万达集团食堂管理制度

万达集团食堂管理制度（精选10篇）

1.万达集团食堂管理制度 篇一

百川集团食堂管理制度

一、总则

1、为了完善食堂管理，为职工营造一个温馨、卫生、整洁的就餐环境，特制定本规定。自3月1起

2、本规定适用于食堂工作人员、在公司就餐的职工。

3、办公室负责对职工食堂进行管理，接受食堂工作人员和就餐职工的投诉。

二、食堂工作管理：

1、食堂管理实行“主管负责制”，即由食堂管理小组对本食堂饭菜质量、卫生状况、就餐环境、员工配备等全面负责，并对发生的问题承担相应责任。

2、食堂工作人员负责为公司全体职工提供一日三餐。

3、食堂采购要精打细算，勤俭节约、适宜，合理安排好每天的用餐量，不造成菜肴变质、浪费或者份量不够。

4、食堂用膳一天三餐，式样品种要变化多样，每天蔬菜、鱼肉、瓜果必须新鲜、洁净，无污染、无变质、无发霉，过夜变质食物严禁使用。

5、烹调菜肴时，肉鱼豆类菜肴做到烧熟煮透，隔餐菜应回锅烧透。食物不油腻，味精等尽量降低使用量。

6、厨房操作间内的设备、设施与用具等应实行“定置管理”，做到摆放整齐有序，无油腻、无灰尘、无蜘蛛网，地面做到无污水、无杂物。

7、餐厅要清洁、卫生、通风，采取多种有效措施，不定期开展消灭蚊子、苍蝇工作，应采用防蝇门帘、纱窗、电子灭蝇器、灭蝇纸、灭蝇拍、定时喷撒药剂、实行垃圾袋装等各种防护措施，将餐厅蝇蚊污染减低到最低限度，做到无苍蝇、无蟑螂、无飞虫叮咬。

8、桌椅表面无油渍、摆放整齐，经常清洗；地面每天清扫一次，每周大扫除一次，每月大检查一次，保持清洁，玻璃门窗干净，地面干净、无烟蒂。

9、餐具使用后要清洗干净，不能有洗涤用品残留，每天消毒二次，未经消毒不得使用；消毒后的餐具必须贮存在餐具专用保洁柜中备用，已消毒和未消毒的餐具应分开存放，并有明显标志。

10、食堂工作人员要待领导、职工全部用餐完毕，清理好桌面，打扫好卫生后方可离开。

11、食堂人员每年必须进行定期身体检查，出现不适合食堂工作的情况，解除聘用。

三、就餐管理：

1、在职工食堂搭伙的所有职工要缴纳搭伙费，具体收费标准由主任办公会议研究决定。自3月1日起实行饭菜票制度。

2、公司食堂原则上提供早餐、午餐及晚餐，晚上加班人员或有其它特殊情况的人员可以提供就餐。需要就餐搭伙的，需提前申请。

3、各处室如有来客需在职工食堂搭伙的，3人（含）以下当天向办公室申请，聚餐活动必须提前一天申请。

4、办公室受理搭伙申请，并负责通知食堂工作人员。

5、菜肴标准原则上为两菜一汤。职工要文明就餐，应充分考虑当天就餐人数，打菜适量，遇有来客时尽量少打，避免出现菜肴不够的现象。

6、来客较多，有关处室又没有及时申请的，该处室负责人、工作人员应先安排客人就餐，自己请食堂人员另外解决。

7、食堂内不能随地吐痰，食物乱堆乱放，乱扔纸屑、垃圾，不得大声喧哗。

四、奖惩制度：

1、食堂工作人员的管理实行考核评分。考核内容以本规定第二章所列要求为准，具体评分标准由办公室、制定。

2、考核形式可以采取公开考评，也可以组成考评组考核。办公室要设置信箱，受理职工意见和投诉等。

3、考核实行百分制，每月考评一次。评分满90分以上（含）为优秀，80分以上（含）为良好，60分以上（含）为及格，60分以下为不及格。

4、连续三次不及格者，通报批评，直至解聘。评为优秀的年终给予适当奖励。

5、发现饭菜有头发、蚊蝇、绳头等每发现一次扣发当事人当月工资20元整。

6、因个人原因造成饭菜大量浪费，由食堂操作人员负全部责任。

五、食堂职工个人卫生制度：

1、应作好健康检查和培训，取得健康证明和培训合格证后方可上岗。

2、养成良好的个人卫生习惯。

3、工作前处理食品原料后，便后要用肥皂将手清洗干净，接触直接入口食品之前先洗手消毒。

4、在操作间内必须穿戴清洁的工作衣帽，并把头发置于帽内，分装食品、售菜时戴好口罩。

5、不得在食品加工和销售间内吸烟，不留长指甲，不涂指甲油，不戴戒指。

6、在离开食堂或进入厕所前必须脱下工作衣帽，在外出回来时必须洗手消毒穿戴工作衣帽方可进入食堂操作间。

7、不得面对食品打喷嚏、咳嗽及其他碍食品卫生的行为。

8、患有皮炎及痢疾、肝病等传染性疾病，不得上岗操作。

六、食堂环境卫生制度：

1、食堂环境要整体有序

(1)采取有效措施，清除卫生死角，添设防蝇设施，消除老鼠、蟑螂、苍蝇和其它有害昆虫及其囊生条件。(2)环境卫生坚持一餐一小扫，一天一中扫，一周一大扫，划片块分工、包干负责。做到墙角无蛛网，墙面无污迹，地面无灰尘。

(3)按规定摆放所有设施，在使用方便的基础上，力求整齐美观。

(4)仓库要保持通风、阴凉、干燥。物品摆放应分类分架，离地、离墙，标有物品名称标志。

2、食堂设备要洁净无毒

(1)各类设备在使用后都要擦抹干净，食品用具实行四过关：一洗二刷三冲四消毒。(2)保洁柜等大的存放设备定时用消毒液擦洗消毒，餐盘等小的餐具用蒸气消毒。(3)砧板、刀具使用后也要消毒再存放好。(4)生食与熟食菜板要分开。

