员工敬业度范文

员工敬业度范文（共8篇）

1.员工敬业度范文 篇一

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员工敬业度管理

作者：唐一庆

来源：《职业》2006年第09期

最新的管理理论和实践告诉企业的管理者，在其他给定的条件下，提高员工的敬业度将是企业获取竞争优势的不二法门。那么，如何对员工敬业度进行测量和管理，从而实现企业价值的最大化？本文结合世界领先管理咨询机构的相关理论模型和实践，为你揭示这一知识经济时代的竞争利器

员工满意度的迷思

相信没有人否认，知识经济时代的管理应该是以人为本的。于是，为了提升企业绩效，管理者们热衷于将坊间诸多“以人为本”的管理“秘笈”付诸实践。这其中，一种旨在通过提升员工满意度获得企业绩效的管理工具——员工满意度调查风靡企业界，得到许多企业管理者的青睐。员工满意度是员工的一种态度和情感反应，是指员工对其工作中所包含的薪酬、工作环境、人际关系等各项因素进行评估后的实际感受与其期望值相比较的程度，可以用公式表示为：满意度= 实际感受/ 期望值。企业进行员工满意度调查，是希望发现潜在问题，继而采取措施提高员工满意度，其最终目的是提高企业经营绩效。可是，提高员工满意度就一定能获得企业绩效的提升吗？

企业对员工满意度产生兴趣的主要原因是基于这样的假设：员工的工作满意度直接影响其工作绩效。然而，这一假设至今并未得到可靠的证据支持。盖洛普咨询公司（TheGallup Organization）1993 年针对员工满意度调查的相关研究给笃信此道的管理者泼了一盆冷水。研究者采访了《财富》500 强企业的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，结果发现：80% 的企业做员工满意度调查，问卷平均长度约为150 个问题，频率为1 ～ 2 年一次。然而令人颇感意外的是，其中60% 的企业称，在进行调查后“结果变得更糟！”当然，“变糟”的结果可以归结为多方面的原因，但毫无疑问，对员工满意度调查这一管理工具认识上的偏差和误区是其中最重要的一个。

质疑将员工满意度作为提升企业绩效手段的观点认为，“如果单纯为了提高员工满意度而努力，反而有可能对企业绩效起到负面作用。”相关研究得出的结论是，员工的工作满意度与绩效没有必然联系，研究发现：

1.满意的员工不一定是敬业和高效的员工；

2.满意的员工的绩效并不一定非常出色；

3.满意的员工为了保持自己的“满意”，有时会抵制公司的变革；

4.为了激励员工改变现状，企业有时反而需要考虑让员工在一定程度上“感到不满”。

企业实施员工满意度调查本无可厚非。事实上，有研究表明，提高员工满意度，对于降低员工流动率或许不无益处（不过还要看降低的是哪些员工的流动率），但问题在于，员工满意与企业业绩不存在显著的正相关，员工满意只是“保健因素”，而非“激励”因素，是获得绩效的必要条件，而非充分条件。既然如此，怎样才能有效提升企业绩效呢？西方一些智囊和咨询机构经过多年实证研究，得出一致结论：员工敬业度才是真正影响企业绩效的指标。而这与杰克• 韦尔奇，这位被誉为“世纪经理人”的美国通用电气公司前CEO 的观点不谋而合，韦尔奇曾断言：“任何一家公司若想在竞争中取胜，必须设法使其员工敬业。”

敬业员工驱动企业成功

对员工敬业度的研究缘起于上个世纪90 年代欧美国家的管理咨询和研究机构。直到目前，国内对这个领域的研究仍近乎空白。什么是员工敬业度？相关研究机构对此的定义并不完全一致。这里，我们引用目前较有影响力的几家管理咨询公司的表述。

翰威特咨询(Hewitt)认为，员工敬业度是衡量员工愿意留在公司和努力为公司服务的程度，他们提出了敬业度的3S 概念：员工是否用一种积极正面的语言来描述其所在的公司、同事，以及所从事的工作（Say）；员工是否希望能长久地呆在公司，而不是把现有的工作作为临时的过渡（Stay）；员工是否愿意花额外的心力致力于那些促使公司获得成功的工作（Strive）。

韬睿咨询公司（Towers Perrin）则将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。员工的敬业度可以划分为两类，即理性敬业度和感性敬业度。其中，理性敬业是指当员工了解到工作能为个人带来利益时，便能够进行自我激励，愿意付出非常大的努力来帮助企业获得成功。感性敬业是指当员工珍视、热衷和相信自己所从事的工作时，会对企业投入更多的情感，并关注公司未来的发展问题。

盖洛普公司认为员工敬业度（Employee Engagement）是员工在情感上认同和投入其所做的工作和所在组织的程度。根据盖洛普开发的敬业度指数分析工具，一个组织的员工大体可以分为三类: 敬业（Engaged）、从业（NotEngaged）和怠工（Actively Disengaged）。敬业的员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大都得到满足。从业的员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工的员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。

盖洛普公司基于其“优势理论”，即“人们如果根据自身优势发展事业，就能最大限度地提高生产力”并通过对健康企业成功要素相互关系进行的多年研究，构建了一个管理模型，称之为“通往企业成功的盖洛普路径”，该模型描述了员工个人表现与企业经营业绩和总体价值之间的关系：优秀经理帮助员工发现优势和因材施用，继而达到敬业；敬业员工培养和保留忠实顾客；而忠实顾客推动企业增长、利润和股票增值。这一模型的基本思想是，在其他条件给定的前提下，软数据驱动硬数据。“盖洛普路径”中，员工敬业和企业绩效之间有着密切的关联，员

工敬业度被看作是驱动企业总体价值增长的重要“软数据”指标。盖洛普通过大量研究证实，员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标，即生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全；同时，这些软数据指标具有前导性特点。

翰威特咨询公司和韬睿咨询公司对员工敬业度调研的结果同样表明,敬业的员工对经营结果产生了巨大影响。而《财富》杂志对美国百佳雇主的调研取得的数据也显示，敬业度得分较高公司的股值比标准普尔500（Standard Poor 500）的其他公司高12%。华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）的研究认为，员工敬业度和股东回报密切相关。密执安大学乌尔里希教授和新泽西州罗格斯大学休斯理德教授的研究发现，员工敬业度能解释企业生产率16%的变异。上述实证研究都说明，员工敬业度对企业绩效业表现与企业业绩之间的关联并不完全是直接的，这种关联也总是或显性或隐性阶梯地存在于各种类型的企业当中。

员工敬业度测量ABC

管理需要测量，但首要的问题是测量什么？试想一位裁缝为你订做西服的情形，他通常会量你的三维，臂长和肩宽等，而不会去量你的手指头。要测量员工的敬业度，首先要确定那些影响员工敬业度的工作环境要素。确定这些要素是一件专业性工作，需要具备综合运用管理学、心理学、统计学等专业知识的人士完成。确定测量的要素之后，就可以编制和设计相关的问卷。作为专业的测量工具，编制的问卷需要经过对其信度和效度的检验，才能正式投入使用。现在，一些国外管理咨询及研究机构已经研发出针对员工敬业度测量的工具，值得我们借鉴。

测量的目的是为了管理。通过测量了解到了员工敬业的状况后，企业应该采用切实可行的方法加以改进和提高。这其中的重点包括：

1.推动经理和团队成员就调查结果进行对话，让员工了解为什么做员工调查，如何阅读和解释数据；

2.通过团队反馈和行动计划的制定让全体成员参与改进工作环境和提升敬业度的工作；

3.通过小组座谈和深度访谈等形式进行企业最佳实践的总结并在企业内宣传、推广。如同人们做身体健康检查一样，员工敬业度调查不是一件一劳永逸的事，而是需要周期性的监测，一般每6 个月或一年进行一次为宜。对历史数据的汇总分析有助于了解员工敬业度水平的发展趋势，据此进行必要的管理干预，将令企业的经营向着既定目标前进。他山之石：盖洛普Q系统

2.员工敬业度范文 篇二

一、员工敬业度概述

员工敬业度研究源于上世纪90年代欧美国家的管理实证研究, 最早是由美国盖洛普咨询有限公司, 通过对健康企业成功要素的相互关系进行的近40年潜心研究, 建立了“盖洛普路径”的模型, 揭示了员工敬业度与企业业绩之间的关系。盖洛普认为员工敬业度是员工在情感上认同并投入其所做的工作和所在组织的程度。根据盖洛普公司开发的员工敬业度指数分析工具, 一个企业或组织的员工大体可以分为三类:敬业型、从业型、怠工型。敬业的员工对企业忠诚、有强烈的责任意识和主人翁精神, 工作效率高, 愿意长期为企业付出, 对工作环境方面的需求大都得到满足。从业的员工虽有一定的工作能力, 但是在心理上缺乏对企业的认同, 因而容易造成缺勤或离职的情况, 对工作环境的需求仅得到部分的满足。怠工的员工出工不出力, 而且会散布对工作岗位的不满情绪, 对工作环境的需求基本没有得到满足。

二、员工敬业度管理的重要性

1. 是企业目标实现的重要保障

员工是企业的主体, 是企业实现目标最需要支撑的内生动力。不论哪一个企业, 其员工们团结互助、配合有序、对企业的忠诚度和满意度高, 这个企业的市场表现、业绩成果就会比较好;反之, 员工对企业不认同, 甚至是消极怠工, 这样的企业很难说什么目标的实现。当然, 一个优秀的企业, 在处理员工的敬业度上应该以企业与员工的共同利益为基础, 通过流程与制度、发展机会、薪酬福利、生活与工作的平衡等一系列的机制使二者协调一致, 同心、同向、同行, 形成发展的动力。

