产大动脉，铁路运输从局车进厂、编组、上线、分流、排空、检修等一系列过程，其中哪个环节失去控制都将影响到铁路运行的整体高效，对公司高效生产产生影响。因此，要实现运输的高效化，则必须对运输全过程实行节点控制，把半军事化的管理理念渗透到每一个运输作业环节，确保每个环节环环 ，如工艺链一样协调有序，重点要对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输高效的关键因素进行系统梳理，运用“布置、检查、落实、反馈、考核”的闭环管理原则，制定相应的运输控制流程以及每个环节的考核标准，形成完善的运输考评体系。通过对与关键点相关因素实施控制，确保高效运输得到全面深化，加速车辆周转，压缩局车停时，保障铁路动脉畅通满足公司高效化生产格局的需要。同时针对不同时期，运输任务目标的差距，不断优化运输组织，完善运输措施，将功夫下在内部。一是不断调整山下站间小运转开行方案，淡化站间区间，站间小运转列车的开行对数在确保一定数量的基础上争取多开，确保车辆的快速上线，压缩局车停留时间，局车停时由1997年的20.1小时降至2004年的14小时。二是调整新周线区间运行图，努力挖掘新周线区间的通过能力，增开区间铁水列车和小运转列车。铁水列车由原来的日开行十对增至十三对，小运转列车由原来的日开行3对增至4对。区间运量由1997年的197.4万吨增至2002年的310万吨。三是不断优化渣铁罐的运输组织，根据公司炼铁炼钢的生产需要，不断调整渣铁罐的行车组织方案。铁水运量由1997年的87万吨增至2004年的360万吨，铁渣运量也由1997年的95万吨增至2004年的164万吨。四是紧跟公司发展的步伐，根据运能整合运量，确保进出厂列车的接发畅通，确保作业车辆的及时取送，最大限度发挥现有运输设备的潜力。完成的铁路运输总量由1997年的1184万吨增至2004年的2227万吨，进厂数量由1997年的日均进厂183辆增至2004年的日均进厂393辆。

三、人员的素质再造，为创造运输的高效业绩提供人才高地。

生产结构调整，节奏加快，满足跨越式发展过程中对运输的人力资源配置同样提出了更高的要求。而同时，铁路运输科技创新全面推进，为素质建设发挥最大效益奠定了了可能。微机联锁技术和平面无线调车系统的广泛应用，对扳道员岗位的整合发挥了巨大作用。同时，随着运输设备技术的信息自动化、微机化、高效化实现过程中，先进的技术装备简化了运输工作繁琐程序，但同时也对设备可持续运转提出了更高要求。如果设备维护保养水平、对设备状况分析、判断能力和设备维修水平跟不上，必将给运输保产带来巨大的影响。如何维护保养好设备，保障设备正常运行?突出重点要进一步提高设备专业技术人员的水平，加快科技专业队伍的培训，切实从强化内部技术队伍素质入手，采取行之有效的手段，加大设备专业技术人员队伍的培训力度，尽快培养出一大批的、能熟练掌握高、精、尖设备技术的人才，尤其重点针对机车动力和微机联锁系统等重要岗位，加大技术培训、劳动竞赛和岗位练兵力度，以适应运输设备自动化、连续化、高效化程度不断提高的要求，培训全员化，以高素质队伍创造高效的运输业绩。为此我们一方面在实施全员培训，努力打造运输金牌员工的同时，采取岗薪向一线关键岗位、基脏累险岗位、班组长以及复合型技术人才倾斜的政策，运用政策鼓励员工立足岗位一岗成才，一岗多才，切实打造了适合形势发展的复合开展人才队伍，并出现了一线调车员岗位紧缺的现象。另一方面，对调车员等其它关键性岗位，则根据运输部实际情况进行内部调剂，并通过作业方式的转变(由原来的“四班二运转方式”改 “三班二运转方式”)，扭转了过渡阶段人员不足、工作任务繁重的困难局面。另在方面以“向素质要效益，向素质降成本”的管理创新为主线，根据运输面临的新形势、新要求，组织管理和科技人员开辟运输创新管理论坛，使我们的运输管理工作不断注入新的思想内涵，使员工队伍素质实现较大的变化和飞跃的同时，搅动思想，关心员工的热点问题。对于一度以来一钢厂停与开的问题上，我们在做好扎实的思想教育，广泛宣传“只要好好干，岗位一定有”的观念基础上，通过多种渠道的教育引导，消除员工心中顾虑，以平稳的心态投入日常的工作之中。同时落实厂务公开，宣传岗位变动的做法，按照“公开、公平、公正”的原则，做到岗位竞争上岗，使每位员工都能充分认识到过渡期间的岗位调整措施，从而稳定了员工队伍，确保了企业安定团结的良好局面。在确保正常生产方面，根据岗位实际情况，一面对运输部山片人员继续留守在原岗位工作，暂不作调整。8#高炉、炼钢厂的铁水运输，由山下片人员承担新增的工作。为保证工作的顺利进行，一面在道口员、扳道员等看管性岗位适当使用劳务工性质(通过返聘原运输部责任心强的退休、退养人员)，以填补相应在的人员空缺，以超常规的方法思路，高产的组织手段，较好的满足了当时运输保产的需要。

四、创新运输特有文化，为运输的安全高效运行提供了粘合剂。

在运输部，争当运输人，争当模范党员，创红旗支部，铸铁军队伍是运输部近几年来营造企业文化的一个亮点。为了打造成一支高水平、高素质的运输部队伍。运输部围绕运输中心，安全生产实际，深入开展“争当运输人，我能做什么?”“压局车，降成本，我能做什么”、“家企安全联保活动”大讨论。并通过演讲形式，交流形式，化坛形式，让员工自觉参与进来，达到共同关注、共同努力、通力协作的目的，从而营造出良好的运输氛围。

1、创建学习型团队，打造成红旗支部。坚持思想政治工作与运输生产同步提高的原则，着重抓好党员素质教育，党员业务教育，党组织战斗力。以创新特色支部工作为目标，坚持每月党支部例会，每季红旗党支部评比，每年召开思研工作经验交流会，增强了支部战斗堡垒作用。与此同时，深入开展“党员设岗、定责、创新”主题活动。通过支部设岗、党员选岗、共同定责、模范带动，为广大党员搭建一个展现的舞台，成为运输线上一面旗子。

2、党员成为运输安全新屏障。近几年来，公司生产大发展对运输保产的要求越来越高。为此，运输部在加强对党员的形势教育的同时，把运输安全工作面临的压力、困难，应对的措施，工作要求以及存在的风险告诉广大党员，让党员主动担担风险，勇挑重担，切实发挥党员的先锋模范作用。如今，在140公里铁路线上，到处都有党员的身影，“我是党员，我是运输人”已成为运输部190名党员自觉行动。

