GE的企业文化

2024-08-28

GE的企业文化（共10篇）

1.GE的企业文化篇一

如果你要想把企业做得数一数二，那么就得“软、硬”兼备

韦尔奇在担任美国通用电气公司(GE)董事长兼CEO的间(1981-)，精心打造GE特色企业文化，值得我们学习，

坚持以人为本

对人的高度关注，注重人的因素，是韦尔奇一个十分重要的价值观和管理理念。他认为人就是一切，是企业的核心竞争力。人是第一位的，接下来才是战略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的产品和服务。为此，在管理实践中，韦尔奇全面地贯彻了以人为本的理念。第一，注重员工招聘。韦尔奇说，只有找对了不起的人才，世界才会发生变化。他认为，招募员工不能根据应聘者的外表、毕业学校、学历和一纸简历来决定是否录用。要招募那些充满热情、希望做出点成绩来的人。第二，重视员工培训。韦尔奇把人才培训视为一项能够获得“无限”回报的投资。他建成了世界一流的培训中心，不仅进行职业培训，而且着力于领导人才的开发。培训不仅为GE造就了大量的优秀人才，帮助很多平凡的员工创造了不平凡的业绩，而且为GE创造了一种不断学习的社会结构，促进了GE特色学习型文化的建立。第三，区别对待员工，实行有差别的管理政策。韦尔奇认为，对员工执行区别对待的措施可能会错失几个明星或者后起之秀，但是造就一支全明星团队的可能性会大大提高。韦尔奇把区别对待称为建立一个伟大组织的全部秘密。他把员工分为最好的20%,中间的70%和最差的10%，即A、 B、 C三类。A类：激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣;B类员工是公司的主体;C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。对员工的奖励包括：调整工资、分发股票期权以及更多的职务晋升机会。A类员工得到的奖励一般是B类的两三倍。至于c类员工，则什么奖励也得不到。第四，善待员工。韦尔奇把帮助员工建立自信心作为其领导工作的一部分，不断为员工施展才华和能力提供机会和挑战，并在他们每获得一次成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们，让员工感觉到自己的贡献看得见、摸得着、还能数清，为所做的高质量产品和提供的优质服务而感到骄傲，增强员工的成就感、自豪感和自信心。韦尔奇解聘员工做到人性化，富有人情味。每当准备撤换经理时，韦尔奇都会至少和他谈上两三次，表达失望，并且给他们机会以改变事情的现状。当最后一次谈话开始时，被通知离开的人不会感到震惊或者不可思议。他不仅自己这样做，也要求各个层次的经理人员这样对待下属和员工。韦尔奇认为，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里是“假慈悲”。他对被解聘者尽量做到早通知，以便能让他们多一些就业机会。同时，以更慷慨的方式对待被解聘的员工，为他们支付优厚的离职金。

为发展战略服务

只有能够适应企业发展战略，并能有效促进企业发展战略实现的企业文化，才是优秀的，才有存在的价值和意义。

韦尔奇在就任GE董事长不久，描绘未来商战的赢家是这样的公司：能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二。GE就是要做到数一数二，这绝不仅仅是个目标，而是实实在在的要求。要想成为赢家，实现做到数一数二的目标要求，就必须把数一数二的“硬”的核心理念与无形的“软”的价值观，即企业文化结合起来。围绕这个有形的数一数二的核心理念，韦尔奇提出了三大核心价值观，即：面对现实、追求优质和卓越、注重人的因素。“面对现实”，就是要创造一种氛围，鼓励人们去观察事物的本来面目，按照事情自身应有的方式，而不是人们主观愿望的方式来处理事情。在全公司树立这种直面现实的观念是实施做任何事都数一数二的核心理念的必要前提。“追求高质和卓越”，就是要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的人都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到能够比心目中的自已做得更好，使每个员工都能够为自己所做的产品和所提供的服务而感到骄傲。“注重人的因素”，就是要创建良好的人力资源政策，为敢于尝试新鲜事物的员工提供一个最优环境和氛围，鼓励员工创新。韦尔奇认为，只有这些“软”的核心价值观与“硬”的数一数二的发展要求结合起来，公司才会有更加高昂的士气、更强的适应能力和更高的灵活性。实践证明，GE的核心价值观及企业文化对于发展战略目标的实现起到了非常重要的推动作用，