七、食堂进货及设备管理

1、食堂采购人员要严把质量关，不准采购变质食品，不准采购超过保质期食品。

2、采购货物应努力做到价格低、质量好、足斤足两。

3、采购货物应有公司认可的票据。

4、购进货物必须逐项上帐，包括品种、数量、价格、日期。

5、食堂需要大量进货时，事先必须经综合管理部经理批准。

6、食堂货物入库必须按品种、生熟分类放置，不得随意摆放，确保物品在保质期内加工。

7、所有电源开关不准用湿手开启，以防触电事故发生。

8、电动炊事器具、设备要经常检查，在通风、干燥处放置。

9、食堂操作间严禁闲人进入，以确保安全。

10、每日下班时必须保证人走火灭，以防火灾发生。

11、每日下班时必须检查餐厅所有门窗，所有电源是否关闭，以确保公司财物安全。

2.万达集团食堂管理制度 篇二

2013年12月19日,丹东万达广场开业前夕,万达集团董事长及集团领导对丹东万达广场进行视察。其中,丹东万达广场慧云智能化管理系统是由中创立方一手打造,并在丹东万达广场成功实施的。

万达集团董事长及集团领导一行人专程来到“慧云智能化管理机房”听取了商业规划院机电总工范珑所做的专题汇报。汇报从管理机房整体环境入手,详细介绍了慧云智能化管理系统的界面体系、消防管理、安全管理、运行管理、设备管理、节能管理等六大方面内容。董事长详细听取了全部汇报内容,并对慧云智能化管理系统给予了高度的评价,提出在大数据时代要充分利用现有资源,深入挖掘管理潜力,使万达广场真正做到安全、绿色运营。

慧云智能化管理系统将万达广场原有的1 6个弱电子系统、近1 8000个监控点集成到一个平台上,实现了万达广场机电系统的统一管理,以满足提高运营品质、降低人员成本和减少能源消耗的要求,慧云智能化管理系统的建成,标志着万达广场的管理水平进入到国际领先地位。

3.万达集团的“正能量” 篇三

在“强执行力”的影响下，万达集团认识到，需要改变流程、监管方面的传统方式，要通过IT系统支持集团的“执行力”。据悉，万达集团已经在核心业务中实现了IT的全覆盖。到2012年年底，万达集团的所有业务将都与IT系统进行关联。按照金勇的话说：“IT系统是一个‘知识能量库’。”

企业在信息技术投入上的不遗余力，使得万达集团IT团队可以放开手脚进行建设。为此，万达集团以“数据大集中”为基本理念，新建起了占地2000多平方米的数据中心，并同时在每个万达广场构建机房，形成了一个完整的数据网络。

金勇认为，一个好的企业IT项目需要从需求入手，而不是从产品入手。也正是在“网络支持虚拟化”以及“网络扁平化”的需求下，万达集团新建数据中心采用了瞻博网络的EX8216、EX4500以太网交换机及J6350路由器等产品。“瞻博网络的产品和虚拟化技术配合得不错。”金勇表示，“在这个项目中，我们不是从产品出发去划定需求，而是从需求着眼寻找能与之相配合的产品。瞻博网络在万达集团项目中具有四个明显优势：重视用户痛点、实施团队专业、专注网络领域，同时其解决方案贴近用户需求。”

如何构建起一个好的数据中心？金勇认为，无论实施什么项目，企业IT团队自身首先要成为这一方面的专家并了解相关流程，只有这样才能使IT应用能够直接面向业务。

4.万达集团食堂管理制度 篇四

食堂卫生安全管理制度

为加强韩建集团食堂安全卫生的管理，改善工作人员的饮食条件，保障身体健康和生命安全，依据《中华人民共和国传染病防治法》、《中华人民共和国食品卫生法》、《北京市食品安全条例》、《北京市建设工程施工现场生活区设置和管理标准》和《北京市建筑工地食品安全管理规定（试行）》制定本管理制度。

一、建筑工地食堂应设置在离工地垃圾站、坑式厕所、粪池等有毒有害场所25米以外地势较高的地方，并有符合卫生要求的上下水道。

二、装修食堂所用建筑材料必须符合环保、消防要求，不得使用石棉制品和易燃材料。食堂及操作间布局合理，符合操作流程，保持内外环境整洁，有防蝇、防鼠、防蟑螂等措施。

三、食堂必须持有效卫生许可证经营，卫生许可证必须挂在操作间明显处，不得超范围经营。项目部建立健全卫生管理制度，有专职或兼职食品卫生管理人员。

四、食堂必须设置独立的制作间、食物贮存间和燃气罐存放间，用火点和燃气罐严禁放在同一房间内，制作间灶台及其周边贴瓷砖，地面做硬化和防滑处理，保持墙面、地面干净。食堂配备必要的排风设施、消毒设施。

五、食堂必须设置隔油池，制作间的下水管线应与污水管线连接，保证排水畅通，食物贮存间内应有存放各种佐料和副食的密闭器皿，应有距墙、距地面大于20厘米的粮食存放台，设置密闭式泔水桶。

六、炊事人员必须具备持有效的身体健康证、卫生知识培训证。身体健康证、卫生知识培训证应随身携带以备检查。炊事人员配备两套工作服、帽，上岗必须穿戴洁净的工作服、工作帽，并保持个人卫生。

七、食堂制作间和食物贮存间不得住人，洗菜区具备禽肉、蔬菜分开的清洗池，制作间必须有生熟分开的刀、盆、案板等炊具及存放柜，并及时清洗，定期消毒，设专人进行管理。非炊事人员禁止进入食堂。开水炉或盛水容器必须保持清洁，定期消毒，设置专人管理。

八、生、熟食品必须分开加工和保管，用于原料、半成品、成品的容器和工用具要严格分开，有明显的“生”、“熟”标记，并定期消毒。各类生、熟、半成品食品必须分开存放，避免交叉污染。成品和半成品必须有遮盖措施。

九、库房应通风良好，应分类、分架存放，离地隔墙，并定期检查处理过期变质食品。有防潮、防鼠和防蟑螂措施，灭鼠、蚊、蝇、蟑螂的药品要严格管理。禁止存放有毒、有害化学物品（如毒鼠强、亚硝酸盐等），防止因化学毒物引起的食物中毒。

