知识型员工激励制度

2024-06-25

知识型员工激励制度（共8篇）

1.知识型员工激励制度篇一

企业薪酬制度与知识型员工流失关系初探的论文

1 绪论

1.1选题背景

20世纪中后期，随着经济和社会的发展，那种把人力单纯作为经济发展外在因素的观点已经逐渐被人们所抛弃，注重人的劳动能力的形成和培养显得日益重要，越来越多的经济学家和企业家把人力资源看成推动经济的原动力，这种趋势把人的生产能力形成机制与物质资本相提并论，视之为一种内含于劳动者自身的资本——人力资本，即人的各种生产知识与技能的存量总和。

今天，任何一个组织所做的80%的工作，另外一个选择与之竞争的组织一样可以做好。因为任何需要的人都可以获得相应的信息、知识、原材料，以及完成各种任务核心重复部分所需的技术。因此所有的组织和国家的成功或失败就取决于它们利用另外20%的能力，这另外20%完全取决于人的因素。

人力资本在知识经济时代的重要性超越了实物资本和货币资本，是企业发展的主导力量，而在人力资本中占据主导力量的当属知识型员工。任何有形资产都有折旧，都会有完全消耗的时候，知识则不同，它存在于人的头脑中，能够不断创造出新价值。知识型员工承载知识、技能、信息、技术，而且不断积累、创新从而实现增值。企业之间的竞争，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型的员工来实现。因此如果说20世纪企业最宝贵的资产是生产设备的话，那么21世纪企业最宝贵的资产当属智力资本了。知识型员工作为当今社会最先进的生产力，是企业价值的主要创造者，是企业不可或缺的重要资源和核心能力，是企业发展的真正永不枯竭的源泉，在很大程度上决定着企业能否形成、具有并保持竞争优势。

中国在进入20世纪90年代以来经济高速发展，各行各业出现前所未有的欣欣向荣的势态。教育政策的推陈出新，对高等教育的大力投入和建设，使得中国在短短20余年的光景中，培养出了数以千万计的大学毕业生，这批受过高等教育的人从80年代起，逐渐大量地涌入各行各业，成为就业大潮中一支庞大的主力军。高学历者中很大部分成为知识型员工，使得在中国就业人员的构成中，知识型员工的比例迅速攀升。

在人力资本日益受到重视的同时，由于信息技术及经济的迅速发展，人们对工作的观念也发生了巨大变化，人才流动成为社会发展的主流。企业员工外部流动率加剧己经在不少发展中国家和地区愈演愈烈，根据经济学家的估计，香港和新加坡的企业员工流动率每年在20%以上，泰国为14%以上，中国内地也超过了12%，且呈逐年递增的趋势，如果只考虑企业中的知识型员工，这个数字将更加令人触目惊心。

知识型员工鲜明的特点决定了他们具有更强的流动意愿和能力，同时企业间竞争程度的加剧，也为其频繁的流动创造了有利条件。正如美国学者凯瑞等人对在华外资企业的调查显示，企业知识型员工的流失已成为中国企业人力资源管理面对的最大挑战之一。

由于知识型员工在企业中占据的重要地位，他们的流失必然给企业带来巨大的不可估量的损失，因此，需要我们对知识型员工流失的原因进行全面细致的分析，寻找切实可行的措施去减少知识型员工流失带来的损失，做到人尽其材、物尽其用，最大限度的开发知识型员工的潜质，在实现员工价值最大化的同时为企业带来更大的价值。

1.2研究对象及目的、意义

知识型员工的概念及作用在不同的行业中是有区别的，本文选取有色金属行业中起核心作用的知识型员工为研究对象，从研究影响他们工作满意度的主要因素出发，寻找造成其流失的关键因素，针对这些因素确定具体的解决办法。在此类行业中，知识型员工的智力投入在产品中占很大比重，需要精确量化其贡献价值，因此希望通过探讨建立一套适合其行业特征的科学计量方法，在此基础上确立有效的激励机制，从而起到有效防止知识型员工流失、充分发掘潜力的作用。通过研究，希望探讨以下问题:

1.影响知识型员工流失的关键因素。

2.如何科学有效的设计知识型员工的薪酬体系，减少知识型员工流失风险。

在知识经济时代，“企业只有一项真正的资源--人才”，通过本文，希望针对我国目前有色金属行业中知识型员工的流失问题做一定的探讨，并希望能对类似设计行业如何有效解决知识型员工流失的问题提供一点借鉴。

1.3研究手段

在现代企业管理中，管理者已经越来越深刻地认识到知识型员工的价值，因此如何有效解决知识型员工流失的问题也越来越受到重视。要解决知识型员工的流失，首先要找出引起他们流失的原因，本文从探讨知识型员工的特征及需要出发，搜集了大量资料，确定影响知识型员工工作满意度的相关因素，针对有色金属行业的具体情况，通过调查问卷的方式，对回收的有效数据进行分析，确定出关键因素;为减少因关键因素造成的知识型员工的流失，本文从探讨传统定价方法中的悖论问题入手，引入新的价值计量方法去回避悖论造成的消极影响，并将新的计量方法应用到薪酬体系的设计当中。

2知识型员工介绍

2.1知识型员工的概念及特征

在知识经济时代，知识是核心的生产要素。任何有形资产都有折旧，都会有完全消耗的时候，而知识则不同，它存在于人的头脑中，不会消失，只会越用越有价值，并且能够不断地创造出新的价值。而一个企业要生存并保持可持续发展，关键就是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径，以适应不断变革和高度不确定性的新的竞争环境。知识的创造、利用与增值，资源的优化配置等最终都要靠知识、资讯、科技的综合载体—知识型员工来实现。由此可见，作为知识承载者、所有者的知识型员工，是企业发展真正的永不枯竭的源泉。

2.1.1知识型员工的定义

美国著名管理学家彼得德鲁克提出了知识工作者(knowledge workre)的概念:一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。本文认为知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

2.1.2知识型员工与一般员工的区别

1.为企业带来利润的方式不同。

知识型员工对公司的价值在于他们对公司的贡献是一种创新性的贡献。而一般员工主要从事的是重复性的体力工作，通过程序化的劳动，他们创造的价值是简单叠加的。

2.个体需要不同。

行为科学家奥尔德弗在大量调查研究的基础上于1969年提出了EGR理论，认为个体的需求是以层次排列的，人的基本需要可以分为三种，即:生存需要(existence)、关系需要(relatedness)和发展需要(gorwth)。这三种需要并不一定严格地按照由低到高的秩序发展，可以越级出现，较高级的需求可以不必以低层次的需求满足为前提。

知识型员工绝大多数受过高等教育，从事的工作主要以脑力工作为主，薪酬福利待遇及工作环境通常较好。对于这些人来讲，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的一种工具。因此，知识员工的主导需要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要这三个较高层次的需要上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识员工会起保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，组织必须从工作的挑战性和成就感、职业生涯发展等方面入手。

3.受教育的程度不同，从而导致行为动力强度的不同。

如果知识员工与一般员工在心理上有所不同，教育背景一定是一个最重要的因素。

图2-l知识型员工与普通员工的行为动力比较

上图中，OX、Y0代表人格强度，Z0代表后天受教育程度，A0、B0、oc分别代表本我、自我、超我。

人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我行为动力，二是超我行为动力。自我行为动力来源于个体对自我需要满足的期望。根据行为科学理论，自我需要的满足使个体持有了报酬期望、成就期望和机会期望，它们共同构成了人的自我动力体系。

超我行为动力来源于个体为满足社会(有时表现为组织、企业等)利益和需要而产生的动力。自我行为动力促使人的行为去维护自我的利益与机会，满足自我的需要;超我动力促使人的行为去维护社会的利益，满足社会的需要。这两大动力的平衡关系，决定了人的行为方向。

与一般员工相比，知识型员工受到的教育程度较高，其自我和超我行为动力强度要高于一般员工。一方面他们具有更高的报酬期望、成就期望和机会期望，构成了知识型员工到某组织工作的最基本的动机;另一方面，其较强的超我行为动力使知识型员工具有较强的社会化动机，追求社会进步、理想主义人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识型员工内心的强大内驱力。”

2.1.3知识型员工的特征

现代知识型员工作为一类特殊的群体，与一般员工相比有着自己鲜明的特点:

1.掌握知识资本

知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本—知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技术、重要隐性知识、关键客户关系的员工的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。他们不再是传统经济时代资本雇佣劳动定律下的受雇员工，而是以知识资本的投入决定企业的竞争能力和应变能力的重要因素。

2.独立自主并注重于个人发展

知识型员工是企业里最富有活力的细胞体，他们主要从事思维性的工作。由于拥有知识资本，与一般员工相比，知识型员工具有较强的独立价值观和自主意识。由于自主意识是与人们自身的知识、能力成正比的，知识越丰富、能力越强，其独立从事某项活动的意识越强。所以，知识型员工往往强调工作中的自我引导，更喜欢独立工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。同时，知识型员工心目中都有明确的奋斗目标，工作并不仅仅为了工资，而是为了发挥自己的专长、成就一番事业，实现自身价值，并期望得到社会的认可。

3.富于创造性、渴望挑战

知识型员工所从事的工作不是简单的重复性工作，他们善于不断收集信息，学习新知识，积累经验，在复杂多变和不完全确定的企业外部环境下完全依靠自己的知识、禀赋和灵感去应付企业可能出现的各种问题，变革企业的管理制度，推动企业的技术进步，研究开发新产品，策划新的服务方式。所以他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是把克服难关看作是一种乐趣、一种体现自我价值的形式，在这种富有挑战性的工作中获得巨大的满足感。

4.看重工作环境

知识型员工往往更倾向于拥有一个灵活自主的工作环境而不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所等。他们看重企业文化、追求企业强大，企业文化的先进、合理、优秀与否，很大程度左右他们的满意度。对企业的发展前景的执著与向往，成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力。

5.较高的流动性

在信息经济时代，竞争的焦点表现在对人才的竞争，特别是对知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另外，知识型员工自身都掌握一定的技术，他们追求的是自身的发展，因而具有较强的流动意愿，从追求终身就业的“饭碗”，转为追求终身就业的能力。而在流动现象的背后隐藏着的实质是知识型员工求得自我价值的实现，是追求人的价值的增值，所以，发展才是他们真正的需求和目标。特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥，自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感，也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以致弃组织而去。

此外，知识陈旧周期的缩短，也促进了知识型员工流动的加快。为应付瞬息万变的信息经济时代，知识型员工愈加受到大公司和大企业的青睐，从而使其流动更加频繁。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这也为知识型员工的外向流动提供了可能。

2.2知识型员工的价值

由于知识型员工在企业中所处的重要地位，他们的流失必然给企业带来无法估计的巨大损失。

1.增加企业的经营成本。

知识型员工的流失将使企业的经营成本上升，他们的流失会迫使企业招聘新的员工来补充离职造成的岗位空缺以维持其正常的经济运行，这部分资金投入是一种单纯的资金支出，耗费巨大并且在短期内没有回报。这些成本主要包括替换人员招聘、培训、工作衔接的成本等等。一般来说，一个高绩效员工跳槽带来的流动成本非常高，根据美国管理学会的报告，替换一名雇员的成本至少相当于其年薪的30%，对于技能紧缺的岗位，则相当于雇员全年薪酬的1.5倍甚至更多，从某种角度上来说，这个估计还十分保守。

2.破坏企业凝聚力和向心力，导致企业内部员工士气低落产生负面影响。

知识型员工的频繁流动会影响所在部门或团队的工作气氛，造成部门或团队的不完整和不稳定。他们的跳槽会从侧面反映公司诸多的缺陷，较高的薪水、个人的职业前途、优秀的企业文化、和谐的人际关系、舒适的办公环境都可能是离职的原动力。一个公司大量核心员工的离职无疑会对其他没有离职想法的员工产生压力和猜忌，形成人才流失的连锁反应，以至于那些不想离职的员工也会不由自主的产生这样的想法;对于公司来说，大面积的跳槽现象很难控制，它会对整个公司的士气产生负面影响，使得公司精心培育的良好的、宽松的、积极向上的工作环境消失得无影无踪，公司员工精神面貌的下滑还会降低公司的生产效率并影响产供销体系的顺畅进行，而且极易诱发员工的短期行为，从而损害了公司的根本利益。

3.从根本上削弱企业竞争优势。

知识型员工的流失将导致企业创新能力的下降，使企业在产品、技术、管理、服务等各方面的优势受到损失，进而削弱企业的市场竞争优势和市场占有率。如果流动到原企业的竞争对手那里，或自立门户从事与原企业接近的业务，将产生此消彼长的现象，使原企业的竞争压力大大增加。由于他们手里往往掌握着原企业的核心技术或者商业机密，如果原有企业没有采取相应的技术保护措施，就会造成企业已有的技术竞争优势削弱甚至损失殆尽，让企业投资的大量研发费用或通过大量失败摸索来的经验白白流失;而且，市场上也许会很快出现类似产品，侵蚀公司的产品市场份额，这会极大地影响公司长远的发展战略;另外，核心人才对于原有公司的组织结构、人员状况、设备工艺、作业流程、营销策略以及产品缺陷都有深刻的了解，如果他们加入竞争对手的行列，可以使竞争对手清楚公司的弱点，采取针对性措施进行竞争，无形之中充当了工业间谍的角色。

4.企业无形资产的流失。

知识型员工既然被视为企业的重要资产，那么知识型员工的流失即意味着企业资产的流失，这就好比人的血液的流失，其后果的严重性不言而喻。美国Apple公司的CEO Steve.Job认为，一个优秀员工的价值相当于50个平庸者的价值，如果这样的人才流失掉，对企业的影响是显而易见的。

