万达流程管理

万达流程管理（共4篇）

1.万达流程管理 篇一

万达的高效会议管理

万达的执行力是非常有名的，万达开会也是很有特点的。“万达开会，没人敢睡”，不是说谁怕谁，是怕漏了重要内容，会耽误你的前程。以下都是万达开会的常规做法和原则，不仅落地而且全部实招。

▲从不打印的工作报告

在每年的万达年会上，王健林都会作一个精彩的大会发言，精彩是因为：1.他的工作报告都是亲自手写，从不用枪手；2.他的工作报告只有他自己知道，从来不在会前印刷；3.他的报告既有宏观分析，也有客观业绩，还有微观褒贬，更有未来走势。一个半小时的报告，酣畅淋漓，让你大有收获。你必须用笔认真记，因为下午的分组讨论你必须真刀实枪地讲。所以，这样的大会你敢睡吗？你愿意睡吗？ ▲精细的会务手册

如果你有幸得到一本万达大中型会议会务手册，即便你不是组织活动出身，基本你组织其他的会议，也能得心应手了。细节，是万达开会最关键的。除了参会必要的流程、参会人员、参会的主题、会议每一个议程的时间„„甚至参会人员每人每天每场在哪个桌子开会，需要穿什么服装，在哪个餐厅、哪个位置就餐，参会当天的天气如何等都有详细的说明和介绍。

万达年会的胸卡就是一个浓缩的会务流程，一个小卡片就是一个为你私人定制的数据库。以2013年年会的胸卡为例，胸卡的正面是你的照片、姓名、部门、职务等信息。背面，是两天会议的全部的流程：第一天，晚宴地点、具体时间、每人就餐的桌号；第二天，开大会的时间、地点、每人的座位号，分论坛的场次、时间、地点、每人的座位号。看完这一张卡，你这两天该怎么做一目了然。▲万达开会没人敢迟到

很多公司大大小小的会，慢悠悠来的人不在少数，既影响大家的情绪，又影响开会的效率。在万达，如果你敢迟到，你一定会很难堪！这不是指要罚你多狠，指的是你自己的心理体验，很难堪。曾经有个总经理级别的领导第一次开总裁会，当时通知的时间是9点，他“掐点”去的，一进会场，大家都用异样的眼神看他，看得他心里直发毛。会后，有同事好心提醒：下次早点来吧，就你敢“掐点”来。第二次开会，他提前5分钟来了，但是还是被大家每个人异样的目光“瞩目”了一番。他不解，后来才知道，在万达开会有个不成文的规定：大大小小的会，下一级一定会比上一级提前早到5-10分钟。这不仅是一种尊重，更是一种对待会议的态度。▲准时开会可以，准时散会你行吗

在万达，开会基本上是会议手册定的几点就会几点结束，极少有拖延开会时间的时候。

这里，万达做到了三点：1.会议通知时就明确会议开始及结束的时间；2.合理安排切实可行的会议议程，明确每件事项的讨论时间；3.会议主持人必须有效调动与会人员的积极性和控制好会议时间。一个重要的事实是，在万达，只要王健林讲话，如果他说要讲1个小时，那基本上距离结束时间左右不会差5分钟，这点你做得到吗？

说了你可能不信，对于一些重要的会议，有的与会发言者要提前预演，有时还不止一遍哦。在万达，几乎所有人都能做到说几分钟就几分钟，只会缩时。因此不管多长的会议，由于每个发言都很精准，所以准时散会就是一件很容易的事。除了有制度约束、规范，高层以及所有人的时间观念和责任意识至关重要。▲开会发言只捞干货

万达开会从来没有空话、废话，开会是要解决问题的，不是来听你唠叨的。因此，万达会场经常会有发言和汇报被打断，因为你跑题了，或者“这个根本用不着跟我汇报”。

万达开会也用PPT，但都是极简风格，有规范模板，杜绝花里胡哨。一般开会不许超过10张，给董事长、总裁汇报基本不会超过3张。当然这3张都是筋骨，筋骨后基本上都有超链接，如果领导问细节，后面有更细的。

有些外面广告公司煞费苦心设计精美的PPT，有原因、有背景、有问题，可是悲催的是，这些都会统统被“杀掉”，直奔解决方案。有一个公司做了50多张PPT，结果只听了3张的实质内容。