十、加强食品、原料的进货管理，采购食品必须从正规渠道进货，不得采购超过保质期限及其它不合格食品，实行索证索票制度。对购进的货物应当按批次向供货人索取食品质量检验证明、检疫证明、销售凭证等与食品安全有关的证明并建立台账保存复印件备查。严禁采购无照证商贩经营的食品和原料。

十一、各种熟食、菜类必须严格按照程序蒸熟、煮透。严禁食用变质食物、扁豆、发芽土豆和亚硝酸盐，剩余饭菜应倒入密闭式泔水桶，及时清运。

5.万达集团的六要素分析 篇五

一、产品定位

万达商业广场从 2000 年后开始呈现市场，2001 年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了三代产品。

万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。产品模式就是单体商业楼，总面积5 万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场。一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。

万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：项目面积达到10-15 万平方米；业态有百货、超市、影院等五六个主力店。第二代产品在设计上仍存在缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。代表项目：沈阳万达商业广场、天津万达广场。

2004 年-2005 年是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化，从2006 年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。

万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切：

第一个阶段是利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。

第二阶段是若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。

第三代阶段的产品是核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。

二、业务系统

万达集团的业务结构以商业地产为核心主业，支柱产业包括：高级酒店、文 化产业、连锁百货。

1.垂涎已久的连锁百货行——万千百货

从目前发展态势看，万千被定义为新兴支柱产业的连锁百货。其实早在2002 年，万达就已经开始尝试百货（合资成立的大洋百货，万达占40%股权），但当 时受限于资金等因素，大洋百货最终转让。万达对连锁百货行业的青睐，仍源于 对其核心产业商业地产开发的支持。

万达对投资自主连锁百货业的构想由来已久，万达投资百货是从保障商业地 产长期快速稳定发展的战略高度出发的，绝非一时心血来潮，而是一项经过深思 熟虑后的内部重大决策：

1)在万达第一代产品中，沃尔玛尚可支撑。万达第二代、第三代大型商业体的扩张，在业态上对多业态主力店的依赖显著增强，商业洽谈、开业压力较大。2)万达在商业地产领域的扩张速度，对应的连锁百货商家跟进速度受限。

3)虽然万达有引以为豪的“订单模式”，但与商业大品牌的合作中，万达的租金收益严重受压。

对此，万达有评价为“为银行打工”。自主百货业的建立，可以增加租金谈判筹码，以及提高后续商业经营的利润。

万达集团 2007 年成立的万千百货，一年内开业北京、成都、哈尔滨、西安4 家店。计划到2010 年开业25 家店，年销售额达到100 亿元；到2015 年，开业100 家店，年销售额达到400 亿元以上，成为中国一流的百货集团。2.自主配套商业投资——万达院线

万达影院是万达集团最早投资的自主配套商业，影院作为大型商业的“吸客”业态组合，万达“订单模式”最初选择的是时代华纳，伴随时代华纳退出内地市场，以及影院投资额较小、自持商业出租给合作影院的租金低等综合考虑，万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业。

万达对外宣称，影院是一个效益不错的行业，回报率在15%左右。万达影院税后利润率可以做到10%左右（中国电影行业平均利率大概就是5%）。万达电影院线可以给万达商业管理公司提供比较高的租金，至少相比沃尔玛要好得多。3.高级酒店——长期边际效应递减？

早在 2004 年底，万达定位“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”。王健林当时做出了——“商业地产收缩、酒店业扩张、住宅地产保持稳定”的定位。做出上述决策的背景在于，当时万达产品在经历第一代和第二代的销售**后，向第三代产品转型，万达第三代产品在选址上更加侧重于城市新兴区域，在产品组合上，经济型连锁酒店更符合市场需求。同时，酒店市场的格局是，伴随内地的经济发展，在经济型酒店领域的市场空缺，需求前景看好，并且经济型酒店也为资本市场关注的热点行业。在实际操作过程中，经济型连锁酒店构想变成了“五星级酒店”和“超五星级酒店”，在定位上出现了颠覆。万达已建成的第三代产品的代表作“宁波万达广场”、“北京CBD 万达广场”、“石景山万达广场”均配建有“五星级酒店”。这种变化原因或许与万达在高级酒店上的“试水尝到甜头”有关：

1)“五星级酒店”由于提升了城市形象，因而获得地方政府的极大欢迎，在地价和拿地门槛上可以为开发商带来极大的优惠。

2)“五星级酒店”能够有效提高项目的地标性，获得城建配套支持和项目品牌溢价。3)“五星级酒店”在后期经营中，能够为项目带来各类高端资源。

万达集团的酒店投资，采取自持物业、委托经营的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。目前已开业6 家五星级酒店，在建11 家。

万达的高级酒店投资，在前景上仍面临变数，高级酒店投资回收期长，与万达的商业地产配合，在前期可获取较多利益，但在后续经营中有可能呈现边际效益递减。由此，在高级酒店投资的出路上，仍需要新的谋划。

在住宅领域，万达集团在转型初期采取“商业+住宅”并行的策略，目前传统的纯住宅开发，已呈现显著收缩态势。

不过，在第三代城市综合体的开发上，万达的“只租不售”仅体现在核心商业购物中心上。在产品组合中，住宅、小型商铺和部分写字楼的销售，扮演平衡现金流的核心作用。

三、关键资源能力

1.外在资源

1)企业规模、品牌的聚合效应，在商业地产领域位于行业领先地位 2)目标投资区域的市场优势及已实现程度

3)项目数量、产品体量、业态组合、已建成运营项目的外在观感，对政府、置业投资者、商家的说服力

4)大型城市综合体和商业项目开发经验、运作能力

5)国际、国内品牌商业资源体系对商业地产开发的支持程度 6)自主投资的商业产业的运营水平2.内在资源

1)“现金流滚资产”商业模式和盈利模式的可行性 2)企业的创新能力和执行力

3)资源体系、产品系列不断优化在土地资源上赢得的优势 4)具备多元化融资渠道，资金获取能力扩展空间大

5)企业资金链运转进入良性状态，虽然也存在压力，但资金调配空间较大 6)企业制度化建设和经验沉淀取得实质性成效

7)项目前期启动资金压力小，后期资金压力小，投资回报率高。

四、盈利模式

1.万达商业地产的“现金流滚资产”模式

万达地产的商业模式精髓——“现金流滚资产”的模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润。受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前万达的模式已经走上了一条“通路”。