5.影响企业运行的平稳性。

由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，会造成工作停滞，影响企业整体运作，尤其是从事开发工作的技术型员工的流失，可能造成企业运作的瘫痪，导致重大商机的丧失。更糟糕的是，如果出现了知识型员工的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，面对的必然是死亡。

2.3本章小结

本章从知识性员工的概念和价值入手，知识型员工拥有企业最稀缺、最宝贵的资本—知识资源和知识创新能力，尤其是那些掌握企业核心技术、重要隐性知识、关键客户关系的员工的稳定性和积极性，直接关系到企业的生存和发展。他们不再是传统经济时代资本雇佣劳动定律下的受雇员工，而是以知识资本的投入决定企业的竞争能力和应变能力的重要因素。由于知识型员工在企业中所处的重要地位，他们的流失必然给企业带来无法估计的巨大损失。

3 知识型员工流失原因分析及对策

3.1影响知识型员工满意度的一般因素

综合理论研究，并根据知识型员工的特点，可以认为，影响知识型员工满意度的一般因素包括以下各方面:

一.薪酬体系

薪酬(包括福利待遇)的`高低仍然是影响知识型员工流动的最大因素之一。因为在我国相对来说工资收入比较低，人们的生活还不算宽裕，员工及其家庭的基本生活保障主要依靠员工的薪酬，行业薪酬相对的高低已成为诱导知识型员工流动的主要动力，在低收入的行业中，员工的流失率最高。另外，通过大量对行业之间辞职员工辞职情况的变化分析得出结论，工资稳定增长对于企业稳定员工具有很大的帮助。

二.工作环境

赫茨伯格的双因素理论指出:对工作的满意感和不满意感不是单一的连续体的两个极端，当中至少包含了两个状态即没有不满意和没有满意。包括工资在内的保健因素得到改善能够消除员工的不满情绪，但不能使员工感到满意并激发起工作的积极性。只有使员工感到满意的因素即激励因素有所改善才能让员工满意并调动起积极性，这包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对个人发展的期望等等。

知识型员工表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的渴望，更倾向于拥有平等宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。另外，知识型员工重视团队协作，有效的信息沟通和知识交换是他们创新的巨大动力。因此企业能否为知识型员工营造一个宽松和谐的工作环境，培育和保持一种自主和协作、信任与开放并存的企业文化，建立一个能保证知识信息更顺畅更准确传播的管理流程就显得尤为重要。

三.个体成长空间

根据马斯洛的需要层次理论来分析一下知识型员工这个群体的特征:他们绝大多数受过高等教育，从事的工作主要以脑力工作为主，薪酬福利待遇及工作环境通常较好。对于这些人来讲，工作是一种证明自身实力，实现自我价值和理想的一种工具。因此，知识员工的主导需要集中在社会需要、尊重需要和自我实现需要这三个较高层次的需要上。较高的薪酬福利待遇对于吸引和留住知识员工会起保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能和创造力，组织必须从工作的挑战性和成就感、职业生涯发展等方面入手。

知识型员工强烈追求自己的职业感觉和发展前景，有一种表现自己的强烈欲望，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，不单纯是为了挣钱，更加有着发挥自己专业特长和成就自己事业的追求。因此企业能否为其提供充分的富有挑战性的机会及持续发展的空间就成为影响知识型员工满意度的重要因素之一。

四.工作成就

心理学家麦克利兰认为:任何时候，人们的行为都是由他们的需要决定的。人们对权力、关系和成就需要的追求或许能解释人们的行为。这也在知识型员工激励方面为我们提供了指导:知识型员工很在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。企业要为知识型员工提供较高的收入，满足他们在成就方面的需要，因为金钱的获得被视为一种对成就的看得见的量度;同时还要为知识型员工提供专业和管理两方面的职业发展通道，满足他们对于权力和社会关系的需要。

五.公平性

美国行为科学家亚当斯于20世纪60年代提出公平理论:一方面员工的绝对报酬(实际收入)会影响员工的积极性，另一方面，员工的相对报酬(与他人相比较的相对收入)也会影响员工的工作积极性。从某种意义上说，各种动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、作出判断，并以此指导行为的过程;而人们在组织中判断公平与否的依据不是他所获得的报酬的绝对值，而是与他人相比较的相对值。公平理论反映了“每一个人都应该公平地得到报酬”这一原则是否得到贯彻及其在激励方面的作用。

同样，公平理论也可以推广到企业管理的各个方面，包括招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平以及离职时的公平等。能否公平的对待每一名员工，将直接或间接地影响员工的工作效率和态度，公平可以使员工踏实地工作并相信有公平的回报;而当员工感到遭受不公平待遇时，往往会表现出愤慨和不满，引起工作效率的降低和失误的增多，甚至还会出现消极怠工的现象，并萌生离职的想法。

六.企业前景

一般来说，企业规模越大、效益越好、前景越光明，其信誉度也越高，抗风险的能力也越强，给员工的安全感也越大，在增强员工自信心和满足感的同时企业的向心力也得到提高。另外，企业越大，员工升迁晋级的机会相应就很多，员工有足够的空间能够发挥自己潜能，企业内部角色的轮换可以提高员工的满意度，减少流失的行为。

3.1.1金堆城钼业集团有限公司简介

金堆城钼业集团有限公司(以下简称金钼集团)始建于1958年，为陕西有色金属控股集团有限责任公司权属骨干企业，资产总额达200多亿元,是世界第三、亚洲最大的钼采矿、选矿、冶炼、加工、科研、贸易商，集产业投资、产业经营、资本经营为一体化的国有大型企业，公司生产经营基地主要分布在加拿大、香港、陕西、河南、山东等地，主要生产钼炉料、钼化工和钼金属制品三大系列二十多种产品，副产硫、铁、铜等矿产品，远销欧洲、美洲、非洲、澳洲和亚洲的日本、韩国、印度等国家和地区。

金钼集团牢固树立科技兴企、科技强企理念，紧跟世界同行业先进技术步伐，致力于引领国内钼工业发展，不断加大科技投入，长期以来建立了一支高素质的专业科研队伍，拥有国内目前唯一一所专业从事钼及相关难熔金属研发的国家级企业技术中心，省级钼材料工程技术研究中心，国家人事部批准设立的博士后科研工作站，以及国内一流的检测手段和进出口商品检疫认证实验资格的质量计量检测中心，同时与一大批国内知名大学和专业科研院所建立了长期稳定的科研实验开发合作关系，主办中国钼行业唯一科技期刊《中国钼业》，引领着中国钼工业科技研发不断向前发展。以来先后申报国家专利多项，并承担了国家重大科研项目研究多项。企业以高效的管理水平、优质的产品服务，先后通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，为企业树立了良好的形象，赢得了国内外广大客户的信赖和支持，钼系列产品获国家质量免检，钼精矿、工业氧化钼等为中国名牌产品，钼精矿、钼酸铵等主要产品获得多家世界知名企业认证。

JDC始终坚持可持续发展战略，不断优化矿山资源的综合利用与开发，形成了独具特色的采选工艺和较大的规模优势，同时，公司不断强化产品线的延伸，在钼化工、钼金属和钼制品等领域的产品开发取得了显著的成效。公司坚持“质量第一，用户至上”的原则，主导产品质量达到和超过国际标准，JDC品牌在国内外具有较高的知名度，在世界钼行业中享有盛誉，产品远销欧、美、亚等二十多个国家和地区。底，JDC实现工业总产值63.02亿元，销售收入59.03亿元，利税51.36亿元，实现出口创汇5.47亿美元。JDC主导产品90%以上出口，约占全球14%的市场份额。

3.1.2 JDC人力资源结构现状

1.学历结构现状分析

JDC员工学习气氛较为浓厚，每年均有120余人取得不同层次的学历。目前已读或在读的工程硕士30余人，MBA学员35人，另外还有不少员工在参加电大、自学考试和各类函授。公司出台了“三支人才队伍建设方案”，进一步激发了员工学习热情。同时公司招聘大学毕业生政策的调整，促使干部队伍学历层次也逐年提高。截止目前，中专以上学历人员1901人，占干部总数的89.5%，占职工总数的26.7%(不含工人中取得学历人员)， JDC员工文化程度水平已经达到或超过国内先进企业的平均水平，但与合资企业相比还有差距。JDC员工学历结构比例具体如表3-1所示：

表3-1 JDC员工学历结构分布表

学历人数

(人)占职工比例

(%)国内先进企业

(%)合资企业

(%)

本科以上5257.384.518.7

大专88212.398.720.4

中专4946.9411.526.5

高中以下521673.2975.334.4

从表3-1可以看出，合资企业的本科以上人员，是JDC的2.5倍;大专、中专学历也都高于JDC;合资企业高中以下人员仅占职工比例的34.4%，而JDC却占到了73.3%。虽然JDC员工的学历层次已经超过了国内先进企业水平，但和合资企业相比还有较大的差距，尤其是高学历人员。因此在这方面JDC还应不断的加强和提高。JDC员工目前学历层次结构具体如图3-1所示：

图3-1 JDC员工学历结构图

从另外角度而言，学历虽不能完全代表能力，但可以说明JDC员工受教育和培训情况，体现其整体文化素养。近年来，JDC内部员工学习气氛浓厚，员工的学历层次得到了明显提高。同时应清醒认识到，目前社会办学和教育培训仍不规范(尤其成人教育)，JDC内部对教育培训又缺乏计划性和针对性，缺乏健全的评估制度;员工学习选择理工类专业较少，学习技术的气氛不足，大部分员工只选择经济管理类和文科类专业，这种学习从某种程度上讲只是为了文凭，虽然学历层次得以提高，但真正含金量如何、学以致用情况如何仍值得深思。

2.职称结构现状分析

JDC现有高级职称135人，中级职称643人，初级职称1044人，高、中、初级职称人员比例为1：4.7：7.7，呈金字塔形配置，与有色行业一般要求的1：4：9的标准基本接近(现代企业应呈橄榄型)，证明人员的梯次配备目前较为合理，但与JDC产品结构调整后所需的技术素质相比仍存在差异。初级职称人员比例偏小，后备人才缺乏。高、中、初级职称人员占职工总数的比例为1.9%、9%、14.7%，占干部总数的比例为6.4%、30.3%、49.2%，比例明显偏低，具体如图3-2所示。

图3-2 JDC员工职称等级结构图

从职称聘用情况来看，20公司共聘任高级职称45人，占具有资格人员的33.33%，中级职称335人，占具有资格人员的52.1%，初级职称837人，占具有资格人员的80.17%，已聘高、中、初级职称人员比例为1：7.4：18.6。上下对比可见，中级以上职称人员中，科级、处级领导干部占一大部分，从净存量上讲，各层级数量少，结构明显不合理。

职称可以说是一个人专业技术水平和能力的体现，但现行的职称考评制度还存在一定的弊端。同时，JDC内部还没有进行专业技术职务设岗，评、聘还没有完全分离，技术职务的聘任没有实行公开竞聘上岗，择优聘任。目前只要在岗，基本上还是评了就聘。职称的真正内涵已被弱化，降低了职称的含金量。

3.1.3 JDC知识型员工流失情况

知识型员工适当的流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用，但从微观来看，过于频繁的流动，会造成人才流失和技术外泄。

在知识经济时代，随着市场经济的推进和知识经济、网络经济的发展，知识型员工的流动呈现出了新的特点:一是知识型员工有较高的流动意愿，流动心态向高层次转变，流动的主要动机不再是追求高薪收入，而是寻找发挥自身价值的最佳环境，追求终身就业能力。二是对知识型员工的争夺越来越社会化、国际化。一方面表现为直接出国与在国内为外商服务;另一方面表现为外资公司直接进入国内展开人才争夺战。三是从流向看知识型员工主要流向有较强发展后劲的、更加有吸引力、更能发挥自己特长的地区和单位，许多知识型员工流向国外，其次流向三资企业，流向乡镇企业的最少。四是知识型员工流动频繁，员工忠诚度降低。他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主。

随着原来的僵化的人事管理制度的解体，单位和部门对人才流动从制度上严加控制的时代已经一去不返，企业对知识型人才需求的剧增和流动障碍的消除，造成了知识型员工的流失率日益增高，知识型员工的高流失率已经成为许多企业必须要面对和解决的难题。

在经济全球化和中国加入WOT的背景下，随着外企的大量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国企业将面临着越来越激烈的人才竞争。

目前我国知识型员工流动的基本现状是:(l)国企:流动率超过15%，去向为外企与民企;(2)外企:流动率6%一7%，多数在圈内流动;(3)民企、私企:流动率居高不下，去向多元而复杂;(4)热门行业:流动率领导“潮流”，流动范围广而杂.中国目前经济发达地区的人才流动比率比较高，从这些发达地区目前取得的成绩上看，不难看出经济的快速发展导致了人才高流动率，人才高流动率加速了经济的快速发展，这是一对很般配的关系。但是对一个企业来说，面对日益激烈的人才竞争，如何减少企业内部的人才流失，而保持一定比率的人才流动，将是一个非常有益的课题。

人才流失现象严重。一方面由于钼金属采、选业条件艰苦、福利待遇偏低，另一方面由于企业人才聚集能力弱，缺乏有效的人力资源开发与管理机制，因此造成了大量人才的外流，特别是高层次人才的流失较为严重。