2. 是塑造企业形象的基础

在很多情况下, 外界公众是通过接触企业内部的员工来了解企业的, 员工对企业在心理上的认同和情感表现出来的接人待物, 言行举止, 乃至气质、风度, 都直接或间接地传播企业信息。另外, 企业的员工最了解本企业产品质量和服务方式, 他们不一定是推销员、服务员, 但他们可以通过家庭、亲友将本企业的产品、服务方式和服务质量的信息扩散给外部公众, 这样会增加宣传的可信度, 更容易为外界所接受。同时, 企业的员工又是产品的消费者和服务方式的选择者, 如果他们能率先购买本企业的产品, 选择本企业的服务, 这种现身说法的渗透和宣传比一般广告更能影响消费公众, 更能体现出敬业度对企业形象树立的影响。美国的迪斯尼公司非常重员工敬业度管理, 在“使员工有高度的满足感”的宗旨下, 该公司把每一位员工都称为“主人”, 比如“饮食主人”、“保安主人”、“市容主人”等等。这样做使员工热爱公司、热爱工作, 从而善待顾客。

3. 是企业成功的根本条件

员工敬业度对于企业有着举足轻重的地位, 员工敬业度高是企业获得成功的根本条件。拥有高敬业度员工的企业, 必然在企业内部产生巨大的凝聚力。只要员工与企业保持高度一致, 就会关系融洽, 员工就会心情舒畅、团结一致、齐心协力地发挥巨大的潜能, 创造企业的业绩和财富。

员工是企业赖以生存和发展的细胞, 与企业的目标和利益最为密切。企业的一切目标、利益、计划、政策、措施和活动都要通过员工的行为来加以实现和推进。所以, 员工又是企业最宝贵的财富, 离开员工就没有企业存在的基础。显而易见, 企业与员工之间的关系是唇齿相依、血肉相连的关系。要将员工敬业度视为根本与基础, 将员工敬业度作为最重要的第一关系来对待。只有员工有着长期饱满敬业度, 才能发挥员工作为企业细胞的内在动力和潜能。

三、影响员工敬业度的因素

1. 企业整体员工敬业度

员工对工作的价值认可、对企业整体运作流程和管理政策提供的制度环境、对员工在企业内部的晋升和获得激励的机会、对工资和福利的评价、对来自于企业上级和同事对生活质量的照顾等诸多敬业度关键驱动因素的整体评价。

整体员工敬业度用于评估企业的总体人力资源管理效果。

2. 流程与制度满意度

基础需求类因素, 反映公司在运作流程有效性、整体管理制度规范性、人力资源管理政策 (招聘、培训、绩效、薪酬、职业发展……) 等方面的制度建设的专项评价, 发挥价值保障作用。

3. 发展机会满意度

成就导向类因素, 反映在企业为员工提供的职业发展机会、资源保障、管理支持等方面的专项评价, 发挥价值发展作用。

4. 薪酬满意度

基础需求类因素, 反映企业在员工薪酬福利的水平设置、合理性、公平性、合法性方面的专项评价, 发挥价值保障作用。

5. 人员满意度

情感需求类因素, 反映企业在上下级、同级员工之间的沟通、关注、协作方面的专项评价, 发挥价值维系作用。

6. 生活与工作平衡的满意度

基础需求类因素, 反映企业用于关注员工休息、办公条件、工作便利性、家庭生活等方面的专项评价, 发挥价值保障作用。

7. 工作价值满意度

情感需求类因素, 反映企业在对岗位职责认可、员工开展工作的价值认可、获得的成就等方面的专项评价, 发挥价值维系作用。

四、员工敬业度管理策略的思考

1. 建立员工敬业度管理体系

敬业度评估就是针对薪酬满意度等诸多影响因子进行量化评分, 让企业员工广泛参与到具体的评价中, 对具体的评价指标作出个人判断, 单个影响因子可以统计出得分, 所有影响因子得分汇总后可形成整体的敬业度得分。得分的高低反映企业内部管理政策上的得失, 如果在将得分高低与管理层的考核挂上钩, 则能够发挥的改进推动作用会更大。企业建立员工敬业度管理体系, 用于监测、评估、分析员工敬业度 (满意度) , 并根据员工敬业度的动态发展情况, 制定针对性、系统性的管理改善策略。

2. 强化绩效评价与奖惩制度

高度敬业的首要动因与薪酬有关, 员工在企业要实现理想的薪酬主要靠业绩、靠贡献, 在获得薪酬的同时, 通过绩效评价和其他形式的奖励得到认可、肯定。正面的绩效评价是对员工良好工作业绩的一种强化与表彰, 是一个重要的激励措施;与个人业绩和工作结果挂钩的奖惩制度使员工产生归属感, 找到自己是企业的重要一分子的感觉, 这种归属感对员工的敬业精神有关键性的影响, 其中心理奖励是至关重要的, 如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于企业实现目标很重要等。

3. 着力于未来发展的培训管理与联动式的知识管理

按照员工的职业生涯发展规划不同阶段的需求, 有针对性地制定培训计划, 这样不仅可以让员工掌握所需要的技能, 确保其工作积极性和敬业精神, 帮助员工更好地完成眼下工作, 还为将来打下基础, 同时也是为企业未来的发展奠定基础。要确保员工为企业的目标做出有效贡献, 就必须让他们能够获得最新的知识、工具、技能、技术和最佳的信息, 他们就有更大的可能更好和更有创意的完成工作。企业可以利益网络信息平台, 为不同岗位的员工提供所需要的各种技能知识、运用工具等, 还可以凝聚志趣相投的员工一起分享知识和解决实际问题, 使跨部门非正式合作成为推动企业发展的新动力, 员工看得到未来发展的方向, 并能积极参与到企业的各项管理经营活动中, 自然就与企业牢牢地捆绑在一起。

五、结语

员工敬业度管理在人才竞争激烈的今天, 是企业在竞争中取胜的正能量、新动力。如何建立员工敬业度管理系统、优化员工敬业度结构、测量员工敬业度水平等一系列管理问题, 是企业需要持续进行思考和实践的重要课题。

摘要：本文从企业政策实施层面的角度出发, 对员工敬业度管理的重要性、影响面和管理策略进行研究, 以期在具体的管理实践中, 探索提高员工敬业度的方法和管理模式, 说明员工敬业度管理的价值, 为企业员工关系管理的定位提供可参考、借鉴的依据。同时, 可以为企业在导入员工敬业度管理时提供更多的深层次思考。

关键词：员工,敬业度,管理

参考文献

[1]冉斌.再造人力资源九大系统[M].深圳海天出版社, 2013.

3.中国员工敬业度调查 篇三

员工在不同职业生涯阶段中有不同需求

哪些是企业吸引员工、保留员工以及提高员工敬业度的关键所在？表1列出了调查中的10个最主要因素。

当今雇主面临的主要挑战就在于，如何很好地理解员工在不同阶段与企业形成良好关系的主要影响因素，以及如何高效地掌控这些因素以满足员工在不同职业生涯阶段中的不同需求。比如，如果一个企业非常关注员工招聘，那么它应该强调自身的学习和发展机会以及有竞争力的基本工资; 而如果一个企业更关注于员工保留，那么它应该更多的强调自己的用人决策过程以及更具有亲和力的领导风格。

通过调查我们认为，以下几点值得中国的雇主们关注:

◆ 中国员工在决定是否加入一个企业时考虑的主要因素是: 学习和发展机会。他们将持续不断学习和技能提升看作是将来在这个飞速变化的商业环境中保障就业的可靠途径。

◆ 留住核心员工可能是中国企业近期面临的最严峻的挑战之一。高达59% 的被调查员工或者表示可以考虑接受其他企业的聘请，或者正在积极寻找工作，或者正打算离开目前的雇主。

◆ 员工对他们的领导以及整体工作环境的不满意，是目前留住员工的最主要障碍。这包括不合理的工作量、过度的工作压力、难以接近的主管、不清晰的工作期望以及对企业决策的困惑。中国企业中缺乏专业的管理人员，原因是对于管理人员的提拔更多是基于其技术水平而非管理能力。

◆ 与被调查的其他三个亚洲国家相比，中国员工对他们的企业及领导的评价显得更正面些。然而，在许多关键项目上，仍有四分之一的被调查者对他们领导的评价并非正面，这些关键项目主要包括: 对员工福利的改善是否关心、是否易亲近、对于日常事务的关注程度以及能否与员工进行开诚布公的交流。

◆ 在中国，60%的敬业度较低的员工打算与他们目前的雇主保持雇佣关系。在今天全球经济竞争日趋加剧的形势下，如果没有更加积极的管理方式，企业会处于将那些效率低下、缺乏工作动力的员工留在企业的危险境地，这与看到优秀员工因为更好的发展机会而离开一样让人悲哀。

◆ 由于在影响雇主—雇员关系的因素中，工作环境在吸引、保留员工和提高员工敬业度等三方面起着至关重要的作用，企业应该考虑将工作场所要素作为设计一整套员工调研策略的很好的出发点。

◆ 中国的管理者需要巧妙地运用手中的权力来影响员工的态度，尤其是那些与工作有关的领域。从调研结果我们可以看到许多提高管理水平的机会，尤其是涉及到以下内容时：（1）帮助员工理解他们在企业目标实现和企业绩效提高方面的角色;（2）与员工充分沟通后再作出对员工有影响的决定。

什么最吸引中国员工: 新的关注点正在取代传统的价值观

随着中国市场经济体制的逐步建立,员工逐渐意识到传统体制下成功的职业生涯模式在当前已经不再适用。因此，当一个员工决定是否加入企业时，学习和发展机会成为他们首要的考虑因素（见表2）。在变化多端、急速演进的市场中，这一点对于年轻人来说显得尤为明显（93%的中国被调查者年龄在18～44岁之间）。员工将学习和发展机会等同于稳定性和安全性，不管是否效力于同一个雇主，这都是一种职业生涯安全性的保障。