有“硬”措施

实现“软”的价值观，需要有“硬”的措施来推动。没有强“硬”的措施，“软”的方面就难以得到落实。

韦尔奇推行“直面现实”价值观念的“硬”措施，突出表现在他的培训方式上。韦尔奇将“行动学习”概念作为贯穿始终的核心教学方式，要求学员们致力于解决GE的实际问题，面对真实的企业管理问题进行探讨和学习，认真考察GE在世界上每一个国家和地区的发展机遇以及其他成功的公司如何争取发展，仔细评估GE各项计划的实施进度和效果究竟如何。为了使学员们真正敞开心扉自由坦诚交流，韦尔奇聘请外部专业人员来提供帮助，实行“群策群力”的运作方式：会议开始时经理到场讲话，提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后离开。在经理不在场的情况下，外部专业人员启发和引导学员们进行讨论。学员们把自己的问题列成清单，并对这些问题进行认真讨论，然后准备好意见建议在经理回来时向他反映。经理们必须对每一项意见都要当场作出决定，必须对至少50%的问题给予“是”或者“不是”的明确答复。如果有的问题不能当场回答，那么也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。

为推行“追求高质和卓越，韦尔奇采取了许多硬的措施，使“追求高质和卓越”的价值观体现在公司的方方面面。韦尔奇上任后投资7500万美元，在公司总部修建健身中心、宾馆和会议中心把在克罗顿维尔的管理中心升格，修建了直升机停机坪，建成了世界一流的培训中心。目的就是要通过这些看得见的硬措施为公司营造“软”价值，――“卓越”。他认为，公司最优秀的人才不应该在一所破旧的房子里接受培训，也不能让公司的客人去住三流的汽车旅馆。健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康，必须有一流的环境，这也有利于在公司创造一种一流的家庭般的闲适氛围。韦尔奇说，如果你想实现卓越，那么最起码你的环境应该体现出卓越，在每一件事情上要体现卓越。

为推行“注重人的因素”，韦尔奇倾注了比其他任何事情都多的热情，在招募、培训、开发和奖励人才方面花了很多的时间和精力，从而在GE培育了一种重视人、鼓励人们勇于创新、充分发挥人的作用的良好环境和氛围。不仅如此，韦尔奇认为，距离工作最近的人最了解工作。因此，他十分尊重他的经理们，总是给他们以充分的职权和自主权，赋予他们公司主人翁角色。在他担任CEO之初，几乎每一个重大的资本支出项目都要由他批准，有时在他签字之前早已经有16个人签过字表示同意了。韦尔奇改革了GE的资本拨款审批程序，消除层级过多的消极影响，使企业的每一个领导都拥有来自董事会的明确授权，让他们完全可以在授权范围内自主行使自己的权力。

加强领导和检查考核

GE企业文化建设之所以成功，根本在于韦尔奇坚持不懈的持久努力和董事会的有力支持。为推行公司价值理念，韦尔奇每到一个地方都要反复宣讲“数一数二”战略目标要求，他在担任董事长的20年里与将近1.8万名经理进行了直接的沟通，不断把公司的价值观注入公司员工和各级经理的头脑中。董事会强有力的支持是韦尔奇成功推行其价值观的坚强后盾。韦尔奇说，在80年代，如果没有公司内部强有力的支持核心，GE那么巨大的变革是不可能成功的。没有董事会强有力的支持，所有这些变革是不可能的。董事会成员听到了所有的抱怨，也看到了媒体上所有的负面报道，然而从变革的第一天起，董事会的支持就没有动摇过。

在推进企业文化建设的过程中，特别注重检查和考核企业各级管理人员是否真正、有效贯彻了企业价值观，是否把公司价值观体现在日常的生产经营管理活动中。在GE，韦尔奇要求公司各个层次的经理把公司的价值观贯彻体现在日常管理活动中，传递到每个员工，并把能否尊重员工、激励员工，认同并保持公司的价值观作为考核经理人员的重要标准，进行严格认真考核。他根据完成公司经营目标和保持公司价值观的情况，将经理分为四种类型：第一类是能够实现预定的目标，并且能够认同公司的价值观;第二类是不能没有实现预定的目标，也不能够认同公司价值观的人;第三类是没有实现预定目标，但能够认同公司所有的价值观的人;第四类能够实现预定的目标，但不能认同公司价值观的人。韦尔奇认为，第二类毫无疑问必须走人。第三类还可以给两、三次机会。第四类经理虽然能够实现经营目标，但他们不尊重员工，与公司价值观背道而驰，是决不能容忍的。1992年，韦尔奇解雇了5位经理，一位是因为没有完成经营任务，另外4位都是因为不能尊奉公司的价值观。由此可见，韦尔奇对保持公司价值观和企业文化建设的高度重视。

来源：《企业文明》

2.GE对中国企业的启示篇二

早在1906年，GE这家由发明家爱迪生创立的企业就已来到中国，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年，GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，GE买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。1991年, 第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。