在万达“现金流滚资产”中，销售回款占据了非常重要的作用。关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是——“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。

与第一代、第二代产品不同，在第三代产品的构成中，可销售面积部分显著提升。最核心的变化是，第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。

当前，对销售现金流，万达的内部要求是：

一、抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流的主要来源；

二、要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度；

三、科学安排现金流；

四、提高资金周转率。

2．产业链条上游的多重资源整合打造竞争力

万达集团定位为中国最大的不动产商，比较而言，其核心竞争力是比较突出的。在商业地产开发领域，房企一般面临五难：定位难、规划难、招商难、管理难、资金难。万达在商业地产的竞争力打造上，也是围绕解决上述五点进行的。

目前，万达在商业地产领域已具备了五重优势：政府支持、选址优势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势。围绕这五重优势进行的一系列商业资源整合，使万达的商业地产平台具备了突出的竞争力。

作为国内为数不多、投资规模最大的连锁商业地产商，万达大型城市综合体“大型购物中心+五星级酒店+写字楼+住宅+国际品牌商家”的产品模式，相当于一个高品质、小型商务区开发建设，受到了地方政府的极大欢迎。万达成为政府招商的座上宾，在选址、地价、配套等方面，均享受非常优惠的政策支持。既有政策的软环境支持，又有实质性的地价优惠。

一、二线城市的黄金商业位置、低廉的土地成本，加上“订单模式”的国际品 牌吸引力，使万达集团在项目后期运作上游刃有余。

总体而言，将“土地、资金、资源、品牌”前置到商业地产开发的产业链上游，是万达打造核心竞争力的关键。3.订单模式与商业模式的配合

万达的“订单模式”一直为业界所称道，万达“订单模式”中的国际和国内品牌，对其商业资源平台发挥着核心的作用。1)联合发展：

也叫共同选址，即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。2)平均租金：

不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。3)先租后建：

招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。招商在前的原因是：招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。可以降低风险。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业一两个月就能收到租金。4)技术对接：

也叫共同设计。首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。

五、自由现金流结构

1．资金来源

万达资金构成的核心是“以售养租”，通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标，“房地产开发补贴商业经营”的模式为当前万达集团开发模式的精髓。

对于资金链衔接的精巧，万达内部评价为：“以售养租的做法，很多公司都有，我们的优势在于产业链条比较完整，前端和后端能够无缝衔接，并且形成了核心竞争力。”

万达商业地产资金链来源的构成，相对国内其他开发商更为丰富。由于开发资金需求量大，持有型物业的经营周期长，在资金调配的复杂程度要求其精细化。

万达项目开发的典型资金来源：自有资金、银行开发贷款、建筑商垫资、销售回款、租金收入、经营性物业中长期抵押贷款等。在分期滚动开发下，前期销售收入对持有型物业的资金来源支持作用很大。

项目销售部分的利润，以及商业项目投入经营后的租金收入，有效的解决了商业持有部分的资金成本。在商业持有部分业务对成本敏感，而对市场价格不敏感，长期现金流做为投资测算依据，租金可基本满足投资运转。

加之经营性物业的中长期抵押贷款，万达的商业项目不仅能解决项目本身的资金缺口问题，还可以为集团其他项目贡献一定资金。

据万达表述，商业地产开发所需资金，约20%由万达直接投资——“销售利润+内部资金调配”；商业地产约60%投资向项目当地银行贷款；另20%左右由主力店企业自己投资———如沃尔玛，前台、后台、配供系统、电脑系统和结算系统等均由企业自行设计投资。2．融资渠道构成 1)银行资金

万达集团在银行资金的使用上，更加倚重。从万达的开发项目分析，贷款类型包括：土地抵押贷款、开发贷款、资产抵押贷款、资金贷款、租约抵押贷款和银行贷款的异地使用等。

虽然万达号称项目资金封闭运作，但资金由集团统一调配。万达的资金在不同项目之间的周转，万达对自有资金和银行资金的使用，从现金流角度非常重视。此外，万达集团与国内银行保持良好、深度的合作关系。

央行金融管理部门金融司还把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，享受“绿色贷款”通道。

万达已经分别与中国银行、建设银行、农业银行签订了“总对总授信”的协议。所谓“总对总授信”，就是指由商业银行总行与企业签订授信协议，在协议签署后，企业在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。2)国内私募 目前已知的万达与投资机构的私募，有两笔：

①与麦格理在2005 年完成的9 项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32 亿元（另有传言为38 亿元）。该时间阶段，为万达第二代产品转型成为真正的“只租不售”，同时遭遇宏观调控资金链紧张。万达开始寻求长期资金支持，探索拓展境外资本渠道，发行REITs。

②配合A 股上市进程，与建银国际已完成的股权私募，具体金额不详（有调研信息为10 亿元左右），未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。在 2009 年低迷的市场环境中，万达准备逆势扩张。对于A 股上市，万达目前给出的时间表是：2009 年上半年力争完成私募工作，引进战略投资者；下半年完成股份制改造和高管期权的分配工作，择机上市。

