部门员工行为规范

2024-07-05

部门员工行为规范（通用10篇）

1.部门员工行为规范篇一

xx在20xx年9月加入我们的团队，并同时负责人事考勤管理、员工入离职管理、员工档案管理及大型晚会主持等工作。尽管初期阶段她对上述工作不很熟悉，工作经验相对匮乏;但是愿学、肯学、努力的个性使她一刻也不放弃学习的机会。利于闲暇时间阅读参考有关hr管理的资料，虚心向其他员工请教。渐渐地，她开始精通各项业务，并取得一定成绩。部门优秀员工推荐理由。

她首先是“会、能、懂”沟通交流的人。尽管曾经在工作中因为沟通不足导致工作失误的发生，但她能够直面自己的不足，而主动改善沟通方式，加强与服务对象各部门普通员工、文员及各部门中层管理员的沟通，并形成了一种更加顺畅的人事基础管理方式。

她还是“愿、肯、善”学习总结的人。作为一个人事助理，并且踏入hr行列不久的她来说，hr管理的一切都会有一些陌生;但通过这多月来的不断学习、不断总结，她现在已经对她从事的工作领域有了自己独特的认识与见解。并且其中大部分已经应用到我公司相关工作的操作中了:如考勤、档案的规范化。

她更是“知、乐、重”分享互动的人。她愿学、能学、善学不足为奇，更有价值的是愿意分享、互动。部门优秀员工推荐理由。她经常和同事探讨工作方法、工作态度、培养沟通意识等等。虽然我仍希望她在这方面能持续加强、学着并懂得适时适地学习、积累和分享，但我依然欣赏她正表现出来的在对工作、生活乐观自信的态度，虽然从某种程度上来说，如此优秀的员工即将入职贵公司是我部门的损失，但考虑到她个人的前途以及职业规划和成长方向，我依然毫不犹豫的支持她进入新的业务和环境，继续拼搏。真诚期望贵公司能同样支持她，给她一个提升自己实现梦想的机会。衷心感谢!

2.部门员工行为规范篇二

一、部门员工执行力低下的表现

国有企业员工在计划经济体制背景下形成的院墙市惯性思维模式导致了其对企业高度依赖，缺乏竞争意识和忧患意识，具体表现为：缺乏责任心，工作缺乏主动性，对安排的工作不是积极想办法完成，而是把功夫花在找无法完成工作借口上。工作标准不高，容易满足现状，解决问题不能以点带面，完整分析，彻底解决等等，所有现象的归集起来导致的结果就是各项安排部署得不到正确的落实，最终影响企业创效盈利能力。探索提高国有企业部门员工执行力，对确保企业各项安全生产经营目标的实现有着非常重要的现实意义。

二、导致员工执行力低下的原因分析

（一）员工自身因素

1、人岗不匹配。

部门在需要补充岗位时，管理者如果对本岗位需要什么样专业背景、性格特征、心理素质的人没有清晰的认识，在选择应聘者时就无法从众多的的候选中挑选出最适合本岗位的人选。而员工所从事的岗位工作并非自身专业所长，或者与本身的性格特征相悖，在工作中不能全面施展所学，感受不到学以致用的畅快淋漓，就会表现出对工作学习缺乏积极性，岗位技能不能有效提升，工作出不了成绩，对于安排的工作总是不愿意全力以赴。

2、执行态度偏离。

这一类员工往往具有较高的岗位技能，可以理解为通常说是的“技术能手”，他们对领导下达的命令能够准确领会，而且完全具备有效执行的专业素质，可是由于态度偏离，纠其原因或者对于上级下达的命令合理性不认可，或者是职业道德素养不高，认为执行到位可能会影响到局部或个人的利益，例如增加劳动量，或是影响到个人收入等等而故意执行不力，或者是选择性执行等。

3、执行能力不足。

“心有余而力不足”是这一类员工的典型表现。他们有较高的思想道德素养，积极认真的工作态度。他们通常会认真履行岗位职责，及时落实上级安排的工作，也乐于帮助别人，积极配合部门内外人员开展工作，可是问题在于：缺乏准确领会命令的能力和足够的岗位知识和技能，导致对下达的命令有执行，可是由于能力受限，工作往往达不到预期的效果。

（二）外界环境因素

1、部门职能、岗位职责不清晰。

在岗位重组、部门设置调整的时候，由于没有及时对部门职能梳理转移，导致新旧部门在确定工作职责时出现推诿扯皮现象;同样在部门内部里，没有及时梳理划分岗位职责导致部门人员职责不明确，在安排工作时员工自然会产生“这又不是我的岗位职责，为什么要我来做?”的抵触情绪。

2、缺乏科学、合理、公正的激励体系。

如果缺乏准确、及时、到位的激励，就会使员工觉得：既然工作努力和不努力都一样，工作效果好与不好都一样，何必又去认真呢?激励的方式、时机的选择也会很大程度上影响着激励效果。

3、没有形成“强执行”的文化氛围。

企业文化在执行力上的魅力就在于能透过无形之中的渗透力和感染力，创造共同信念，引导执行者向一致的目标努力。企业文化对执行力的积极影响，需要环境的推动和牵引，要形成一定的制度和习惯。公司的企业文化如果没能全面获得员工的认同，员工的行为必然是被动和缺乏生机的。