如今，GE作为全球最大的多元化企业，在中国从火车头到巨型发电机无所不卖，交易额动辄上亿元人民币。

很多人知道杰克·韦尔奇，但可能不清楚GE到底是做什么的。对这样一个其产品不直接面对消费者、而产品又如此多元化的公司而言，如何做品牌推广的确是一个挑战。

其实，一百多年以来，GE的品牌形象几经变化。20世纪30年代是“live better electrically”——电器让生活更美好。60年代，GE的口号是“progress is our most important product”——进步是我们最重要的产品；80年代之后则是“we bring good things to life”——GE带来美好生活，这个口号此后使用了20多年，成为了GE品牌和传统的一部分。

2003年1月GE终于推出了“梦想启动未来”的广告宣传运动。这个运动旨在凸显GE在各领域的广泛创新，从电器、医疗健康、金融服务到航空和生命科学。

2004年10月，GE开始在北京机场及周边地区投放以支持奥运会为主题的户外广告。这是GE首次在中国推出品牌形象广告。GE品牌广告共有七幅图案，分别代表其下属的医疗、飞机发动机、机车、水处理、照明、能源发电和设备租赁业务。

那么，中国企业尤其是工业企业，

应该从GE身上学什么呢？

和大众消费品企业不同，许多中国工业企业，总给人一种远离终端、埋头研发、被动配送、无休止的价格谈判、一个永远的配角的深刻印象。在短缺经济时代，工业产品可以没有品牌，但在过剩经济时代，工业产品也必须做品牌。工业品市场经历产品竞争、成本竞争、质量竞争、价格竞争之后，就会发现品牌竞争势在必行，市场经济的熔炉必须要求中国的工业企业锤炼出自己的品牌竞争力。

世上的万事万物的生长与灭亡都是有规律可寻的，为什么许多著名的品牌能够成功？为什么许多大品牌会走向消亡？为什么有些品牌能够快速成长？为什么有些品牌举步为艰？其真正的差异不是手段和策略，而是品牌战略系统的差异。

3.GE的企业文化篇三

到今天为止，前后持续三个星期左右的GE面试正式结束了虽然对于一个小硕来说被录取的机会简直是微乎其微但是我觉得这次的面试经历对于我自己来说将是一笔宝贵的财富呵呵，我想我再也不会对任何面试感到紧张和害怕了投递简历是一个很偶然的机会，很久之后收到一封mail要求投递完整的英文简历（当时为了偷懒用中文填的表格）做了一份pdf格式的简历（据说看起来专业一些）mail过去很快收到回复说是安排一次电话面试，5月31日下午一点答辩的日子是在26号，答辩完之后简单的准备了一下，主要准备了一些专业相关的问题31号还发生了一个小插曲，那天早上舍友给我打电话突然发现我的手机总是无法接通那个时候都12点了，我赶紧打1860询问，好像是头天赶上线路调整，还好最后终于弄好了，第一次电话面试差点就在不知情的情况下夭折了，嘿嘿打电话来的是位女士，从她的名字推测是个外国人，呵呵，当然一口纯正的美语简单的自我介绍之后问了很多问题，很细的问题，仔细到培养基的配方才知道自己准备的真的很不充分，三十多分钟的电话面试简直就是煎熬~~~现在想想当时真是尴尬的可以，我这边总是短路，哈哈挂了电话的那一刻我真是觉得松了一口气，同时也觉得很懊恼其实虽然之前我对自己都没有报很多希望，但是那一刻的心情还是很失落就这样结束了第一次电话面试，我以为GE面试就止于此了~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

4.GE的企业文化篇四

作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。

GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。

80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。

在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求：

（1）变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。

（2）开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。

（3）发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力；谈判技能；合理设定合作条件的能力；良好的协调能力；整合能力。

（4）全球协调和整合。地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。

（5）全球化配置人员和开发人才。只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。

可以看出，韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。

公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等收集信息，来决定自己的方向。由于这些

系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。

90年代以后，特别是最近五年，GE的领导力发展向全球更大的范围延伸。2003年在中国设立了教育培训中心。GE在编排课程的时候试图做到课程在所有国家保持一致性。2001年9月，该培训中心被重新命名为约翰·韦尔奇领导力发展中心。2002年，伊梅尔特在长达118页的报告中说，在其他公司纷纷削减培训预算时，GE增加了培训预算，并推出旨在培训新一代客户导向型领导人的商业领导者培训项目。纵观克劳顿村60多年的发展历程，可以看出它始终得到了公司最高层的厚爱，同时也为最高层战略实施发挥了巨大的推动作用。