六、企业价值

1．为商贸、文化、娱乐、体育、餐饮等第三产业提供广阔的发展平台，从而带动所在城市的产业结构调整；

2．全方位满足和创造新的消费需求，从而有效拉动和刺激消费； 3．打造新的城市中心，完善城市区域功能，促进城市均衡发展； 4．创造大量的就业岗位；

6.万达集团食堂管理制度 篇六

第一条 为了加强各实体职工食堂售饭时的管理，规范售饭人员的行为，提高就餐人员的满意度，特制定本管理规定。

第二条 本规定适用于蓝海酒店集团下属各实体（含蓝海职业学校）。第三条 职责分工

（一）集团质量管理中心负责各实体职工食堂售饭情况的抽查。

（二）实体质检人员负责本实体职工食堂售饭情况的日常检查。

（三）实体职工食堂负责做好售饭工作的具体落实。

（四）实体财务部负责对职工食堂售饭时刷卡的准确度及成本费用开支情况进行监督，对食堂饭菜销售情况进行定期汇总。

第四条 开餐时间要求

（一）严格按照本实体规定的时间进行开餐、停餐，不得提前开餐及停售。

（二）因工作、集体活动等因素需提前或推后前来进餐的，应由相关部门负责人提前向食堂进行知会，其它非开餐时间前来进餐的，食堂不予提供。

第五条 开餐场地要求

（一）职工食堂一般采取明档橱窗售饭形式，买饭人员不得将头探入橱窗内或将身体探至陈列菜品的上方。

（二）热菜、凉菜、面食、汤羹粥类等品种应分区域集中摆放。

（三）保温设备功能正常，保温台内的水应及时更换，不得出现混浊现象。

（四）稀饭摆放处等地面采取防滑措施，不得潮湿、积水。第六条 菜品定价及公示要求

（一）菜点定价应结合原料属性及成本情况，实施分类定价，总体按成本定价。

（二）菜品定价按每份确定，食堂可销售半份菜品。

（三）在售饭区域，饭菜的价格应进行公示，公式的价格必须及时、准确，当饭菜售价发生变化时，食堂应及时进行更改。

（四）质量管理中心将分阶段对各实体食堂菜品的价格、份量进行调研，督促实体改正不合理的定价，力求使菜品定价趋于合理。

第七条 售饭人员的要求

（一）售饭人员上岗前必须经过培训，确保态度热情，站姿规范，礼节到位，其它未尽事宜，详见《员工手册》第九章。

（二）售饭人员在开餐期间均应佩戴口罩，使用食品夹或佩戴一次性手套为就餐员工打饭。

（三）售饭人员应熟练掌握菜品单份的份量标准，动作快捷，份量准确，不打人情饭。

（四）售饭人员应熟练掌握所售菜品每份的价格，刷卡快捷、准确，不得存在弄虚作假现象。

（五）售饭人员在刷卡的同时，应报出所售菜品的总价格，应使买饭人听清楚。

（六）就餐高峰期，售饭人员的数量要足，并根据实际情况加开窗口。

（七）售饭人员发现前排有人插队时，应拒绝为其提供售饭，并提醒其从后面重新排队。

（八）在就餐高峰期，对于在某一窗口购买其它窗口的非同类菜品（如在凉菜窗口买热菜）的行为，售饭人员应予以拒绝。

（九）对于将菜品带出去食用，从食堂索要包装物的，售饭人员不予提供；病号饭除外，但需出具相关的单据或凭证。

第八条 菜点添加及保温要求

（一）上一餐未售完的菜品，应做好保鲜存放，在质量保持稳定的前提下，下一餐次时，应优先予以销售。热菜经快速加热即可出售，凉菜可直接摆出销售。

（二）开餐期间根据各种菜品的销售状况，及时对短缺的菜品进行烹制、补充。

（三）搬运较多的热汤时，应两人抬运，如距离较远，应使用小推车。

（四）开餐期间菜品剩余的种类、数量应与开餐的时间进度相适宜，并根据剩余情况确定菜品添加的数量，如开餐中、后期，对菜品品种及添加数量均需进行控制，餐后不得出现超量剩余。

（五）晚餐时，对于业务部门员工因工作原因前来就餐较晚的，食堂可增加面条、水饺等品种。

（六）菜品保温时，应根据不同的品种采取适宜的措施，如绿叶类炒菜的盖子不宜盖的过严，以防菜品氧化变色。

第九条 卫生清理要求

（一）应有专人及时对职工就餐区域餐桌台面、地面的卫生进行清理。

（二）应引导就餐人员，在指定的区域将脏的餐具（盘、碗、筷子）分类存放。

（三）应及时收撤脏的餐具到洗碗间进行洗涤，确保后到进餐人员的使用。

（四）其它未尽事宜，参见《蓝海酒店集团基础质量检查标准》。第十条 检查与督导

（一）实体质检人员对职工食堂的售饭质量进行日常检查。

（二）集团膳食质管人员对职工食堂的售饭质量进行不定期的抽查，并及时反馈，协助实体做好整改。

（三）实体财务部应对食堂员工售饭时的刷卡行为做好抽查，对食堂的费用开支情况进行监督，定期将食堂饭菜销售情况进行汇总。

第十一条 处罚措施

对出现的问题，依照《员工手册》相关条款进行处理。第十二条 附则

（一）本办法自发布之日起正式实施,解释权归山东蓝海酒店集团质量管理中心所有。

（二）本办法未尽事宜，由质量管理中心根据实际情况及时进行修订和补充。

7.万达集团食堂管理制度 篇七

2009年以来，万达集团借助黄河三角洲高效生态经济区建设上升为国家战略的历史机遇，找准发展优势，深挖发展潜力，大力实施大项目带动战略，从而不断壮大企业规模，提升企业综合竞争力，不断优化和调整产品产业结构，相继开工建设了投资总投资18亿元的1000公里/年海底电缆项目、800公里/年超高压电缆项目和20万吨/年炭黑项目等三个重点项目。其中，海底电缆项目已于2009年12月30日投产，800公里/年超高压电缆项目和20万吨/年炭黑项目建设正在有序推进之中，企业实现呈现出了持续快速发展的良好态势。

2010年作为黄河三角洲高效生态经济区开发建设上升国家战略的开局之年，也是万达集团实现跨越发展的关键一年。为推动企业实现跨越发展，万达集团按照“抓龙头产业、创知名品牌、做百亿强企、铸百年万达”这一中长期发展战略，确立了“利用2~3年的时间再打造一个新万达”的总体目标，并借助万达橡胶轮胎工业园作为循环经济示范园区之一，被列入黄河三角洲高效生态经济区总体规划的良好机遇，在万达宝通轮胎项目已累计完成投资近30亿元，生产规模从2005年的30万套，发展到2009年的近300万套，并跻身世界轮胎生产企业75强的基础上，决策上马建设总投资30亿元的3000万条半钢胎项目，总投资12亿元的150万条全钢无内胎项目，从而进一步发挥轮胎产业的龙头带动作用，推动万达实现跨越发展。其中，3000万条半钢胎项目一期工程投资18亿元，引进国际知名、业界一流的生产、实验、检测等设备，采用国际一流的制造技术并加以创新和提升，建成年产1500万条的生产规模。该项目建成投产后，产品质量和性能将达到国际轮胎行业的先进水平，预计年可新增销售收入70亿元，利税5.6亿元；同时，150万条/年全钢载重无内胎项目一期工程计划投资5亿元，建成达到60万条/年的生产能力，150万条/年全钢载重无内胎项目全部达产后，预计年可新增销售收入30亿元，利税4.6亿元。