三、提高部门员工执行力的思考

1、最大限度确保人岗对应。

每个人都有自己的特点和特长，如何充分发挥个人潜能，使其能够“人尽其才，物尽其用”是任何一个部门在进行人力资源配置是应当考虑的首要问题。企业在进行人力资源配置时在兼顾岗位客观需要的同时，更应该充分了解员工的专业特长、性格特点以及岗位意向，尽量让每一个人有机会选择自己的向往的岗位，有机会充分发挥他们的工作潜能，扬长避短，实现人才的有效利用。这样，一方面是对知识的尊重，一方面更体现出对人才的尊重。员工只有在合适的岗位上充分发挥其特长，才能激发出无限的潜能，在爱岗敬业基础上更爱岗“乐”业，对安排的工作才会自觉执行。

2、注重员工综合素质的提升。

员工综合素质的高低决定着最终的执行效果。提升员工的方法途径有多，归集起来大概可以分为两大类：一是诸如提供培训的机会等外部被动的技能提升途径，这也是许多企业人力资源部广泛采用的手段，可是事实证明，这种被动的提升效果并不令人满意，有的岗位本身工作量就非常大，员工的时间仅仅只能应付繁杂日常工作，何来时间总结学习?有的部门员工年龄结构偏大，没有了学习的动力。另一种方法是提升员工学习的内动力，建立和完善薪酬和能力相对应的正激励评价体系。一些企业为一岗多能、且工作效果好的高素质人才打通职业生涯上升通道，或是以提高薪酬待遇激发员工主动获取知识的做法都是值得借鉴的。让员工充分体会到能力高低与实现个人价值息息相关，以及充分施展才能带来的成就感都会让员工技能知识的增长提供内生动力。

3、加强沟通交流。

管理者在下达一项任务的同时必须要制定一个详细的沟通计划，通过各种渠道的宣传教育手段让员工充分了解岗位工作在推进整个战略中的重要影响，使任务目标真正固化于心，外化于行。在安排一项工作，特别是涉及到要求员工增加额外的劳动量才能完成的任务等特殊情况的时候，更加要加强沟通宣传的力度。管理人员绝对不能只是一味硬性地命令和要求，而是要尽量占到员工的立场和高度来理解命令的合理性，通过全方位的宣传贯彻和细致的沟通交流，使员工充分理解全面执行命令的意义和重要性所在，从而获得员工的发自内心的理解和支持，思想上达成共识，行动上才能执行到位。让员工把安排给的事情完全当成是自己的事情，而不是部门、或者是领导的事情来做，工作的效果才能有保障。

4、营造强执行的文化氛围

管理大师德鲁克曾经说过：“让平凡人都能做出不平凡的事的组织，才是好组织。”在人力资源配置的时候不可能一定都完全合乎要求的人选，可是只要能够营造强执行的文化氛围，帮助员工养成强执行的习惯，充分激发出个体的工作潜力，部门作风、工作效果都能够得到全面的提升。要营造强执行的文化氛围，管理者首先要让员工养成“不为问题找借口，只为解决问题想办法”的执行习惯，同时要在执行效果的处理上多花心思：对执行态度积极、工作效果突出突出的员工要大力表扬肯定，勒波夫曾经提出，世界上最伟大的原则是奖励;受到奖励的事会做的更好，在有利可图的情况下，每个人都会干得更漂亮。对于执行不到位的情况，要客观分析不到位的原因，确定其主观性和客观性，再决定处理的方法。

5、提升管理能力和领导艺术。

3.部门集体氛围和员工的工作满意度篇三

摘要：工作满意度和支持型领导行为的研究一直以来是管理理论界和企业各实践部门关注的重点，工作中如何激发员工的工作能力这个将生产关系转化成生产力的问题由此颇受重视。而相关研究大部分从工作因素中找影响因素，而集体活动造就的部门氛围作为外部影响因素，它对于工作满意度有相当的影响。本文构建了部门氛围，支持型领导与工作满意度之间的模型关系，实证研究结果表明：部门氛围对于工作满意度有显著的正向预测作用;支持型领导在部门氛围对于工作满意度的影响中具有完全中介作用。

关键词：集体生活部门氛围工作满意度支持型领导

0 引言

管理人员的领导行为会极大影响到员工的工作态度，尤其是工作满意度，从而影响到员工的工作行为和工作绩效，进而影响到组织层面。而本文从最基本的两类领导行为，即任务型领导行为和支持型领导行为入手研究，发现在部门的集体生活当中，部门氛围融洽容易引起员工的工作满意度，但是支持型领导则对于工作满意度更加起到了决定性作用。因为部门氛围是外在环境，而领导行为则为工作内影响因素，部门氛围会引起管理者更加希望关心员工且拉近和员工的相处关系，而支持型领导因为管理者出于这样的想法从而引起了员工的工作满意度。