GE极其庞大的人才培养体系将领导人的培养分五个阶段。第一阶段：新进人员领导力训练营（CELC I and Ⅱ）CELC（Corporate Entry Leadership Conference I and Ⅱ）可以称为是新进人员领导力训练营。每年大约于2000多名从校园招聘的大学生进入GE，在入职的三个月内要到克劳顿村学习全球竞争（讲授如何在全球市场赢得成功），学习GE赢的战略，学习GE主动求变的价值观。期间，每个人还要经历GE价值观的考试。新进人员每100人分为一个大组，有执行层人员、辅导员和人力资源高级经理教授和带领这些新来的人员。

第二阶段：新任经理发展项目（New Manager Development Program）

每年有超过1000多名新任经理来到克劳顿村学习如何在GE从事管理和领导。通过领导力调查，他们从自己的直接上司那里获得自己领导力状况的反馈，并以此为根据制定针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。

第三阶段：高级职能项目（Senior Functional Program）这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、工程与制造等。所有的培训计划都包括了变革项目，有的变革项目还要求参训者的高级直线经理（参训者的上司或主要客户）在克劳顿村待上几天一起攻克项目难题。对职能领域现实的改变和领导力的提升是这个阶段培训计划不可缺少的内容。

第四阶段：高级经理项目（Executive Program）

这个阶段实际上分3次在5~8年的时间内完成，每次包括一个4周的高级经理人项目。这些项目整合了户外领导力挑战体验项目、顾问团队项目和CEO项目。其中的业务管理课程（BMC）是采用行动学习法的一个典型项目，在下一节将详细介绍这个项目的具体操作方法。

第五阶段：执行层研讨会（Officer Workshop）

5.GE首席执行官篇五

“企业大学”是企业对于内部职工或外部合作伙伴进行企业文化培训、战略宣导和知识更新以及工作能力开发的一种比较完善的组织学习体系。从世界范围来看，企业大学发展已有近百年的历史（1927年出现全球首家企业大学的雏形——GM通用汽车学院），目前，80%的世界500强企业已经建立了自己的企业大学。企业大学在我国不过短短十多年的时间。但据不完全统计，正式成立的企业大学已有超过400家（统计数据截止2010年5月），如果包括民间低调成立的企业大学，总量或突破1000家。由此可见，“企业大学”正作为企业永续经营和占据人力资源优势的“秘密武器”快速成长。

“二十年前，几乎所有人都可以预言培训技术将怎样变化，但绝没有人能够预言首席学习官头衔和职能的出现，那时根本没有这个词，没有这个概念。”这是芝加哥康复中心首席学习官Jeff Oberlin的感叹。具体到一份“首席学习官”的职责说明书，业界仍难有定论，甚至其中文名也未确定，从首席教育官、首席培训官到学习长，不一而足。其英文缩写CLO也常被认为是首席物流官(Chief Logistic Officer)或首席法务官(Chief Law Officer)。目前暂且将首席学习官（CLO，Chief earning Officer）的职能定义为企业科学规划、建立和维护“企业大学”的高效运营，相当于企业大学的“校长”。(图1)

以培养出色的商业领导人而著称的GE公司（通用电气公司General Electric Company）的约翰·韦尔奇领导发展中心，原名“克劳顿村”，创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院，是GE高级管理人员培训中心，也被称为GE高级领导成长的摇篮，《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。其使命是：为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。

首席学习官的职能解析

到2005年3月，鲍伯·科卡伦在GE已工作了整整26年，其间从人事管理培训生到首席教育官，在GE换了8个工作岗位，但却始终和人力资源相关。如何处理劳资关系、如何培养和管理人成了他喜欢做的事，也实现了他在职业上的成功。

鲍伯·科卡伦这样解释自己作为首席学习官的职责：第一，帮助首席执行官杰夫·伊梅尔特制定公司有关教育的战略和目标，并转化为具体的教育和培训；第二，负责全球领导力项目的培训，不仅培养GE今天的领导人，还要培养明日的领导人；第三，为GE全球员工提供定期培训；第四，为客户的管理人员进行培训，帮助客户成功的同时，也成就GE的成功。

新官上任三把火，鲍伯·科卡伦上任的第一把火就是精简课程、整合GE全球培训资源。随后发展全新的e-learning电子教育，让全球32万员工迅速高效却低成本接受业务和管理上的培训。2004年，全球GE员工完成了230万个培训项目。目前，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，在公司内部提供的培训课程达6000多种。