一家企业要来万达全面取经，涉及到管理、财务、人力、管控、信息化、纪检、企业文化等，万达每个板块的一把手每人讲述一刻钟，每人10张PPT，效率之高、干货之干，令那家企业高管们惊叹不已。

一句话，扯淡的会，万达从来不开。▲开会不许找替身

参会各方不能随便派人听听会、走过场。派来的人要能拍板，能定意见，参会不是代表个人，是要代表部门参会，不能涉及到部门时说：“不清楚”、“不归我负责”、“我回去汇报后才能确定”。一句话，找个能管事的来开会就对了。

领导问什么就答什么，不能答非所问。有些人开会，领导一问到某关键事项是否完成时，就采取迂回战术讲一大堆的没有完成的理由。其实领导最关心结果，可以先讲结果，如领导需要再阐述原因即可。

汇报不能找替身，如果副总裁听会，必须总经理汇报，如果总裁听会，必须副总裁汇报。这就保证领导必须身体力行，必须全面了解，决不允许你找个具体负责的人来替你作汇报。

万达的领导，个个都是行家，谁也蒙不了谁。▲会后不落实等于会白开

不要以为开完会就可以一拍屁股走人，万达的重要会议都有纪要，也不要以为有了会议纪要就万事大吉，开会确定的事会落实到每个人每件事、到具体时间段。

2.万达流程管理 篇二

2013年12月19日,丹东万达广场开业前夕,万达集团董事长及集团领导对丹东万达广场进行视察。其中,丹东万达广场慧云智能化管理系统是由中创立方一手打造,并在丹东万达广场成功实施的。

万达集团董事长及集团领导一行人专程来到“慧云智能化管理机房”听取了商业规划院机电总工范珑所做的专题汇报。汇报从管理机房整体环境入手,详细介绍了慧云智能化管理系统的界面体系、消防管理、安全管理、运行管理、设备管理、节能管理等六大方面内容。董事长详细听取了全部汇报内容,并对慧云智能化管理系统给予了高度的评价,提出在大数据时代要充分利用现有资源,深入挖掘管理潜力,使万达广场真正做到安全、绿色运营。

慧云智能化管理系统将万达广场原有的1 6个弱电子系统、近1 8000个监控点集成到一个平台上,实现了万达广场机电系统的统一管理,以满足提高运营品质、降低人员成本和减少能源消耗的要求,慧云智能化管理系统的建成,标志着万达广场的管理水平进入到国际领先地位。

3.向万达学商业地产计划管理 篇三

王健林说过：执行力强是万达的核心能力之一，购物中心从开工那天一直到开业，一般来说是两整年。计划模块化管理则是万达执行力的秘密武器，将整个过程分解成几百个计划节点，打铃必须交卷，不交就是零分。这几百个计划节点不是拿鞭子抽就能做到的，而是万达多年累积的结果。

万达的计划管理一向被视为商业地产宝典，很多同行也在尝试将万达的这套计划移植到另外一家企业。但是，虽然或多或少会有些成效，但更多印证了一句古语“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳”。究竟是什么原因导致学习万达计划管理的水土不服?本文将从这一视角出发探究如何学习万达的计划管理。

一、学习计划模板的内在逻辑

计划分级管理是房地产行业的通行做法，万达也不例外。以22个月的项目开发计划标准计划模板为例，涵盖了325个节点，包括53个一及节点，85个二级节点，187个三级节点。各节点分为筹备、摘牌、交地、四证、设计、经营、招标、销售、招商、工程、验收、交付12个模块中。

至于节点数量的差异并不是最重要的，重要的是各节点之间的逻辑嵌套的合理性和时间排期的科学性。特别是对于涉及招商、运营等环节的商业地产而言，万达的上述计划基本上是为其自己量身定制的，在计划模板制定早期，集团领导、各条线及各项目负责人反复讨论修正，并经过了几十个项目的适应性调整，才衍变至今天的样子。

同时，我们也看到，万达的计划模板也一直在处于不断优化和完善的动态中，特别是最近对于大型文化旅游项目的计划编制，相关计划模板库又有了进一步的丰富。对于不同类型、不同特点的项目，计划模板虽然整体差异不大，但区别之处却是多为关键要害。因此，对万达的计划的学习，重在剖析其思路和内在逻辑，决不可简单套用同一个模板。