1 理论基础和研究假设

所谓部门氛围，是指单位员工在本部门工作中所能感知到的具有一定特色的气氛或环境。而一个良好的部门氛围也是需要有快乐的气氛，民主的态度，平等的待遇以及相互真诚的交往相处。而部门氛围与员工的工作满意度是高度正相关的关系，部门氛围的营造对于部门员工满意感乃至绩效提高都具有极其重要的作用。因此这里我们提出假设一：

H1：部门氛围显著预测了员工的工作满意度。

在过去的研究中，欧美学者对于领导行为概念进行了大量的研究。比利时心理学者犹卫莫（Martin C.Euwema）等人认为，指令型和支持型领导行为概念是最健全的领导行为概念之一。在这里我们主要关心支持型领导行为，即领导者关心员工，满足员工的需要与爱好的行为。这类领导者会对待员工友善，非常支持员工工作，尊重员工想法，关心员工生活与身体，愿意全身心帮助员工。所以在我们的研究中我们认为，这类支持型的领导会在企业内部营造热情、友好、乐于助人的支持型组织氛围。这种氛围也就增加了员工对于工作的积极性，对于组织的热爱，以至对于工作的满意度。

支持型领导在企业内部能够营造热情、友好、乐于助人的支持型组织氛围，就如同把部门氛围中对于工作满意度贡献最大的内容提炼出来。当支持型领导行为加入时，部门的集体氛围对于工作满意度的影响就不如领导行为对于工作满意度的影响力大。起到了中介作用，这里我们提出假设二：

H2：支持型领导行为中介部门氛围对于工作满意度的影响。

以上两个假设的理论模型如下：

■

2 研究设计

2.1 研究对象。本研究采取的是随机抽样的方法，对大理烟草局进行执行力研究的问卷投放，收回可利用数据样本数量为240个。

2.2 问卷设计与调研过程。在前者文献研究基础之上，笔者设计并且改编了调查问卷。本研究的问卷主要是2个部分，具体情况为：

①第一部分，即调查对象的基本情况。如性别、年龄、工作年限、受教育程度等。

②第二部分，即问卷的主要部分，主要包括部门氛围量表，领导风格量表和工作满意度量表。问卷采用里克特的5点和7点量表。其中在小样本测试中包含了集体生活的测量工具，但在样本测验中我们得知集体生活决定了部门氛围，这里为了简化测试从而删减了集体生活部分的量表。

3 结果分析

3.1 基本信息。样本中，女性121人，男性44人，大专或大专以上学历有122人，工作年限为1～67年，平均工作年限为16.93年。

3.2 描述性统计分析。因为在初测试验可知集体生活和部门氛围相关性显著，支持了之前的预测集体生活决定了部门氛围，为了减少大样本数据的工作量，所以这里只取用了集体生活的十二个变量，由此还是验证了本研究的假设（表1）。

表1 各变量均值、方差以及相关系数和内部一致性系数

■

注：N=240;**表示P<0.01，*表示P<0.05;对角线上是一致性系数

3.3 部门氛围与工作满意度的关系，以及支持型领导的中介作用。由于之前小样本检验我们为简化检验而舍弃部门氛围变量，这里我们主要分析集体生活、支持型领导以及工作满意度三个潜变量结构的测量模型。我们同样以工作满意度为结果变量进行了层次回归分析（表2）。在模型一中加入了人口统计学变量作为控制变量，在模型二中引入集体生活变量，在模型三中引入了中介作用项支持型领导。结果如表2所示，考察模型二我们可以发现，集体生活对于工作满意度有了显著的预测作用，由此研究假设1得到支持。考察模型三又能发现部门氛围对于工作满意度有和集体生活一样显著的贡献，同时集体生活的显著性消失。最后，考察模型三我们可以发现，支持型领导对于工作满意度的预测作用极为显著，同时部门氛围和集体活动也都失去了其贡献作用，这也就显示了支持型领导对于工作满意度的完全中介作用，同时也证明假设2的猜想。

表2 层次回归分析

■

4 结论和讨论

4.1 研究结论。本研究发现部门的集体氛围和谐良好，会引起员工的工作满意度的正向升高，同时会使得领导融入其氛围中关心员工的工作与生活，从而也正向预测了员工的工作满意度。

4.2 意义。我们的研究进一步丰富了领导行为方式如何影响外部环境因素对员工工作满意度的预测作用的研究。著名的“霍桑实验”论证了工作环境的调整会使员工情绪产生波动，进而会影响到员工的工作效率。而对于知识型员工的研究来说，就如本研究的思想，如何创造良好的部门氛围，进而提高员工工作绩效以及员工积极情绪，如工作满意度都具有较强的实践意义。endprint

参考文献：

[1]Euwema，Martin C，Wendt， Hein， Van Emmerik & Hetty. （2007）. Leadership styles and group organizational citizenship behavior across cultures. Journal of Organizational Behavior，29（8），1035-1057.

[2]顾远东.工作满意度[J].社会心理科学，2004，19（1）：39-43.

[3]胡永涛，梁延洁，安振刚.基于X效率理论的部门氛围与员工绩效关系研究[J].现代经济信息，2013（14）.

[4]林美珍.支持型领导行为研究述评[J].科学与管理，2011，31（6）：13-20.