年JDC离职员工194人，流失率2.24%，其中知识型员工111人，流失率为6.2%。知识型员工流失现象存在一些显著的特征:(l)主动流失多。员工个人主动辞职或合同到期不愿续签的情况被称为主动流失，合同到期企业提出不再续签或企业主动裁员的情况称为被动流失。JDC知识型员工的流失以主动流失居多，被动流失的情况较少。(2)流失者的工作年限多在2一4年左右，在这期间能够积累较多的工作经验，为更换工作奠定了基础。(3)在年龄特征上看，流失者大多在26岁以下，以22一26岁之间居多。35岁以上者因为人到中年，在家庭、子女教育、对未来的预期等方面有所顾忌而流失的较少。(4)员工流失的随意性较大，他们大多是在没有任何约束的情况下自由地离去。

知识型员工流失的去向:(1)流向收入水平较高的北京、上海、广州、深圳等大城市。(2)跳槽到其他薪酬待遇明显高于现在的企业。

根据JDC知识型员工流失的具体情况，设计调查问卷，试图寻找影响这一类知识型员工满意度并导致他们流失的关键因素。

研究目的:通过调查分析的手段切实了解和验证影响知识型员工流动的关键因素

研究对象:JDC现有及部分人员，对他们的需求特点和工作满意状况进行调查

研究方法:采用调查问卷方式，回收有效问卷30份。研究样本中男性占76.7%，女性占2.33%:年龄层次在26岁至35岁之间占533%，25岁以下占30.0%，36岁以上占16.7%;教育程度:本科学历占4.67%，硕士学历以上占3.00%，大专以下为23.3%;工作年限:3年以下占5.00%，3至9年占33.3%，9年以上占16.7%。

调查结果:

一、知识型员工的需求特征分析:

将知识型员工的需求内容归纳为9种: A.个人发展，B.薪酬待遇，C.工作兴趣，D.公正评价，E.领导信任，F.工作参与，G.弹性制度，H.同事关系，l.工作环境。

图3-3知识型员工需求内容的重要性程度调查

通过排序，对各需求特征的重要性程度进行调查，结果如图3-3所示。从图中可以看出，当前JDC知识型员工的首要需求还是工作的物质回报即薪酬待遇厂这一方面是由于知识型员工将物质回报视为自身价值的一种最基本的衡量标准，物质回报如果低于自身的预期，会被认为是对自身价值的轻视或贬低;另一方面是由于现有企业对知识型员工薪酬设计的不科学和不公平，使得员工的个人预期没有实现，所以薪酬待遇仍是最重要的需求内容。其次，知识型员工对个人的发展有着持续不断的追求，比较注重对个人的职业生涯规划，重视企业的职业管理水平，对于学习和培训等各种有助于自我提高的需求比普通员工要强得多。再者，知识型员工对工作的自主性要求较高，具有较强的成就动机同时要求拥有适当宽松的环境。

3.2知识型员工流失的原因

图3-4知识型员工满意度调查

根据影响知识型员工满意度的一般因素，对知识型员工工作满意度的调查，可以划分为六个维度，如图3-4所示，包括:工作环境、企业前景、工作成就、个人成长、薪酬待遇、公平性。通过对调查问卷的数据进行分析，可以发现对知识型员工工作满意度影响大小依次为:

第一，报酬因素。在知识型员工满意度调查中可以看出员工对现有薪酬最不满意，主要体现对评价指标合理性的置疑。根据公司目前薪酬制度的规定，尽管在不同工作中员工投入的劳动是不同的，但工资是按照规定固定计算的，因此必然引起员工对薪酬的不满，当员工的不满不能得到有效解决，同时又有其他公司以较高的薪酬吸引他们时，就产生了员工特别是资深的能力较强的员工的流失现象。

因此，报酬对知识型员工而言，不仅是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会地位的象征，在某种意义上，报酬已成为一种成就欲望层次上的需求。知识型员工更关注个人贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观、有效的绩效评价体系。

第二，个人成长因素。对个人成长空间狭小的不满是造成企业中知识型员工不满的另一关键因素。知识型员工需要持续不断的学习才能跟上时代发展的脚步，创造出有新意并且符合市场需求的产品，因此要求企业能为他们提供充分的培训及个人职业生涯的合理规划，而这部分工作是现有企业非常欠缺的，于是有相当部分的员工由于这个原因离开了公司。

第三，工作成就因素。与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，具有很强的成就欲望与专业兴趣，极力追求个性发展和实现价值的舞台，不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此如何使员工的成就欲望、专业兴趣、价值实现与企业的目标保持一致是极为重要的。

第四，工作环境因素。由自身特点决定的，知识型员工表现出对工作场所、工作时间的灵活性以及宽松的组织气氛的渴望，更倾向于拥有平等宽松、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受制于物化条件的约束。

第五，公平性因素。在内部公平性方面，原有的薪酬体系不能最大限度地激发员工的工作热情，还存在“干多干少都一样”的大锅饭情况，那些业务能力强的员工就极易产生不满情绪，觉得自己的工作价值未得到合理体现和补偿，在这样的矛盾不能得到合理解决的情况下必然萌生离职的想法。

第六，企业前景因素。知识型员工看重自身价值的实现，而这与企业的发展前景是密切相连的。由于目前有色金属行业竞争激烈，而企业尚未形成自己的核心竞争力，因此行业内其他发展势头较快的竞争对手必然对有能力的知识型员工有一定的吸引力，这也是引起他们流失的一个因素。

3.3本章小结

综合上文所述，我们认为在有色金属行业中影响知识型员工满意度的最关键因素是薪酬体系的不完善。对于员工来说，薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求，对这些需要的满足，在某种程度上也可以满足自我实现的需求。因此，薪酬体现的不再是一笔简单的金钱，它还反映了员工在企业中的能力、品行和发展前景等。

目前企业中知识型员工对于薪酬体系的不满主要是认为在目前的薪酬制度下自己贡献的价值没有得到合理体现，因此，下文将把探讨重点放在如何在科学计量知识型员工价值的基础之上建立有效的薪酬体系，从而充分发挥员工的潜能，帮助其实现自我价值，并且实现企业价值的最大化。

4. 解决知识型员工流失对策

目前企业中影响知识型员工满意度的最关键因素是薪酬制度，知识型员工持有较高的报酬期望决定了他们追求更高的报酬，更要求获得一份与自己贡献相称的报酬，并使得自己能够分享到自己创造的财富。因此，如何建立一个科学合理的薪酬体系是企业留住人才的关键。

4.1 JDC绩效考评体系及薪酬体系现状分析

结合有色金属行业的具体特点，当前企业对知识型员工贡献价值的报酬主要体现在员工工资及奖金的支付上，这费用是按照薪酬制度的规定计算出来的，但它们能否真正体现知识型员工的贡献价值呢?同样，在很多行业中，约定俗成的价值计量方法能否真正体现知识型员工的贡献也有待商榷。

1.绩效考评体系现状分析

JDC受传统人事管理制度的影响，很大程度上对员工的管理停留在劳动合同关系的管理上。近年随着企业管理制度的逐步完善，企业开始逐步实行绩效考核，企图为薪酬、晋升等人事决策提供依据。但是受长期计划体制和定性考核的影响，目前绩效考评体系还不健全，没有形成由计划制定、考评实施、绩效反馈和结果运用组成的一个有机整体，致使绩效考评浮于形式。虽然年年考、月月考，但实际收效甚微。其次，考核缺乏具体的、具有时限要求的、可衡量的定量考评指标，即便有定量指标，指标标准的定义也过于模糊，从而使绩效考评往往以工作积极性、协作性、责任性等定性指标为主，考评主观性较强。再者，考评主体与考评客体沟通不足，考评主体缺乏对考评客体的有效监控，考评的现实依据匮乏，考评结果具有较大的随意性。因此，企业为了避免员工的不满与纠纷，经常将考评结果置之一边。

2.薪酬体系现状分析

20以前，JDC执行的是岗位技能工资制度，平均主义大锅饭现象较为严重，严重挫伤了员工的工作积极性，据此年JDC对原来岗位技能工资分配制度进行了深化改革，制定并推行了岗位效益工资制度，员工工资由岗位工资、效益工资、年功工资、特殊年功工资、特殊岗位津(补)贴五部分组成，逐步体现多数受益、横向拉平、重点倾斜的指导原则。

新的薪酬方案较以往的制度有了很大的改进，但是在具体实践过程中，仍然存在一些问题。首先，由于考核体系的不完善，很大程度上制约了薪酬的公平性。其次，岗位间实行横向拉平政策，对一部分真正有技术、有能力、有抱负、有潜力的核心员工显失公平，难以充分调动其积极性，不利于核心技术骨干员工的进一步发展和脱颖而出。再者，岗位之间薪酬差距较小，特别是采矿、选矿、地质、测量等岗位的薪酬没有充分体现岗位劳动差别，不能很好的鼓励人员向生产岗位流动，造成了矿井地面富余人员较多而实际生产操作岗位人员短缺的状况。

4.2完善薪酬体系的关键因素

当前薪酬体系被视为影响知识型员工满意度的最关键因素，仅仅依靠薪酬体系的改善也无法彻底解决知识型员工的流失问题，因为我们国家整体经济发展水平较低，尤其是在一些落后的地方，员工对报酬收入的重视高于其他因素，当经济基础不再是困扰他们的第一要素，由知识型员工自身特点所决定的，他们对个体成长，对工作成就的期望就会突出显现，必须得到合理有效的解决。

4.2.1建立完善的薪酬体系应注意的问题

薪酬管理是人力资源管理中最难的一个环节，一方面员工都希望自己获得企业的认可，得到较高的收入;另一方面企业需要降低成本，追求人力资本回报最大化。如果企业在薪酬制度中能充分体现这两方面的因素，将有利于提高员工的工作积极性，促进企业进入期望一发展的良胜循环;反之，接踵而至的将是员工的心灰意冷造成工作效率下降甚至离开。

4.2.2建立完善的薪酬体系的要求

怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

1.现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的。

现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人;第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。

2.员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬的水平。

在薪酬制度的完善中，有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度必将行同虚设。同时评估也要因人而异，真正做到“以人为本”。完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。

4. 3解决JDC知识型员工流失对策

引起流失员工不满的主要因素是激励机制及薪酬，因此针对上述存在的问题，对JDC的薪酬体系进行了一定程度的改革。整体而言，JDC经过多年的实践，激励机制取得了长足发展，已形成了对其分支机构及其负责人的有效激励机制，但是对普通员工的激励机制尚存在一些问题，有待进一步完善。

4.3.1建立科学的绩效考核体系

JDC改变传统绩效考核的观念，用“全面绩效观点”取代“任务绩效观点”、“能力开发取向型”取代“记分查核型”、“双向沟通型”取代“主管中心型”、“多面考评”取代“纵向考评”，逐步构建操作性较强的基于关键绩效指标(Key Performance Indication, KPI)的绩效考核体系, 形成对员工客观、公正的评价和能力的有效开发。首先根据企业的经营战略目标，分析各部门及其各岗位的工作职能，确定岗位或部门对整个企业战略目标实现起决定作用的关键绩效，并在此基础上构建出岗位关键绩效指标及其量化标准。

绩效考核内容主要包括日常业绩考核、能力评估和适应性评估三部分，如图4-1所示。

图中，日常员工绩效考评，是对员工的工作绩效从结果和行为两个维度进行考评。结果维度主要根据目标管理在期初达成;行为维度是反映过程控制的指标，主要包括内部管理与协作等行为项目;能力评估是在年末对员工能力发挥情况进行综合考评;适应性评估是年末员工对工作匹配、能力发挥进行的自我申报，从而确定员工的潜能与适应性，更好地开发员工，改进公司绩效。同时，JDC绩效考核要制定合理的考评周期、考评主体，将考核制度化、规范化。

4.3.2完善薪酬体系

薪酬是人力资源管理的核心问题之一。有效的薪酬制度能产生强大的激励作用。JDC必须依据企业现状，设计科学、公平、公正的薪酬体系，将员工对企业的价值、员工的投入、员工承担的责任、员工的工作成果等与其获得的报酬待遇相挂钩，充分体现效率优先、劳酬对等的分配原则，进而在利益驱动和员工内在需求的满足中来实现对员工的有效激励。同时，薪酬体制设计要实现职位分析、职位评价、职位工资设计一体化;实现能力分析、能力定位、能力工资设计一体化;实现薪酬与绩效考核的有机衔接;实现员工长期激励与短期激励的有机结合。

JDC应逐步转变岗位技能工资制为绩效工资制，以岗位要素和工作绩效作为分配的主要依据，其薪酬结构主要包括：岗位工资、绩效工资、技能工资、奖金和福利五部分，并针对不同员工的工作性质，即绩效可测度、绩效与努力程度之间的相关性，确定上述薪酬5个组成部分的合理比重，设计不同的薪酬模式，即高弹性、高稳定性和折衷三种薪酬模式。其中高弹性薪酬模式主要依据员工近期的绩效来决定，固定工资比重较小、绩效工资和奖金比重较大，薪酬起伏变化大，激励性较强;高稳定性薪酬模式主要取决于工龄与公司的经营状况，与员工绩效相关性较小，固定工资比重较大，因此个人收入相对稳定，激励性较差;折衷薪酬模式是介于高弹性和高稳定模式之间的一种薪酬模式，既具弹性，又具稳定性，较好地兼顾了报酬的安全性和激励性。结合JDC的企业实际，其员工的薪酬模型如表4-2所示：