3、树立以人为本，共筑安全运输屏障。建立员工档案，家庭通讯地址，关心员工生活，帮助一线员工解决实际问题。运输部坚持树立以人为本，努力营造人与安全和谐氛围。近几年来，运输部党政领导坚持逢年过节深入区间铁路沿线看望长年驻守在一线的广大员工，让员工时刻感受到组织上的关心，全心的投入到工作中。在构筑安全运输屏障，运输部在04年全部范围内开展“亲情互动保安全活动”，内容包括致全部员工家属一封信，安全演讲，安全巡回展，家庭安全漫画，安全书信评比，安全管理论坛。通过活动的开展，进一步创新了安全教育活动形式，调动了员工的积极性和主动性。

铁路运输是我公司生产经营运行极为重要的“大动脉”，每年铁路运输的总量占公司进出厂物资总量的85%以上，尤其是近几年来，公司加大工艺结构调整，加速发展，加快向“国家特大型企业”、“中国南方建材精品基地”两大目标迈进。随着第一轮、第二轮技改项目的竣工投产，公司生产能力大幅度提高，进出厂物资总量，特别是铁路运输量也急剧增长。在此背景下，运输部作为铁路运输的组织者严阵以待，着眼大局，创新管理，克服运能不足、设备老化、人员精简等困难，在提升运输高效管理，保障铁路动脉畅通方面开展了实有成效地工作。而实施以半军事化促进运输整体效益提升为目的的铁路运输高效化管理，是达到降低运输成本，提高运输能力和经济效益，实现铁路运输由粗放型管理向规范化、高效化管理的战略转型，满足公司生产扩张的有益途径。据统计，铁路运输总量由1997年的1184万吨增至2004年的2227万吨，铁水运量则由1997年的87万吨增长到2004年的360万吨，增幅分别达 %和 %。同时，生产岗位人员减少四百多人。

一、创新管理思路实现运输跨越式发展遵守基础

我们先来关注一组数据：铁路运输总量97年1180万吨-04年2227万吨;铁水上山量97年87万吨-04年360万吨;局车停时97的24小时-04年14小时;区间运输：97年197万吨-04年316万吨;进出厂车辆97年183辆-04年393辆;在岗人员97年2240人-04年1650人;机关科室98年8个科室DD04年4个科室;管理人员98年114人-04年86人;机车状态：蒸汽机车12台，内燃机车15台，其中蒸汽机车全部进入淘汰，超龄期限。

运输总量在逐步攀升，岗位人员在逐年减少，机车动力严重不足，运输部在短短几年内靠什么取得如此骄人的成绩?答案只有一个，创新管理机制，在创新中寻求运输突破。一、创新运输模式，发挥运输最大潜力满足公司生产需要。近几年来，公司生产规模不断扩大，产能与运能的矛盾进一步恶化，运输部在管理机制上明确规定了相关部门责任与权力，强化了运输生产管理体制和监督体制，建立适应公司发展运输长效机制，对现有的运输组织全部实行动态管理，全程监控。同时，打破传统运输组织模式，采取以变应变，以变制变的运输组织模式，突出重点落实“以装促卸，以卸定装的原则”加速车辆周转，提高运输效率。其中铁水上山保供方案，8#、7#高炉技改运输方案，压缩局车停时，区间普货运输正点方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考核上进行创新突破。就铁水上山而言，全长24公里铁路线，区间4个庄，弯道多、道口多，确保运输安全是一件难以想象的事，但运输人却做到了。从制定第一套铁水上山运输方案起，到随时做到满足公司铁水上山需要。运输部采取了因岗设人、分段管理、逐步提高的铁水上山高效化管理措施，科学的决策、严谨的管理，确保了公司铁水上山由“量”到“质”的快速转变，为公司加速发展提供坚实的运输后盾。二是优化人事制度改革，实现准军事化管理。人力资源发挥与运输管理有机的结合，为运输部近几年发展奠定了扎实的基础。97年运输部在岗人员为2240人，04年运输部在岗人员为1650人，大批在岗人员的优化精减给运输管理工作带来意想不到的难度，为了充分发挥在岗人力资源的有效发挥，2002年7月，运输部率先在全部推行实施在岗人员岗薪工资制。由原来的岗位工资向岗薪制转变，以“工效挂钩原则”，“以岗定薪原则”、“兼顾公平原则”、“按贡献大小原则”四大原则进行劳动人事分配资源改革。岗薪制的实施拉大了收入分配差距，加速了岗位市场化运作，加大了活工资分配比重，促进了员工岗位竞争，调动了员工的工作积极性和主动性。同时，运输部在推进岗薪制过程中，重点向管理人员、工程类专业技术人员、苦、脏、累、险、班组长等关键岗位倾斜。同时对在岗人员进行准军事化管理，实地一人多岗制，定人定岗多元化管理，推动运输向高效化发展转变。三是加大铁路技改，挖掘运输潜力，实现公司铁路运输自动化。2000年以来，运输部采用铁路技改总包的方式，先后投入2700万资金进行铁路技术发行完成大小技改区计20多项，其中站场布局的改造，铁路微机联锁运用，铁路基础设施项目改造以及无线调车系统的推广为公司发展提供运输保障。同时，先进的工艺和先进的设备为运输后期发展创造了条件。

二、运输措施链节化，为保障运输可持续发展提供执行平台。

生产翻番，节奏加快，作为公司生产大动脉，铁路运输从局车进厂、编组、上线、分流、排空、检修等一系列过程，其中哪个环节失去控制都将影响到铁路运行的整体高效，对公司高效生产产生影响。因此，要实现运输的高效化，则必须对运输全过程实行节点控制，把半军事化的管理理念渗透到每一个运输作业环节，确保每个环节环环 ，如工艺链一样协调有序，重点要对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输高效的关键因素进行系统梳理，运用“布置、检查、落实、反馈、考核”的闭环管理原则，制定相应的运输控制流程以及每个环节的考核标准，形成完善的运输考评体系。通过对与关键点相关因素实施控制，确保高效运输得到全面深化，加速车辆周转，压缩局车停时，保障铁路动脉畅通满足公司高效化生产格局的需要。同时针对不同时期，运输任务目标的差距，不断优化运输组织，完善运输措施，将功夫下在内部。一是不断调整山下站间小运转开行方案，淡化站间区间，站间小运转列车的开行对数在确保一定数量的基础上争取多开，确保车辆的快速上线，压缩局车停留时间，局车停时由1997年的20.1小时降至2004年的14小时。二是调整新周线区间运行图，努力挖掘新周线区间的通过能力，增开区间铁水列车和小运转列车。铁水列车由原来的日开行十对增至十三对，小运转列车由原来的日开行3对增至4对。区间运量由1997年的197.4万吨增至2002年的310万吨。三是不断优化渣铁罐的运输组织，根据公司炼铁炼钢的生产需要，不断调整渣铁罐的行车组织方案。铁水运量由1997年的87万吨增至2004年的360万吨，铁渣运量也由1997年的95万吨增至2004年的164万吨。四是紧跟公司发展的步伐，根据运能整合运量，确保进出厂列车的接发畅通，确保作业车辆的及时取送，最大限度发挥现有运输设备的潜力。完成的铁路运输总量由1997年的1184万吨增至2004年的2227万吨，进厂数量由1997年的日均进厂183辆增至2004年的日均进厂393辆。