除了学习和发展机遇，其他吸引员工的主要因素包括: 有竞争力的基本工资、职业晋升机会、薪酬与个人业绩挂钩以及有竞争力的退休福利。这些因素的排序与亚洲其他国家的调查结果形成了鲜明对比，在其他国家的调研结果中，富有挑战性的工作排在第一位，学习和发展机会仅仅排在第六位。

什么最能留住中国员工：高质量的工作环境以及专业的管理

尽管有接近四成的中国员工没有离开当前雇主的打算，仍然有一半以上（59%）的员工承认愿意考虑其他的工作机会，或者正积极寻找其它工作，或者直接选择离开。这些数字反映出了就业市场的日趋活跃，也反映出了一种将个人职业发展置于忠于雇主之上的趋势，尤其是对于那些拥有高技能的员工而言。在中国，已经有许多企业觉得很难找到有经验的人员来担任中层和高层管理工作，这是极其可怕的。我们所调查的16个国家中或多或少都面临着潜在的员工流动问题。（见表3）

不断增长的全球经济，以日趋激烈的竞争和通畅的人才市场流动为主要特征。在这种环境下，有较高比例的员工愿意考虑新的工作机会，这在近期内会使企业陷入人才短缺的危险境地。更糟糕的是，由于没有更加积极的管理计划，使得那些目前属于“愿意考虑其它工作机会” 一类的员工（占中国员工的44%）转变为“积极寻找新工作”一类的几率大大增加，这会使企业陷入关键职位人员空缺的境地。

不仅仅针对中国的企业，对于全球的雇主而言也是如此，眼下企业关键的挑战在于如何留住那些可以帮助企业实现商业战略和利润增长计划的核心员工。对中国的雇主而言，韬睿的数据清晰地勾画出了企业应该采取的发展方向。调查表明，一旦员工入职，他们的需求和所关注的因素马上会转向企业的“软件”——雇主与雇员的关系。保留员工的前6个重要影响因素，全部与员工的工作环境有关——这些因素只有员工成为企业中的一员时才能发现，比如员工对于企业决策、企业管理和上级的满意度。（见表4）

调研的结果表明提高员工工作环境以及保留员工的最大障碍在于员工对目前管理的不满意。这一点对中国而言显得尤其关键，这是因为中国是一个侧重技术而非管理能力来提拔员工的国家，直到现在，中国在培养专业的管理人才方面仍较为薄弱。事实上，许多保留员工的因素都与员工对高层管理者的信心密切相关，在中国转型经济阶段，这一问题显得尤其重要。这也充分印证了专业的管理能为企业带来巨大利益的道理。

员工渴望减少工作压力以及他们试图保持工作与生活平衡时面对的困惑，反映了他们从国有企业跳槽到跨国企业所经历的工作压力和工作量的增加。有趣的是，这一趋势正变得可以逆转，一些员工正离开跨国企业重新回到压力较小的国有企业。

中国员工对于改善工作环境的迫切需求在受调查的亚洲国家中并不是惟一的。在印度、日本和韩国的员工中，工作环境问题也同样是保留员工的主要影响因素。“拥有一个压力较小或没有压力的工作环境”这一因素同时出现在受调查的这4个亚洲国家保留员工的前5个最主要因素中。

基于对影响员工保留的主要因素的分析，我们还分析了员工是如何评价他们雇主的。就整体而言，中国员工在对企业绩效上的评价褒贬参半。（见表5）

在对他们雇主调查的10项因素中，持赞成态度的员工都在50%以下。满意度最低的因素是雇主未能提供一个压力较小或没有压力的工作环境（仅有34%的员工表示满意）; 其次是工作、生活的平衡（仅有39%的员工表示满意）。在这两项以及大多数影响员工保留的驱动因素中，超过25%的员工对他们的雇主持不满态度。

鉴于将近60%的受调查的中国员工承认他们要么愿意考虑接受其它的工作机会、要么正在积极寻找新的工作、要么打算马上离开，企业需要认真积极地应对留住员工所要面临的各种挑战。

调查还详细地评估了员工对于经理的看法（ 这一次考察要素更广泛，选取了18项指标），尽管大体上来讲，员工对于经理的评价比对雇主或企业的评价更好一些，但还是再一次出现了褒贬混合的结果。整体来看，约1/4 的受调查员工对他们的顶头上司持消极的评价。但在评价上司时，员工模棱两可的评价减少了。尤其在表示满意的评价中，观点更为鲜明。（见表6）

员工对于“我的上司愿意且有能力使员工为其绩效目标负责”这一项给予了极大的肯定，有59%的人赞成，这项因素在吸引员工的重要因素中排第四位。员工对于“经理支持团队工作”这一项也非常肯定，有58%的人赞成。

同时,不管对于员工的上司还是对企业而言。对于“上司帮助员工理解他们的贡献如何影响企业整体的成功”这一项，仅有40%的员工持赞成态度。另外，仅有43%的员工——感觉他们的上司了解什么能够激励他们。如果企业期望提高员工对他们的评价，管理人员就必须意识到他们才是真正应该为向员工传递准确信息负责的人，这一传递过程可以通过高效的沟通指导、绩效管理等方式实现。

中国员工敬业度低的原因是什么

我们将员工敬业度定义为员工帮助企业成功的意愿和能力的强弱程度。或者，从另一个角度讲，就是员工愿意将能够自主决定的努力应用到工作中的程度。我们用9个相关指标来衡量员工敬业度（见表7），这些指标反映了员工在工作中的感性和理性的结合。感性特征依赖于员工的个人满足感、工作激情以及从工作和企业中获得的肯定。理性特征与个人和企业间的关系有关。

我们是基于员工全部9项因素的平均分数来确定他们的工作参与水平的。那些平均分数超过设定的数字高值的员工，敬业度较高，反之则被认为是敬业度较低。其他人就归入了中等敬业度的一类中。

调查还显示，全球不同国家员工工作参与水平存在差异。当然，由于存在文化差异以及被调查者对回答模式的偏爱，将两国家之间的研究结果直接比较未必恰当。所以当我们将这些文化、人为因素考虑在内时，一个国家的较高分数下的员工敬业度就可能等同于另一个国家的较低分数下的员工敬业度。

从调查结果我们看出，员工的敬业度并不一定与被调研者所工作国家的经济水平相一致。因为员工的工作参与水平取决于一系列复杂的工作要素间的相互影响，它不会总是随着经济的繁荣而上升或者随着经济的萧条而下降。然而，员工敬业度与单个企业的业绩却有明显的关联，这正是雇主评估员工工作参与水平时应该关注的焦点，因为员工敬业度可以反映出企业是否正面临着业绩下滑的危险。

在所调查的有关员工雇佣的三个部分中——吸引、保留和提高员工敬业度，提高员工敬业度是与整个企业业绩关系最为密切的一个部分。越来越多的证据显示，员工敬业度是使企业业绩飞速上升的关键原因之一。员工敬业度越高，他们就越可能将顾客和质量置于首要位置，他们离开目前企业的可能性就越小。简言之，员工的行为影响着顾客行为，顾客的行为又直接影响了企业收入增长和利润率的提高。在同行业中，那些员工敬业度较高的企业比那些员工敬业度较低的企业做得更好。

中国员工的敬业度比我们所调研的大多数国家的员工敬业度都低。仅有8%的被调研者对于他们目前的工作高度投入——准备并愿意积极努力、全身心地投入以帮助他们目前的雇主实现其商业目标。三倍之多（25%）的员工非常自由闲散，同时大多数人（67%）处于中间状态，称之为一般参与，这部分员工可能拉动业绩上升——也可能使业绩下降——这取决于随时间的流逝他们会更多还是更少地参与工作。

中国经济正在处于迅速扩张的阶段中（有更多获得好工作以及职业生涯发展的机会），但是，高敬业度员工的比例却相对较低，这看上去有些异常。我们认为，在像中国这样特殊的国家，员工不断感受到的社会重大变化（正面的或是负面的）的程度，将直接影响着他们的敬业度。中国正处在整体资本结构转变和商业迅速私有化阶段，长期以来坚守的商业惯例和社会结构正在倾倒，所以即便是在经济复苏时期，员工也有一种混乱和焦虑的感觉。也许正是这些感觉导致了他们较低的敬业度。

着力提高员工的敬业度（如果不是针对劳动力整体，至少应该针对员工中的关键人物）已经成为管理中国员工必须考虑的要点。对于高级管理而言，较明显的几个问题有: 要提高员工敬业度，什么是必需的？在经济和社会都发生变化的环境中如何让员工感觉更舒适？怎样才能让一些参与度一般的员工进入高敬业度的行列？相反地，要想让那些参与度一般的员工维持现状，防止他们滑入敬业度极低的闲散人员行列，以致影响企业业绩和士气，什么是必需的？

到底哪些工作要素是影响员工敬业度上升或下降的主要原因呢？（见表8）

“提高我的技能和能力”这一项居于首要位置。对于许多中国员工而言，发展技能是安身立命之本，在中国的内外环境都发生着诸多他们无法控制的变化的形势下，只有技能对于他们是可控制的也是可依赖的。技能的提升和发展意味着稳定和安全，也是在这个以迅速变化为特征的世界中得以生存的一种保障措施。调查也显示出，希望提高技能和能力的愿望并不只是在迅速扩张的经济市场中所独有的。在对全球市场的调查中，这种愿望也正影响着已经成熟的市场以及几乎所有的新生市场。