表4-2 薪酬模式分类表

员工类别绩效可测度性绩效与努力程度之间的相关性采用的模式

中层管理人员弱强高弹性模式

一般管理人员弱中等折衷模式

生产人员强弱高稳定性模式

技术人员弱强高弹性模式

服务人员弱中等高稳定性模式

4.3.3加强精神激励

科学的绩效考核体系是员工激励的主要依据，完善的薪酬体系是员工激励的重要表现形式。但是，随着人们物质需求的日益满足，其精神需求日渐凸现出来，因此JDC在对员工实施物质激励的同时要加大精神激励的比重，构成物质激励的有益补充。

首先，加大培训力度和员工职业生涯管理。JDC 的员工越来越重视在企业中获得更多更广的发展空间以及提高自身终生就业能力的机会，因此要为员工提供更多的培训机会、建立多元化的职业生涯通道和以能力和业绩为导向的升迁变动制度。在职业生涯管理方面要为同一员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道，并在员工升迁变动管理中同时关注员工的能力和业绩;其次，注重分权。通过分权、授权使员工能够获得完成工作所必需的资源和权限，进而促使其更好地完成工作任务;再者，引入竞争淘汰机制，实行竞争上岗制度，能者上，庸者下，真正激发员工的积极性与紧迫感;此外，为员工营造良好的个人发展空间，尽可能创造施展才能的舞台，真正做到职得其人、人适其职、人尽其才、才尽其用。

因此，在建立科学的薪酬体系的基础上，还可以做到以下几点:

一.科学的职业生涯设计，满足知识型员工个人成长的需要。

从知识型员工的需要出发，将重点放在使他们具备终身就业能力方面，以提高他们在未来社会竞争中的工作能力为目标，使他们从企业员工职业生涯规划中看到自己的希望和前景，从而通过提升员工个人能力来间接推动企业的发展。

培训与教育是使员工提高工作能力的最佳途径。企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

二.创造宽松的工作环境，满足知识型员工对工作内容的要求。

1.推行弹性工作制，实现知识型员工的工作自主。

在对知识型员工进行管理时，应考虑到其自主性特点及工作自主的需求，实行可伸缩的弹性工作制即在固定的工作时间长度内，知识型员工可以灵活地选择自己工作的具体时间和方式。

2.创造弹性的工作环境。

由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。因此，对于知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业应为他们创造更为宽松、开放的工作环境。一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，鼓励其工作中的自我引导和创新精神，而不应该让他们处于规章制度束缚下被动地工作;另一方面，应该建立一种善于倾听、鼓励沟通而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策，而非被动地接受指令。

三.以人为本，情感关注。

知识型员工大部分时间从事创造性的脑力劳动，面对激烈的竞争，往往承受着巨大的心理压力，他们希望也有充分的理由受到组织的情感关注。针对知识型员工的特点，企业可以采取措施迎合他们的需要如配备笔记本电脑、订阅期刊杂志、解决子女教育等问题，用充满温情的举措，将“以人为本”落到实处，有效防止知识型员工的流失。

4.4本章小结

本文结合具体企业，对有色金属行业的一类知识型员工的流失问题展开探讨，通过金堆城调查问卷的方式发现引起他们流失的关键因素是薪酬体系，JDC激励机制的有效构建是一个系统工程，应在实践中结合企业和员工的实际情况，灵活操作，不断摸索、逐步优化，是一个激励机制的设计→实践→完善→再实践→再完善的无限循环往复的过程。通过各方配合、多方推进，逐渐形成物质激励和精神激励的有机组合体系，进而提高员工的工作热情和积极性，实现员工绩效和企业绩效的双赢。

5 结语

在知识经济时代，知识是核心的生产要素，而作为知识承载者、所有者的知识型员工，是企业发展的真正源泉。同时，在人才流动率加剧的大环境下，知识型员工鲜明的特点也决定了他们的频繁流动，这将给企业带来不可估量的损失。因此如何制定有效措施去减少知识型员工流失带来的损失是当前人力资源部门应重点关注的问题。

本文以金堆城钼业集团有限公司为例，得出对知识型员工价值的科学计量是建立合理的薪酬制度，也是有效激励他们工作的关键，因此从这一角度来看，本文探讨的方法基本具有普遍的应用意义，对很多拥有知识型员工并依靠他们的创造性劳动获得附加价值的行业来说，可以参照这一方法对员工价值进行科学计算，给予合理的报酬，进行有效的激励，最大限度的降低知识型员工流失带来的损失。

参考文献

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2.知识型员工激励制度篇二

关键词：知识型员工,激励机制,探讨

引言

知识型员工具有较强的专业知识和较高的个人素质,他们注重自身的成长和个人的自我实现,一般追求自主,富有创新精神,有较强的成就欲望,并喜欢不断地学习、更新自身知识,注重自我价值的实现和终身的可持续发展。

企业对员工激励制度从很大程度上来说是企业制度的内在核心,是提高工作效率,激发员工工作积极性的重要环节。

随着我国文化教育程度的不断提高,社会人才的结构也在发生着改变,许多高学历的知识型人才不断加入到企业队伍之中。因此,企业人力资源管理面临的一大问题就是如何通过对知识型员工的有效激励,从而提高企业的竞争力和管理的效能。

1 员工激励概述

21世纪,企业的竞争归根结底是人才的竞争,知识型人才成为现代企业青睐的对象。一个企业能否在激烈的竞争中获胜,很大程度上取决于该企业拥有的知识人才数量。因此,现代企业人力资源管理的重要和核心内容就是成功的激励知识型员工。

1)激励的含义

从心理学视角分析,激励就是激发人的动机的心理过程,使人在某种内部或外部的刺激下,始终保持在兴奋的工作状态中,获得最佳的工作成效。

从管理学角度来分析,激励指激发员工的工作动机。员工激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足,以调动他们的积极性,使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来,奉献给组织,从而确保组织达到既定的目标。

据本文分析得出,激励是为了达到人力资源的优化配置,通过积极有效的手段或方式影响员工的想法和行为,从而促进实现组织目标和个人目标相统一的过程。

2)赫兹伯格双因素理论

赫茨伯格把影响员工工作的因素归结为两类:保健因素和激励因素。保健因素就是生理需要、安全需要和社交需要等低层次的需要;激励因素就是尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要。保健因素是指合理的待遇奖金、合适的工作环境、正常的工作时间、相关的福利设施等。激励因素包括地位受到肯定、得到合理的报酬、能够发挥所长、工作具有挑战性等。

赫茨伯格认为,保健因素只能影响他们对工作满意与否,而不能激励员工,要想真正激励员工努力工作,必须注重激励因素。双因素理论与需要层次理论的关系如图1所示。

现代激励理论趋向于认为人性是复杂的,所以没有万能的激励模式,既要满足员工的基本需要,也要考虑到员工的自身价值实现等较高层次需要,尤其对于知识型员工来说,他们对工作的挑战性、自我价值实现等更为关注。

2 知识型员工激励管理中存在的问题

我国的管理界对知识型员工的普遍认识是指具有从事生产、创造和应用知识的能力,为企业带来知识资本增值,并以此为职业的人。知识型员工包括在企业组织中的管理人员、技术人员、营销人员等。

新型知识型员工在工作方面存在其独有的特点,要想管理好这些人才,就需要充分地了解他们的特点和需求,通过有效的方式进行激励。

2.1 知识型员工的特性

通过详细的定义和分析,研究得出知识型员工在劳动过程中最基本、最明显的特点是具有创造性。

因为在企业中,知识型员工从事的是创造性的工作,他们可以不受时间和空间的限制,充分发挥个人潜能,从而在实践过程中融入了更多的自主性。知识型员工的工作所产生的成果由于是创造性的、无形的,又没有固定的工作流程,很难量化衡量,所以对其进行监控也比较困难。

2.2 知识型员工在激励管理中存在的问题

知识型员工激励的重要性已经被我国越来越多的企业所认识,他们也积极尝试新的、有效的激励方法,但从整体来看,效果并不理想。主要存在以下几个方面的问题:

1)以物质激励为主,削弱员工内在动力

激励制度主要以物质激励为手段,很大程度上忽略了员工工作的内在动机所发挥的作用,导致激励因素渐渐向保健因素转化,不利于对企业薪酬成本的有效控制。

知识型员工的激励因素倾向于非物质激励。通过物质性的激烈对知识型员工可以产生一定的效果,但长时间积极良好的工作状态还需要持续不断的外在刺激。这无意识中诱导了知识型员工不断上升的“期望”。如果倾向于用外在报酬作为激励知识型员工的工具而长期使用,必将会使其作用由激励效果显著到逐渐减弱,消弱其内在动力,使企业薪酬成本上升。

2)现代企业缺乏有效的绩效考核制度

绩效考核是企业管理的一项重要内容,是针对企业的每个员工所应承担的工作,用各种科学方法定量和定性,对员工行为的实际工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考核实施的优劣,不但可以分析出员工对组织的贡献率或自身存在的不足,还能从整体上对人力资源的管理作出准确的评估,从而改善组织的反馈机能,使员工的工作绩效得以提高。所有知识型员工在既定的规则下公开、公平的竞争,实现在充分的空间内优胜劣汰,适者生存,而完善的绩效考核制度是企业不可或缺的制度。

3)知识型员工的培训和其职业生涯规划

现行的激励机制缺乏对知识型员工职业生涯规划的合理指导和对员工工作能力的培养,而仅仅以工作结果作为考核和晋升的标准,而这种短期、短视的行为,不利于企业人力资源的长远发展。

知识型员工普遍具有自我完善的自觉性及意识,对知识不断地学习、更新,以及对新技术不断地追求探索,他们十分重视自身的发展与成长。当他们在企业之中不能充分的发挥才能或者施展的舞台受到限制时,就会另谋“高就”。因此企业要重视管理知识型员工,对他们给予适当的激励。

3 知识型员工激励管理的对策

3.1 薪酬激励

针对我国企业现状及知识型员工的特点,知识型员工薪酬一个重要前提就是体现自我价值的公平、合理性。在激励方面,我们可以采取以下措施:

1)建立公平、合理的薪酬体系

首先要建立切实可行的、科学的绩效评估体系,尽可能科学合理地评估知识型员工的劳动成果,体现公平、公正和公开;其次是要设计富有竞争力的多层次的薪酬体系,根据具体情况采取利润分享、升职加薪、员工持股、按业绩付酬等多种激励方式。

2)推行全面薪酬战略

从知识型员工的角度来看,薪酬的含义已不再是简单地劳动付出的回报,而成为其自身价值实现的一种外在表现形式。

为满足知识型员工的薪酬需求,目前发达国家的企业普遍采用“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”是员工为企业所作的贡献,包括他们实现绩效付出的努力、时间、知识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢,包括内在的薪酬和外在的薪酬。实践证明,由于知识型员工对企业的期望和需求是混合交替式的,既包括物质需求,更包括高度的精神需求,因而实施“全面薪酬管理”是实现对知识型员工薪酬激励的有效模式。

3.2 工作激励

知识型员工大多具有创造性,管理者应当给知识型员工提供不断发展的、有挑战性的工作,并赋予他们一定的自主权去实现其兴趣,允许他们以自己认为有效的方式工作。

要使知识型员工的工作行为本身就能满足其需要,对其产生强烈的“工作激励”效果,企业应侧重于两方面的工作:第一,要培养知识型员工对工作本身的热爱;第二,要使知识型员工了解工作的未来发展。当知识型员工充分了解到工作的未来发展与自己的人生目标的一致性时,他会主动地投入工作以实现自己的个人目标,与此同时企业的目标也得到了实现。因此,企业对知识型员工实行工作激励可采取多种途径。

参考文献

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[2]王吉鹏.知识型员工人力资源管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2008.