8.万达集团食堂管理制度 篇八

【摘要】中国地产开发运营模式发展到今天已经出现了非常多的形态,而商业地产是城市发展、社会需求的必然产物。万达集团商业综合体发展无疑是成功的,有其与其他幵发商之间开发运营有诸多不同的地方,值得研究和学习，本文就万达集团商业地产的运营模式进行分析并谈一些个人较为浅显的看法。

一、商业地产现状

商业地产是把城市功能与城市发展之间的内在逻辑关系通过建筑实体与城市空间有机结合的一种城市实体,利用建筑空间复合化、集约化和开放化,满足城市的商业、办公、居住、旅游、展览、餐饮、娱乐等城市功能空间需求,建立一种相互的功能关系,从而形成多功能、高效率的经济聚集体。中央电视台2012经济人物评选年会上王健林(万达集团董事长)和马云(阿里巴巴董事局主席)上演了一幕“十年约赌”,王健林说再过十年也就是2022年假如电商所占市场份额能够达到传统商业的50%,他将给马云1亿元,否则马云还给他1亿元。表面上这是一个简单的赌博,实际上这是商业形态的发展模式演变过程中不可避免的碰撞。不可否认的是，电商已经在逐步影响着中国老百姓的生活方式,其他的商业形态也在不断发展,但商业地产仍然有其不可替代性。而大连万达集团则在中国商业地产领域属于绝对领先地位,是中国商业地产的领军企业。

二、万达集团商业地产运营模式的特点 1.订单地产

“订单地产”现在已成各公司商业地产争相学习的对象,这是由万达集团首先提出并投入实际运营的一种招商形式。即在规划设计和开发建设之前甚至在拿地谈判过程中就已经开始或完成了各种主力业态的招商,按照不同业态和商户的要求进行设计和建造,这既满足了商户对物业条件要求,又为步行街商家提供了优越的经营环境。2.租售结合

万达集团对万达广场内的大商业部分实行只租不售,对围绕万达广场建设的住宅、金街商铺等物业是销售的,以销售物业的销售收入补贴自持物业的大商业建设及初期营收不到盈亏平衡点的成本,从而达到现金流的平衡。只依靠租金收入不可能平衡现金流,投资回报期太长了,所以每一座万达广场都要求一定比例的销售物业，为万达广场的盈利提供了有力的支持。

3、保证满铺开业,迅速形成商圈效应

万达集团在发展过程中,始终将满铺场开业作为万达广场开业的基本原则。为了实现满场幵业,万达根据项目幵发进度,实施建设和招商模块化管理,根据不同阶段完成主力店、餐饮业态、零售业态的招商目标,建设与规划及招标模块完全按照招商模块节点开展工作。要求商家装修时间与幵业时间合理结合,倒排装修计划,根据装修时间不同安排商户进场有序装修,并派驻专业的管理人员协助商家进行现场装修进度和效果管理。万达广场满铺开业,为商户创造了良好的经营环境,没有市场培育期也就间接为商户赢得了额外的利润。

三、万达集团商业地产运营模式的启示

1、坚持正确的运营模式。

科学的开发运营模式需要正确的理论指导,没有正确理论指导的开发运营模式是没有前途可谈的。需要幵发商全价值链和逆向思维理论相结合。企业要做大,必须做到统一理论思想、统一文化导向、统一规划布局、统一规范管理。同时要摆脱住宅地产开发运营中的思维定式，运用新的理论、新的思想。

2、前期要有正确的开发目标。

开发什么,在哪幵发,如何幵发。这些都是要在拿地之前就要事先考虑好的,因为任何一个项目的投入动辄都是几亿甚至几十亿的投入,失败了就是战略上的失败,战略上的失败是会决定一家企业的生死的。所以目标是关键,目标贯穿于一个项目周期的全过程

3、提高商业地产开发运营的能力

地产商商业运营能力的强弱决定商业地产运营的好坏和成败。商业地产必须 拥有自己的商业管理团队或者聘请有经验的管理顾问公司,庞大的资产必须有专 业和强大的管理团队帮你管理并持续运营

4、努力提高品牌知名度。

一家企业运营的后期其实运营的就是一个品牌。这个品牌既要让人怀旧又能不断的创新给人以新鲜感。品牌就是资源品牌就是财富。开发商想要占据市场的制高点,必须努力提高自己的品牌效应,利用品牌优势树立自己的信誉,获取更多的市场资源,抢占更多的市场份额。

四、个人感悟

首先对于房地产市场而言，国家针对房地产市场的调控是动态的，近几年出台的政策多对开发商不利，然而，对于商业地产虽然国家没有在国家层面给出具体优惠政策,但截止到目前几乎没出过一条不利于商业发展的限制政策。因此至少在政策层面商业地产拥有广阔的前景，而万达集团的商业地产也正是在这样的政策环境下取得了巨大的成功。其次个人认为万达集团商业地产的成功与其品牌影响力是密切相关的，在中国大陆而言万达广场四个字可谓耳熟能详，任何一个地方只要有“万达广场”这个地方就会自动成为城市中心,这种品牌的感召力是巨大的，不仅地方政府希望得到万达集团投资建设的万达广场，更有源源不断的商铺希望能够入住，这令万达广场完全不存在其他项目中商铺缺失甚至倒闭的状况，这就是品牌的力量,这就是万达品牌的优势。