GE独到的领导力培养

GE发现10％人才培养是通过培训，70％是在工作中培养能力，还有20％来自于团队领导的潜移默化。如果只是强调培训的话，不会达到人力资源培训的良好效果。

在GE的领导人中，托马斯·爱迪生、杰克·韦尔奇也许可以被视为天生的领导人，但是GE作为大公司，还需要数以千万计的领导人，他们是需要培养的。所以 GE很注重观察、发现人才，挖掘他们的闪光点，发挥他们的领导力。在GE具有这三要素的年轻领导人会被发现和培养。首先，他们在自己的专业领域要取得非凡的成就；其次是要有自信，当一个问题没有现成答案时，领导者必须有信心找到答案；最后要有接触榜样的机会，他们必须从经理、上司身上获得管理的经验。

GE约翰·韦尔奇领导发展中心教授领导力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO的20年中，举办了330次，他每次都来授课，只错过惟一一次，那次他刚做完心脏搭桥手术住在医院里。如今，杰夫·伊梅尔特每年四五月份一定要安排十五天的时间来上课，他全部职业生涯中40％时间花在人才培养上。

GE著名的“末位淘汰法”

按标准，GE把员工分为最好的20%、极具价值的70%和垫底的10%，这个过程在GE叫做阶段C，其实就是GE年底的人力资源评估。从每年1月份开始，GE的每个员工包括管理者都必须填一份文件，这份文件总结了自己去年一年的工作业绩和表现。在这个文件当中，要实现自我认定，指出哪些是优点，还有哪些是需要培养和改善的，最后一部分要讲明自己在职业发展中的一些计划和想法，明年未来计划如何发展。其主管会对他们就文件涉及的各项进行评估。然后选出那些最佳的20%，包括他们的业绩，他们对职业发展的想法。这些人会被加薪，会分到红利，会是第一批被提拔的人，因为这些人在现在岗位上的表现非常出色，很有能力。同样也会选出那最差的10%，这一部分人的待遇将会不同，他们会收到相关反馈，指出需要改善的方面，并把握机会努力去改善。去留的决定权完全掌握在自己手中，如果改善了，就可以留下来。如果不能改进的话，就不得不走人。这是GE非常坚持的一点。这种卓越的文化，不允许中庸思想的蔓延，无论是在学术中、生活中、工作中都是这样。（图

2、图3）

这种“末位淘汰制”正是首席学习官设计学习绩效考核体系和激励机制，以此促进学习型企业的构造。这样不仅激发了员工的学习积极性，同时也将学习潜移默化成为一种文化。

无处不在的“末位淘汰制”

“末位淘汰制”不仅仅适用于公司管理，在GE约翰·韦尔奇领导发展中心也发挥着重要的作用。GE约翰·韦尔奇领导发展中心35%的教师是外聘的大学教授来教一些模块的课程，因为他们在各自的领域，例如经济学、财务等学科方面非常出色。另外一部分外聘的教师是咨询人员，他们的专长是知道如何应用和实现一些东西。大多数的教师还是GE的领导人，通常是那些最出色的领导者。

所有这些教师都由学生来评估，每个学生都有机会也有责任来对教授进行评分，鲍伯·科卡伦会根据每个学生的反馈改进课程，同时也选出最好的20%的教授和最差的10%的教授，最差的10%外聘教授将被解聘，将会寻找另外更好的讲师来代替。如果是GE的领导，因为他们大多数不是教授，所以只能帮助改善他们的教学设计，把他们的课程和模块发布出去，让他们能够更好地传授经验。或者重新找那些更加擅长教学的领导人。

此外，发展中心的教职员工也会对这个小组进行评估，评估其工作质量，看课程设置是否得当，是否与教授协同工作。

不仅仅是提供培训

作为首席学习官，应针对不同群体需求制定不同的学习计划。针对经理层的学习计划是各个企业中最重要的部分。对经理层而言，职位越高对其领导力的打造就越重要，学习首先要教会他们如何更好地确定企业的战略方向，在观念上更“放手”地让一线经理们去完成他们应该完成的任务。对中层主管来说，因为经理是公司文化，包括学习文化的传承者，他们应学会自学与组织学习相结合的方式。自己要先成为自己下属在学习方面的学习榜样，同时需要针对自己领导的员工队伍的能力和业务需求，提出自己主管领域的学习需求，帮助首席学习官形成企业整体的学习需求。

据鲍伯·科卡伦介绍，GE约翰·韦尔奇领导发展中心的培训课程分为三个等级：第一个等级是针对职业生涯早期的，主要针对刚从大学毕业的学生，进入公司后进行一些基本的培训，比如金融培训、人力管理培训和IT培训，他们来GE发展中心参加这样的课程，成为其中的一部分。第二个层面，是管理的一些技巧和战术的培训课程，主要针对一些新上任的经理或者是担当经理时间并不长的这部分员工，被称为新经理培训。还有高级经理、资深经理的课程。这些课程会教授一些技巧性的东西。相对管理学院教授的类似内容，它们更为务实。第三层次就是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能培训课程。