3.知识型员工激励制度篇三

一、我国知识型企业员工社会保障制度的缺陷

我国社会保障目前已初步形成包含三个层次的基本框架：一是直接面向贫困和低收入阶层的各种社会救助制度，包括城市最低生活保障制度、下岗职工基本生活保障制度、乡村扶贫政策、灾害救济、城乡福利院以及其他社会救助措施(如医疗救助、教育费减免、房租减免等)。这一层次社会保障制度的出发点是解除因各种原因陷入生活困境难以自拔者的生活危机。二是面向劳动者的各项社会保险制度，包括基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等，这一层次社会保障制度的出发点是在解除劳动者的后顾之忧的同时，使其免于沦为社会弱势群体。三是各种社会福利制度，如老年人福利、残疾人福利等，目的在于不断改善和提高服务对象的生活质量。此外，正在发展中的还有补充保障系统，如企业年金、补充医疗保险、互助保障、慈善事业等。

从以上可以得知，我国的社会保障还只是处于基本的生活保障水平，体现的是互济性的特征。对于知识型员工而言，这_-较低水平的社会保障不能满足其对高水平生活质量的现实要求。社会保障制度还存在以下缺陷：

第一，社会保障制度体系不完善。制度体系缺乏总体协调，养老保险、失业保险、医疗保险制度的改革都是各自为政，单项突破，缴费比率不统一，缴费形式不规范，待遇标准和范围及管理体制设计不统一；缺乏总体设计，各项社会保障制度项目的具体改革没有明确的改革目标，具体改革方案一改再改，项目之间缺乏协调配合，制度缺乏统一，性和预见性。

第二，社会保障机制不合理，从宏观上讲，存在国家包揽过多，企业负担过重；供给等级制与平均主义的事实以及农村社会保障不能全面启动等等问题。而对于知识型员工而言，社会保障机制的不合理主要表现在补充社会保障制度的建设严重滞后。具体而言，就是我国目前的社会保险制度改革仍只注重于基本保险制度的建设，而对补充保险、储蓄保险、商业人寿保险制度的建设没有引起足够的重视。这也是由我国目前的经济发展水平决定的。

第三，社会保障制度运行的封闭导致的制度的不参与性以及信息的不公开性。制度参与指的是制度的目标群体参与到制度本身的运作过程中的一种状态，它关心的是参与这些制度的能力、过程和方式。具体而言，诸种政策与规定如何由员工获知，其知情的来源和渠道是什么，形成了怎样的认知，又是如何回应和进行利用的，对制度在现实中的运作是如何把握的。

第四，社会保障社会化程度低。社会保障制度的一个重要特征是社会化，它至少包含三个方面的内容：保障对象的社会化；社保基金的筹集、管理、使用、给付的社会化；管理服务的社会化。衡量社会保障社会化水平高低的重要因素就是统筹层次的高低。统筹层次决定动员社会保障资金的伸缩能力，从一个侧面也能反映社会保障制度的完善程度。

从以上的分析可以得知，我国现行社会保障制度不能满足知识型员工的保障要求，那么，在这样的情况下，企业如何采取措施，才能满足员工的需求呢?怎样才能设计有效的员工福利计划呢?这就必须再对知识型企业及其员工的特点进行分析。知识型企业是以知识为主要的投资主体，以知识的投入、知识的传播、知识的创新为目的的社会经济组织。知识型企业是知识经济的微观活动组织。从概念上看，知识型企业是不同于传统的制造型企业的，其最根本的区别在于，知识型企业的核心在于知识管理、知识创新、知识产品及知识营销，而不是单纯地对物质资源、人力资源或是文档的管理。也就是说，知识型企业有不同于传统企业的特征，其员工也有不同于传统企业员工的特征，具体表现为：知识型企业的知识型员工具有更高的自主性、流动意愿；更强的经济实力及风险抵抗能力；更高的社会参与及对信息对称的要求。在现行社会保障制度存在以上诸多缺陷的情况下，企业的员工福利制度设计就显得尤其重要了。

二、知识型企业员工福利计划

福利计划的目的是企业在制定员工福利计划时需要考虑的首要问题。目的决定手段，企业向员工提供福利的目的不同，会导致福利计划的其他决策也不同。例如，当企业提供福利的目的是为了保障和提高员工的生活水平时，那么福利水平的确定就要依据当地的生活水平，提供的福利也要侧重于实物和服务；如果企业提供福利的目的是为了保证整个薪酬水平的外部竞争性，那么福利水平的确定就要根据市场水平来确定。因为本文主要是从社会保障的角度研究员工福利，因而对员工的薪酬结构并不涉及，而仅仅从保障和效率两个方面来谈员工福利制度的设计。因为知识型员工追求信息的公开性，重视过程的参与性。在进行福利设计时一定要将目的与员工的参与性结合起来，在员工充分认同的情况下才能实现有效性。本文分两个层次探讨：物质保障层面和精神保障层面。

就物质保障方面而言，众所周知，我国目前的社会保障还只是保障最基本的生活水平，而且其运行的方式是封闭性的，也就是说，不但员工基本上不知道保障的运行程序，而且能拥有哪些保障项目、保障程度如何也一概茫然，即便是专职从事人力资源管理的人员有时也不很清楚具体的程序是怎样的。因此，员工福利计划采用共同参与型这种模式。从而有效地满足员工的自主性和参与性要求。共同参与型模式是指在福利计划的制定过程中，企业和员工共同参与，一起来制定福利计划。当然，为了带来员工的高满意度，福利内容的设计至关重要。影响员工福利计划制定的因素有企业外部环境和企业内部环境。基于以上分析的我国社会保障制度的缺陷以及知识型员工的特点，对于知识型企业员工福利计划提出以下建议：

第一，重点发展企业年金计划。企业年金计划是一项企业主办的养老保险计划，是员工的一笔延期支付的工资收入，被视为养老金的第二支柱。但是，与基本养老金相比，它具有自愿建立、自主选择管理和运作方式、采用积累制实现个人保障、投资手段多样化和更注重效率原则的特点。因而企业年金具有保障功能、分配功能、激励功能和理财功能。保障功能是因为它的建立，分散了老年收入的风险，提高了保障性；分配功能是因为它是在工资、奖金、津贴、股权和期权之外，雇主对员工分配的另一个重要手段；激励功能是因为它一般是按照效率原则建立的，工资收入高、工作年限长的员工可以积累更多的养老金，所以有激励员工努力工作的作用；理财功能是因为在积累和储蓄年金的过程中，会对其进行运营，使基金保值增值，此外，国家还对年金实行免税政策。

第二，全面实行企业健康保险计划。健康保险计划也叫企业补充医疗保险计划或企业医疗保障计划，是企业为员工建立的、用于提供医疗服务和补偿医疗费用开支的福利计划。因为社会保险保障的有限性，医疗费用开支呈现快速增长态势，企业的健康保险计划成为用人、留人的重要杠杆。目前，商业保险公司经办的职工补充医疗保险因其透明性、高补偿性以及赔付的快速性成为许多企业的首选。

第三，高度重视住房福利计划。种种调查资料显示，在中国，住房福利是企业所提供的，用以吸引和留住人才的一项重要福利项目之一。在“高福利、低工资”的计划经济时代，住房曾经是国有企业的一项最为重要的福利项目，企业分房是大多数员工获得住房的主要来源。但20世纪80年代初期开始的住房体制改革，打破了由企业作为员工住房的主要责任承担者的局面，逐渐建立了通过市场来解决住房问题的新的住房体制。住房消费成为员工的主要负担。除了住房公积金这一强制性住房储蓄计划以外，企业应该根据自身的经营发展情况，自愿建立补充性住房计划。对于住房计划的实施与计划首要的一点就是要从住房消费的特点和员工所处的状况来把握员工的实际需求情况与变动趋势。当然补充性住房计划提供的水平取决于企业的经济实力，因此企业力图在固定的投入水平上产生最大的效益。在房地产火热的今天，住房团购是许多企业采用的方式，团购一方面可以带来规模效应，享受购房折扣，另一方面，也增强了和物业管理谈判的实力。

第四，充分运用团体保险。企业代为购买保险是不需要花费企业一分钱的员工福利。通过企业与保险公司直接签订团体保险合同来为员工购买人身保险、健康保险和机动车辆保险等，可以使每个员工享受超值的保费折扣。保险公司对团体保险降低保费率主要是由于团体购买会形成规模效益，大大降低保险公司的售卖和管理成本。而且从员工工资中直接扣除保费的作法可以大大降低保险公司收不到保费的风险。

现行社会保障制度经过十多年的探索和努力，取得了重大进展，不仅初步建立了以养老、待业保险为主，包括医疗、工伤、生育等保险项目及社会救济、抚恤等在内的社会保障总体框架，而且确定了多渠道、多层次兴办社会保障的方针；探索出了社会保障实行社会统筹与个人账户相结合的资金运行模式。但是，不同的社会群体有不同的需求，在知识型企业员工的视野下，社会保障制度的缺陷是知识型企业进行员工福利设计的根据。本文在有关员工福利的物质和精神层面的探索只是一种粗浅的尝试，有待于进一步研究。

4.知识型员工激励的案例研究篇四

公司研发人员的平均年龄为28 岁。这一点和国内外其他成功的高科技企业没什么两样。这是一群充满热情、精力充沛、勇于创新、对自己发展有着较为明确目标和要求的年轻人。

该公司近4年研发人员的流动情况如下: 2001 年, 公司聘入14 人, 辞职3人;2002 年, 公司聘入14 人, 辞职5 人;2003 年, 公司聘入12 人, 辞职9人;2004 年, 公司聘入9人, 辞职13 人。从这些辞职员工的辞职报告中发现, 辞职的主要原因有: 感到在公司里无发展前途, 占45112%;感到工作没有挑战性, 占31123%;感到与公司文化格格不入的, 占15101% , 感到报酬与付出不相称的, 占6%;其他诸如同事关系等原因占2164%。但在访谈中, 不少人也提到, 由于“感到报酬少”这一因素比较上不了台面, 所以很少在辞职报告中提及。图3 公司近4年研发人员辞职原因结构分析图

212 案例公司知识型员工激励措施存在的问题

从上述分析中可以看出, 案例公司对知识型员工的激励存在一些缺陷与不足, 导致知识型员工流失现象日趋严重。根据该公司知识型员工辞职原因可以看出, 该公司对知识型员工的激励措施主要存在以下4个方面的问题。

首先, 缺乏对知识型员工职业生涯的管理。据访谈发现, 该公司的研发人员是一群充满热情、精力充沛、勇于创新、对自己发展有着较为明确目标和要求的人。他们注重个人的成长与发展, 而案例公司的激励措施中缺乏对知识型员工职业生涯的管理, 使得他们看不到自己在公司中的发展前途。于是, 当他们确信公司不能为其提供充分施展其才能的舞台和实现人生理想的空间时, 他们就另攀“高枝”而去。同时, 应该注意到, 员工个人的成长与发展和公司的前景是密不可分的, 很难想象在一个毫无发展的公司里, 员工个人能够得到很好的发展。这是一个浅显的道理。当公司内的知识型员工发现, 企业的发展前景不乐观, 无法为其个人的成长与发展提供良好空间的时候, 考虑到自己的发展前途, 也会另寻佳处。案例公司每年的销售收入处于不断的成长过程中, 但其销售额的增长率是处于不断下降的过程中;且由于该公司和另一家同类型企业合并的事也处于尘埃未定时, 所以公司前景不是很明确;再加上没有为知识型员工的发展做出明确的规划, 就导致一些寻求发展的研发人员辞职而去。

其次, 缺乏“创新”文化的激励。创新是知识型员工最主要的特点。案例公司的研发人员是一群勇于创新的年轻人, 而案例公司的文化却提倡“中庸、平均”, 强调忠诚更甚于能力, 强调祥和更甚于冲突, 强调严谨更甚于创新。, 否作出创新性贡献, 的创新工作没有任何意义。这些都造成该公司知识型员工个性与该公司文化的强烈冲突。富于创新的知识型员工一旦无法忍受这种压抑其创新精神的文化, 无法一直从事缺乏挑战性的工作, 就会离职求去。

这种文化表现在业务上, 就是该公司的产品鲜少具有自主侧重于等级层次的提升、专业精进、还是核心纬度的发展, 的知识产权, 研发人员的工作缺乏挑战;而表现在激励上, 完成生涯发展作业表, 达成就是有独立的鼓励员工对企业忠诚的五年、八年成就发展共识。接着, 公司管理者就可以制定相应的策略, 建奖”但没有设立专门鼓励创新的奖励。不论知识型员工是立生涯发展方案, 并逐步按方案实施。而值得注意的是,第三, 薪酬制度缺乏有效性。与杭州其他类似的高科技企业相比, 案例公司的薪酬处于中上水平, 对外是具有一定竞争性的。这之所以成为该公司研发人员离职的主要原因, 是因为该公司的薪酬制度与绩效挂钩的程度并不显著, 绩效不能及时反馈, 且奖励也比较随意。虽然从制度上看, 案例公司在确定知识型员工工资和奖金时, 绩效是一大考虑因素, 但一些员工私下比较发现, 同职位的工资和奖金相差不大, 上下不过二三百, 而其中不管其绩效相差多少, 因而这项制度无法体现公平原则, 打击了研发人员的积极性。当然, 这可能也与公司的业务多为项目类的, 知识型员工工作的方式很难监督和计量有关。同时, 案例公司为了避免员工之间的冲突, 对薪酬采取保密的做法, 使得知识型员工无法判断自己的价值, 奖金也就起不到应有的激励作用。而员工之间私下的交流、揣测, 反而会导致员工之间的相互猜忌, 也就违背了保密薪酬的初衷。另外, 公司不定时、不定数的平均奖, 无法体现知识型员工的价值, 无法满足他们的成就感, 使员工感觉淡漠, 无法起到激励的目的。

第四, 培训的层次水平比较低。从案例公司的培训体系看, 该公司的培训层次比较低, 侧重于基础的、实践操作的培训, 而忽视了知识型员工高层次培训的需求。知识型员工对自己的专业具有很高的忠诚度, 为了和专业的发展现状保持一致, 他们需要经常更新知识。这种先进的专业知识的跟进, 不是通过基础的、实践的操作培训所能达到的。如果一直无法获得最新的专业知识, 就会影响他们今后的发展, 也就会促使他们离职而去。

为了吸引、留住、激励知识型员工, 案例公司必须对自己的激励措施进行修改和完善, 主要可从以下4个方面来进行。

首先, 增加对知识型员工职业生涯管理。既然个人的成长与发展对知识型员工来说如此重要, 那么案例公司在其激励措施中就应该增加对其知识型员工的职业生涯管理。具体来说, 公司应先对知识型员工进行职业咨询, 帮助员工学习职业生涯设计和管理知识, 分析自己的特性、兴趣、长处、短处和发展需要, 提供有关组织内部的职业选择及潜在的职业通路。然后, 公司的管理者应和知识型员工共

显得复杂的、困难

在我国的企业中, 薪酬待遇往往是伴随职位的提升而提高的。从前面的数据分析中可以看出, 研发人员虽然对晋升提拔至管理层不是很重视, 但对报酬待遇却极为重视。这就会造成研发人员与所有其他员工一样, 为争夺“职位”这一稀缺资源而不能专注于专业的精进。因此, 在具体操作时, 公司可参照IBM公司的做法, 实行技术人员和管理人员的提升两条路线: 技术人员采用一级工程师、二级工程师、三级工程师、总工程师的晋升路线, 管理者采用主任、经理、部长、老总的晋升路线, 两条路线相应级别的待遇一样。这使得技术人员专心于钻研技术, 管理人员专心于管理, 两者相辅相成, 创造出更高的效益。