整体而言，员工对于他们企业的评价是正面的。在大多数项目中，一半以上的员工对他们的企业持赞成态度。企业应该对这样的结果感到非常满意——在“过去的一年中帮助员工提高了技能和能力”这一项中，有2/3（66%）的被调查者对他们的企业持赞成态度，仅有17% 的人持反对态度。而这一项对于吸引、保留员工非常关键。(见表9)

在“公平、一致的薪酬标准”（42%的员工赞成）和“监督管理的整体质量”（45%的员工赞成）这两项上，员工保留了他们最严厉的批评。正如上文对主要调研结果的分析中所突出强调的，蹩脚的管理以及缺乏专业的管理人员依然困扰着中国的企业。

表10显示了一系列行为指标中中国员工对于上级领导的评价。因为各个国家间员工对于领导的评价不尽相同，各国之间的比较也就不可避免。对于中国的企业而言，结果是较为积极的。与日本、韩国和印度员工对他们领导的评价相比，中国员工对于他们领导的评价显示出了更加充分的支持。

然而，中国企业需要明白，除了一些比较性的优势，其领导行为并没有受到接近绝对的认可。在我们所分析的12个领导行为因素中，有7项行为超过半数的被调查者都不赞同。

第二点值得注意的是关于领导者角色认知上的一些分歧。领导者的传统管理角色集中于企业、顾客和一些操作性事务，同时，领导者还应该是: 企业方向的设计者、员工的激励者和沟通者。对于仍在发展中的中国市场而言，员工对于领导者的评价更倾向于前一种角色，如领导应该代表企业成为股东，了解顾客的兴趣所在，保证企业的长远发展，有56%的中国员工在这些指标上对领导表示满意。然而，当我们从“软件”的领域（如与员工交流、具有亲和力、对改善员工福利有兴趣等）来衡量领导阶层时，得到的员工赞许就减少了，员工的支持率降到了40%～45% 之间。这些让员工不满的因素要么被领导忽视了，要么领导认为不重要而放弃了，但正是这些因素形成了具有吸引力的工作环境的基本架构——它们对于保留员工和提高员工敬业度都非常关键。

员工敬业度怎样推动企业绩效

员工高度敬业对于提升企业业绩所起到的重要作用已日益显现，并引起管理层和董事会的注意。

在被调研的大多数国家中，劳动者的敬业度越高，他们与当前雇主共事的可能性就越大。在全球范围的样本中，59%的高敬业度员工没有离开自己当前雇主的计划，与此同时，仅有35%的中等敬业度的员工承诺不会离开当前雇主，这一比例在低敬业度的员工当中下降到了24%。很显然，员工的敬业度直接决定着企业团队的稳定性——在当今竞争不断升级的劳动力市场环境下，这对企业非常重要。

很有趣的是，对中国员工的调查结果与上面的结论有一些差异。在中国，虽然高敬业度的员工的留用率（41%）高于敬业度一般的员工（32%），留在当前雇主身边比例最高的人群，却是那些敬业度偏低的员工，他们的留用率是60%（见表11）。他们中的一些人可能是“闲置人员”，比如是降级或者在职业生涯上走下坡路的人，虽然他们的敬业度很低，但是他们认为自己很难找到比现在更好的职位了。

对中国的雇主来说，提高员工敬业度意味着双重的挑战: 不但要保留住企业所必需的具备基本技能的员工群体，又要剔除那些敬业度低、绩效表现不佳、工作效率不高的人。

协调以上两点的先决条件是在众多的员工个体中准确地区分出ABC等级员工（包括考察领导力，管理水平，潜力等等），以确保企业在每一种劳动力单元中都拥有合适数量和合适的人，总是能在恰当的行动中保持较高敬业度。

调查的另一个引人注目的结论是: 在中国，员工对于自己对企业成本、工作质量、企业收入增长、利润率和客户服务水平的影响力认知上，敬业度高的员工比敬业度低的员工要高出4到9倍（见表12）。这种认知会直接影响员工在工作中的态度、兴趣和努力程度，特别是对于企业成本和工作质量来说，低敬业度的消极影响更加明显。对于那些零售、商业银行、电话销售等服务性企业而言，低敬业度员工的影响是破坏性的，得罪顾客的结果只能是让他们流向竞争对手。

可以肯定地说，员工敬业度高的企业比员工敬业度低的企业更有优势。在我们2003年的员工调查中（仅在北美展开）中，对员工敬业度与企业业绩（用几个关键的财务指标衡量）之间的相关性进行了量化，即利用企业公开提供的财务数据以及对其员工的调查，来分析不同的财务指标与员工敬业度之间的关联。

结果发现:

◆ 平均来说，高敬业度的员工更多地效力于那些收入增长比同行业平均水平高出至少一个百分点，同时产品销售成本少于同行业平均水平的企业。

◆ 与之相反，低敬业度的员工更多地效力于那些收入增长比同行业平均水平低一或两个百分点，同时产品销售成本超过于同行业平均水平的企业。

虽然员工表现与企业业绩之间的关联并不总是直接的，但毋庸置疑的是，这种关联或显性或隐性地存在于各种类型的企业当中。当人们以高度的积极性参与到正确的行为中，并且清晰地知道自己的工作是如何影响企业的财务和其他目标时，成果是显而易见的: 人们会更长远地看问题，因为他们觉得这对企业和个人都有利。相反，当人们的敬业度不高，并且感到企业的目标与自己无关时，会表现出现较差的职业道德、高离职率和病假率，低落的士气和其他一系列直接影响企业业绩的行为。

综合而言，这些分析更多地证实在相似的产业中，拥有高敬业度员工的企业要胜过员工敬业度低的企业。无论是更好的企业业绩激发了员工更高的敬业度，还是员工的高敬业度提高了企业的绩效，总之，可以确定两者之间具有相互促进作用。

4.五项行动提升员工敬业度 篇四

1999年，麦克森这家市值数十亿美元的医疗产品服务供应商刚刚收购了医学软件供应商HBOC，仅3个月后就出现了财务丑闻。随后的一份调查报告更是让HBOC和麦克森的高管们一个个灰头土脸地离开了。

约翰.哈姆格伦在这个时候临危受命。他深信公司需要员工注入新的能量和努力。哈姆格伦雷厉风行，他的发放很直接，也很精明：询问麦克森员工，什么对他们最重要，以及什么能够激励他们提高自己。

尽管公司以前也做过员工调研，却从来没有如此全面严谨并且是在如此紧要的时机做问卷调查。结果如何呢？公司高层头一次清楚地了解了所有员工的想法，也终于认识到麦克森公司与美国高绩效、员工高敬业度的公司之间的差距。

哈姆格伦采用；了鼓励创新发展和不断改进流程的策略，成功实现公司2007年财务收入和利润（不包括一次性的变化）翻番，分别达到了930亿美元好人9.13亿美元。调查显示，2008年公司员工敬业度提高。

①79%的员工愿意那麦克森当做一个满意的工作场所推荐给别人。

②87%的员工为自己是公司一员而自豪。

③95%的员工愿意为了公司的成功而作比公司要求他们做的更多的工作。

麦克森公司的历程说明，公司充分了解所带来的益处。员工的感觉、看法和态度对业绩至关重要，员工高敬业度是公司进行不断创新、加强合作和提升客户服务质量的基础，并将最终提升公司业绩和财务状况。

定义敬业度

敬业度是员工与公司之间的一种深入广泛的有机结合。它能促使员工尽心竭力超过预期，帮助公司取得成功。这种结合会发生以下3个层面上。

①人直结合（头脑）：员工对自己的角色和责任的理解程度。这是“思想”的部分。

②情感结合（内心）：员工工作的热情和能量，这是“意愿”部分。

③行动结合（双手）：员工在各自岗位上的表现程度，这是“行动”部分。

换而言之，一名敬业的员工明白如何帮助公司取得成功，他会与公司及领导产生感情上的关联，并且愿意将知识和感情付诸行动，来提升自己和公司的业绩。

显然，如果只具备其中的一个或者两个要素还不足实现真正的敬业。懂业务但缺乏与公司的情感联系，一样会乐意在竞争对手的公司中上班；虽然钟情于一家公司及其品牌，但如果不清楚如何发挥自己的力量帮助公司实现目标，就会在工作时间安排上做出错误的决定。

敬业度与公司业务绩效密切相联。敬业的员工会做出更有价值的积极努力。这些额外的努力就会带来“良好的客户服务”和“最好的客户服务”的差异。随之而来的就是“完成销售额”和“超额完成销售额”的差异、“仍受困难”和“解决苦难”的差异。一句话，敬业度带来的是“一般”与“卓越”间的差异。

下面我们将分五步来提高员工的敬业度，这五部分别为：了解员工、发展员工、激励员工、让员工参与、奖励员工。

了解员工

员工调研并不新鲜，传统意义上的调研只关注员工的看法，这些调研的结果对公司毫无意义。过去十年里，原本用来了解消费者的一些复杂的营销工具，也开始用在员工调查上。公司借鉴消费者调研呢的方法，并结合运用各种心理变量，如个性、价值观、态度、兴趣和生活方式等，从而了解能够激发员工敬业度的情感、认知和行动因素。

有远见的公司不仅了解员工的性别、年龄和职业发展阶段，而且对员工的业绩表现、晋升潜力、岗位轮换、退休方式、跨行跨区职位任职能力相关劳动市场形势极其他方面也了如指掌。公司会将最具有潜力的员工置于公司财务绩效影响最大的职位上，并且懂得怎么激发他们的积极性。