[5]林美珍.支持型领导与授权氛围对旅游企业员工服务质量的影响[J].旅游学刊，2011，26（1）：63-73.

[6]卢嘉，时勘.如何调查员工满意度[J].中国人力资源开发，2000（6）：32-33.

[7]Mertler & Craig A.（2002）. Job satisfaction and perception of motivation among middle and high school teachers. American Secondary Education， 43-53.

[8]Sweeney， Anthony P， Hohenshil， Thomas H， Fortune & Jimmie C.（2002）. Job satisfaction among employee assistance professionals： A national study. Journal of Employment Counseling， 39（2）， 50-60.

[9]魏焕.知识型员工个人-组织价值观匹配度与工作满意度的关系研究[J].山东大学学报，2011.

[10]张黎莉，周耀烈.某民营企业员工工作满意度调查分析与建议[J].技术经济与管理研究，2005（2）：119-120.

[11]张平，崔永胜.员工工作满意度影响因素的研究进展[J].经济师，2005（2）：160-161.endprint

参考文献：

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[3]胡永涛，梁延洁，安振刚.基于X效率理论的部门氛围与员工绩效关系研究[J].现代经济信息，2013（14）.

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[9]魏焕.知识型员工个人-组织价值观匹配度与工作满意度的关系研究[J].山东大学学报，2011.

[10]张黎莉，周耀烈.某民营企业员工工作满意度调查分析与建议[J].技术经济与管理研究，2005（2）：119-120.

4.部门经理员工信篇四

尊敬的***：

您好，首先感谢您在百忙之中来看我为***写的推荐信，作为***曾经的直属部门经理，在我看来他是一个非常上进的年轻人。因此，我很荣幸向您强烈推荐这位优秀青年。

他首先是一位乐于学习的人，能够在繁琐的工作中直面自己的不足，积极学习，快速掌握所需技能并适应岗位需求。他思想成熟，能够独立工作，应变能力强，在工作的过程中能坚持不断学习，不断吸纳新的信息，愿意创新并付诸实践。

他还是一位善于沟通的人，他上进心强，适应力强，擅于同各种人员打交道，在工作的团队中人缘极好，

他善于沟通，有良好的表达能力，而良好的沟通往往促进了他工作效率的提升。

他年轻、聪明、精力充沛，有积极的工作态度，愿意和能够在没有监督的情况下勤奋地工作，能够在高压力下和时间限制下进行工作，能够在不同文化和工作人员的背景下出色地工作。虽然我仍希望他有持续的.进步，但我依然欣赏他正表现出来的在工作中的专注与专业。

作为***曾经的直接上级、永远共勉的朋友，我期望***在将来通过全面提升自己的专业能力来攀登新的高峰!

顺颂

商祺!

*******

5.安检部门员工辞职报告篇五

非常遗憾在这个时候我申请辞职。

自20xx年年底入职以来，我一直都很享受这份工作，感谢各位领导的信任、栽培及包容，也感谢各位同事给予的友善、帮助和关心。

在过去的近两年的时间里，利用公司给予良好学习时间，学习了一些新的东西来充实了自己，并增加自己的一些知识和实践经验。我对于公司两年多的照顾表示真心的感谢！当然，我也自认为自己在这两年的工作中做出了自己的最大努力。

但因为某些个人的理由，我最终选择了向公司提出辞职，并希望能于今年9月30日正式离职。希望领导能早日找到合适的人手接替我的工作，我会尽力配合做好交接工作，保证业务的正常运作，对公司，对客户尽好最后的责任。

安检部门员工辞职报告（二）

尊敬的单位领导：

我是安检部的刘奋，很遗憾我在这个时候向公司提出辞职报告。

时间勿勿，我到机场安检旅检已经工作了五年了，正是在这里我开始踏上了社会，完成了自己从一个学生到社会人的转变。在安检，我学会了忍让的面对事物，细致的剖析人生。离开安检非我所愿，这里有我最好的老师和最要好的同学，更有对我无微不至关怀的同事。

然而，工作严重的超时、超负荷运转让我的身体无法承受，现已多处存在多处病患，已经达到影响我工作、生活。同工不同酬的单位体制，让我对自己将来的发展前景堪忧，更对法律对单位的作用产生了质疑。员工的正当权益得不到保障，也无人保障的局面，让我等空嗟叹的时候，更多的只是无奈。走出校园步入社会，面对日益高涨的物价而收入却不涨的情况，让我难以维系将来的生活。

我真心的感谢单位领导一直以来对我的信任，感谢身边同事对我的关心和帮助，很荣幸自己成为过单位的一员，我确信在单位的这段工作和学习的经历和经验将成为我一生宝贵的财富。

祝公司业务蒸蒸日上，取得更大的成功！

安检部门员工辞职报告（三）

尊敬的xx领导：

您好！

从进入xx公司工作至今的几年时间里，得到了公司各位领导、同事的多方帮助，我非常感谢公司各位领导、同事。

在过去的几年里，我在公司里工作的很开心，感觉公司的气氛就和一个大家庭一样，大家相处的融洽和睦，同时在公司里也学会了如何与同事相处，如何与领导建立良好关系等方面的东西。并在公司的过去几年里，利用公司给予的良好机会，不断学习一些新的东西来充实自己，并增加自己的一些知识和实践经验。我对于公司两年多的照顾表示真心的感谢！