其次, 重塑企业文化。既然案例公司的文化不但影响了组织创新, 使它缺乏自主知识产权的产品, 还造成知识型员工流失, 严重影响了公司的竞争优势, 那么案例公司就应重塑公司文化。具体来说, 公司应先转变观念, 将公司的文化与公司的人力资源管理密切结合, 充分认识公司中人的主体性。然后, 公司的管理者应诊断现有文化存在的问题, 重塑公司文化, 抛弃原文化中抑制组织创新的“中庸”与“平均”, 提倡创新, 鼓励员工从事创新性工作, 并在公司政策中加以体现, 如在公司的奖励体系中, 增加专门奖励员工创新活动的奖金。

第三, 提高薪酬制度的有效性。既然案例公司的薪酬制度存在一些缺陷与不足, 使之在激励知识型员工方面缺乏有效性, 那么公司就应该改进薪酬制度, 提高它的有效性。具体来说, 公司应将薪酬与绩效挂钩, 根据知识型员工对公司贡献的大小来确定知识型员工的薪酬, 尽可能做到公平, 以激励知识型员工为公司多做贡献。由于知识型员工工作难以监控与计量, 公司应采用全新的绩效评估方法, 据蒂科拉·LLC 公司的实践证明, 计分卡是一个不错的工具。同时, 公司应改变随意发放平均奖的做法, 使每项奖金都“师出有名”, 将奖金与公司的战略相结合, 起到导向作用。另外, 公司应取消薪酬的保密制度, 使知识型员工能及时了解自己情况, 在薪酬公平的情况下, 知识型

杨春华: 知识型员工激励的案例研究

在这样那样的类似问题, 因此, 对该案例企业知识型员工激励机制的完善建议, 同样适合在此课题上遇到类似问题的企业, 可为这些企业知识型员工激励机制的设计提供借鉴。

员工就能据此判断自己的价值, 获得相应的成就感, 这不仅能起到激励作用, 且不会造成知识型员工之间大的冲突。

5.浅谈如何激励知识型员工篇五

【摘要】在知识经济时代,知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本,而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性,是企业管理中的重要组成部分。本文对知识经济时代的特点和知识型员工的特点进行了分析,从企业知识型员工的特殊性出发,对知识型员工的激励提出了基本要求

【关键词】企业知识型员工激励模式

目录知识型员工的特征......................................3 1.1 知识型员工有很高价值的创造性劳动..................3 1.2 知识型员工职业具有独立性和流动性..................3 1.3 知识型员工具有强烈的自我价值实现愿望..............3 2 激励知识型员工的基本要求..............................4 2.1 确保知识型员工能够充分发挥才智....................4 2.2 关注员工和企业的共同成长..........................4 3 对知识型员工的激励方法................................4 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激励功能。...............4 3.2 进一步完善年薪制,调高知识型员工总年薪与一般员工平均工资的倍数,强化总年薪货币收入总额。...................5 3.3 多种方式的股权(份)化的激励:.......................5 3.3.1 设立创业股...................................5 3.3.2 设立经营股...................................5 3.3.3 设立岗位股...................................5 3.3.4 设立技术股...................................6 3.4 知识型员工的其它方式的激励........................6 4 结语..................................................7

当今世界,信息技术飞速发展,信息化速度迅猛,世界面临着信息化、全球化的两大趋势。而随着知识经济浪潮的到来,企业经济面临着国际化、知识化、信息化的新挑战,知识是企业最重要的战略资源,成为知识社会的企业和国家竞争优势的决定因素。知识型员工是知识技能、智能资本的承载者和拥有者,是企业生存发展的真正永不枯竭的源泉。因此,对知识型员工的管理与激励是企业成败的关键因素。

知识型员工的特征

1.1 知识型员工有很高价值的创造性劳动

知识型员工以知识创新为其核心工作内容,从事的不是简单的重复性工作他们凭借着自己的能力工作,需要为自己的工作负责。

1.2 知识型员工职业具有独立性和流动性

在知识经济条件下知识型员工凭借自己的知识和能力,不但对组织有较大的选择性,而且可以自创公司或成为个体工作者,同样可以体现自我价值,并得到社会认可。

1.3 知识型员工具有强烈的自我价值实现愿望

根据马斯洛的需求层次理论,知识型员工的需求一般在比较高的层次上,他们往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果。

2激励知识型员工的基本要求

2.1 确保知识型员工能够充分发挥才智

知识型员工的高创造性和高产出是一般员工所无法比拟的,一旦他们受到充分激励并发挥出其所具有的特殊能力,企业将从中获得巨大的收益,不仅包括经济收益,也包括非经济收益。

2.2 关注员工和企业的共同成长

保证员工尤其是具有巨大潜能的知识型员工能够持续地长期为企业创造价值,企业应该关注员工的个人成长,通过职业生涯设计等途径协助员工规划其个人的职业发展。

3对知识型员工的激励方法

物质激励即通过物质刺激的手段,鼓励员工的工作。这种激励主要产生于对物质、金钱、财产等的占有欲,表现一种发自内心的动力。

在对知识型员工的物质激励上,可以采取这样一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激励功能。

一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资,并且高报酬者是不断变化的;二是知识型员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬;四是实行福利沉淀制度,如果有人提前离开,其沉淀工资就不能全部拿走。

3.2 进一步完善年薪制,调高知识型员工总年薪与一般员工平均工资的倍数,强化总年薪货币收入总额。

3.3 多种方式的股权(份)化的激励:

精心设计股份,是产权化的激励机制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批优秀人才的关键。这种股份设计,包括: 3.3.1 设立创业股

由于企业的发展和创业者的才智胆识和奋斗息息相关;同时,创业者和后来者相比,承担了更大的风险,因而这种创业的艰辛和风险应在企业成功时得以合理的体现和回报。创业股可成为完整股权,即既有所有权,又有分红权。

3.3.2 设立经营股

这是专门为企业的高级管理人才(企业家)设立的,目的是为了激励这些高级管理人才将企业的利益当成自己的利益。

3.3.3 设立岗位股

随着知识经济时代的来临企业对掌握着先进科技知识、思想敏锐、有独立创新能力的人才的争夺日益激烈。人才争夺对竞争取胜尤为重要。岗位股份的设立可以在很大程度上稳定这些高级人才,使他们为企业的发展发挥重要的关键性的作用。通常,岗位股份不能转让、不能带走,只有分红权,无所有权。

3.3.4 设立技术股

在当今的市场竞争中,商品创新、技术创新、发明创造对企业的发展越来越重要。为了吸引科技人员不断从事产品创新、技术创新和企业技术改造、改进,不断发明创造,并积极投身科技成果的商品化、产业化和不断地改进、完善产品、技术、成果,使企业具有不竭的技术活力和驱动,应当设立技术股份。这种形式的技术股份,主要参加技术新创造的价值在一定时期内的分配。

3.4 知识型员工的其它方式的激励

第一.学习新知识的机会

随着时代的发展和教育的进步,任何知识都可能落后,都可能沦为妇孺皆知的常识。因此,只要知识型员工希望保持自己的知识领先地位,就必须不断地学习新知识,所以知识型员工十分注重企业内部的知识流通机制,他们希望在工作过程中能够与有不同知识背景的各领域的专家形成互动,从而习得新知识。

第二.良好的职业前景

员工对知识、个体和事业成长的不懈追求,超过了他对组织目标实现的追求,当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时,就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此,企业不仅仅要对员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作环境

企业应该建立一种宽松的工作环境,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下,自主地完成任务。企业一方面要根据任务要求,进行充分的授权,允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法,而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理的方法;另一方面为其创新活动提供其所需要的资源。

第四.情感关注

知识工作者由于竞争激烈,心理压力大,加上大部分的工作时间都是从事着创造性的脑力劳动,下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱,尽情地放松自己。所以,作为企业,要在这方面积极提供条件,设置诱因,鼓舞旗下的知识工作者下班后到青山绿水前“充电”,保证员工有一个健康的身体。

结语

总之,只有真诚地为知识型员工的成长打算,为员工的实际利益着想的管理者才能激发员工的积极性和潜能,只有在充分了解知识型员工的特点和差异性的基础上,树立一种“以人为本”的经营人才观,建立一套为知识型员工发展着想的激励机制。这样,首先可以使员工感受到自身的社会价值和对社会应尽的责任,从而激发起发挥社会价值的强烈愿望。再者,关心员工生活,解决员工的实际困难和后顾之忧,为员工的生活、学习、工作和发展创造良好的条件。最后,可以使员工认识到组织的价值目标和个人的价值目标是一致的,从而产生强力的情感力量,才能使他们真正达到工作的最佳状态,从而为企业带来更好的收益。

参考文献

[1] [美]彼得•德鲁克.21世纪的管理挑战[M].生活•读书•新知三联

书店,2000.[2] 卢盛忠,管理心理学,浙江教育出版社,2003.[3] 郑国怪,企业激励论,经济管理出版社,2002.[4] 刘正周.管理激励,上海财经大学出版社,1998.致谢

6.浅谈知识型员工的激励论文篇六

【摘要】p知识型员工是新型的工作群体，他们的工作与个性具有极其鲜明的时代特征。如果仅仅运用传统的激励手段去管理现代企业的知识型员工，往往会使企业陷入困境。因此，有必要探讨运用现代激励手段和理论工具对知识型员工进行有效激励。本文开篇分析了知识型员工激励的现实困境、产生原因，结合知识型员工的概念、特点以及玛汉・坦姆仆的激励模型，进一步深入研究了知识型员工激励的对策。

【关键词】知识型员工;激励;困境;对策1

【Abstract】Knowledge workers form a new type of work group, whose job and personality have obvious contemporary peculiarity. Only apply traditional methods of motivation are not suitable to manage knowledge workers of modern corporation, is often make it in trouble. Therefore, it is necessary to research how to motivate knowledge workers effectively by modern methods of motivation and tools of theory. Here, we analyze the real embarrassment and its causation of motivation of knowledge workers firstly, then combining with conception, specialty of knowledge workers, and Mahan’s motivation model, we study the strategy of motivation of them further.

【Key words】Knowledge Worker; Motivation; Embarrassment; Strategy

【文献综述】

一、论文研究意义

纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都有个共同点，即把社会、科技和经济发展的依靠放在“人才”这个支撑点上。人才是第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。在科技先进和信息化先行的发达国家，涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。

美国去年的调查显示，知识型员工已占美国人才市场的59%。在中国，这个数字也在逐年地增长。知识型员工既拥有最先进的知识，又能同顾客保持密切的关系;他们通过自己的能力把知识转化为财富，建立了顾客资本。他们控制了财富的创造水平，是公司成功的潜在影响力。[10-11]如何激励知识型员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者们首先要考虑的问题。越来越多的学者和管理者们将研究的重点放在知识型员工身上，打破传统的思维模式和管理方式，与时俱进，不断地提出新观点，实行改进措施，完善知识型员工的激励，提升企业竞争力，创造更多的财富。[1]

二、国内外研究现状

知识型员工(或称知识工作者，Knowledge Worker)是知识经济时代下形成的新型工作群体。知识型员工的概念最早是美国管理学家彼得・德鲁克(Peter Druker)提出来的，指的是“那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。[3]其实当时他指的是某个经理或执行经理。后来，加拿大著名的学者弗朗西斯・赫瑞比(Frances Horibe)说：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”[2]现在，被大家普遍接受的知识型员工的定义是：“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。”知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的创新和发展往往伴随环境的变化而变化，具有很大的灵活性。[4]

知识管理专家玛汉・坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占17%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。从玛汉・坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型员工来说，应该也是以长期效应为主。这就留给我们一个问题：怎样才是有效的激励方式?传统企业要拥抱新经济，面临着众多的困难。传统企业的低工资是个不争的事实，低工资导致优秀人才流失，人才流失又增加了传统企业和新经济接轨的难度。[7-8]

目前，理论界普遍认同的对知识型员工的激励策略可概括为：在激励重点上，企业对知识型员工的激励不是以金钱为主，而是发展到以成就和成长为主;在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合;在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应;在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。[9]

斯蒂芬・P・罗宾斯在《组织行为学》一书中提到激励的特殊问题时如是说：“激励知识工作者，金钱和提升都不是最佳选择，因为他们一般有较高的报酬并喜欢自己的工作。他们工作中的奖励主要是工作本身。……如果你试图激励知识工作者，必须记住以下原则：给他们提供不断发展的、有挑战性的工作;给他们一定的自主权去实现他们的兴趣;允许他们以自己认为有效的方式工作;提供受教育机会――培训，专题讨论会，参加会议――奖励他们，这可使他们了解其专业领域的发展。”[5]

在我国，也有很多的学者提出了一些建设性的激励措施。复旦大学管理学院的学者郭玉林认为“要加强对知识型员工的激励管理，应该建立相匹配的激励制度。”一是建立与智力资本剩余索取相匹配的分配激励制度，体现在激励制度安排上就是建立以知识型员工股票期权激励为核心的薪酬或报酬体系;二是建立与知识型员工创造性相匹配的激励制度，即建立一个充分授予知识型员工更多自主权、更多参与企业决策与管理活动的权力分享型的权利结构;三是建立与知识型员工尊重欲相匹配的激励制度，就是通过建立适当的内部竞争的群体激励环境，形成一个层次分明、递进激励组织、环境和企业文化;四是建立与知识型员工成就欲(自我价值实现)相匹配的激励制度，就是要建立一种个人职业生涯发展系统，即知识型员工的职务或职称晋升机制以及与之配套的培训、用人机制;五是建立与知识型员工自我激励相匹配的激励制度，即通过建立共同的愿景，以及组织与个人共同成长的机制，最终实现组织与个人的共同成长。[6]