任何人都可以参加第一、二阶段的课程，而第三层次是针对主管培训的，必须获得相关的邀请。这便成为GE每年人力资源的年检。GE会对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由总裁亲自批准，才能参加在领导发展中心的培训。

GE领导发展中心的主要目标是培养领导型人才。上世纪50年代初建立的克劳顿村时，就已经意识到GE是一个非常中心化的、集中化的企业，应该有足够的经理人来经营事业。所以培养更多的总经理来经营的事业便成为克劳顿村的战略目的。所以克劳顿村一直都是GE的战略，并不是单纯孤立地进行培训。这也许就是为什么它会对GE如此重要，对GE的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。但GE领导发展中心不仅仅提供培训，GE那些最大的20个业务部门的最高管理者都会一起开会，在会议结束两周前，他们会花3天时间在一起，来一一回顾他们的业绩。在会上，他们会互相沟通，评估各种做法，探讨如何来增加销售、提高利润。在开放的系统中，他们会共同商讨，帮助新人。这是一种大家混合在一起的文化，既提供培训又非常注重业务。

“美国企业界的哈佛”

《财富》杂志称GE领导发展中心为“美国企业界的哈佛”，是因为它不仅仅教学生如何在GE工作。事实上，在财富500强里有170多个CEO都是从这个学校毕业出去的。所以它教学生的不只是一种管理方式，而是教他们如何成为企业的领导人，如何承担责任，先是承担小范围的责任，然后承担越来越大的责任。另外还包括如何推动这种预期结果的产生，如

何应对文化的变革。回想GE的创始人大发明家、科学家爱迪生，他只读过三年书，学校因为他的听力有障碍，认为他不行而把他赶出学校，但事实却是他充满了智慧，在生活过程中本身追求完美和科技。科技的优越，表现的优越，成为企业文化的传统。对此，GE领导发展中心没有直白的宣言，因为宣言并不是它的目标。

6.GE AM 面试经历篇六

发信人: yooyoo (悠悠游侠), GE AM(Advanced Materials) 上周二通知我参加9月27日(本周一)的面试，

GE AM 面试经历

。还好，是在北京，于是决定去看看。我应聘的是GE AM的Product Developer。他们说可以应聘Team Leader，不过据说对于“土鳖”一族和“无工作经历”一族根本无此可能。以下是为面试的一些准备工作： 1、准备了一身很正式的行头(为了表示一下尊重，不过穿西服实在是不舒服); 2、准备了一些面试中可能会问到的问题(譬如，自我简介，为什么选择GE等); 3、临时报佛脚的练了几天口语; 4、认真准备了一下对自己课题的陈述; 5、调整心态，深呼吸，睡个好觉。面试流水帐：面试安排在朝阳区汉威大厦，我的时间是10：20。考虑到北京市在周一上午独特的交通环境，我8：30开始从北大出发，选择了打车――西直门――地铁――朝阳门――打车――汉威大厦的线路，事后证明非常英明。尽管提前了不少，还是因为在路上堵车等因素10：00左右才到。我师妹选择了坐302，结果公车在路上撞了，提前五分钟才赶到，很是狼狈。所以，大家如果去面试，一定要提前行动，确保提前赶到，切切不要迟到!! 面试官只有一个，是GE AM的技术总监Mr.Mahari，是一个个子很高，蛮帅的中年成功男士。大公司的面试一般安排给每个人的面试时间都比较充裕。这一次面试是每个人50分钟，一般要谈30～40分钟，所以一定要做好充分的.思想准备。因为我到的比较早，前面的我师妹出来后不多久就被Mahari给叫进去了。寒暄一下后，他就在本本上调出我的材料，开始提问。 “First, introduce yourself”。还好，我准备过，所以说得很流利。Mahari会打断一下，问一下你的一些具体情况。这个时候一定不要墨守陈规了，切记，面试不同于口语考试，它是一种交流过程，不需要特别正式的英语格式，但是一定要记住宗旨是要让对方明白和理解你所要表达的意思。这个地方我就犯了一个错误，过于依赖于自己先前打好的底稿，我faint，我才讲了一半，他就“咔”了。郁闷死我了，以后面试我一定争取三句话先概括一下，然后非常简要的介绍一下自己，免得给个不完整的印象，

7.GE的企业文化篇七

利用低压金属有机化学汽相淀积(MOCVD)设备在Ge衬底上生长GaAs外延层.通过改变GaAs过渡层的生长温度对GaAs外延层进行了表征,利用扫描电镜(SEM)和X射线衍射仪研究了表面形貌和晶体质量,优化出满足高效太阳能电池要求的`高质量GaAs单晶层生长条件.