三、人员的素质再造，为创造运输的高效业绩提供人才高地。

生产结构调整，节奏加快，满足跨越式发展过程中对运输的人力资源配置同样提出了更高的要求。而同时，铁路运输科技创新全面推进，为素质建设发挥最大效益奠定了了可能。微机联锁技术和平面无线调车系统的广泛应用，对扳道员岗位的整合发挥了巨大作用。同时，随着运输设备技术的信息自动化、微机化、高效化实现过程中，先进的技术装备简化了运输工作繁琐程序，但同时也对设备可持续运转提出了更高要求。如果设备维护保养水平、对设备状况分析、判断能力和设备维修水平跟不上，必将给运输保产带来巨大的影响。如何维护保养好设备，保障设备正常运行?突出重点要进一步提高设备专业技术人员的水平，加快科技专业队伍的培训，切实从强化内部技术队伍素质入手，采取行之有效的手段，加大设备专业技术人员队伍的培训力度，尽快培养出一大批的、能熟练掌握高、精、尖设备技术的人才，尤其重点针对机车动力和微机联锁系统等重要岗位，加大技术培训、劳动竞赛和岗位练兵力度，以适应运输设备自动化、连续化、高效化程度不断提高的要求，培训全员化，以高素质队伍创造高效的运输业绩。为此我们一方面在实施全员培训，努力打造运输金牌员工的同时，采取岗薪向一线关键岗位、基脏累险岗位、班组长以及复合型技术人才倾斜的政策，运用政策鼓励员工立足岗位一岗成才，一岗多才，切实打造了适合形势发展的复合开展人才队伍，并出现了一线调车员岗位紧缺的现象。另一方面，对调车员等其它关键性岗位，则根据运输部实际情况进行内部调剂，并通过作业方式的转变(由原来的“四班二运转方式”改 “三班二运转方式”)，扭转了过渡阶段人员不足、工作任务繁重的困难局面。另在方面以“向素质要效益，向素质降成本”的管理创新为主线，根据运输面临的新形势、新要求，组织管理和科技人员开辟运输创新管理论坛，使我们的运输管理工作不断注入新的思想内涵，使员工队伍素质实现较大的变化和飞跃的同时，搅动思想，关心员工的热点问题。对于一度以来一钢厂停与开的问题上，我们在做好扎实的思想教育，广泛宣传“只要好好干，岗位一定有”的观念基础上，通过多种渠道的教育引导，消除员工心中顾虑，以平稳的心态投入日常的工作之中。同时落实厂务公开，宣传岗位变动的做法，按照“公开、公平、公正”的原则，做到岗位竞争上岗，使每位员工都能充分认识到过渡期间的岗位调整措施，从而稳定了员工队伍，确保了企业安定团结的良好局面。在确保正常生产方面，根据岗位实际情况，一面对运输部山片人员继续留守在原岗位工作，暂不作调整。8#高炉、炼钢厂的铁水运输，由山下片人员承担新增的工作。为保证工作的顺利进行，一面在道口员、扳道员等看管性岗位适当使用劳务工性质(通过返聘原运输部责任心强的退休、退养人员)，以填补相应在的人员空缺，以超常规的方法思路，高产的组织手段，较好的满足了当时运输保产的需要。

四、创新运输特有文化，为运输的安全高效运行提供了粘合剂。

在运输部，争当运输人，争当模范党员，创红旗支部，铸铁军队伍是运输部近几年来营造企业文化的一个亮点。为了打造成一支高水平、高素质的运输部队伍。运输部围绕运输中心，安全生产实际，深入开展“争当运输人，我能做什么?”“压局车，降成本，我能做什么”、“家企安全联保活动”大讨论。并通过演讲形式，交流形式，化坛形式，让员工自觉参与进来，达到共同关注、共同努力、通力协作的目的，从而营造出良好的运输氛围。

1、创建学习型团队，打造成红旗支部。坚持思想政治工作与运输生产同步提高的原则，着重抓好党员素质教育，党员业务教育，党组织战斗力。以创新特色支部工作为目标，坚持每月党支部例会，每季红旗党支部评比，每年召开思研工作经验交流会，增强了支部战斗堡垒作用。与此同时，深入开展“党员设岗、定责、创新”主题活动。通过支部设岗、党员选岗、共同定责、模范带动，为广大党员搭建一个展现的舞台，成为运输线上一面旗子。

2、党员成为运输安全新屏障。近几年来，公司生产大发展对运输保产的要求越来越高。为此，运输部在加强对党员的形势教育的同时，把运输安全工作面临的压力、困难，应对的措施，工作要求以及存在的风险告诉广大党员，让党员主动担担风险，勇挑重担，切实发挥党员的先锋模范作用。如今，在140公里铁路线上，到处都有党员的身影，“我是党员，我是运输人”已成为运输部190名党员自觉行动。

3、树立以人为本，共筑安全运输屏障。建立员工档案，家庭通讯地址，关心员工生活，帮助一线员工解决实际问题。运输部坚持树立以人为本，努力营造人与安全和谐氛围。近几年来，运输部党政领导坚持逢年过节深入区间铁路沿线看望长年驻守在一线的广大员工，让员工时刻感受到组织上的.关心，全心的投入到工作中。在构筑安全运输屏障，运输部在04年全部范围内开展“亲情互动保安全活动”，内容包括致全部员工家属一封信，安全演讲，安全巡回展，家庭安全漫画，安全书信评比，安全管理论坛。通过活动的开展，进一步创新了安全教育活动形式，调动了员工的积极性和主动性。

铁路运输是我公司生产经营运行极为重要的“大动脉”，每年铁路运输的总量占公司进出厂物资总量的85%以上，尤其是近几年来，公司加大工艺结构调整，加速发展，加快向“国家特大型企业”、“中国南方建材精品基地”两大目标迈进。随着第一轮、第二轮技改项目的竣工投产，公司生产能力大幅度提高，进出厂物资总量，特别是铁路运输量也急剧增长。在此背景下，运输部作为铁路运输的组织者严阵以待，着眼大局，创新管理，克服运能不足、设备老化、人员精简等困难，在提升运输高效管理，保障铁路动脉畅通方面开展了实有成效地工作。而实施以半军事化促进运输整体效益提升为目的的铁路运输高效化管理，是达到降低运输成本，提高运输能力和经济效益，实现铁路运输由粗放型管理向规范化、高效化管理的战略转型，满足公司生产扩张的有益途径。据统计，铁路运输总量由1997年的1184万吨增至2004年的2227万吨，铁水运量则由1997年的87万吨增长到2004年的360万吨，增幅分别达 %和 %。同时，生产岗位人员减少四百多人。