在此，感谢贵公司的不离不弃和对我的厚爱。工作的这么久来，感到家庭方面的负担重，有点力不从心。所以经过自己慎重考虑，决定暂时放弃工作，照顾家庭。我不得不向公司提出辞职申请。

6.部门主管对员工评语篇六

2、工作热情，人品端正德行优良自身修养较高对待客户诚信;对待工作严谨处处为公司考虑，能够虚心接受同事给予的建议并改正;学习进步较快受到大多数客户的好评。

3、良好的个人形象和素质专业技能和业务水平优秀，创造更多的商机和效益，公司客户和合作企业的好评，为公司创造一个良好的企业效益和社会效益意识，工作认真负责，积极主动，服从安排，爱和尊重，乐于助人。

4、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作。

5、该组长服从上级安排，按时完成生产任务。能够以身作则身先士卒，发挥了领头羊的作用。他在用人留人方面具有一定的经验，具有一定的沟通技巧，为车间员工队伍的稳定做出了成绩。在他的`领导下，班组生产效率提高，所织疵片最少，受到部门员工的一致好评。

6、工作认真负责，爱岗敬业，服从整体安排，形象良好;对本职工作兢兢业业，锐意进取，乐于助人，关心同事，与同事相处融洽，善于合作，起带头作用。

7、工作热情高，优秀的人格魅力，美德，的素养较高，对待客户诚信，为公司工作考虑严谨无处不在，能虚心接受的同事给予忠告，正确;研究进展较快，大多数客户的好评。

8、xx工作能力尚能胜任目前工作岗位。聪明，好学，常读书主动充实自己。对技术问题有独立见解，虽然想法和思路有明显的书本痕迹，相信经过半年一年的时间思路会更加清晰。考核合格，成绩优秀，给予转正。

9、xX工作认真刻苦，服务态度非常好，工作积极，热情周到，有一定的领导能力，专业技能业务水平优秀，业务水平也在不断提高，关心每一位同事，是我们大家学习的榜样。

10、工作认真负责，积极主动，能完全胜任本职工作，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，善于合作，对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用。

11、该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来，不仅工作认真做事效率好，而且上班的纪律也很好，值得各位同事学习。

12、该员工本季度工作认真，有高速度高效率高质量的工作表现，且在日常生活中能与其他同事团结友爱，互助进取!

7.部门员工行为规范篇七

一、发达国家公共部门绩效评估发展历程及现状

(一) 英国

英国是最早实行公务员制度的国家。1855年, 英国成立“公务员事务委员会”, 开始推行功绩制考核。20世纪70年代, 英国政府进一步完善国家公务员法律体系, 建立起公务员绩效评估制度。1991年通过《公务员法令》, 以此作为全国公务员的行为规范。英国的公务员绩效评估主要包括以下五方面内容:

1. 评估机构

英国公务员绩效评估制度的领导机制实行两种不同的模式, 即中央政府的评估领导模式和地方政府的评估领导模式。中央政府实行“内设管理机构”模式, 中央政府的内设管理机构具有常设性, 稳定性较强, 但公开性、民主程度相对不足。地方政府实行“组阁式”模式, 由“评审团”负责地方政府工作人员的年度绩效评估的具体工作。地方政府评审团由多方面人员共同组成, 公开性、民主程度较高, 但它是临时性组织, 稳定性较差。这两种各具特色的评估领导模式, 是英国政府工作人员绩效评估制度取得成效的前提。

2. 评估内容

英国公务员系统比较重用通才, 这使得绩效评估的内容比较宽泛, 主要有10个方面的共性素质要求 (如图1) 。

3. 评估程序

英国公务员绩效评估程序, 主要包含6个步骤: (1) 政府部门根据职能要求制定部门年度目标。 (2) 依照部门年度目标, 根据职务进行目标任务分解, 确定个人年度目标。 (3) 每年6月, 部门管理者对工作者进行年中检查。 (4) 年末, 工作者依据个人年度目标和完成目标的情况进行自我评价, 并填写评估材料。 (5) 直接管理者对每个工作者的工作能力、工作表现和目标完成情况作综合评价, 写出评估报告并上报人事部门审查备案。 (6) 如果被评估者认为管理者的评估报告不符合事实, 可以申请评估复议, 当然复议申请并非必经程序。

4. 评估标准

为了比较客观和正确地反映每一个公务员工作状况的优劣程度, 英国公务员的绩效评估规定了不同的档次。下面介绍比较有代表性的三种类型: (1) 内阁办公室式的分档法将评估标准分为五个级别档次:1级最出色;2级比较出色;3级能够达到圆满程度;4级需要改进;5级业绩不佳, 不能接受。 (2) 公务员学院式的分档法将评估标准分为四个级别档次:1级杰出;2级高效;3级有效;4级不佳。 (3) 贸工部式的分档法将评估标准分得更细, 有七个级别档次:1档表示杰出;2档表示比较杰出;3档表示超出工作标准;4档表示刚好达标, 零失误;5档表示刚好达标但偶有失误;6档表示达不到标准;7档表示不能接受。