三、本文结构与创新

在现代企业人力资源管理中激励的重要性显而已见。知识型员工是新型的工作群体，其激励问题是企业不得不面对的重要管理问题，这是关系企业是否具有竞争力的关键因素。企业对知识型员工的激励，既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。运用传统的激励手段去管理现代企业的知识型员工，往往会使企业陷入困境。笔者从分析知识型员工激励的现实困境、产生原因起笔，然后结合知识型员工的概念、特点，以及玛汉・坦姆仆的四个激励因素和激励模型，运用理论工具，综合分析有效激励知识型员工的对策。针对知识型员工流动频繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力资源信息管理，在企业内部建立人才储备信息，加强员工管理;完善职业培训机制，运用现代激励政策，实行弹性工作制等综合措施，以合理地使用人才、开发人才、留住人才。面对知识型员工绩效考核的难题，可以建立科学的综合测评体系，从品德、能力、绩效等方面全面地考核知识型员工;实施全面薪酬战略，将内在的薪酬和外在的薪酬相结合，将长期报酬与短期报酬组合起来运用。针对自我管理效果不理想的问题，通过建立优秀的管理机制，实行人本管理，学习型组织的建立等措施来激励知识型员工，使其能在良好向上的工作环境中，自我引导、自我管理，充分发挥其工作创造力，提高企业活力。

本文结合了管理学原理、人力资源管理、经营战略管理、管理信息系统等相关专业知识，提出运用信息技术管理人力资源的数据资料，建立信息管理系统;综合人本管理、团队管理、学习型组织、企业文化等前沿企业管理理念，将其灵活运用来激励知识型员工这一新型工作群体;根据管理学原理中的控制原理，结合企业经营环境，提出了建立知识型员工绩效考核的综合测评体系。

对于知识型员工的激励仍有许多学者和管理者在不断研究探讨，激励的方法和手段层出不穷。有人提出通过建立数学模型来分析激励效用，根据数据结果来进行绩效管理。国内学者提出了“智力产权制度”策略，包括技术成果入股制度和对技术与管理骨干实行持股制或股票期权制。薪酬激励的艺术方面，如福利体系的设计，薪酬支付方面的技巧，缩短常规奖励的时间间隔，个体奖励与团队奖励的结合等。对于知识型员工激励的实践将朝着科学、规范、高效的方向发展，这需要学者和管理者不断地从理论、实践中改进完善，以便能最大限度地激励知识型员工。[12-13]

【正文】

二十一世纪是知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体――知识型员工来实现。管理与激励知识型员工，是企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的关键。因此，现代企业人力资源管理必须适应这种变化，将重心转向如何激励知识型员工。采取科学的、有针对性的改进措施，达到企业与知识型员工“双赢”的目的。

一、知识型员工激励的现实困境

当今世界信息技术飞速发展，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。竞争环境不断改变，激烈程度日趋增强，企业发展的速度越来越快，尤其是高科技企业，从而导致对知识型员工的激励与管理跟不上企业的发展。现实困境主要表现在以下几个方面：

(一)困境一：员工流动频繁

现今社会的科学技术飞速发展，人才的竞争战愈演愈烈。社会对科学技术和信息的渴求，一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境;另一方面国与国之间界限变得模糊，空间距离已不是很重要，这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有很强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。这就使得员工忠诚具有了新的涵义。流动是必然的，关键在于如何建立企业员工之间的诚信关系。由于流动的加速，企业人力投资风险由谁来承担成为企业面临的一个困境。流动过频，集体跳槽给企业管理带来危机。

(二)困境二：绩效难以考核

知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创造性。因此，对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。第一，工作过程难于监控。由于知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的，工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则。这给人力资源管理带来了一个困难：如何监控和评价知识型员工的劳动过程，以帮助企业和员工及时了解其工作进展中的问题。第二，工作成果难以衡量。知识型员工工作成果的评价更多的是注重其工作完成的质量而非数量。如何进行公正合理的定量化考核，是知识型员工绩效考核必须面对的一个难题。另外，鉴于工作的复杂性、不确定性、风险性，这就不得不允许其在工作中出现某种程度上的失误。但是，什么样的失误，多大程度上的失误是允许的呢?[13]第三，个人绩效难以评定。知识型员工的劳动成果多是团队智慧的结晶，工作更多依赖于团队合作而非个人力量。这使得考核个人绩效变得困难，其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核难题。第四，考核标准难以设定。知识型员工的工作内容往往是高知识含量、高挑战性的，完成需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。因此，如何对知识型员工进行阶段性考核，如何设定工作过程的考核标准成为考核中的一大问题。

(三)困境三：自我管理效果不理想

人们一谈到管理，往往过多强调了“约束”和“压制”。随着知识经济时代的到来，人们逐渐意识到管理中“尊重”和“激励”的重要性。推行知识型员工的自我管理，培养员工的责任感和自我管理精神，让员工认同企业目标，凭自己的良心做事。管理大师杜拉克说：“注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。”[5]企业管理者给知识型员工创造宽松、自由的工作环境，授权给知识型员工让其通过自我引导、自我管理来发挥其工作战斗力，提高企业竞争力，促进企业发展。然而，知识型员工的集体跳槽、集体应聘仍普遍存在。过分授权的失控造成的企业损失、风险屡有发生。知识型员工自我管理的成效不如预期理想，是否该广泛推行，仍是人力资源管理中一个富有争议的问题。

二、知识型员工激励中现有困境的原因分析

(一)人力资源管理理念滞后

知识经济时代，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者和企业家，未来人力资源管理的重心是知识型员工。这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理。创造一种宽松的环境和不干预的气氛，给员工更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高。然而，在企业的实际管理中，知识型员工的管理并未得到充分的关注和高度重视，以人为本的管理理念尚未被企业所有者和管理层所广泛接受。据对广东省高科技中小企业调查，仅有33%的企业主将知识型员工的管理与开发放在迫切需要解决的议程上。在一些经济欠发达地方，很多企业更是将知识型员工和其他员工混为一体，“一统到底”。这种管理理念的滞后，不仅造成知识型员工的人才浪费，而且也阻碍了企业的发展。

(二)缺乏科学的员工管理体系

由于知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这就必然给人力资源管理带来新的问题。例如：在授权赋能时，一方面要授权给员工，让员工有一定的工作自主权;另一方面却又面临在授权时所带来的风险。知识型员工的工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，这与传统的工作制度、管理方式截然不同。然而，现实是目前许多企业对知识型员工的管理缺乏制度性和规范性，基本上是一些形式表面性的工作。如人员配备、下放一定权利给项目小组、不严格规定工作场所和工作时间等。缺乏科学有效的柔性、弹性管理和完善的激励约束机制。在一些企业中特别是那些中小型高科技企业里，只有简单的日常人员流动登记表，人员工资统计表等记录工具，难以对知识型员工在企业里的全过程进行跟踪记录。

(三)重视组织价值，忽视个体需要

知识型员工是企业最重要的资源，已经成为许多企业及人力资源管理者的共识。但是这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上。即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素;看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与企业目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径。

(四)重使用轻开发

企业的人才包括现有人才和潜在人才。因此，人力资源开发应包括两层含义：一是合理使用和科学管理现有人才;二是开发潜在人才，培养和造就未来人才。现代企业环境的不断变化以及长远目标的制定，都要求企业对现有人才进行知识更新，发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲。因此，人才开发的重要性是显而易见的。但是人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差，且其效果不太好量化。目前很多企业在人才开发上不同程度存在“短视症”，没有相应的人才教育、培训机制，当需要时就出去“挖墙脚”，还美其名曰“人才引进”。这样不仅打击了企业内部原有人才的积极性，而且也阻碍了企业内部人才的发展。

(五)薪酬制度欠合理

在新经济时代，员工价值贡献差异很大，对价值回报的渴望也大。物质待遇虽是低层次需求，但它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。与其他员工相比，知识型员工更多的是考虑个人发展的潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。而许多企业对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，明显不能满足知识型员工的多样化需求，也无法满足企业长远发展对留住人才的需求。不合理的薪酬制度，将不能有效地发挥薪酬制度的激励作用。

(六)激励机制欠完善

知识型员工团队中，领导与被领导的界限模糊，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。由于知识型员工自身的工作特点和个性特点，给传统的工作环境，人际关系，合作环境等带来冲击，所以有些高科技企业对知识型员工采用创新的激励组合手段来激励员工，如：差别化薪酬制，编制知识型员工的职业生涯设计等。但实施的效果平平，员工的反应不明显。因此，在短期内健全激励机制，科学有效地激发知识型员工是格外重要的。

三、知识型员工及其激励模型

通过上文对知识型员工激励的现实困境及其成因的分析，可知他们是不同于企业中其他一般员工的。要合理有效地激励知识型员工，就有必要深刻地理解知识型员工的概念、特点及其激励模型等理论原理。

(一)知识型员工及其概念

知识型员工(或称知识工作者，Knowledge Worker)的概念最早是美国管理学家彼得・德鲁克提出来的，他认为知识型员工是指：“那些掌握和运用符号与概念、利用知识或信息工作的人”。[2]彼得・德鲁克当时提出的这个术语，实际上是特指一个经理或执行经理。今天这个术语在实际使用中有了更多的内涵。加拿大著名的学者弗朗西斯・赫瑞比说：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”[1]

与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。第一，知识型员工的工作特点。知识型员工的工作是一种复杂的创造性思维活动，其工作的时间和地点很少受内部和外部环境的限制，也没有确定的工作流程和步骤，工作自主性、自制性和灵活性很强，过程无法控制，工作成果难以准确衡量。第二，知识型员工的个性特点。概括地讲，具有以下几个特点：一是他们掌握着一般人不具备的知识资本。因此，在企业中具有较强的独立性和自主性，工作上强调自主引导，要求有一个相对自由的工作环境;二是知识型员工有明确的奋斗目标。他们认为在企业工作不仅仅是为了挣得工资，更是为了发挥特长、成就事业和实现个人价值;三是知识型员工热衷于对新事物、新环境、新的就业能力的追求。因此，知识型员工的流动性极大;四是知识型员工的价值越来越高。企业对知识人才的争夺加剧，比如发达的欧美国家不仅需要大量的知识人才，而且把触角伸到全球各个角落，引发了世界范围剧烈的人才大战;五是随着经济全球化趋势的加剧，企业竞争力明显提高。企业知识人才的数量在迅速增长，并成为人力资源管理的首要的和最大的管理对象群。[9]

(二)知识型员工的激励模型

知识型员工在现代企业发展过程中具有特殊作用，已经成为一种稀缺性资源要素或稀缺性人力资本，对其进行激励管理就显得尤为重要。激励，按中文词义来说，就是激发鼓励的意思。美国管理大师斯蒂芬・P・罗宾斯把激励(motivation)定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。[4]

西方知识管理学家玛汉・坦姆仆经过多年的研究，发现了针对知识型员工的4个激励因素：个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。他认为，金钱财富对员工的重要性虽然不容忽视，但是如果能尽量满足员工的个体成长、工作自主和业务成就需要，则对他们的激励将更为有效。他还注意到，处于不同阶段的员工对这些激励因素的偏好程度也存在差异。

玛汉・坦姆仆还在波特――劳勒的激励模型的基础上，做了开创性的研究，建立了管理知识型员工的激励模型(见下图)。[10]

7.知识型员工激励研究篇七

1.1 知识经济

知识经济, 是一种继农业经济和工业经济之后新的社会经济形态, 是以知识为基础、建立在知识和信息的生产、分配和应用之上的新型经济。知识经济的发展, 作为知识载体的知识型员工在企业中的作用越来越大, 成为企业价值创造的最重要驱动力量。

1.2 知识型员工

1.2.1 知识型员工的概念

管理大师彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念, 他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率, 另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。

1.2.2 知识型员工的特征和需求

知识型员工的特征表现在以下五个方面:

(1) 具有较高的个人素质。

(2) 具有较强的独立自主意识。

(3) 追求自我人生价值实现。

(4) 具有不断更新知识的强烈愿望。

(5) 对劳动报酬具有特殊认识。

知识型员工具有与一般员工不同的特征, 因此他们具有非同一般的需求:

(1) 个人成长的需要。

(2) 工作自主的需要。

(3) 取得成就的需要。

(4) 环境支撑的需要。

(5) 物质财富的需要。

如何有效的管理知识型员工, 发掘、利用和发展知识型员工的创造力和潜能, 提高知识型员工的工作热情, 培养他们的责任感和敬业精神, 改善和促进知识技术的生产、传播、应用和增值成为现代企业人力资源管理面临的首要问题。

由企业理论可知, 人力资源管理的核心问题是协调并激发员工以一致的、能提高全体员工共同利益的方式来工作。因此, 知识型员工管理的核心就是如何激发知识型员工的积极性, 即如何激励知识型员工。

2 知识型员工的激励

激励是以满足个人的某些需要为条件而使其产生去做某事的意愿。即通过某些内部或外部刺激, 使人奋发起来, 驱使人去实现目标。因而对知识型员工进行有效的激励, 关键在于把握知识型员工的激励因素与知识型员工被激励程度的关系, 即哪些因素能够对知识型员工形成有效的激励。