第三一点，个人认为万达广场的成功也是多方面原因造就的，举例说万达集团每一座万达广场从设计之初就严格按照国家建设部发布的“五星绿色建筑标准”设计考虑的,建设过程中完全按照国家标准进行建设,并最后通过专家组评估验收，低碳环保节能的绿色建筑无疑为万达广场增色不少。另外万达集团自主经营的大歌星、万达影城、万千百货等等都为其招商提供了颇为有利的条件。

总之，万达广场的运营，包括它的开发等环节都有很多值得学习的地方，而万达广场为我们提供的便利也是我们能够亲身感受到的。作为一名工程管理专业的学生，我们在未来很可能从事地产行业相关的工作，了解商业地产也是我们必须要做的事情，而正是形势与政策课程让我有了去了解这一领域的意识，文中有些个人观点不够准确，还望老师多多指正。

参考文献

9.万达集团食堂管理制度 篇九

山东山水水泥集团有限公司（简称山水集团）是以水泥为主导产业的大型企业集团，是国内最早从事新型干法水泥生产的企业之

一、国家重点支持的12户全国性大型企业之一。2004年山水集团整体改制，2005年引进摩根士丹利等国际财务资本，2008年在香港红筹股上市，是中国首家在香港红筹股上市的水泥公司。目前，集团下属水泥企业纵横山东、辽宁、山西、内蒙、天津、新疆等省份，为全国第二，世界第七大水泥制造商，水泥总产能6000万吨，预计2011年达到8000万吨，2012年冲击1亿吨目标。

山水集团下属企业均通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康管理体系和ISO10012计量管理体系认证。“山水东岳”牌系列水泥呗评为山东省著名商标。国家免检产品。企业被授予山东省100强、山东60年60品牌、山东省改革开放30年功勋企业、山东省节能贡献企业、山东省管理示范企业、全国建材系统先进集体、全国五一劳动奖状、全国先进基层党组织、全国模范职工之家、全国企业管理现代化创新成果一等奖等荣誉称号。山水集团

根据山水集团做大做强水泥下游产业和二次创业发展需要，山水集团成立山水建材有限公司，2012年山东省达到年产5000万方混凝土产量，潍坊万达建材有限公司是潍坊地区第二家成立的专业混凝土公司，位于潍坊滨海开发区。为适应公司快速发展要求，我公司特诚聘下列专业岗位：

1、会计专业3名

2、统计核算员 3名

3、调度员2名

4、护卫人员2名

5、罐车司机8名

6、装载机2名

7实验人员2名

8、资料员各2名

9维修人员3名

10、中控员3名

以上岗位专科以上学历，年龄在20岁至35岁之间，有经验者优先可适当放宽条件。试用期3个月，使用合格后签订劳动合同，缴纳五险一金，工资待遇优厚。

地址：滨海开发区新沙路与海源路交接口往北800米

电话：***

75≈

10.万达集团食堂管理制度 篇十

中国商业地产的领军企业——大连万达集团为其布局全国即将开业的8个最新城市综合体项目日前在北京钓鱼台国宾馆举行隆重的招商大会。会上，万达集团在北京长安街上倾力打造的石景山万达广场已入驻的8大主力店签约仪式及万达广场近30家全国战略合作伙伴签约仪式一并举行。这意味着万达集团在全国打造的全新第三代商业地产产品已进入全面成熟阶段及快速发展的轨道。北京市政府领导、全国连锁行业协会有关负责人出席招商大会。万达集团以多种形式展现了其商业地产发展8年来的可喜成果，并推介了即将在北京石景山、上海南汇、南京建邺、青岛、苏州、太原、无锡、重庆开业的8个重量级“万达广场”项目。与会者高度赞扬了万达商业地产模式和整合优化资源的能力。此次招商大会的主角——近300位大型室内步行街的意向商家也纷纷表示，此次活动让他们对于万达广场和万达集团有了更为清晰直观的了解，更加坚定了他们借力万达、走向全国、投资开店、把区域品牌做大做强的信心。

据悉，商业地产已成为万达集团第一支柱产业。该集团在全国首创了“订单地产”的全新商业模式，已经从第一代的单店、第二代的组合店，发展到第三代的城市综合体HOPSCA。（H指 Hotel，酒店；O指Office，写字楼，P指Public Space，公共空间，S指 Shopping mall，购物中心；C指Culture&Recreation，文化娱乐休闲设施；A指 Apartment，公寓楼），成为中国商业地产的领军企业。此次招商的重点区域是万达广场全新设计的大型室内商业步行街。商业步行街采用国际时尚的空中走廊设计，全长通常为300米左右，分为上中下三层，总建筑面积3万平方米以上。大型中庭气度恢宏，视野通透。步行街交通组织流畅，顾客在步行街任何一个点都能一眼望到楼上楼下的20多个商家，并迅速到达。步行街内业态组合丰富，各种特色美食、中外知名餐饮、运动、休闲、时尚名品旗舰店、银行、医药、冲印等配套服务设施齐全。以步行街为主轴线，将百货、超市、数码电器、国际影院、餐饮、健身娱乐等多种业态各大主力店紧密相连，形成了商家资源和有效客流的高度共享，为商家带来了旺盛的人气、商气和财气。大连万达集团经过20年发展，已成为以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业的大型企业集团，资产300亿元，年销售额200亿元，年纳税超过10亿元。目前，该集团已在全国近30个大城市开发建设“万达广场”项目，其中已开业21个，计划到2010年建成60个以上的“万达广场”，总面积超过1000万平方米。其快速发展得利于该集团拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、连锁商业管理公司，形成了商业地产的完整产业链以及独特的核心竞争优势。