EMC公司于2006年11与在中国上海设立了研发中心，其总经理李映认为，对于研发中心的年轻人而言，他们最关注的是能不能学到新东西，有没有好的发展空间。这与EMC美国区的大部分工程师的想法并无二致。而在中国，年轻人还很看重能否在工作之余与同事们交流接触。于是，EMC中国研发中心组织了一些体育比赛、聚餐等联谊活动，满足员工这方面的愿望。李映说“我们来中国的主要目的不是为了寻求廉价劳动力，而是要在人才蓄水池找到最好的工程师，让他们来运营公司未来项目，这才是我们来中国的真正目的。”

千万记住：每位员工都是独一无二的。现在的员工越来越多样化，员工追求和需要也个不相同。即使公司政策一样，由于员工年龄、职位、工作地点不同，其敬业度和绩效仍然会存在极大差异。但认识到这种差异与调整公司管理方法则是完全不同飞的两码事。原因很简单，要找到解决方案太难。它不仅需要公司不断调研所有员工，还需要公司根据调研结果调整员工工作、公司政策和公司项目。

发展员工

对大部分员工来说，最重要的就是职业发展和知识储备。高层领导者必须培育“学无止境”的公司文化。当迈克尔.道林在2002年担任北岸长岛医疗集团这家全美最大的非营利性健康系统的总裁兼CEO时，这家年预算为30亿美元的医疗机构被各种问题困扰，最大问题包括员工流失率高、医院接待患者数量有限、患者不满意度高。组织几乎失去了患者的信任。

一般领导者可能会替换掉诊所的、行政的及支持性员工，重新雇用新人，道林却没这样做。他的计划核心是创造一种持续学习的组织文化。他想用管理技能和知识来武装所有现有员工，促使他们释放出潜在的创新思维，以满足新的市场需求。

慢慢地，员工不再被官僚主义所束缚，而是开始想方设法来消除官僚主义。他们想出了一些办法，让患者感觉到确实得到了最好的照顾。他们也更加关心患者的家属，由于得到了重新理解，患者的父亲、配偶、兄弟姐妹及子女也成了医院的“顾客”。

从2002年起，道林的持续学习计划推动了整个医疗结构的持续改进。患者在部门间转诊时的时间缩短了，实验室和放射科的效率也提高了。患者家属在餐厅接受到更好的服务。当员工打电话给人力资源部门咨询福利状况时，也能得到更快的回复。该机构得到了数不清的奖项，其中3家医院被评为“最受欢迎医院。”

成长从高层开始，领导者必须身体力行、以身作则。如果CEO认为个人成长（包括他自己）能给公司带来更大收益，那

么各级管理者就会上行下效。

道林在就任北岸长岛医疗集团CEO的几周后，边做出了第一个姿态。他设了一个新的行政岗位—首席学习官（Chief Leaming Officer），并将学习与创新中心打造成医疗行业的教育基地，开始管理、运营、诊疗等综合课程。道林和其他高管在学习与创新中心授课。北岸长岛医疗集团的首席财务官员负责教授金融课程，道林自己则教授管理课程。员工参加培训时需要记录名单，并且与他们经理的的业绩挂钩。事实上，如果管理者阻碍员工参加培训学习，员工可以直接给道林或者首席学习官打电话。

激励员工

休闲装备公司REI的CEO萨利.朱厄尔至今还对职业生涯开始时的一件小事记忆尤深。一天，一个员工向萨利抱怨说他们的总裁在走廊擦肩而过，但完全忽视了她的存在。虽然这个经历微不足道，却指明了萨利向领导者发展的方向。

从中我们可以看出一个重要的命题：员工的情绪（无论是正面的还是负面的）与领导者的行为高度相关。

萨利在银行工作了19年，并于2000年担任REI的首席运营官，2005年担任 CEO，连续四年担任REI的董事。

在此期间，她陈成功地把运营工作中的果敢和人际协调结合起来。或许面对REI中的10000名员工，她无法记住每个人的名字，但她总是非常诚恳地和她们打招呼，萨利也经常漫步走进公司的食堂，和员工坐在一起，共同享受午餐或下午茶。她并不急于谈论工作，只是坐下来聊聊家常，谈谈天气和她们的孩子。

个人联系不仅体现在萨利的领导方式中，同时也存在于REI的户外设备与服装零售项目中。萨利很智慧地把对员工的热情、ui户外运动的热爱与商业经营结合起来。她有一个理念就是：没有利润，就没有使命。没有盈利的热情是没有价值的。

REI不仅是健康运营，2007年该公司营业额高达13亿美元，营业利润1.065亿美元，已经连续5年改写年营业收入记录了。同年REI的内部员工调查显示，有79%的员工表示自己对公司非常敬业。

REI公司的员工敬业有哪些表现呢？

敬业的店员总是为顾客设计和安排一些独特的探险活动，如驾独木舟漂流或者野外徒步旅行，这样可以激发顾客对户外运动的兴趣，同时也刺激他们购买新产品；一名敬业的销售员会为顾客挑选合适的徒步鞋，为他们安排能兼顾所有家人的旅游路线；敬业的会计会认真检查每个书写错误，敬业的仓库管理员会在规定时间内甚至提前完成理货。在阿拉斯加州安克雷奇市的REI分店，一名高度敬业的员工为了帮助一位母亲给逝去的儿子建一个墓碑，他宁愿多走15英里，往山上运送一块重30英镑的花岗石和50英镑重的混凝土。

激励是敬业驱动因素中最为神奇的部分，它可以使员工甘心情愿地付出努力，而不考虑工作是否值得自己去做。

激励也是无形的，与培训课程或分红不同，激励不是可以触摸到或看到的东西，也不是管理者可以购买到或分配给他人的东西。

有些人似乎天生就具有激励他人的本领，如苹果公司的史蒂夫.乔布斯或者维珍公司的理查德.布兰森。但是也确实存在一些任何管理者都可以采用的、能够带来更高员工敬业度的激励方法。

让员工参与

如果员工主动参与上级下发的任务，而不是简单地服从命令，那么他们就会付出积极地努力。要想让员工真正参与其中，公司高层领导和负责的精力需要做4件事：告知员工相关的运作流程和遇到的挑战；收集员工提供的资料；为团队创造机会；给员工自由行动的权利。

霍尼韦尔公司与联合信号公司进行了错综复杂的合并，随后又经历了一场疯狂的竞标大战，被通用电气公司的并购又胎死腹中。接二连三法的剧变仍在影响着2002年的霍尼韦尔公司。为挽救局面，公司任命高德威—天合公司前总裁兼CEO，GE前高级副总裁—为总裁兼CEO，负责涉及数十亿美元的航空航天产品，汽车零部件、技术控制及化工材料等制造企业的运营。

高德威的策略是致力于打造不同业务单元的一体化，实现内部工作流程的标准化，借以提高效率，增加赢利。他认为这一切只有通过一线员工的参与才能完成。

霍尼韦尔公司在100多个国家中拥有12.5万名员工。高德威认为处理无效流程的办法就是，积极主动地帮助员工确定其完成工作的最好方法。最后，高德威和他的管理团队创建了霍尼韦尔运营系统（HOS），即公司的供应链管理方法。如同享有盛誉的丰田生产系统一样，该系统可实现特定工作流程的标准化，减少浪费。

在密歇根州的马斯基根市，有霍尼韦尔公司的一家中型化工厂。2005年，工厂领导大卫.普莱斯受命投身于这家工厂时，他发现工人甚至连项目是否按计划进行都找不到线索。普莱斯回忆：

我们的挑战是，当员工早上走进车间的时候，要清楚地知道所必须做的工作……过去，员工的工作目标由高层制定，工作进度指令则有中层管理人员下达。我们改变了这种方式。现在，我们在制定计划时更加注重以员工为中心。作为管理者，我们总是试图向车间工人解释社会环境所发生的变化，以及我们坚持了20多年的运作方式已不够健全的原因。如果我们让员工知道公司所发生的一切，了解日常工作中的数据，即使这些数据有些偏差，但相比于那种仅让员工在月底才知道糟糕的结果，只能望数据而叹息失去修正机会的做法，员工参与的选择要明显地胜出一筹。

自普莱斯接管这家化工厂后，工人有了更多的知情权和更高的参与度，从运营结果来看，马斯基根的这家工厂已经取得令人瞩目的成效。

霍尼韦尔的员工参与，与其他公司的不同之处就在于言出之后必有意义深远的做法。员工参与不能停留在口头上，亦即要真正地赋予员工信息和权利以其参与决策，否则员工参与就可能像20世纪80年代末期和90年代初期那样，在一定程度上演变成毫无意义的“授权”准则，从而助长冷嘲热讽之风，不再推进参与。

奖励员工

奖励的定义涵盖从评估员工行为到以此为依据回报员工，以及激励员工未来努力的各个方面。不再仅仅是一些奖励基本工资，雇主也普遍采用其他形势，如年终奖、长期激励机制、股票和股票期权等，还包括一系列的福利，如医疗保险和退休金计划、弹性工作时间制度等。

奖励也包括领导的赞赏与认可，往往这种认可是激发员工敬业精神的重要途径。但是，工资和福利也不应该被忽视。一旦员工觉得自己的收入不公平或者不够高，那么工资和福利因素就会降低其他因素对激发员工敬业的效果。

“当员工感到自己受到优待、得到关怀时，他们就会努力增值，提高业务能力。”米高梅大酒店总裁兼CEO杰马勒.阿齐兹说。

2002年，出生于埃及的杰马勒.阿齐兹担任米高梅大酒店运营执行总裁。不到一年便升为总裁兼首席运营官。米高密此时的财务状况非常好。如家般温暖的形象和以电影为主题的物品为它带来了7.5亿美元的年收入和1.75亿美元的利润。管理层没有人抱怨，职工中大部分人也心满意足。他们来上班，做他们的工作，带着满足的心情回家。