一、创新管理思路实现运输跨越式发展遵守基础

我们先来关注一组数据：铁路运输总量97年1180万吨-04年2227万吨;铁水上山量97年87万吨-04年360万吨;局车停时97的24小时-04年14小时;区间运输：97年197万吨-04年316万吨;进出厂车辆97年183辆-04年393辆;在岗人员97年2240人-04年1650人;机关科室98年8个科室DD04年4个科室;管理人员98年114人-04年86人;机车状态：蒸汽机车12台，内燃机车15台，其中蒸汽机车全部进入淘汰，超龄期限。

运输总量在逐步攀升，岗位人员在逐年减少，机车动力严重不足，运输部在短短几年内靠什么取得如此骄人的成绩?答案只有一个，创新管理机制，在创新中寻求运输突破。一、创新运输模式，发挥运输最大潜力满足公司生产需要。近几年来，公司生产规模不断扩大，产能与运能的矛盾进一步恶化，运输部在管理机制上明确规定了相关部门责任与权力，强化了运输生产管理体制和监督体制，建立适应公司发展运输长效机制，对现有的运输组织全部实行动态管理，全程监控。同时，打破传统运输组织模式，采取以变应变，以变制变的运输组织模式，突出重点落实“以装促卸，以卸定装的原则”加速车辆周转，提高运输效率。其中铁水上山保供方案，8#、7#高炉技改运输方案，压缩局车停时，区间普货运输正点方案等，均在原有的制度上、措施、管理上、考核上进行创新突破。就铁水上山而言，全长24公里铁路线，区间4个庄，弯道多、道口多，确保运输安全是一件难以想象的事，但运输人却做到了。从制定第一套铁水上山运输方案起，到随时做到满足公司铁水上山需要。运输部采取了因岗设人、分段管理、逐步提高的铁水上山高效化管理措施，科学的决策、严谨的管理，确保了公司铁水上山由“量”到“质”的快速转变，为公司加速发展提供坚实的运输后盾。二是优化人事制度改革，实现准军事化管理。人力资源发挥与运输管理有机的结合，为运输部近几年发展奠定了扎实的基础。97年运输部在岗人员为2240人，04年运输部在岗人员为1650人，大批在岗人员的优化精减给运输管理工作带来意想不到的难度，为了充分发挥在岗人力资源的有效发挥，2002年7月，运输部率先在全部推行实施在岗人员岗薪工资制。由原来的岗位工资向岗薪制转变，以“工效挂钩原则”，“以岗定薪原则”、“兼顾公平原则”、“按贡献大小原则”四大原则进行劳动人事分配资源改革。岗薪制的实施拉大了收入分配差距，加速了岗位市场化运作，加大了活工资分配比重，促进了员工岗位竞争，调动了员工的工作积极性和主动性。同时，运输部在推进岗薪制过程中，重点向管理人员、工程类专业技术人员、苦、脏、累、险、班组长等关键岗位倾斜。同时对在岗人员进行准军事化管理，实地一人多岗制，定人定岗多元化管理，推动运输向高效化发展转变。三是加大铁路技改，挖掘运输潜力，实现公司铁路运输自动化。2000年以来，运输部采用铁路技改总包的方式，先后投入2700万资金进行铁路技术发行完成大小技改区计20多项，其中站场布局的改造，铁路微机联锁运用，铁路基础设施项目改造以及无线调车系统的推广为公司发展提供运输保障。同时，先进的工艺和先进的设备为运输后期发展创造了条件。

二、运输措施链节化，为保障运输可持续发展提供执行平台。

生产翻番，节奏加快，作为公司生产大动脉，铁路运输从局车进厂、编组、上线、分流、排空、检修等一系列过程，其中哪个环节失去控制都将影响到铁路运行的整体高效，对公司高效生产产生影响。因此，要实现运输的高效化，则必须对运输全过程实行节点控制，把半军事化的管理理念渗透到每一个运输作业环节，确保每个环节环环 ，如工艺链一样协调有序，重点要对运输组织中存在的难点、惯性问题和制约运输高效的关键因素进行系统梳理，运用“布置、检查、落实、反馈、考核”的闭环管理原则，制定相应的运输控制流程以及每个环节的考核标准，形成完善的运输考评体系。通过对与关键点相关因素实施控制，确保高效运输得到全面深化，加速车辆周转，压缩局车停时，保障铁路动脉畅通满足公司高效化生产格局的需要。同时针对不同时期，运输任务目标的差距，不断优化运输组织，完善运输措施，将功夫下在内部。一是不断调整山下站间小运转开行方案，淡化站间区间，站间小运转列车的开行对数在确保一定数量的基础上争取多开，确保车辆的快速上线，压缩局车停留时间，局车停时由1997年的20.1小时降至2004年的14小时。二是调整新周线区间运行图，努力挖掘新周线区间的通过能力，增开区间铁水列车和小运转列车。铁水列车由原来的日开行十对增至十三对，小运转列车由原来的日开行3对增至4对。区间运量由1997年的197.4万吨增至2002年的310万吨。三是不断优化渣铁罐的运输组织，根据公司炼铁炼钢的生产需要，不断调整渣铁罐的行车组织方案。铁水运量由1997年的87万吨增至2004年的360万吨，铁渣运量也由1997年的95万吨增至2004年的164万吨。四是紧跟公司发展的步伐，根据运能整合运量，确保进出厂列车的接发畅通，确保作业车辆的及时取送，最大限度发挥现有运输设备的潜力。完成的铁路运输总量由1997年的1184万吨增至2004年的2227万吨，进厂数量由1997年的日均进厂183辆增至2004年的日均进厂393辆。