例如，万达项目开发计划节点的模块化设置，核心基于四个基准点数据。先确定摘牌日、交地日、试营业日、开业日四个关键节点，根据各节点倒排整体项目开发计划。其中，明确并严格约束了交地日的计算标准：如果实际交地时间小于摘牌日后50天，交地日为摘牌日，反之交地日为摘牌日后30天。这一计划管理细节对于加快交地发挥了正向引导作用，也避免了扯皮推诿问题。

同时，万达的计划体系的成熟性不仅仅体现在项目开发计划领域，如果只关注万达的项目开发计划是远远不够的。其在工作计划、投资计划、资金计划、开业计划等方面的精细化管理也可圈可点。

模板的价值不言而喻，一些房企往往各系统、各部门及各项目各自为政，计划编制模式、计划要素、目标节点、工作标准及细节深度等缺乏统一标准和模式，导致计划不能实现跨系统、跨项目的通用解读和整合，这些问题需要借助计划模板的作用加以解决。

二、学习计划编制的充分论证

计划模板只是一个基础，具体计划的编制才是核心环节。

1、预留充足的时间

首先，万达会为计划制定和修正预留充足的时间，这点正是很多企业薄弱的环节。计划制定盲目，缺少足够的论证和认同过程。

例如，资金计划通常要3个月时间完成，为了计划更安全可靠，从2010年开始，万达资金计划编制提前两个月，执行后每一年的6月再做适当调整。

2、强调计划的博弈

其次，王健林不止一次公开表示提倡上下博弈、同级博弈。“万达的目标一定是博弈出来的，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性”、“绝对不是说拍脑袋说今年必须要做到多少。”

只有计划编制的论证工作做充足，才有可能生成一个相对合理的计划。而且这个反复研讨修正的过程，也是团队达成一致的过程。与之相反，计划编制缺乏共享性往往是很多房企存在的问题，不能够做到计划实施中每个关联人员都可以参与计划的编制、执行和考核，使计划管理所要发挥的动作统一、指令一致的作用在实施过程中打折扣。

例如，一般而言万达的项目开发计划要经过9个环节。其中中间4个环节是计划反复论证的过程。例如在选择模板形成基础计划之后，要校审确认业务事项的准确性和完整性、评估项目风险因素的影响、根据评估调整时间点和周期、重新建立新日期公式等。通过计划编制过程的标准化，尽可能的平衡了模板标准化与项目个性化之间的矛盾。

3、计划编制重在细化

万达计划的编制重在细化。但各类计划细化的方向有所差异，特别是以下四个方面值得思考。

• 第一是系统性细化，全年工作计划由集团机关各部门完成，即包括一整年工作内容，又要求层层分解到每一周。

• 第二是完整性细化，避免相关支撑元素的割裂。例如投资计划中将拓展计划、卖地数量、成本预算、利润预算、税收预算均包含在内。

• 第三是动态性细化，根据实际情况适应性调整。例如资金计划要细化到每个公司每日的现金流分析表，总部现金流分析到周，具体公司要做到日，每年7月初开一次调整会。第四是周期性细化，围绕打通项目全生命周期为中心展开计划编制。例如开业计划要细化到年月日，2014年底做计划就排到2016年，排3年，以此为依据指导各部门具体工作。

计划是一种有效的工具，计划编制并非止于集团层面或项目公司高管。以万达某项目公司为例，在一二三级计划模板的基础上，继续分解编制内控计划和子项/专项计划，并结合计划执行提炼归纳为六大标准模块动作+1个楼长制执行要点，这套模式得到了集团的充分认可并全集团推广。

三、学习计划责任分解落实

计划责任分解是一个看似容易、实则困难的环节。即要将责任具体到部门、到岗位、到人员，又要兼顾不同部门之间的配合与协作，不能责任模糊但也不能人为割裂跨组织间的关联性。

万达一方面明确规定了各级节点的主责组织:

• 一级节点由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办落实，商业地产集团总裁及文化地产接团总裁跟踪检查。