但是外部危机已隐约可见。米高梅品牌有新兴酒店超过的危险，如硬石餐厅和曼德勒海湾酒店。为了获得竞争胜利和应对不可避免的人才战，米高梅大酒店必须与时俱进。

阿齐兹计划的核心在于无形因素：如何为满足于现状的数千名员工注入新的活力。阿齐兹说：“当一个员工没有感受到尊重和关心，那他也会在工作中表现出漠不关心，得过且过而且尽量避免不必要的麻烦……但当他们对公充满好感的时候，他们就会竭尽全力去做好。”

餐厅服务员上菜时不仅要报菜名，还要详细介绍端上来的大马哈鱼的新鲜程度；礼宾员不仅查看房卡，保障顾客的入住安全，还要确保顾客从晚餐到剧院行程的无缝隙对接。赌场发牌员要清楚赌场里谁是庄家，如果门票仍然有效，就及时通知他的牌友，而不是一问三不知；经理们则照例在每天工作之后对他们的助手致谢。

为了让员工对公司充满好感，必须保证让所有员工对米高梅大酒店感到满意。这并不是指需要支付比同行更高的薪酬。阿齐兹坚信米高梅大酒店应该和同行现行薪资水平保持一致而不需要将其抬高。米高梅的奖励制度涉及那些真正与员工切身利益相关的因素，包括全天候的儿童托管、在酒店即可享受的牙齿护理、免费的自助健康餐、健身和瘦身计划、带薪服役机会、正式隆重的年会、医疗旅行会议。和最好的拉斯维加斯酒店及赌场一样，米高梅也为非管理者提供储蓄计划。

5.员工敬业度范文 篇五

在经济不确定时期，企业需要保证每个员工的工作都与组织的整体目标相一致。拥有爱岗敬业的员工比过去任何时候更彰显其重要性。然而，在充满挑战的经济时代，组织可能感觉到他们的选择有限：紧张的财务状况常常导致组织规模缩减，员工数量减少，工作量增加，薪酬预算缩水。

然而挑战中蕴含着机遇。-经济衰退期时，Hay(合益)集团与《财富》杂志曾经共同进行过一个调查，研究为什么一些公司能从充满危机的环境中脱颖而出，比同行表现出更高的员工敬业度及人才保留比例。在这样的经济混乱时期，他们是如何取得成功的呢?结果显示：比平日更加关注员工敬业度和支持度使这些公司经受住了经济风暴的考验，并为未来的发展奠定了基础。

今天，公司可以借鉴他们的经验，将同样的策略运用到当今的经济形势。通过注重对个人和团队的定位以取得成功，组织机构能经受住短期的衰退，并呈现出具有竞争力的优势，为经济复苏做准备。事实上，我们对上百家公司的研究正表明了员工的敬业度和支持度如何对公司成功起到关键作用：

员工敬业度排名在前25%的公司，其收入增长是排名在倒数25%公司的2.5倍。员工敬业度和员工支持度双双位居前25%公司的收入增长是排名倒数25%公司的4.5倍。

员工敬业度和支持度都较高的公司员工流失率比一般组织要低54%.Hay (合益)集团研究估计重新雇佣员工的成本相当于原来员工工资的1.5倍。

具有较高员工敬业度和支持度的公司五年来投资回报率、净资产收益率、资产收益率超出工业平均值40%到60%.

归根到底，不管在经济繁盛还是萧条时期，提升员工敬业度和支持度，能让员工创造出更多的商业价值，发展更忠实的客户，为公司带来更好的财务业绩。

挑战中见机遇

公司可能只关注如何应对经济风暴而忽视了宏观社会环境，

当然，经济衰退期我们面临着一个迫在眉睫的挑战，即最大程度减少组织过渡对员工和客户的不利影响。然而，有远见的公司将衰退视为长期变革的机遇，这些变革最终将使组织更加强大。在诸如经济衰退的动荡时期，在老板和员工再次陷入稳定却低效的工作形式之前，存在着以更有效的方式变革工作关系的独特机遇。回望2001-衰退期我们与《财富》杂志的调查，可以发现最受赞赏的公司大都报告经历了经济环境动荡期后，公司比以前处于更有利的地位。他们还报告说员工忠诚度提高了，对关键人才流失的担忧减少了。与其相反，对同行公司而言，衰退对上述每个领域都只产生负面影响。

通向绩效之路

即使在困难时期，组织机构仍可以遵循提升员工敬业度和支持度的“绩效之路”，朝着有效的方式向前努力。我们的调查和经验显示了帮助组织成功的四个因素：领导力和公司发展方向，工作流的组织，员工能力和回报。

领导力和公司发展方向：在经济不确定时期，利用可靠的信息制定连贯的策略对赢得员工的信赖和信心至关重要。作出牺牲的决定应该是透明的且目的明确。领导层应该争取中层领导和一线主管人员的支持，使员工明白在帮助组织实施计划的过程中他们发挥着作用。

工作流的组织：为促使关键任务的有效执行，公司要广泛征求员工的意见，鼓励他们提出创新性的建议，以改进工作流程，要优先考虑增值任务，使本地目标与组织目标一致化。

员工能力：面对困难的经济，一些组织可能不再将工作重心放在员工培训和职业发展上，但这样做却犯了一个大错误。尽管你可能需要减少部分投资，但是要优先考虑那些最能支持当前商业目标的活动。

回报：当薪酬预算紧张时，组织可以更多的考虑给予员工的“价值承诺”，平衡有形和无形回报，帮助员工认识如何通过他们的努力获得财务及非财务上的认可和鼓励。

6.员工敬业度范文 篇六

“33%的中国员工部分或非常不敬业，非常敬业的只有16%，”最近一项对国内大中型企业的5000名中国员工所做的调研显示，中国员工敬业度在下降，开始呈现高流动性。

根据“韬睿20全球人力资源管理调研”的定义，衡量员工的“敬业度”，主要是看员工在理智上、情感上和工作主动性这三方面对工作的投入程度，换言之，他们的头脑、心、手是不是都和企业紧密联系在一起。

调查显示，有68%的受访员工正在主动寻找新工作或考虑其他企业提供的机会。“今年比少了9%的稳定员工。”

企业为什么留不住员工？员工要的到底是什么？是什么影响了员工的敬业度？

员工最想要什么？

“我不知道自己的员工是在电脑前工作，还是在街上遛狗。但这并不重要。”摩托罗拉公司一名高层领导曾经这样告诉韬睿公司资深顾问石岚。

石岚说，IT员工最想要的不是薪酬，而是自由弹性的工作时间。为了满足员工的需要，摩托罗拉公司通过虚拟社区互动等技术手段，使很多员工都成了SOHO一族(在家办公)，满足了这些员工工作和生活的平衡。

“‘中国员工就是为钱而工作’的观点已经过时了。”韬睿公司资深咨询顾问陈国涛说，对大部分中国员工而言，“学习和发展机遇”及“晋升机会”等非直接金钱利益，是他们决定加入某公司或应否留任的最重要因素，而有竞争力的底薪只排到第三位。

不同年龄段员工的需求各有不同。25岁至34岁的员工，和18岁至24岁的新员工一样，最关心“能否学到技能，自身能否进步”和“是否有职业晋升的机会”。35岁至44 岁的员工把“底薪”和“学习”放在首位。45岁以上的员工要求的不再是学习和晋升，而是好的“养老计划”。

企业领导力的缺失

对于中国企业员工来说，福利薪酬已经不是最重要的了，他们更看重未来成长的机会。但在调查中，只有41%的受访者确实认为雇主满足了他们这方面的需要，只有不到半数的员工对此感到满意。

“只希望积攒点资历，为以后跳槽做准备。”毕业后去了一家合资企业的小李，从没想过一辈子待在这里。“这里没什么机会。”之所以现在不走，是因为自己的经验还不够。小李给自己4年的积累经验时间，这是合同的时间。

“本次调查最大的发现，就是对员工的敬业程度产生最有力积极作用的，不是固有的个人或经验因素，而是组织。”陈国涛说，这一发现与“员工敬业度取决于员工自身，组织无法影响员工整体敬业水平”的传统观点正好相反。只有组织和领导能力提升，才能将员工潜能发挥得更好。

在提升中国员工敬业度的10项首要条件中，有8项均与企业文化和领导层的能力有关，例如“公司是否鼓励有创见的思考”和“高级管理层的言行是否相符”。“企业在履行社会责任方面的声誉”也是让员工考虑是否留任的先决条件，

但在调查中，大部分员工认为企业或高级管理层没有尽力满足他们。只有45%受访者感到“高级管理层是真心关心员工福利”，只有48%的受访者认为“高层管理人员与员工是真诚坦率地交流”。这使他们不能全力投入工作，也不能为企业的成功作出更大贡献。

调查发现，在中国，优秀的中层管理人员和高管层很难找到。员工升职往往以其技术技能，而不是管理技能为依据。雇佣费用也越来越高。在很多行业，比如金融服务业，近两位数的年薪增长对提高员工绩效几乎毫无作用。

敬业度直接影响公司业绩

刘飞的办公室里有一些被他称为“本地人”的员工。8点半上班，他们经常9点才到。“这些人都是老资格了，靠着关系也能完成任务。”有时候看到他们在办公室上网玩游戏，刘飞自己也想玩。但他说，他还没有迟到和偷懒的资本。“在国企，偷懒也要看资历的。”

小王现在在一家上市民营企业做品牌推广。“过去是我找人家拉广告，现在是等着广告商来找我。”体会了从“乙方”到“甲方”的转变，一个月不到，他就觉得“没劲”了。半个小时的事，他可以拖到一个半小时。反正就那么多事，有的是时间。