三、人员的素质再造，为创造运输的高效业绩提供人才高地。

生产结构调整，节奏加快，满足跨越式发展过程中对运输的人力资源配置同样提出了更高的要求。而同时，铁路运输科技创新全面推进，为素质建设发挥最大效益奠定了了可能。微机联锁技术和平面无线调车系统的广泛应用，对扳道员岗位的整合发挥了巨大作用。同时，随着运输设备技术的信息自动化、微机化、高效化实现过程中，先进的技术装备简化了运输工作繁琐程序，但同时也对设备可持续运转提出了更高要求。如果设备维护保养水平、对设备状况分析、判断能力和设备维修水平跟不上，必将给运输保产带来巨大的影响。如何维护保养好设备，保障设备正常运行?突出重点要进一步提高设备专业技术人员的水平，加快科技专业队伍的培训，切实从强化内部技术队伍素质入手，采取行之有效的手段，加大设备专业技术人员队伍的培训力度，尽快培养出一大批的、能熟练掌握高、精、尖设备技术的人才，尤其重点针对机车动力和微机联锁系统等重要岗位，加大技术培训、劳动竞赛和岗位练兵力度，以适应运输设备自动化、连续化、高效化程度不断提高的要求，培训全员化，以高素质队伍创造高效的运输业绩。为此我们一方面在实施全员培训，努力打造运输金牌员工的同时，采取岗薪向一线关键岗位、基脏累险岗位、班组长以及复合型技术人才倾斜的政策，运用政策鼓励员工立足岗位一岗成才，一岗多才，切实打造了适合形势发展的复合开展人才队伍，并出现了一线调车员岗位紧缺的现象。另一方面，对调车员等其它关键性岗位，则根据运输部实际情况进行内部调剂，并通过作业方式的转变(由原来的“四班二运转方式”改 “三班二运转方式”)，扭转了过渡阶段人员不足、工作任务繁重的困难局面。另在方面以“向素质要效益，向素质降成本”的管理创新为主线，根据运输面临的新形势、新要求，组织管理和科技人员开辟运输创新管理论坛，使我们的运输管理工作不断注入新的思想内涵，使员工队伍素质实现较大的变化和飞跃的同时，搅动思想，关心员工的热点问题。对于一度以来一钢厂停与开的问题上，我们在做好扎实的思想教育，广泛宣传“只要好好干，岗位一定有”的观念基础上，通过多种渠道的教育引导，消除员工心中顾虑，以平稳的心态投入日常的工作之中。同时落实厂务公开，宣传岗位变动的做法，按照“公开、公平、公正”的原则，做到岗位竞争上岗，使每位员工都能充分认识到过渡期间的岗位调整措施，从而稳定了员工队伍，确保了企业安定团结的良好局面。在确保正常生产方面，根据岗位实际情况，一面对运输部山片人员继续留守在原岗位工作，暂不作调整。8#高炉、炼钢厂的铁水运输，由山下片人员承担新增的工作。为保证工作的顺利进行，一面在道口员、扳道员等看管性岗位适当使用劳务工性质(通过返聘原运输部责任心强的退休、退养人员)，以填补相应在的人员空缺，以超常规的方法思路，高产的组织手段，较好的满足了当时运输保产的需要。

四、创新运输特有文化，为运输的安全高效运行提供了粘合剂。

在运输部，争当运输人，争当模范党员，创红旗支部，铸铁军队伍是运输部近几年来营造企业文化的一个亮点。为了打造成一支高水平、高素质的运输部队伍。运输部围绕运输中心，安全生产实际，深入开展“争当运输人，我能做什么?”“压局车，降成本，我能做什么”、“家企安全联保活动”大讨论。并通过演讲形式，交流形式，化坛形式，让员工自觉参与进来，达到共同关注、共同努力、通力协作的目的，从而营造出良好的运输氛围。

1、创建学习型团队，打造成红旗支部。坚持思想政治工作与运输生产同步提高的原则，着重抓好党员素质教育，党员业务教育，党组织战斗力。以创新特色支部工作为目标，坚持每月党支部例会，每季红旗党支部评比，每年召开思研工作经验交流会，增强了支部战斗堡垒作用。与此同时，深入开展“党员设岗、定责、创新”主题活动。通过支部设岗、党员选岗、共同定责、模范带动，为广大党员搭建一个展现的舞台，成为运输线上一面旗子。

2、党员成为运输安全新屏障。近几年来，公司生产大发展对运输保产的要求越来越高。为此，运输部在加强对党员的形势教育的同时，把运输安全工作面临的压力、困难，应对的措施，工作要求以及存在的风险告诉广大党员，让党员主动担担风险，勇挑重担，切实发挥党员的先锋模范作用。如今，在140公里铁路线上，到处都有党员的身影，“我是党员，我是运输人”已成为运输部190名党员自觉行动。

6.物流运输企业中的车队管理 篇六

车队管理一直是物流运输企业经营者们面临的一个难题。“宁带千军万马，不带车队一兵一卒”，流传在业界的这句话，充分说明了这个问题。而在车队管理工作中，最难也最重要的就是驾驶员管理、车辆管理、调度管理和安全管理。本文结合作者的实际工作经验，分别从这几个方面进行总结。1．驾驶员管理

物流的主要功能是运输，而车队是运输任务的主要承担者。车队的管理很重要，也很难。车队难管，这是业内的一个共识。我想，这主要是由于车队的运输工作所跨越的空间大，流动性强，难于控制的原因。另一方面，作为车队的主体——驾驶员，其本身的综合素质不高，自觉性不强。尤其是长途车司机，往往都是“吃喝嫖赌”的代表。我在好几年的车队管理中，对于这点深有体会。车队管理要搞好，驾驶员的管理是核心。车队的技术、调度、安全、维修、财务等重要工作，其背后都是驾驶员的行为决定的。因此，管好了驾驶员，就等于管好了车队。那么，怎么管好驾驶员呢？ 1.1驾驶员的招聘 这一关非常重要。要有一支好的司机队伍，一定要把好招聘关。如果驾驶员的驾驶技术不行，车队安全员就有的忙了，如果司机的机械常识不好，修理厂就要天天加班了。如果都是这样的司机，整个车队就完蛋了。所以，招聘司机时，要掌握三点：一是驾驶技术，二是修理常识，三是工作态度。1.2驾驶员的培训

很多车队管理忽略这一点，以为培训是高层次人员的事。驾驶员的招聘由于种种原因可能不会十全十美，培训就成了一件重要的事。培训的内容主要有两点：一是保养维修知识，二是交通安全法规。维修的培训要请修理厂的技术人员来，而且要常规化。车队的业务都很忙，司机常不在家，但要想法设法去做。1.3驾驶员制度建设

制度建设不是制定某个文件那么简单。在当队长之前，车队时不时会发生驾驶员在油料、修理费用、拉私货等问题上的弄虚作假。车队的制度是，发现谁开除谁。表面上看，这很严格，但实际情况是，总会有人冒险去做，有时还是些表现很好的司机，开除可惜，不开除又不可以。后来，本人当队长之后，制定于定点加油、油料核算、节约奖、超额罚等制度，三年下来，很少发生这种事了。其实，这只是事后处理，还有事前控制的问题。驾驶员的制度建设要往事前控制方向发展。1.4要深入司机队伍中去

职业驾驶是一个辛苦、危险的职业。他们回公司后，一定要去看看他们，听听他们的想法。只有深入司机队伍，才能够发现他们想什么，然后才能制定出切实可行的方案。另外，也只有这样，他们才会听从的调遣，才会“把公司的车看成自己的车”。1.5在工资待遇方面，要体现“能者多劳多得”的原则

驾驶员出来开车目的只有一个：挣钱。无论你公司的工资水平怎么样，你都要体现多劳多得的原则。一般来说，驾驶员的工资主要由三部分组成：基本工资+劳务工资+奖罚金额。其中，主体是劳务工资，主要根据行驶里程或者运量或者运次等计算得来，奖罚金额，主要体现在现实表现和安全情况等。2．车辆管理 相对于驾驶员的管理来说，车辆的管理要轻松的多。但车辆的管理同样重要。以下是本人几年来在车辆管理方面的一点经验和感受。2.1车辆的选购