5. 评估结果的运用

公务员绩效的评估结果是同被评估者的物质利益、精神激励和个人发展挂钩的。政府会根据被评估者的绩效评估档次, 给以不同层次的奖励。另外, 政府还会选择其它一些有效的激励措施。如, 有目的性地选送最佳档次的公务员去学院培训, 使其获取一定的知识、技能, 为其以后的发展创造更好的条件。

(二) 美国

美国是首个将绩效评估引入到对政府公务员的国家之一。它是在政党之间不断争夺人事权利的争斗中不断产生与发展的, 但始终都坚持着一项基本的原则就是“功绩制”。1883年为了克服政党分赃制所导致的管理弊端, 美国国会通过了《调整和改革美国文官制度的法律》, 即《彭德尔顿法》, 明确规定公务员的工资与职务必须按照绩效进行确定, 成立了文官委员会。1887年, 国会修改《彭德尔顿法》, 开始实行考绩制度。为了规范考绩制度, 1912年美国成立了考绩司, 负责考绩的推行与管理工作。1916年考绩司独立于文官委员会而改名为“效率局”。1950年颁布了《工作考绩法》, 使考核的指标更加具体、有针对性。1978年《文官制度改革法》, 撤消了文官委员会, 成立了“人事管理局”、“功绩制保护委员会”、“联邦劳工关系局”三个独立机构, 同时要求考核应与岗位相关。1984年, 美国政府制定了《绩效管理及奖励制度》, 制度提高了公务员工作效率。1993年颁布了《政府绩效与结果法案》, 以立法的形式明确了政府公务员绩效评估。

1. 评估组织:

文官考绩机构包括人事考绩部、分设于各部门的考绩委员会和复审委员会, 人事考绩部隶属于联邦人事管理总局。

2. 评估方法:

绩效评估参考平衡计分卡法, 主要包括四个方面:工业绩效和内部协调状况;民众反映;学习与创新的情况;工作相关的财务情况。

3. 评估的主要指标:

评估指标包括评估要素以及评估标准两项。评估要素即指评估的内容, 考绩制关注的是公务员的能力与工作表现;评估标准根据部门及岗位性质进行设置。

4. 评估程序:

(1) 制定组织及个人的工作目标; (2) 监测公务员的工作情况, 收集公众的意见; (3) 将意见反馈给公务员, 帮助改进工作方法; (4) 对公务员的工作业绩进行比较, 确定每个人的等级及工资变动幅度; (5) 对公务员实行奖惩。

(三) 德国

德国公务员绩效评估制度也称为首长考评制, 即由行政长官给下属写鉴定, 评估采用的是经验式的定性评估方法。

1. 评估方式

德国公务员考核有平时考勤、定期考核和不定期考核3种方式。其中定期考核最为重要, 多数机构每2至3年进行一次。每年的10月1日至11月30日为公务员绩效考核期, 高级官员的考核由部门主管负责, 其他官员由其直接上司负责, 部门主管审核并签评语。

2. 评估内容

德国公务员进行分级考评, 具体评估细则由各部门自行规定。评估内容如表1所示。

3. 评估标准

德国公务员绩效评估的结果分7个标准:特优、优、良、一般、及格、不及格和差, 如表2所示。

二、发达国家公共部门绩效评估的经验启示

发达国家公共部门人员绩效评估的实践, 反映了当今公共部门绩效评估的发展趋势, 对改进和完善我国事业单位乃至与本论文研究的具有事业单位性质的残疾人服务机构的绩效评估体系提供了若干值得借鉴的经验。

(一) 专门独立的绩效评估机构

从发达国家公务员绩效评估的实践中可以看出, 绩效评估制度能够持久有效的一个重要原因就是有专门独立的绩效评估机构负责评估工作的组织实施。为了避免评估过程流于形式, 使评估结果更加公正、有效, 这就需要由那些既懂人力资源管理知识, 又对本单位工作性质和内容比较熟悉的人员共同组成一个相对独立的评估机构。一般而言, 这个评估机构包括了多方面的评估主体, 还要具有稳定性的特征。

(二) 科学合理的评估指标体系

科学合理的绩效评估指标体系既可以使评估结果客观公正, 又能促进工作人员的工作积极性和主动性。美国是实绩考核的典型, 它根据自身岗位的性质确定评估内容, 并通过工作分析、评价建立评估标准以及每个标准的含义。发达国家公务员绩效评估都有一套符合本国国情的比较合理的评估指标体系。而我国事业单位要建立一套这样的体系, 首先要在工作分析的基础上明确每个职位的具体职责, 同部门战略目标相结合后设计评估指标;其次, 要根据岗位性质和内容, 有针对性地设置评估标准;然后, 通过定性与定量相结合的方法细化指标;最后, 考核专家和被考核人通过协商、交流共同确立评估指标。

(三) 注重评估过程中的沟通与反馈

发达国家非常重视沟通与反馈在绩效评估中的作用, 相互交流而达成一致, 一方面能避免评估人与被评估人对评估标准的认识歧义, 减少评估过程中可能发生的冲突, 另一方面也能促进员工接受考评的主动性和积极性;反馈则可以让被评估人及时了解工作落实情况, 并对差错进行改进, 提出下一步计划。评估过程的沟通与反馈, 可以使评估结果更加客观和公正。

(四) 合理利用评估结果

发达国家非常重视评估结果对公务员的激励作用, 他们把评估结果同职位晋升、奖励惩罚等结合起来, 以调动员工积极性, 帮助员工改进工作。美国是“择优晋升”公务员很明显的国家, 对于评估结果特别优异者, 加薪1级;评估结果不佳者, 减薪、降职或免职等处分。

参考文献

[1]郭利, 严伟.英国公务员绩效评估及其启示[J].理论研究, 2007 (04) .