• 二级节点由各系统、各主管部门和项目公司管控，分管副总裁督办完成。

• 三级节点由各责任公司(部门)执行管控，主管系统跟踪检查、督办完成。

另一方面，除了明确各级节点管控责任之外，每个节点都有明确的主责部门。例如规划院负责43个节点、商管公司负责18个节点等。

四、学习计划考核激励到位

万达将计划执行比作“打铃交卷”。到了时间必须完成工作任务并上报，不会有别人替你答卷，不交卷就是零分。

而很多房企恰恰缺少这种计划执行力文化和配套机制。虽然制定了详细的计划，但总是有很多节点无法完成，由于前期计划节点完成的拖延，而将项目后期赶工视为常态，赶工即是计划失控，会带来成本超支、品质不良等后果。再加上计划的监督缺考核手段不健全或缺乏有效性，计划执行情况较难与奖金挂钩，缺乏相应的规则和手段，久而久之容易形成计划执行不力的恶性循环。

万达红绿灯制度作为破解这一问题的有效工具，已得到业内的广泛认可。而计划管理信息系统的应用，则大大提高了红绿灯考核的实施性。

所有计划节点编入信息系统，有一周任何一个方面计划没有完成工作量，自动亮黄灯;黄灯亮了再一周，还没有解决问题，就是红灯;红灯根据一二三级不同级别的节点不同而进行处罚;黄灯亮了之后如果处理好之后，自动转化为绿灯。

为防止一年中出现多次延误，万达还规定亮三个黄灯等于一个红灯，不同级别节点都规定了具体的处罚措施。

一提及处罚措施，很多房企往往聚焦扣发奖金，但从时间效果来看，薪酬方面的惩罚是最直接有效，但也是是副作用最大的。万达除了严格的薪酬方面的扣罚外，还有系统化的行政处罚措施，例如集团领导现场办公、系统内通报、取消晋级资格、向上级层层述职等。

系统提醒

1)周期小于10天的节点，在节点完成前5天提醒;

2)周期在10-30天的节点，在节点进行到50%时提醒;

3)周期大于30天的节点，在节点进行到50%和85%时分别提醒一次。

4.万达流程管理 篇四

万达社区隶属于伍家岗区万寿桥街道，西起三峡大学医学院，东止万达路，北连夷陵大道，南依沿江大道，是以商住为主的开放型社区，总面积约0.9平方公里，辖区有宜昌万达广场、市中心医院、市雷锋中学等企事业单位26家，宜昌最大的城市综合体--宜昌万达广场座落在辖区内。万达社区共有居民2780户、6609人、志愿者660人，按照“一人一格”，以每个网格200至300户为标准，将辖区划分为11个网格。构建以人为本的网格化管理、信息化支撑、全程化服务社会管理“一本三化”新体系，按照网格化管理专职化、规范化的工作要求，围绕“社情全摸清、矛盾全掌握、服务全方位”的工作目标，夯实基础，创新特色，全面开展网格化管理工作，现将情况汇报如下：

一、以两化建设为核心，充分发挥网格员队伍作用

社区按照市创新办统一部署，整合原有资源，科学调配人力物力，成立了社区便民服务站、综治信访维稳站、网格管理站，组建了社会工作者、网格管理员、社区志愿者三支队伍，通过大力提升硬软件两方面的工作环境，达到提升工作能力及效率的目的。

2011年，万达社区以夯实社会服务管理创新化工作基础为重点，完善社区公共服务平台，建成社区党员群众服务中心。中心建筑面积380平方米，总投资80万元。设有便民服务大厅、投资者服务大厅、党员民情工作室、居民议事厅、团中央“集善之家”项目、文化信息资源共享工程、警务室、室外健身游乐活动处、廉政文化广场等设施。其中网格站综合办公区约113平米，包括站长办公室、网格员办公室、档案室、储藏室等，为每名网格员配备电脑、打印机用于日常办公、居务处理。良好的办公设施为网格员日常工作提供了硬件保障。