这一般是老板的事情。我只讲一点，就是国内的货运车辆通常情况下是只有栏板而没有车厢的。在买车时，车辆经销商一般会推荐车辆改装厂。这时，就要注意这方面的问题了，千万别上当。

2.2车辆的走合期

新购货车在前面3000公里左右称为走合期，这个时期的汽车就好比婴儿一样，需要特别小心。一是这个时期要安排优秀司机来开，二是要轻载（最好在额载的50%以内），三是要低速。关于这个问题，大的车队或者有经验的司机都知道，但一些小单位往往会不注意。2.3车辆的维护保养

这是一个很大的话题，很重要也很专业。技术的东西这里就不说了。这里只说一个问题，就是车辆的维修保养谁来做？日常保养（加水、加油等）当然要司机做，而且要制订一个具体的日常保养项目和要求，并考核到位。很多车辆的机械事故就因为这方面没做好。除了日常保养外，其它的保养和维修工作由谁来做就很有讲究了。目前，各家有各家的规定。通常来说，车辆数在10部以内，公司不必聘用专人来做，可全部委托修理厂；车辆数在10至30部之间，就一定要请几个专职人员来做，大的修理项目仍委托修理厂；30部以上可考虑组建修理厂，修理厂的规模视具体情况而定。2.4车辆的卫生

包括车辆外表与车厢内部的卫生。很多公司不太注意这个问题。车辆的外表就是公司的形象，车厢内部卫生就涉及到货物。其实做起来很简单，只要在停车场装个水龙头，买几把清洁工具就行了。当然还要要求司机坚持去做。2.5随车工具的管理

新车买来之后，都会有个工具箱，里面配有常用的修理工具。但是，我所碰到的很多车队，对于随车工具的管理都无能为力。最多两年，里面的工具都掉的七七八八了。对于这么问题，没什么决窍，一要与司机清点好并签字确认，二是不定期检查。发现少了，要不要赔是公司内部的事情了。2.6车辆档案管理

包括原始档案、车辆证件、缴费凭证、维修记录、运行记录等，把它们统称为车辆档案。这些好象是小事，但有时也很重要，要做起来也并不简单。我们车队出现这这么一件事：有辆车发生重大交通事故，交警来车队找维修记录和运行记录，但我们拿不出来。从此以后，我们就开始这方面的工作了。这件事情的关键是要持之以恒地做。3．调度管理

调度工作是一个车队的核心工作。车队的调度员，就好比一项工程的总指挥。调度员掌握和指挥车队的三大资源：司机、车辆和运输计划，而车队的其它工作，诸如维修、安全、财务、后勤等都要围绕调度工作来运行。有时候，车队队长的权力还不如总调度员。下面，我就具体谈谈车队调度的工作要领。3.1要对全队的车辆状况非常熟悉 如果是二三十辆车，要记住每辆车的车号可能并不难，但是如果是一百辆以上，就有点难了。光记住车号还不行，还要对每个车的大小、载重、体积、车况了如指掌。只有这样，才能调度好。

3.2要对全队的驾驶员状况非常熟悉

这比记车辆更难。对于长途货运来说，一个车通常有两个驾驶员。要对每个驾驶员的姓名、驾龄、驾驶技术、维修技术、办事能力、路途熟悉情况、以及其它情况（是否喝酒、身体情况、家庭情况等）都要了解。为什么呢？任务重要和艰巨的当然要能力强的司机去执行；如果是两个人，当然要一个强点另一个差的搭配好，如果两个都是酒鬼，那完蛋了；车况不好的车辆当然要维修技术好的去开等等。这里面的东西确实很复杂，调度好一个100人的车队，远远比指挥一个1000人的工厂难。3.3要熟悉全国的道路情况

调度不仅仅调度好人员和车辆，还要安排好行车路线。有的车队的行车路线可能比较固定，但有的却要随时变化。要根据运输任务临时安排运输路线。全国200多个城市有我们的销售点，今天这个点要货，明天哪个点要货，都不定的，每天发30部车，至少也有20条不同的运行路线。去的时候走哪条高速，回来又走哪条国道，都要安排好，否则司机就安他们的意思乱来。此外，还要知道，每条线路的来回时间。这时候，要做三件事：一是与司机多沟通，他们很清楚道路情况；二是地图；三是要不时跟车跑跑。3.4仔细分析运输计划，及时与任务部门沟通

如果是内部运输，下任务的一般是销售部门，如果是第三方物流公司，下任务的也是销售部门，不过任务来自客户。无论是哪种，接到任务后，要仔细分析。主要分析任务的时间、大小、流向、货物类型、装卸地点等，留学生论文然后与车辆、人员相互结合（这就是调度）。此外，如果有什么情况，比如能否加点货，减点货等，要及时与任务部门沟通。这项工作的效果，完全取决于对车辆、人员、路线和任务的掌握情况以及工作能力。没有什么固定的模式，有点艺术的味道。

3.5既要有温情，也要有魄力

调度工作最大的难点是来自于驾驶员。有的喜欢去北京，有的喜欢去重庆，有的喜欢长途，有的喜欢短途。说实话，很难了解每个司机的心思。这个时候，首先要有温情，在不违反原则的情况下，尽量满足他们的要求。因为，好的心情是安全行车的条件之一。但是，也不能一味满足他们，有时候要有魄力，不去就处罚，甚至开除。还有一点，要公平，不能够以权谋私。

4．安全管理

说实话，车队的安全管理工作是一个最棘手的工作，很不好把握。但还是谈谈本人对车队安全工作的一些粗浅的看法吧。

4.1车队的安全工作并不是安全科一个部门或安全员一个人的事，而是全队的事情

运输的安全工作，涉及方方面面，涉及到每一个部门，每一个人。车辆的制动系统不好而发生事故是你维修部门的责任，驾驶员太劳累是你调度没安排好，驾驶员技术太差是你招聘人员的问题。所以，车队的安全管理是全员性的管理，要把控制点分布到各个部门，各个环节！4.2安全教育工作要常抓不放

这是安全部门的事情。作为车队的安全员，工作的重点并不是出了事故后去处理，而是要在事前控制。驾驶员的安全教育（培训）会议要定期进行。合格的安全员要知晓安全行车的各方面常识，并把它传授给司机。除此之外，还要通过各种渠道、各种形式加强安全教育。4.3同一个驾驶员在同一个车队不能出两起交通事故

我们有一个总结出来的规律，出了两起事故的司机，很快就会出第三起。所以，一旦出了第二起事故，我们就会开除或者辞退他。这样做，是对车队负责，同时也是对他本人负责。4.4严格控制各种形式的交通违章行为

开快车、喝酒、闯红灯、闯单行线、乱停车等等交通违章行为是导致交通事故的第一原因。这些行为交警也在打击，一旦发现，就要扣分罚款。这时候，车队的态度很重要。我们的做法是，一旦发现司机被罚款，车队也罚同样数额的款，并取消本月的安全奖。这时候，不能有同情心，更不能帮司机报销罚款（特殊情况除外）.4.5投保理赔与事故处理要照顾到司机的利益 选择什么样的保险公司、投保什么样的险种、事故处理采用什么样的方式和策略都非常重要，这也是一个很专业的问题。只说一点，一定要照顾到当事司机的利益。事故既成事实，司机也很痛苦。作为安全管理员，要照顾到他的利益。4.6做好每一个细节为司机创造一个良好和轻松的环境