作者：李晓婷赛小锋汪韬曹希斌石刚 LI Xiaoting SAI Xiaofeng WANG Tao CAO Xibing SHI Gang 作者单位：李晓婷,LI Xiaoting(长安大学理学院,西安710061;中国科学院西安光学精密机械研究所,西安710068)

赛小锋,汪韬,曹希斌,SAI Xiaofeng,WANG Tao,CAO Xibing(中国科学院西安光学精密机械研究所,西安710068)

石刚,SHI Gang(长安大学理学院,西安710061)

刊名：激光与光电子学进展 ISTIC PKU英文刊名：LASER & OPTOELECTRONICS PROGRESS 年，卷(期)：2007 44(6) 分类号：O484.1 关键词：GaAs/Ge 过渡层生长温度晶体质量

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8.GE:英文面试更重软技能篇八

眼下，知名企业的校园招聘已经纷纷进入面试阶段，随着外企的英文面试如火如荼的展开，书店里各类以“世界最佳公司面试题”为标榜的面试指南也纷纷告罄。且不论其内容优劣，单就“最佳公司面试题”这几个字就足够征服眼下正饱受面试“折磨”的求职者们了。因此，是时候让知名企业的招聘者和成功闯过首轮面试关的过来人出面，发表一些指导性演说了。不同职位不同需求大多数情况下，良好的英文表达能力是进入名企的必备条件，也是最基本要求。德勤律师事务所人力资源经理张俊莉女士说，国际化公司服务的客户大多为外国公司，公司职员必须具备用英文与客户顺畅沟通的能力，即使将来的工作环境以中文环境为主，公司也会要求应聘者有良好的沟通能力，这是一种skill(技能)。据了解，对于英文要求最高的行业当属顶级咨询公司和投资银行，一般来讲，这些公司从申请到录用都是以英文进行，诸如摩根士丹利、贝恩咨询等，他们的新进职员会被直接派往海外锻炼，没有良好的沟通能力，不可能适应繁重的工作。当然，也有一些职位对英语的要求相对宽松。GE(中国)大学合作发展及招聘经理邬君临女士说：“GE会重点考察应聘公共关系、管理和金融类职位的人的英文交流能力，而对专业技术类岗位应聘者的英文要求相对宽松。”一般来说，公关、管理和金融类职位特别看重应聘者的沟通能力，需要他们能够尽快适应国外分公司的语言环境。而技术性人才一般只要能够流畅地用英文表达意思即可。另外，技术型人才应该熟悉本专业的英文术语，能够用英文与国际专家交流合作。在Intel、IBM中国研究中心的面试后期，技术部门的应聘者会直接面对外籍主管，用英文解答专业问题，因此理工类人才应该尤其注意专业英语的准备。英文面试考察软技能GE(中国)邬女士表示：“英文面试不是单纯的语言技能的考查，而是对应聘者综合素质的考查，用人单位不会在英语语法和发音上吹毛求疵。科学的面试会把case study(团队考查)和face to face(一对一面试)结合进行，给所有人展示自我的机会。当然，英文棒很容易吸引考官的目光。”外企在面试中特别注重对学生Soft skills的考查，Soft skills翻译成中文即为“软技能”它包括交流和沟通能力、协同作战能力、理解力、危机处理能力和自信程度等非专业技术能力，体现人的情商和逆商。英文口语水平高，体现出应聘者的语言能力强和自信；如果水平很一般，但仍然能够泰然自若地完成面试，同样也证明了应聘者的良好的心理状态。人力资源主管们建议考生要在软技能上下功夫，英文介绍注意逻辑性、连贯性和清晰性，即使出现差错也要坚持下去，不要害怕说Sorry、pardon。不要过分强调语言本身的技巧，而应言之有物，展示自身特点。另外有些企业的面试经常出其不意，如联想集团今年的面试，要求小组人员共同搭造一座模型，前提是所有人都必须保持沉默，试的就是应聘者的协调能力和默契程度，这样的面试不是买一本指南就能轻松闯过的。所有大企业的招聘主管都奉劝应聘者，以平和的心态应对面试，表现出本色才是胜出的关键。E面归来说面经A小姐北京师范大学 GE面试归来由于之前在一家英语培训学校教过两年托福，所以我的口语比较好，在GE面试的英文自我简介部分比较自信，或者应该说是我已经习惯了用英文表达自我。与我同组的同学都是各个学校里比较出色的一群，表现得也很棒，唯一的缺憾是，少数同学看起来不够自信。英文自我简介这一关很重要，它是初期面试中你的第一次单独亮相，以后的面试就变成小组讨论了，直到GE决定给你offer的最后一关。可能正因为太重视了，有些同学讲到中途就进行不下去了。我认为，面试官看中的不是你的语言是否优美，而更看中你的综合素质。即使英文不优美，只要能够自信地完成演讲，就是一种胜利，这种心态和应变能力绝对能够征服面试官。我发现很多人忽略了简介中最重要的一部分——事实，没有事实编撰故事，或者有事实，但从来没有总结过，没有形成故事，而面试官最喜欢与应聘者讨论具体事例，因此建议大家把简历的每一个重点都用英文口头表达一下，毕竟用英文即兴演讲不是我们所擅长的。万一讲得不清楚，容易给面试官你在杜撰的感觉。大多数应聘者可能都没有如我一样做老师的经历，平时的语言环境不好。这就要求我们自己创造环境。建议大家尽早为自己的人生做出规划，提前半年开始每天坚持练习听力，自主设计场景练习，假以时日，肯定会练出漂亮口语。(孙琳琳)