社区网格站成立伊始，确立了由社工对网格员开展“传帮带”的传统，通过熟悉社区情况的社工带领网格员共同入户，很快就使得社区网格员进入角色。同时社区按照至少每月一次开展网格员培训，请来街道、派出所、工商、交警、食药等部门领导，在社区召开培训会，培养网格员成为社会工作的“通才”、“专才”、“全才”，提升业务素质、提高工作能力。如2012年3月，社区网格站接到市人社局工作任务，对辖区内全部企业开展参保稽核、劳动保障年审等工作，社区立即组织网格员开展劳动保障工作培训，从劳动保障政策解读以及稽核年审方式技巧两方面着手，迅速提升网格员工作能力及技巧，最终出色地完成了辖区网格内134家企业劳动保障年审材料送报、97家参保企业稽核、168家用人单位参保登记工作。

二、按两化要求为标准，完成网格化管理工作任务

社区围绕市网格中心“两化”建设的要求，在网格化管理日常工作中，以社区人口信息平台为基础实现社情全摸清，以社会矛盾联动化解平台为手段实现矛盾全化解，以社区公共服务平台为窗口实现服务全方位。

一是严格执行网格工作制度，明确“首问负责制”、“限时办结制”、“AB补岗制”、“弹性工作制”等工作制度；实行“一日双巡”制度，网格员每天上、下午各在网格内巡察一次，每次巡察时间不低于1.5小时。同时网格员利用中午、晚间或双休日等时段进行错时工作，每周不低于5小时。错时工作实施轮流与自报相结合，要求每周一由副站长对本周错时安排进行统计，在巡查工作中要求“巡察前有准备、巡察中有记录、巡察后有报告”，巡察中以“查变动、找问题、集诉求、排矛盾”为主要内容，并完成社区E通下达的各项核查指令及核查重点，确保入户核查信息的准确率。并由副站长每天查看巡查日志及相关工作报告。2012年4月24日晚上6点多，6号网格员邢能完在执行错时巡察任务时，来到夷陵大道203-2-104号居民唐正林家中，今年49岁的唐正林因病长期瘫痪在家，只有79岁的母亲王宗勤陪伴照顾，两人相依为命，生活十分困难，也是6号网格内重点关注对象，网格员、志愿者经常定期上门照料。当时网格员发现唐正林昏迷不醒，立刻联系社区，民政干部与残协专员纷纷赶到现场，“格格”们迅速将病人抬上救护车，送往中心医院抢救。4月25日凌晨，唐正林终因病情过重抢救无效，永远离开了人世。他的家人感谢社区为挽救生命所做出的努力，病魔无情，但人间有爱，万达社区网格员坚持为群众办实事办好事，将党和政府的温暖关怀散播到家家户户。

二是实施社区网格站“每日晨会、每周例会、每月考核总结会”，每天上午利用十到十五分钟召开网格员工作会议，由网格站站长或副站长主持召开，部署每天工作要点，并安排市网格中心下达的阶段性任务及突发任务；每周召开一次沟通例会，会议主要由网格员及社工在各项社区工作中开展配合进行沟通，解决网格员在矛盾调解或其他工作中遇到的重点难点。社区各项工作中需要网格员配合的则由社区专职工作者与网格站副站长沟通后在会上统一部署执行；每月召开一次网格工作考核总结会议，通报社区对网格员考核情况，提出问题，商量解决。

三是针对社区各网格自身特点开展特色化、差异化的社会服务管理。如1、2号网格居民主要以中心医院退休职工为主，日常工作中则指导网格员加强老年人服务等工作；

5、6号网格居民以杂居小区及流动人口为主，网格员工作重心为出租屋管理及流动人口服务等工作。11号网格为万达广场商业区，网格员主要配合社区经济服务工作开展信息采集、食品安全等工作。通过社区网格员“综合履职、重点服务”，不断深化和推进网格化管理工作。如2011年8月29日，社区11号网格员易君莉在万达广场沃尔玛超市巡查时，发现有消费者正与超市人员发生争执。经了解，原来是消费者在超市购买的卡夫牌饼干已过了保质期，要求超市赔偿。易君莉立即通过社区E通向所属辖区工商巡查人员报告情况，同时做好安抚工作，收集现场证据。工商干部很快达到现场，按相关规定先行赔付消费者商品价值十倍的赔款144元，并对该超市立案查处。快速便捷的消费维权得到了消费者的好评，也被2011年12月中央电视台社会与法频道播出的《平安中国——见证创新的力量》栏目报道并在全国进行了推广。

三、以两化创新为突破，网格化工作卓有成效