7.铁路运输企业的财务管理 篇七

一、固定资产管理的现状

S公司于2008年与广铁集团公司签订委托管理协议, 将运输生产单位按专业性质分别委托广铁集团公司的各专业站段管理, S公司作为委托方, 将固定资产实物移交广铁集团公司各专业站段 (即受托方) 管理。按照其协议, S公司本部负责固定资产的卡片登记和财务核算, 广铁集团各受托站段负责实物资产使用、维修及养护。

(一) S公司固定资产管理现状

为加强固定资产管理, 适应运输生产委托管理的新形势, S公司成立了固定资产技术管理部门, 负责固资设备的更新改造论证、报废鉴定、回收处置以及与各受托单位之间的固定资产管理协调等工作。S公司财务部负责固定资产的会计核算、固定资产卡片登记, 以及新建、新购固资项目的预结算审核。由于S公司不是固定资产实物管理单位, 对固定资产的现场情况未能掌握, 对固定资产的管理也只是对台帐的管理, 无法对固定资产的使用情况、动态变动及时掌控。

(二) 受托单位固定资产管理现状

S公司运输生产委托管理后, 各受托单位受机构编制限制, 原S公司的固定资产管理专业人员大部分已调整, 固定资产的专业管理已合并至受托单位的资产管理部门, 由于受托单位资产管理人员对S公司固定资产现场情况不熟悉, S公司的固定资产规模相对于国铁资产规模较少, 受托单位对托管的固定资产管理也没有制订相应的制度来落实管理职责。同时, 受托单位的财务部门, 由于不负责固定资产的财务核算, 其对固定资产的监管责任大大也削弱。较为明显的表现是受托单位大都没有托管的固定资产台帐, 少数单位有台帐也是记录不齐全、不准确。按照规定每年应进行一次的固定资产清查, 也没有完全落实, 固定资产管理存在较大风险, 很可能导致固定资产账实不符。

二、现有固定资产管理上的缺陷

根据S公司目前的管理体制、机构、职责以及运输生产委托管理后固定资产管理的实际情况, 笔者认为存在以下缺陷:

第一, 受托单位固定资产管理基础资料不齐全, 固定资产台帐与实物不相符。

第二, 固定资产的动态管理制度没有落实。

第三, 财务部门和资产管理部门对固定资产资产管理各自为政, 信息失真。

第四, 固定资产清查工作无法落实。

三、加强固定资产管理的建议

针对S公司运输生产委托管理后固定资产管理方面存在的不足, 笔者提出以下关于加强铁路运输企业委托管理模式下的固定资产管理建议:

(一) 各受托单位全面使用固定资产信息系统, 以加强对固定资产的动态管理

固定资产信息系统是铁路财务会计管理信息系统5.0版 (以下简称财务5.0系统) 下的子系统, 是铁路运输企业加强固定资产管理的重要管理工具, 该系统主要包括资产动态处理、固定资产大修记录、登记卡片、折旧处理、资产减值准备、凭证处理、会计变更、基础数据、月末处理、查询统计、打印等功能。高效、科学地应用该系统, 对保证固定资产账、卡、物相符, 提高固定资产管理效率, 具有十分重要的意义。虽然各受托单位财务部门不负责固定资产的财务核算, 但是, 应用固定资产信息系统与固定资产的财务核算并不矛盾, 受托单位财务部门建立固定资产信息系统, 通过固定资产信息系统对本单位固定资产进行管理。铁路运输企业将委托管理的固定资产数据信息, 转给各受托单位, 各受托单位财务部门将固定资产的数据信息导入托管账套中的固定资产子系统, 建立固定资产信息系统, 在技术操作上也切实可行。

(二) 理顺固定资产管理程序, 加强委托单位与各受托单位之间的信息核对

对于新建、新购固定资产, 委托单位财务部门应根据“固定资产验收交接记录”及其他结算资料办理固定资产入账手续, 登记固定资产卡片。固定资产验收交接记录一式四份, 其中两份分别交委托单位的财务部门和资产管理部门, 另两份分别交受托单位的财务部门和资产管理部门。对于拆除、报废固定资产, 受托单位向委托单位资产管理部门提交“固定资产拆除、报废申请表”, 经委托单位固定资产报废鉴定小组鉴定后, 按照相关规定办理固定资产报废手续。委托单位与受托单位之间每季度对固定资产信息进行核对一次, 确保固定资产信息数据一致。

(三) 加强财务部门与资产管理部门之间的协调联系, 实现固定资产数据信息共享, 确保数据一致、完整、真实

针对各单位财务部门与资产管理部门对固定资产管理各自为政的实际情况, 笔者提出以下设想:资产管理部门和财务部门使用同一个固定资产信息系统, 由资产管理部门录入固定资产的动态变动信息及大修记录, 财务部门审核资产管理部门录入的信息后登记固定资产卡片, 进行折旧计算和账务处理等。通过明确的权限分工, 财务部门与资产管理部门共同维护、使用固定资产信息系统, 实现固定资产信息系统数据共享。财务部门与资产管理部门共享固定资产信息系统后, 笔者认为可以带来如下效果:

第一, 固定资产动态变动信息由资产管理部门输入, 资产管理部门对其录入信息的准确性、完整性负责, 可以及时、准确地反映固定资产的动态变动, 加强对固定资产的动态监督, 保证固定资产账、卡、物相符。

第二, 固定资产信息系统各项数据在财务部门和资产管理部门之间实现共享, 可以减少重复劳动, 提高工作效率。

第三, 财务部门与资产管理部门使用同一的固定资产信息系统, 可以保证财务部门的固定资产明细台帐与资产管理部门的固定资产明细台帐的同步一致, 避免固定资产台帐“两张皮”的现象。

第四, 对固定资产信息系统进行明确的权限分工, 可以实现对固定资产管理的相互监督、相互制约, 避免相互推诿、相互扯皮的现象发生。同时, 财务部门和资产管理部门使用同一的固定资产信息系统, 可以加强财务部门与资产管理部门之间的横向联系, 使财务部门能参与到具体经济业务事项中, 拓宽了财务人员了解具体业务的渠道。

(四) 明确固定资产清查责任, 加强固定资产实物清查

根据委托运输资产管理协议, 受托设施设备一般由委托方组织, 受托设施设备管理单位配合, 年度终了前, 由委托方和受托方共同对受托设施设备进行一次全面的清查盘点, 根据盘点结果详细填写“受托资产清查盘点表”, 对清查结果分析原因, 明确每项固定资产实物管理的责任部门 (或车间) 和保管责任人, 建立和完善固定资产实物管理台帐。

摘要：本文以S公司为范例, 探讨了铁路运输企业运输生产委托管理模式下的固定资产管理现状及存在的问题, 并提出了改进建议和措施。铁路运输企业运输生产委托管理是中国铁路总公司加强运输生产专业化管理、深化铁路投融资体制改革的重大举措, 是铁路运输企业的主要经营模式之一。S公司自运输生产委托管理改革后, 运输生产安全稳定、有序可控, 经营效益日益提高, 但在资产管理方面还存在需进一步改进完善的地方, 本文从固定资产管理方面进行了探讨和分析, 并提出了一些建议和措施, 为完善铁路运输企业运输生产委托管理模式提供参考。

关键词：铁路运输企业,委托管理,固定资产,管理

参考文献

[1]中国铁路总公司固定资产管理办法. (铁总财[2015]45号) .