“工作的动力？”他想了一会，“就好比在学校里你问我学习的动力是什么。我没法回答。”

“他们就像企业的癌细胞，非常危险。”调查显示，有6%的中国员工非常不敬业。韬睿咨询公司资深咨询顾问陈国涛说，他们每天来上班，但是没有干活。敬业的员工看到了，也会感到不公平，“这些不干活的人，凭什么跟我拿一样的钱？”这些不敬业的员工，不仅没有生产力，还会给公司绩效造成巨大的损失。

研究人员发现，员工的敬业度与企业的营业收入有很大关联性。一项针对40家全球性企业的调查发现，员工敬业度最低的企业，总体营业收入下降33%，而敬业度最高的企业，总体营业收入上升了19%。

像了解客户一样了解员工

“只有16%的员工非常敬业，但这并不代表其他员工不敬业。”陈国涛说，怎样使比较敬业和不太敬业的员工变成完全敬业，才是问题的关键。

“企业费尽心思找寻途径提升竞争优势，其实员工本身就是最大的竞争潜力。”调查显示，就需求的多样性而言，员工与客户并无二致。

曾有一名在某航天公司工作的女员工，在同一个岗位上做了38年，今年10月刚刚退休。她工作期间换了很多位老总。每一位老总都想要提升她，但她都拒绝了。于是她一直留在了这个岗位直到退休。她确实做得非常好，还培训了很多这个岗位上的新员工。陈国涛说，她要的，并不是提升，也不是更多的薪酬，她就是喜欢这份工作。

调查发现，很多企业都会进行大规模调研来研究客户心态，但只有少数企业以相同的精力或工具来了解有什么因素影响员工的工作态度，以及怎样使员工在工作中更加投入。

7.员工敬业度范文 篇七

(一) 90后企业员工敬业度的概念

90后是指出生于1990~1999年之间的中华人民共和国公民。一方面, 90后思维敏捷, 创新意识强, 不喜欢循规蹈矩, 自我保护意识加强, 价值取向多元化;另一方面, 90后以自我为中心, 团队意识差, 责任心不强, 抗压性差。学者们对敬业度的看法众说纷纭。笔者认为90后企业员工敬业度是指90后企业的员工愿意对自己的工作贡献程度在生理、认知和行为中表现出来的度量衡。对90后企业员工敬业度的分析对于提高员工工作效率, 为企业增加更多的效益有很大的帮助。

(二) 90后企业员工敬业度的调查与原因分析

根据调查的需要, 将访谈对象的范围确定为苏南、苏中和苏北部分地区90后员工。对于访谈对象的选取, 由于地域跨度比较大, 笔者利用网络进行访问, 联系并邀请90后员工接受访谈。从2016年8月份开始访谈, 共访谈28人次, 访谈对象来自于工厂、医院、银行以及建筑工地等。大部分受访者对访谈主题很感兴趣, 认为很有调查价值。结合访谈内容和文献整理情况, 笔者编制了90后企业员工敬业度的调查问卷。调查问卷的发放主要通过电子问卷、纸质问卷和网络问卷等形式, 共发放问卷200份, 共收回有用问卷164份有效回收率为82%。据调查90后企业员工敬业度现状数据表明, 90后企业员工对工作不满意, 不愿意努力工作的情况占到了75%, 对工作有着无比热情的仅占4%, 而处于两者之间的占到了11%。高达81%的90后对于现阶段所从事的工作是处于不喜欢的状态, 88%的90后觉得工作压力偏大。此数据表明, 90企业员工的敬业度普遍较低。

(三) 90后企业员工敬业度低的原因分析

1. 个人因素。

第一, 抗压性差。在90后离开单纯轻松的校园生活, 步入社会, 面对晋升与领导的压力时, 很多90后都会选择逃避, 而不是去正视问题, 解决问题。压力在一定程度上可以督促人前进, 抗压能力差, 会对个人的心态有极大的影响, 继而会影响到工作的效率与态度。当压力大于所能承受的范围以后, 会产生负面情绪, 直接导致90后对工作的逆反心理, 从而导致90后企业员工敬业度的低下。第二, 团队意识薄弱。在团队的工作中不会为团队总的工作效率考虑, 大事没有能力做, 小事苦事不愿意做, 并不能真正扮演好自己在团队中应充当的角色。对于工作也是马马虎虎, 迟到、早退、拒绝加班以及高频率的跳槽也是常有的现象, 蒙混过关的侥幸心理在90后员工中更是非常普遍的存在。第三, 对工作的满意度较低。薪酬、工作环境和个人价值的实现等都会影响工作满意度的高低。由于90后的消费水平较高, 基础工资满足不了90后员工的需求, 所以不能满足自己需求的薪酬水平是直接导致90后企业员工敬业度低的原因。一方面, 90后员工更在乎工作的福利、工作的环境等工作的权利, 但是工作环境与大学的校园相比要压抑很多, 同事之间的代沟以及平时相处时的摩擦都会导致90后员工对工作满意度的下降。另一方面, 90后员工以自己独特的方式展现着自我, 他们有自己的想法, 无论是生活还是工作都不愿意接受别人的束缚, 同时办公室的生活并不能使90后员工感受到自己的个人价值得以实现。

2. 企业因素。

第一, 企业招聘制度的不完善。人事招聘不能做到科学地招聘, 在进行招聘前未能做好岗位分析, 导致招聘到的90后员工未能做到能岗匹配, 工作时力不从心并且其潜能不能得以挖掘, 未能真正实现90后员工的自我价值, 从而出现敬业度低的现象。第二, 岗前培训不到位。企业的组织文化对于员工具有导向作用, 岗前培训未能对90后员工实施到位的岗前培训, 未能使员工融入到组织中, 归属感不强, 导致员工的敬业度受到影响。岗前培训应在帮助员工融入企业氛围的同时, 也帮助员工实现理论到实践的飞跃, 在工作中避免失误的出现。第三, 对于90后领导方式的不正确。俄亥俄州大学的研究对于领导行为方式提出了关怀维度。对于90后的领导关怀维度要高, 不仅关心90后的物质需求, 也要关注90后的情感需求。90后在进入职场以后对于上司抱有畏惧的心态, 不能及时与领导进行沟通, 对于工作的不满意就会堆积, 继而影响90后企业员工的敬业度。

二、提高90后企业员工敬业度的建议及措施

(一) 员工层面

90后员工要自主提高自身的综合素质, 从心态上对自己进行调节, 如果对企业工作出现消极情绪要及时与领导者进行沟通。不能将消极情绪演变成对工作的反感, 甚至是退处共做;面对压力时要及时发现工作的压力源, 并且根据自己的实际情况确定应对压力的方式;要培养自己的责任感, 做一个有担当的人。

(二) 企业层面

1. 塑造良好的企业文化与工作环境。

90后员工对于一份工作的认可会受到很多因素的影响, 企业的文化与环境就是其中一个非常重要的因素。90后员工在实际生活中的生活环境是相对比较优越的, 恶劣的工作环境会使90后员工对于本工作的敬业度大打折扣。无论从工作的光线、温度与湿度而言都要尽量保持在人体相对舒适的程度, 在工作环境中可以选择一些美观缓解人疲劳的装饰, 让90后员工爱上自己的办公室, 爱上自己的工作环境以后, 对于他敬业度的提升也会有很大的效果;90后个性自由, 企业文化要更加崇尚时尚民主自由, 轻松愉悦的工作的方式会使90后对工作本身好感度增加。

2. 建立90后员工心理干预的疏导机制。

要及时掌控好90后员工的心态, 对于因为一些临时变动, 给员工带来麻烦的事情要做好解释公告, 避免员工心理上的排斥与抱怨。并且阶段性地为员工组织一些旅游等休闲放松的方式, 以缓解员工的压力。企业应设置心理咨询室, 并且配备心理咨询的老师。

3. 提供员工的自我价值实现的舞台。

员工会在工作中遇见种种困难, 遇到困难以后, 如何解决困难, 企业可以给予一定的引导或者直接告诉90后员工如何做, 对于员工的问题和困难不予理睬都是不恰当的方法, 领导者应给员工提供思路, 让他在思考中成长, 进而达到解决问题的目标。对90后员工分配工作的时候, 要让每个员工任其职, 尽其能。让员工体会到领导对自己的尊重与信任。企业要给员工创造充分的晋升的空间, 对于积极上进, 有能力的员工, 进行一定的提高培养, 给予适合他们能力, 且可充分发掘他们潜能的工作任务, 定期对他们进行培训提高, 为他们提供更多的发展锻炼的机会。

4. 充分保证上下级的沟通。

要设置好相对应的意见箱, 保证员工与领导者进行好周期性的交谈, 能自由沟通交流。而不是“你说我做”的模式。充分保证上下级的沟通, 要进一步完善企业的管理层次, 加强企业员工上下级之间的联系沟通, 上级在决策时要尽量做到与下级充分讨论, 征求下级意见, 拉近上下级之间的距离, 使下级对于与上级沟通进一步消除障碍。与此同时, 下级一旦有什么问题, 也要及时与上级沟通, 讨论。

参考文献

[1]董晓宏.“90后”员工敬业度提升模式探索[J].产业与科技论坛, 2013 (4) .

[2]方来坛, 时勘, 张风华, 等.员工敬业度、工作绩效与工作满意度的关系研究[J].管理评论, 2011 (12) .

[3]曾晖, 赵黎明.企业员工敬业度的结构模型研究[J].心理科学, 2009 (1) .

[4]杨红明, 廖建桥.员工敬业度研究现状探析与未来展望[J].外国经济与管理, 2009 (5) .