3 知识型员工的激励因素

知识型员工的激励因素是指能够满足员工需要, 激发员工的工作热情, 充分、有效调动他们工作积极性的因素。不同的激励因素对员工产生的效果是不同的。

据我国学者研究, 中国企业的知识型员工因企业性质、工作性质和地域的不同而有所差异。但是从整体上说, “薪酬”因素和“个人成长与发展”因素对中国知识型员工的重要性十分显著, 他们更看重所获得报酬是否与其贡献相称, 以及工作是否具有挑战性, 以实现自身价值。因此, 在对知识型员工进行激励时, 除了金钱刺激以外更要以其发展成就和成长为主。

4 我国企业的知识型员工激励存在的问题

目前我国企业的知识型员工激励存在的问题主要表现在:

(1) 薪酬满意度低。

①薪酬激励力度不足。

②薪酬缺乏公平性。

③薪酬只重视短期报酬, 缺乏知识要素参与企业收益分配的考虑, 忽略了对知识型员工的长期激励, 不能有效地调动知识型员工的工作积极性。

④缺乏有效的绩效评价体系。考核结果与薪酬管理缺乏联系, 使业绩考核经常流于形式, 绩效薪酬难以建立。

⑤忽视了知识型员工的个人成长和发展需要, 忽视了知识型员工的成就需要, 企业文化没有体现人本思想。

(2) 缺乏组织结构和管理制度的支持。

(3) 缺乏公平公正的绩效评价体系。

(4) 缺乏约束。

5 知识型员工的激励体系

知识型员工的激励体系是多维立体的, 动力体系、保障体系、评价体系、约束体系相互联系、相互作用, 共同构成了对知识员工的激励体系。由于企业发展所处的生命周期不同, 各自所处的环境和自身的资源状况不同, 实施激励的侧重点也将有所不同, 企业应根据实际情况, 灵活地运用激励策略, 才能有效地激发知识员工的积极性、创造性, 达到良好的激励效果。

6 企业知识型员工的有效激励制度

6.1 充分授权, 发挥个人创造性

要借鉴成功公司的经验, 为知识型员工尤其是杰出知识型员工安排极大自主权, 充分发挥他们的创造性。

6.2 实施全面薪酬战略

全面薪酬战略, 即公司支付给职工的薪酬分为“内在”和“外在”两大类。“内在的薪酬”是指企业向员工提供的不能量化的非货币形式的各种奖励价值, 如企业为员工提供的培训深造的机会。“外在的薪酬”是指企业向员工提供的可量化的货币性价值, 如工资、奖金、股权、社会保险、各种津贴等。“内在薪酬”、“外在薪酬”各具不同的激励功能, 但它们互为联系、互为补充, 构成完整的薪酬体系, 知识型员工对企业的期望和需求是全面的, 企业实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工激励的有效模式。

6.3 精神文化激励

在构成企业组织结构的不同层次中, 企业或组织的文化和价值观处于最高的地位, 它对维持企业竞争优势、防止外部其他组织的模仿, 起着至关重要的作用。因此, 只有在共同认同组织文化的前提下, 才能将个人的价值取向自动地向组织共同目标靠近并最终趋向一致, 把个人价值和目标实现、个人精神道德的升华建立在组织目标实现的基础上。

6.4 重视员工的个体成长和职业生涯规划

企业为员工进行职业生涯规划, 是对知识型员工自我发展的内在激励。为员工提供两种晋升通道即管理职位和技术专业发展通道。管理晋升通道可以使员工通达高级管理职位, 而技术专业发展通道可以使之在研究领域继续发展。对于这两种不同的选择, 相同级别的人员应当给予相同的地位和待遇, 这样就为大部分的知识型员工提供了充分发展的空间和机会, 而且对知识型员工的激励作用是巨大的和长远的。

6.5 建立新型的测评体系

为了让知识型员工最大限度的发挥潜力, 创造效益, 在完成组织目标的同时实现自我价值, 对知识型员工的考核测评就必须加以创新。首先, 必须明确考核标准。本着公平、公正的原则, 制定科学、实用、可操作、导向性的综合测评体系。其次, 多方位的收集信息, 进行立体考核。考评与自评相结合, 把定量结果与定性分析结合起来, 更全面地观测测评对象。最后, 测评小组与知识型员工之间进行及时反馈沟通, 适时调整改进, 同时给员工一个申诉的机会, 并且提倡“允许失败”的精神。

7 结语

知识型员工是现代企业的核心竞争力的重要组成部分, 建立合理的知识型员工激励制度适应了知识型员工的自身特点和以人为本的管理的内在规律, 更大程度地挖掘他们的潜力, 激发他们的创造力, 提高人力资本的价值, 进而提升企业的竞争力。

参考文献

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[2]汪群, 王颖.浅谈知识型员工及其有效激励机制构建[J].现代经济探讨, 2001, 8:44.

[3]弗朗西斯.赫瑞比.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社, 2000.

[4]徐拥军.基于知识人假设的知识型员工引导激励模式[J].求索, 2006, 3:62-64.

[5]陈云娟, 张小林, 张良珍.民营企业知识型员工激励因素实证分析[J].河海大学学报 (哲学社会科学版) , 2005, 2:25-28.

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[9]罗晓扬.针对知识型员工特征的有效激励[J].商业时代.2004-11.

[10]赖长林.关于知识型员工有效激励模式的思考[J].思想政治研究.

[11]江平.知识型员工的激励之道[J].企业科技与发展.

8.知识型员工激励模型的建立篇八

关键词：人性DM人性论知识型员工激励体系

0引言

纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都有个共同点，即把社会、科技和经济发展的依靠放在人才这个支撑点上。人才是第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。而知识型员工是人才的核心部分，如何有效激励知识型员工，激发其积极性、创造性已成为企业人力资源管理的重心。

1关于知识型员工的界定

目前关于知识型员工的概念，主要有以下几种观点：①职位论。主要以员工从事的工作岗位性质进行界定，认为知识型员工通常在研究开发、产品开发、工程设计、市场营销及广告、销售、资产管理、会计计划、法律事务和金融、管理咨询等领域工作，而高科技企业中的研发人员是管理学界所普遍认可的知识型员工的典型。②能力论。主要认为“知识型员工一般是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业(或组织)带来知识资本增值，并以此为职业的人。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。③学历论。该观点认为“知识型员工指的是会电脑、懂技术或掌握管理技能和能够不断自我更新知识的大中专学历以上的员工。

笔者认为知识型员工是在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业做出创新型的贡献，带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。这一概念包含四个要素：①知识型员工是企业内部的员工，而非个体知识工作者；②知识型员工直接致力于与知识相关的工作；③知识型员工对企业的贡献是一种创新型的贡献，包括技术创新、理念创新或管理创新；④知识型员工可以为企业带来知识资本增值。从职业上界定为企业管理人员、研发人员、专业技术人员和高级营销人员等。

2知识型员工特征及激励现状分析

知识型员工首先具有作为自然人所具有的自然属性，其次知识型员工作为一个社会人具有哺乳动物的本性，也具有作为一个社会的高级动物不同于一般哺乳动物的社会特性如有食欲、性欲，有求生本能和暴力性，会模仿，有社交需求、尊重需求和自我实现需求，有占有欲、权威欲、群体欲、表现欲，有求生本能和暴力性、猜疑性、竞争性和顺从性，渴望休息、娱乐，渴望自由、平等，有羡慕和妒嫉心理，有欺骗性和诚实性，渴望好的生存环境，有自私与合作性，渴望得到群体的照顾等。第三，知识型员工具有不同于一般员工的独有特点：①个人特质：掌握一定的专业知识和技能、具有较高的个人素质、具有较强的学习能力和创新能力、具有鲜明的自主性、具有独立的价值观。②工作特征：劳动过程复杂、劳动考核复杂、劳动成果复杂。③心理特征：报酬期望高、成就期望高、机会期望大。④行为特征：具有较强的流动意愿。

3我国企业知识型员工激励现状

我国知识型员工激励存在的主要问题是：

3.1激励手段和角度比较单一集团主要仅仅是从物质的角度，用薪酬对员工进行激励，而且薪酬也没有实行全面的组合薪酬，更谈不上员工持股计划、股票期权制、人力资本产权激励。非物质激励方面的工作激励、时间激励、成长激励基本没有实施。内在心理激励方面虽然进行了文化工程建设，但还没成体系。至于创建学习型组织，实现团队激励、实行能本管理、改善工作环境等则基本没有施行。

3.2激励模式统一。没有因人而异突出表现在对所有的员工均采取了同样的统一的薪酬、文化建设、发展培训等，没有针对集团内部不同年龄、人才层级、不同学历水平的知识型员工群体采取不同的有针对性的激励策略。

3.3激励思维单一，没有把绩效考核纳入激励范畴。

4知识型员工激励体系模型

针对上述问题，对知识型员工的激励要多方位，既有外在激励，也有内在激励：要多手段，既有物质激励，也有非物质和心理激励：要看长远，既有短期激励，也有长期激励；要针对共性，有一般激励制度，也有针对个性，针对不同阶段、学历、职称进行激励：要全过程，既有激励，也有考核。具体来讲，可以有以下多种方法：

4.1针对所有知识型员工，建立全方位、多角度、多手段的激励体系

4.1.1物质激励方面全面组合薪酬：全面薪酬主要由四部分组成，由核心至边缘依次为：工资、奖金、福利、股权或股票期权。员工持股计划：即让员工持有企业的股份，把个人的利益和企业的利益紧紧连在一起。股票期权制：授予一定对象可以在一定时间内以一定的价格购买公司股票的权利。是一种区别于年薪分配制度和员工持股计划的新的激励方式。人力资本产权激励：人力资本既然是资本，收益就不应该只是工资(劳动所得)，资本的收益也应该包括产权，所以人力资本在企业中应该拥有产权。

4.1.2非物质激励方面

①工作激励

——寻求知识型员工与工作岗位的最佳匹配招聘前，进行详细的岗位分析，有针对性地进行招聘：在招聘中，要尽量采用科学的心理测试和能力、素质测试方法，多角度、全方位地了解知识型员工；在招聘后，对员工进行必要的岗位培训与试用，加快员工与工作的磨合速度；在员工使用过程中，建立员工与岗位的动态调整机制。

——赋予知识型员工富有挑战性的工作管理者可以通过改善核心维度(比如，采用“工作轮换”、“工作内容丰富化”、“弹性工作制”等)使工作富有意义和挑战性，从而对他们产生激励作用。

——充分授权，委以重任根据任务要求进行充分的授权，委以重任。允许知识型员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法。

②时间激励

——弹性工作制可以采取核心时间与弹性时间结合，即一天的工作时间由核心工作时间和环绕两头的弹性工作时间所组成。或者实行成果中心制，公司对知识型员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质量完成任务就照付薪酬。

——带薪休假制企业可以通过对员工的工作年限、工作成果、工作需要等情况进行评议后决定给予不同员工不同期限的带薪休假时间。

③成长激励

——提供培训机会企业可借鉴国外知名企业，为员工制定继续教育、甚至终生教育计划，将教育与培训贯穿于知识型员工的整个职业生涯。

——职业生涯规划与管理企业可以通过对知识型员工进行职业生涯规划与管理，提高知识型员工的忠诚度。

4.1.3内在心理激励方面塑造先进的企业文化，实现知识型员工的价值观激励。创建学习型组织，实现团队激励。实行能本管理，改善工作环境。

4.2针对知识型员工内部不同群体特殊性，采取针对性的激励策略根据不同年龄、人才层级、不同学历水平的知识型员工的不同需要，因人而异，着眼于提高知识型员工的满意度。

①激励和引进高级知识型员工应当以“业务成就”为重心构建相关政策体系，使人事政策与高级知识型员工“业务成就”的激励偏好相契合。②为中级知识型员工创造良好的工作环境。③为初级知识型员工提供较好的薪酬福利。④特别重视对20-39岁青年知识型员工的激励。⑤针对高学历知识型员工的政策设计应侧重于“激励因素”。⑥政策设计适当考虑男女知识型员工之间的差别。⑦对处于不同阶段的知识型员工采取不同的激励方法。

员工不成熟阶段。应采取适当的激励来调动员工工作的积极性和主动性，如：职业发展规范化激励、培训全面化激励、物质激励、情感激励等。员工比较不成熟阶段。领导据下属的成熟度采取相应的“高工作，高关系”的领导方式，并且同时提供指导性的行为和支持性行为，领导应用正确的激励手段，来达到组织期望的组织目标。如!培训专业化激励、榜样激励、管理环境激励等。员工比较成熟阶段。这一阶段领导可以采取“低工作，高关系”的领导方式激励员工的工作行为向这组织目标前进，如：事业激励、升迁激励、荣誉激励。员工完全成熟阶段。采取“低工作，低关系”的工作方式，领导者只须提供极少的指导和支持，再加上必要的激励，就可以轻松的带领员工达到组织目标。如：授权激励、股票激励和股票期权激励、目标管理激励等。

4.3艺针对知识型员工的缋效考核激励这是一般研究中容易忽略或意识不到的方面。知识型员工的需求纷繁复杂，需求满足的方式又因人而异。建立立体式、多元化，网络化的绩效考评系统，通过多方位、多层次、多样化的考评方法，确定成绩，指出不足，这其实也是一种激励。在绩效考评中注意“强调贡献胜于强调报酬”、“关注过程胜于关注结果”、“突出群体胜于突出个体”。

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