[2]铁路会计基础工作规范. (铁财[2006]195号) .

8.铁路运输企业的财务管理 篇八

关键词：铁路运输企业；成本控制；成本管理；经济效益

成本管理作为企业生产经营管理的重要部分，完善企业成本管理的目的就是充分发挥企业全体人员的最大效用，在保证企业产品质量的前提下，对企业生产环节的各个方面进行科学有效的管理。铁路运输企业作为我国重要的企业，对于我国经济的发展起到了至关重要的作用。因此，做好我国铁路运输企业成本管理工作，全面提升铁路运输企业经济效益至关重要。要想降低铁路运输企业成本，首先要做的就是了解铁路运输企业成本结构，才能对症下药。

1 铁路运输企业成本管理的现状

目前我国市场形势日益严峻，铁路运输企业想要适应市场，就需要深化改革，强化铁路运输企业的成本管理，但是由于固有体制和机制等方面的限制，铁路运输企业成本控制存在一些问题。

1.1 铁路运输企业成本管理的积极性不够

由于目前我国铁路运输企业还是采用传统的管理模式和运行机制，加上铁路运输企业一直在扮演政府角色，其政府职能观念还是很深的，使得目前我国铁路财务核算体系还没有发生多少转变，还是采用对成本预算年初层层下达，成本支出年底层层汇总的方式，铁路运输企业的下级单位需要严格按照年初预算执行，在这种管理模式上，基层运输单位的成本管理观念缺乏，造成运输单位工作积极性不高，这样不利于运输企业成本管理工作的开展。

1.2 铁路运输企业成本管理方法滞后

原先铁路运输企业承担着较多的政府职能，加上企业成本管理自身意识较为薄弱，使得企业运输成本支出都是粗放型，特别是目前管理体制还比较落后的情况下，铁路运输企业还是“重安全生产、轻经营管理”的意识，而且铁路运输预算都是由上级部门直接传达给下级部门，对下级部门的支出进行严格的控制，这样不符合生产实际情况的预算，不够科学，使得很多下级成本核算单位只能被动接受下达的预算。同时也是因为运输企业这种自上而下的成本管理制度，不进行成本管理的突破和创新，造成铁路运输企业成本较高。

1.3 铁路运输企业职工成本管理意识缺乏

铁路运输企业肩负着我国基础的运输工作，与我国经济发展直接挂钩，铁路运输企业受过去计划经济体制的影响，存在着重安全轻经营的思想意识，对于运输企业成本管理只是停留在口号上，没有从根本上认识到成本管理工作的重要性。只是对铁路运输的安全工作进行一味的资金投入。同时运输企业的员工没有提升经营管理的概念，更没有认识到成本管理和控制的重要性，使得企业员工缺乏成本管理和控制的主动性。

2 完善铁路运输企业成本管理的有效对策

2.1 提升企业员工成本管理和控制意识

一个企业成本管理效果如何，在很大程度上受企业员工成本意识的影响，更直接影响整个企业内部运营成本。因此，必须做好企业员工成本控制和管理意识培养工作，改进成本管理工作。 此外，还需要铁路运输企业强化成本管理方面人才培养，通过开展企业员工成本管理培训班的方式，提升企业员工对成本控制的认识，了解成本控制对整个企业和个人的重要作用。进一步提升企业员工在日常生活中对企业成本管理的重视。并将企业成本管理作为企业文化建设的重要部分，将企业战略成本管理作为企业文化建设的核心内容，需要注意的是铁路运输企业在建立企业成本管理文化的同时，还需要树立将保持成本管理工作作为企业生产和经营的重要武器这一重要观念，并将这一观念牢牢的树立在企业员工的心中，使得企业员工能够积极地参与到企业成本管理工作中来，通过研究成本动因，发现和完善企业生产和经营过程中存在不足，并加以改进，从而达到降低企业成本、提升铁路运输企业的竞争力的目的。

2.2 强化铁路运输成本管理体制建设

一是要建立完善铁路运输成本管理制度，为我国铁路成本管理各项工作开展提供必要的和有效的指导，便于我国铁路运输成本工作能够在成本管理制度的指导下有序和规范的进行，如果企业基础工作不够全面会直接影响企业成本决策数据的准确性，造成企业无法作为正确的判断。二是需要进行企业成本管理工作的责任划分，将成本管理工作责任分别落实到每个部门单位中，同时要进行每个部门责任的再细化，明确每个员工的成本责任，这样有助于成本管理工作有效全面的开展。三是要进行成本管理系统的规范和完善，铁路运输企业成本管理中非常重要的部分就是强化对燃料的管理，将全面预算思想作为指导思想，采用定额管理制度的方式，进行成本科学有效的管理和控制，同时站在成本动因的角度进行考虑，进行经济责任考核的严格执行，引进相关的信息技术手段，提升成本管理工作信息化程度。最后就是要制定成本控制激励体系，提升铁路运输企业部门各级员工成本控制意识，提升企业运行过程中技术水平，调动企业员工参与成本控制工作主动性。这样能够极大的降低铁路运输企业运营中的成本支出，科学合理的进行企业成本管理工作的调整工作。

2.3 完善企业成本预测工作，提升成本管理效果

做好企业成本预测工作，能够利用预期管理的方式对事后管理工作模式进行调整，极大的降低铁路运输过程中的成本。由于在铁路运输企业运营过程中经济决策是具有一定风险而对企业经营活动进行实验也主要是依靠过去的经验。因此，完善铁路运输企业成本预测工作，采用一定的模型进行企业成本管理工作的预测和分析工作，能够帮助铁路运势企业做出正确经济决策。

3总结

铁路运输在我国经济的发展中占有非常重要的地位，直接影响着我国各地商品和货物的流通，影响着我国各地商品的交易。本文主要是结合目前我国铁路运输成本管理的现状，找到目前铁路运输企业成本管理中存在不足，进一步完善铁路运输企业战略成本管理工作。所以，强化铁路运输企业成本管理工作尤为重要，需要各铁路部门提起高度的重视。

参考文献：

[1]于溟.对铁路运输企业成本管理的若干思考[J].中国电子商务，2014（1）：207-208.