9.GE9FA燃机简介篇九

主机设备型号、参数及主要技术规范与特征

2.1 轮机岛设备

2.1.1 燃气轮机及其辅助系统燃气轮机及其辅助系统主要由下列部分组成压气机轴流式压气机有18级压比为15.4ISO工况进口带可转导叶。燃机透平为3级透平使透平级的焓降比较大并能简化整体结构但级的效率略有下降。动叶均采用长柄式的枞树形叶根以轴向装配方式装入。透平的静子、转子和叶片由压气机抽取空气来冷却。燃烧系统燃烧器型号为DLN2。燃烧室为干式低NOx逆流分管型结构多室环形设计可以缩短整台机组的轴向长度改善整体转子的刚性。单级多管式设计能使燃烧时降低NOx排放量不用喷水或喷蒸汽就可以进行低氮氧化物燃烧可保证在75100负荷情况下NOx的排放低于25ppmvd15含氧量。共设有18个燃烧室每个燃烧室中有5个喷嘴故燃烧均匀。燃料系统天然气燃料系统包括滤网、天然气关断/速比阀调节阀、放气阀、流量测量系统、燃料总管和喷嘴、管路等。正常运行时燃机进口天然气温度应维持在185℃左右天然气压力为3.0到3.3MPa才能保证燃气轮机的出力。进气系统进气系统根据燃气透平在当地环境下运行的要求将大气中带入的杂质分离后向燃气轮机提供燃烧空气同时应满足噪音控制水平的要求。进气系统一般由空气过滤装置、防冻装置、消音装置、入口风道等组成。排气系统燃气轮机采用轴向排气。排气系统由排气导流管、排气过渡段、排气膨胀节和罩壳等组成。系统将透平排出的烟气经导流后轴向引入卧式余热锅炉。排气过渡段出口处设置一膨胀节与余热锅炉进口烟道相连。润滑油系统燃气轮机、汽轮机和发电机公用。液压油系统燃气轮机和汽轮机公用。盘车系统燃气轮机、汽轮机和发电机公用。压气机水洗系统2台燃气轮机公用一套水洗系统。压气机水洗用于去除堆积在压气机叶片上的污垢沉淀物以恢复机组性能。污垢沉淀物会降低压气机效率和降低压气机压比这样会减少机组的效率和出力。清洗方式包括在线和离线两种方式。冷却水系统包括燃机发电机冷却器、润滑油冷却器、燃机支架冷却、火焰探测器冷却器等全部采用闭式冷却水冷却。

2.1.2汽轮机汽轮机型号为D10三压、中间再热、单轴、无抽汽纯凝式机组。汽轮机高、中压合缸低压缸为双流程向下排汽型式。末节叶片高度为850.9mm通流面积为6.75m2。

2.2 余热锅炉余热锅炉由FW公司供货加拿大FW设计广东新会FW制造是三压、一次中间再热、自然循环、卧式、无补燃的成熟产品。卧式、自然循环余热锅炉接受燃气轮机轴向排气烟气在余热锅炉内水平流动汽水利用压差在竖直面上自然循环流动无需外加循环泵。2.4发电机发电机型号为390H全氢冷、机端静态励磁。发电机氢气冷却系统发电机采用全氢冷定子线圈、定子铁芯和转子氢气压力为0.414MPa补氢量为14Nm3/d最大补氢量为19.8 Nm3/d。