[2]李楠, 陈建成.国外公务员绩效考核经验借鉴[J].管理观察, 2008 (18) .

8.部门员工行为规范篇八

她改变了信息系统部门员工的工作，将信息系统的缺点全部都暴露出来，并且强迫她的员工进入到业务部门的办公室，使得新的信息系统部门的功能更加贴近公司的日常运作。

总部位于美国加利福尼亚州托兰斯市的丰田汽车美国销售公司有一块环形的修剪过的绿化地，这块地将信息系统部门的办公楼与公司的总部分割开了。

对于能够透过花园凝视对面数据大楼的高级管理人员来说，对面那深黑色的窗户就是信息系统不透明的象征。

“对信息系统部门的抱怨之一是，我们花了这么多的钱在信息技术项目上，但公司对项目的结果却倍感失望，”丰田汽车客户服务部门的副主管鲍伯·达利（Bob Daly）回忆道。

与此同时，在数据大楼的黑色玻璃之后，丰田汽车美国销售公司的CIO芭芭拉·库珀（Barbra Cooper）所率领的信息系统部门的员工正疲于应付一项横跨六个企业的项目。这个被称作“大6”的项目包括了一个新的为丰田汽车公司的经销商服务的外部网以及仁科公司的ERP系统，以及四个新的系统，这四个新系统分别负责订单管理、零件预测、高级许可管理以及财务文件管理。

被如此众多的系统包围，信息系统部门的团队犯了一个错误，他们没有把他们正做的事情向公司做解释，也没说明要达到目标会投入多少资金。这是预期错误并且协作失败的典型案例。到了2002年末，库珀意识到，如果她想重新赢得公司的尊重并且继续保住自己的职位的话，她必须要有大的举措。

在30年的信息技术从业经历中，库珀已经名声在外。现在，她必须要对目前的状况进行仔细的审视并且改变她自己的想法。值得庆幸的是，在2003年的夏天，她已经知道她应该从什么地方着手了。

但是，新的计划仅仅实行了一年多一点的时间，信息系统部门就能够和业务部门并肩作战，一起计划和实施信息系统项目了，并且库珀依然是丰田汽车美国销售公司的CIO。

不堪回首的日子

当库珀在1996年末加盟到丰田汽车销售公司时，她受到的欢迎比较冷淡。这是因为，在一个重视对员工忠诚度进行奖励的公司，她被认为不太可能成功。

刚来时候，库珀发现公司的信息系统是如此孤立并且原始。“我觉得它简直就是古董。”她说。业务各单位都在购买他们自己的信息系统，因为内部的信息技术人员不能完成这一工作。公司内根本就没有个人电脑以及网管，基本的信息技术培训也非常地缺乏。“没有人明白完成信息系统要花多大的成本。”她说。

信息系统部门的人员在与业务经理的短暂会面的时间里的工作更像是一个“客房部文员”的角色，而不是“让我们一起确定一个解决方案”的合作伙伴的角色。为了解决这个问题，库珀在每个没有能力进行任何实质性改变的业务部门里都安插了关系管理经理。

更糟糕的是，公司的高层管理人员仅仅是随自己的喜好批准信息系统项目和调拨资金，从来不考虑体系结构标准、系统集成或者业务收益。“周围每个有新点子的人都会带着满脑子的想法去信息系统部门找他们最熟悉的人解决。”杜伊回忆道。

在库珀改变这种情况之前，她发现自己和手下都处于“大6”技术项目的重压下，而且库珀的老板们看起来根本就没有控制那些大项目的成本。当库珀在1997年雇佣的管理公司信息系统的公司经理肯·戈尔塔拉（Ken Goltara）被问到他的新工作进行得怎么样时，他说：“非常好，人们从来不问我这些东西成本是多少，他们仅仅问我什么时候能够用这些系统。那是人们唯一关心的事情。”丰田汽车顾客服务部门的达利说，从公司的角度来看，大多数项目都始于新系统应该具有什么功能的模糊的陈述。然后，当项目不能够满足他们的预期的时候，他们就会感到非常失望。

吉姆·费尔利（Jim Farley）在1999年曾经是雷克萨斯公司中西部的总经理，他回忆了自己对经销商日常管理系统的焦急心情。这是一套外部网络系统，用来让丰田汽车和雷克萨斯这样的经销商与丰田汽车的总部、工厂以及公司的其他部门联系用的。雷克萨斯非常着急是因为早些时候第一次展示的系统运行得并不好。信息系统部门也没有对经销商进行足够的培训，来教授他们如何使用新系统，所以他们自然会在使用中出问题。