[5]张晓彤, 本刊编辑部.80、90后, “薪”不如心--与张晓彤老师谈80、90后的管理[J].管理@人, 2010 (4) .

8.员工敬业度与经理管理绩效 篇八

关键词：员工；敬业程度；经理；管理绩效

一、引言

通常，我们用财务数据等“硬指标”来衡量组织绩效（如利润率、收益和现金流等是衡量组织经营效果的重要财务指标），而“软指标”（如员工工作态度）在预测员工行为和绩效等方面发挥越来越重要的作用（Pfeffer，1998）。例如，研究者发现员工的认知态度与绩效（Petty，1984；Ostroff，1992）、个性特征和工作表现（Barrick和Mount，1991；Tett，1991），情感与工作产出（Straw，1994）有显著正相关关系。盖洛普近期提交的研究报告中有以下论述：最佳利润单元的员工所从事的工作是他们最擅长的，也是他们所喜欢的工作，他们能从工作产出中获得强烈的归属感和成就感。

在对超过2500家企业、公共卫生组织和教育机构研究的基础上，盖洛普提出了员工敬业度始终如一地关联到企业经营的五大绩效指标--生产率、利润率、顾客忠实度、员工保留和安全，同时这些软数据指标具有前导性特点（Buckingham和Coffman，1999）。

员工敬业度可以用盖洛普问卷（GWA）来测量，盖洛普总结出了12个核心问句，这些问句是测量一个企业工作环境和员工敬业度的12个关键维度，称之为Q12。

问题如：我知道对我的工作要求吗？在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？等等。

GWA问卷通过对驱动员工和团队业绩的工作环境关键因素的监测来评估和跟踪员工敬业度，并据此建立工作环境管理的基准点（Benchmark）。该系统以测量为基础，再从测量回到管理，要求每一位管理者对其所处的基层工作环境氛围负责通过与测量结果相联系的有针对性的培训辅导、干预、维度化地识别和推广“最佳实践经验”（best practice）。

发动基层经理和员工积极参与改进工作环境帮助基层经理以Q为工具进行日常管理工作，持续有效地提高经理的管理水平，从而有效提升全体员工的敬业度。

GWA问卷是从成千上万个问题中提炼出来的，通过对超过一百万员工的深入访谈和统计分析最终确定为12个问题，并最终被证明是有效的。

本文概述了盖洛普与被广泛承认的心理学方面有关敬业度理论；并将着重分析在员工敬业度—经理管理绩效这一关系中经理自我效能所承担的角色；最后将探讨优秀经理的管理实践。

二、员工敬业度的理论基础

盖洛普目前的研究主要集中于测量员工敬业度与组织经营绩效之间的关系，Kahn（1990，1992）所作的个人敬业度报告可能会有助于进一步理解盖洛普的研究。

Kahn认为员工敬业度不同于工作投入度（Lawler和Hall，1970；Lodahl和Kejner，1965）、组织认同度（Mowday，1982）和工作内在激励，敬业度更大程度上是工作对员工行为的塑造以及员工在任务完成过程中的心理体验。敬业度是一个多维体，员工能从情感、认知、身体三个纬度敬业，对于组织来说，则主要为情感敬业和认知敬业，情感敬业是指在工作过程中与周围发生各种联系，以期得到他人的认同与关注，而在工作中明确自己的使命和所承担角色的员工将产生认知敬业，员工产生某纬度敬业就不会产生另一纬度敬业，在某一纬度敬业程度越高的员工他的个人总体敬业水平越高。

Kahn的员工多维敬业与不敬业在日常工作中可得到印证。

你可以发现当一个人对工作有清楚地认知或在情感上与他人联系时，敬业水平明显偏高。

例如，一般知道工作要求、与同事或上司有很好关系或者体会到工作的意义的员工会更敬业。

另一方面你会发现不敬业的员工脱离工作的角色，显得没有完全投入到工作中，在工作中缺乏主动性和自觉性（Hochschild，1983）。不敬业可能导致员工得不到所需的交流与互动，在工作中缺乏自主性，并且认为他们的工作无关紧要。

Kahn认为研究组织成员敬业与否不仅因为其关系到员工满意度，而且关系到生产率，这与盖洛普用所设计的GWA工具去衡量员工敬业度的发现一致。Buckingham和Coffman经验性的GWA与Kahn提出的理论性的多维敬业度，为敬业度研究奠定了理论基础。

三、作为中间变量的经理自我效能

除了Kahn的个人敬业度和盖洛普的GWA建立的理论框架能使我们更深入理解敬业度之外，对被广泛承认的作为敬业度与经理管理绩效的中间变量的自我效能的研究可能会更有价值。尤其是在过去的20年间，作为重要模型出现的自我效能将有助于解释和预测员工工作的绩效。

Bandura（1986，1997）、Stajkovic和Luthans（1998）认为工作场所的自我效能是指—个人整合认知资源并在既定条件下成功执行任务的能力。从管理发展的角度来看，与在很大程度上被限定的个性特征所不同，自我效能是动态的，随着时间、信息、经验而改变，因此自我效能是适应人力资源发展和管理的演变的。

超过20年的研究显示自我效能和绩效显著相关，同时研究表明自我效能越高的人更勇于承担任务，为完成任务会付出更多努力，遇到困难和挫折坚持不放弃。

Stajkovic和Luthans最近研究发现自我效能和与工作表现有平均0.38的相关性，比起传统的工作态度（如工作满意度和组织认同度）、个性特征、教育背景、培训和技能、目标设置以及反馈，自我效能被证明能更好的预测员工的工作表现。

更重要的是，经理的自我效能可能与员工敬业度相关联，因为当下属更投入工作认知敬业和情感敬业时，将激发经理的自我效能，经理更有信心和信念塑造敬业团队，而高效经理所领导的敬业团队将会有高水平的团队产出。而大量的证据也显示自我效能与绩效正相关关系可能会和员工敬业度相关联，在这里通过对170个样本的调查与分析验证了以下假设：

假设1：经理的自我效能是下属敬业度和经理管理绩效的中间变量。

假设2：经理的自我效能是员工敬业度和经理管理绩效的部分中间变量，多维员工敬业度将对经理的管理绩效有直接影响和通过经理自我效能作用的间接影响。

四、管理实践与发展

为了便于理解以上关系，以及在实践中运用操作提高经理的管理绩效，我们把盖洛普的员工敬业度理念和衡量方法与Kahn的认知和情感敬业作了相关匹配。专家基于实践和发展的目的建议管理者创造一个员工既情感敬业（通过帮助员工与工作、同事、经理建立强纽带联系）又认知敬业（通过沟通使员工对任务和目的有清楚的理解和认知，并提供相关信息和必要反馈）的环境。

我们的研究也表明自我效能帮助我们进一步理解员工敬业度—管理效果。虽然发现不支持经理的自我效能是员工敬业度——管理效果的完全变量，但是结果确实表明敬业度（情感和认知维度）对他们的绩效有直接影响和经过管理者自我效能的间接影响。

经理自我效能对团队绩效有如此重要作用，因此我们在管理中有必要采取措施提高经理的自我效能。

目前相关实践结果显示以下方式将有助于提高经理自我效能：最明显的是通过权力下放使员工有更多的机会在工作中积累成功经验；代理人学习（模拟培训和工作导师制）；对低水平绩效员工进行口头说教；公司战略随着高水平工作的完成而变化。

当然这些方法显然是不够的，需要我们在管理实践中不断总结和提炼。因为对激励自我效能的投入将带来可观的产出，如研究发现自我效能、心理激励的很少投入可能带来下属高水平的认知敬业和情感敬业，换句话说，对经理的自我效能投入的增加将提高下属的敬业度，这是管理者心理激励的影响--经理的关注和热情对待将促使敬业员工加倍投入到工作中。

与经理建立很好关系的员工认为经理重视他们的发展，而他们也更可能积极响应经理，帮助经理更高质量更高水平完成工作，高质量工作的完成反过来增加了经理的自我效能。类似地知道对工作的要求、明白工作的目的和意义、有机会成长和发展，为改进工作不断收集信息的员工更容易成功。也就是说认知敬业和情感敬业的员工通过他们的成功和自我激励增强经理的自我效能。反之亦然，经理自我效能的增加也将提高员工的敬业度和绩效，员工敬业度与经理自我效能的螺旋关系为管理的实践和发展开拓了新的视野，有重要的指导意义。

自我效能已经被理论界广泛承认，被认为即使不是工作绩效最大的影响因素但也是影响因素之一。员工敬业度至少是绩效的部分预测变量，这对甄选和提高经理的管理绩效很有价值，而经理不仅创造环境使他们的下属敬业，也必须提高自我效能而不像“大五人格”特征（如负责任）仅提高自己的效率。

Bandura最近提出了经理在管理中如何发展自我效能的三种途径。

首先是建立“引导通路”，包括胜任工作所必需技能的培训模型，使这些技能的培训模型不断完善，然后把这些培训应用于工作中确保员工进行自我管理。

其次是更复杂的，寻找提高经理决策能力和解决问题能力的方法，被称为认知教育模型，学习思维技巧，遵循决策规则并运用思维技巧于决策过程中，同时寻找促使战略成功的原因，最终找到解决问题的方法并做出有效的决策。例如一项研究教会经理如何产生思路，通过提供指导方针和创造性地解决问题来改进组织绩效和提高客户服务水平；最后他建议应进行自我管理，自我管理是包含一系列有内在联系的过程如自我控制、自我评价、个人目标设定、自我激励。

为提高经理的自我效能应更多地进行实务培训，实行以上建议的方法。经理自我效能经验证是有效的，其未来发展潜力无限，正如这项研究所显示的，员工敬业度和经理自我效能相互影响相互作用促进今天的员工管理螺旋式的发展。