“我们都如此紧张。”费尔利回忆，“经销商都不喜欢以前的老系统，但他们也相当害怕新的系统。”结果，信息系统部门注意到了在丰田汽车第一次演示中的教训，并且在2002年为雷克萨斯做第一次演示的时候就流畅得多了。

巨大压力

从2001年开始，丰田公司日本总部的高级管理人员就感觉到了不断萎缩的国内市场和冷淡的全球市场反响带来的巨大压力。但是，丰田汽车销售美国公司却取得了销售额和市场份额的增长。所以日本总部需要更多地依赖它在美国的公司的利润。母公司的关注跨越了太平洋，开始更加重视美国的消费习惯。

美国和日本的管理者都想对信息系统成本失控的问题有更多的了解，当库珀走马上任的时候，这个问题已经变得更加严重了。丰田汽车销售美国公司的总裁兼首席执行官Yuki Funo想让库珀告诉他，信息系统投入的顶点到底是多少。他说：“信息技术里的每一件事情都会有那么多的挑战吗？哦，我的上帝，那可是相当大的一笔花费啊！”库珀对此记忆犹新。

同时，库珀再也不能忽视普通业务员工的抱怨了。对那些员工来说，信息系统已经变成了反应迟钝、官僚色彩浓厚的机器。

所以，库珀开始大范围地让业务人员对系统的情况进行非正式的反馈。她从反馈中发现“无论对信息技术部门的员工还是业务部门的员工，这都是一个非常痛苦的问题”，她说：“很明显，我们没有很好地进行足够的沟通和培训。”

在2002年末，库珀聘请了一个外部的顾问来对丰田汽车销售美国公司最高层的20位管理人员进行访谈。她想知道这些人对目前系统的真实的看法。虽然结果并没有对信息系统存在的问题全部做了回答，但她却看到了问题的焦点。“调查的部分结果是，目前的信息系统让人感觉像针扎一样的难受，但是你不可能是CIO，所以不需要直接面对这些问题。”

信息系统部门的愿景

2003年，库珀花了很多时间进行反省，并且提出她对新的信息技术部门的愿景时，没人对此感到惊讶。她所想要发展的是一个分散并且透明的信息系统组织战略，这样的信息技术部门应该将它所有的能量集中在主要业务上。

她所做的第一件事情是建立起丰田汽车价值行动项目，这是一个由八个员工组成的团队，这个团队负责将她的愿景翻译成部门和她的直接报告中可实现的项目。利用高级经理的调研结果和库珀的说明，这个团队从清单中精选了18个提议，这些提议包括提高雇员的培训程度和职业发展、获得成本节省、进行流程改进、克服信息系统效率低下的缺点以及按照规律实施项目。每一个提议都要有项目负责人和团队支持。库珀坚持每一个提议都要有一个机制来检查这个提议是否获得了成功。

最重要的提议是要求公司内部要改进协作程度。这个新计划的核心是将CIO所控制的力量进行重组，而这种重组是通过重新设置员工角色、汇报的方式和责任来实现的。

作为计划的一部分，库珀让第一流的员工走出数据大楼，到各个部门内做部门信息官。这些部门信息官对信息技术战略、开发和服务负责，而且他们是由业务高级经理领导的管理委员会的一员。部门信息官的目标是增强第一层管理者和第二层管理者之间的联系。

但是，部门信息官并不是独立工作的。信息系统的业务运作管理者和关系管理者与他们一起工作。库珀说：“我依然相信要从公司的核心业务对信息技术进行管理，但是我们有必要将信息技术从物理上分成不同的业务。他们能够提供更加贴近部门要求的信息，使得公司的愿景不再是空中楼阁。”

变革中的磕磕碰碰

变革可能会引起任何人的恐慌，一个拥有400名员工的信息系统部门的剧变更是如此。库珀在6个月之内改变了她的近50%的员工的工作，但是没有解雇一个员工。一些员工要承担新的责任，而另一些人的责任被扩大了，或者角色完全改变了。库珀对自己的员工说：“如果你们不想想变革有什么意义，那么你就永远不会让变革发生。”

类似地，信息系统高级管理人员举行了一个会议，宣布了变革并且解决了变革的一些问题。这是库珀第一次将信息系统高级管理人员的奖金与他们达到他们每年计划的成功率挂钩。这些经理被从10个方面进行考核并评定他们在那些领域完成目标的情况到底怎么样。举例来说，达到基于项目的目标的程度(项目是不是及时完成？有没有超出预算？等等)以及运作目标的程度(实施新的管理方法和管理过程)。

一个数字仪表板能够为丰田汽车的业务高级经理提供非常重要的关于信息技术的统计信息。以前的管理人员和新的部门信息官的区别在于后者对所负责的垂直领域负有完全责任。举例来说，戈尔塔拉现在要负责内部顾客服务系统，这个系统包括丰田、雷克萨斯和所有的汽车订单系统以及物流和交易的接口。

戈尔塔拉说：“我现在有更多垂直方向上的责任，并且我的责任更加深入了，还要自始至终地对这些系统负责。”