万达商业地产实现了经济效益和社会效益的统一。一是创造大量就业岗位。每个万达广场都能创造一万个左右稳定的就业岗位，未来几年内每年都会有近十个万达广场开业，相当于每年为社会新增10万个左右的就业岗位。二是创造巨额税收。在北京、上海、成都等大城市，每个万达广场都能创造上亿甚至数亿元税收。三是受到消费者欢迎。万达广场的组合形式在全球是一个创新，一个万达广场拥有十几个主力店，将零售、休闲、娱乐、健身、商务、旅游等功能综合在一起，每到一地都将当地的商业设施升级到一流的水准，实现真正的一站式消费。四是创造城市新中心。万达城市综合体项目规模巨大，功能丰富、设施先进，将成为所在城市的新中心、新地标。商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，可能满盘皆输。而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。万达商业地产发展的战略实施战略目标 2001~2003年实现销售收入60亿元。收租物业达到100万平方米，到2005年实现年销售50亿元，建设25个以上的商业广场，形成收租物业200万平方米，完成商业公司在海外的上市。到2010年争取实现万达集团总资产达到600亿元，销售额达到500亿，企业入亚洲十强。远大目标：打造百年企业，创造世界级企业。超常规：规避了同行的竞争政府的政策变化。快节奏：减少财务成本，极大获取市场份额。跳跃式：以市场为导向，不断寻求新的发展机会。万达为什么进军商业地产

1、住宅房地产开发市场竞争的白热化。

进入2000年，国内房地产市场进入了高速发展阶段，受北京申奥和上海申博成功，西部大开发和泛珠三角经济圈形成的各种利好消息影响，大量的资金涌入房地产市场，特别是住宅地产市场，据资料统计，北京市在2001年房地产开发投资增幅达到50.1%，在2002年1~6月份房地产投资增幅就达36.2%。对于倍受关注的广州番禺区南村一带的房地产开发，由于参与当地八大楼盘相期推出引发了广东地产的新住宅运动。其开发量持续二年占广州房地产开发量的1/3，大连市2002年房地产开发投资为142亿元，同比增长20%，其中商品住宅100亿元，但住宅空置面积就达到305万平方米，同比增长30%，大大超过国际公认的警戒线，北京金源集团董事长黄如论曾说：“现在大家都在做房地产，肯定有泡沫，现在就有很多空置房。我不想往下做往下做可能有危险，住宅开发太累了。”自98年底起，万达住宅开发已开始跨区域发展，陆续进入北京、昆明、成都、长春、南京、南昌等城市。在2000年以前，每年开发的住宅面积只有几十万平方米。经营水平只能算得上国内中等规模的房地产开发公司。万达所开发的产期住宅产品主要是沿袭广东和沿海一带城市的产品模式，总体规划和户型设计传统及单调，主要是针对北方地区消费群体，随着北京、上海、广东等地住宅品质的快速提高，万达住宅开发的水准与其他优秀的地产公司相比存在一定的差距。万达集团在前十年的企业经营中，虽然是以地产为主，但也涉足了其他领域如酒业，药业，酒店业等行业，特别是从事的万达足球俱乐部，尽管提高了企业的知名度，但也耗费了公司大量的人力和财力。企业的经营目标一直不够明确，导致部分地产项目出现经营问题。

面对严酷的市场竞争和内部管理上存在的问题，王健林董事长提出用跨越思维冲破传统住开发的观念。自2000年开始逐步实施集团的产业调整。

2、WTO之后商业开发的机会。

1998年是商用房市场的转折点，而从2000年开始，商用房开始呈现强劲的增长态势。据统计1994~2000年房地产新开工面积中，商用房所占的比例为10%，住宅为78%，写字楼7%，其他为5%，住宅和商用房的比例为18：2，至2001年商用房销售增幅为10.6。而2002年商用房增幅达到30%。入世之后，地方政府在区域竞争压力下，对外资零售业进入国内市场采取的是提前开放的态度，并且提高了很大幅度的优惠条件，外资零售业，连锁业的进入，在短期内为购物中心，社区商铺提供了需求支撑。1992年当中国国务院做出：“关于在商业零售领域利用外资问题的批复后”沃尔玛首席执行官格拉斯兴奋的说：“12亿人是什么样的概念？美国的5倍，您能想像12亿人的市场有多大吗？我发誓将在中国地图上布满我们的园点”。中国加入世贸组织后，加大了对服务领域的开放力度，零售业占了其主要的一项，这对于一直在中国周边徘徊的外国投资者而言，就是一个重大的契机，进军中国市场不在是战略机会而是战略必需。就沃尔玛而言，自1996年正式登陆中国后，在2000年在中国开了15家店，未来的三年里将建立三个辐射圈，即以北京为中心的华北辐射圈，以上海为中心的华东辐射圈，以长沙或武汉为主的华中辐射圈，将在10年里在中国建立200家分店，按2万平方米/店，总商用面积将达到400万平方米。沃尔玛在6个万达商业广场开业后，沃尔玛的总监曾对王健林董事长说了一句十分震惊的话：“按照你们这个速度发展下去，将来万达就是世界的级企业”，健林董事长回问道：“那您们沃尔玛的目标呢？您们准备跟我们干多少个？20年，准备干多少个？”沃尔玛发展总监平静的说“我们准备干1000个店”。

3、商业地产开发中丰厚利润的吸引力。

1996年2月正式开业的天河城广场，营业面积为10万平方米，总投资达12亿元，是广州第一个，也是迄今为止经营获得最大成功的现代大型综合性购物中心，据了解。自2001年起，商场出租每年回收的租金就稳定在2~3亿元左右。上海连续8年呈两位数高速发展的经济势头决定了商铺市场的扩容，据统计截至2002年底，上海市的商铺面积为1609万平方米，如果以平均每平方米1万元计，较保守的估算，其市场的总价值也已超过了1600万亿人民币。大型零售物业首层租金平均在1.2~3.5美元/平方米/天。最高可达到6美元/平方米/天，租金每年持续上升率为8%。目前在北京地区，一般的情况下，投资住宅回报率为10%左右。而投资住宅底商高达15%~17%，投资购买商铺大约6~10年即可收回成本有近七成的投资者认为商业地产的年回报率该在15%左右。自今年起万达集团计划每年开8个shopping mall，这8个mall意味着120~130万平方米的收租物业，按每平方米1万计算的话，总资产也是成百亿的增加。

4、三年中持续的人才储备工作

企业经营最根本的一条是经营理念，正确的经营理念是立足于对人的看法上。人根据生成和发展的自然规律，自己给予自己生机，而又活用万物，有这种天赋本质就是从事崇高而伟大的存在，但单凭个人智慧和才干是不能充分发挥人的伟大力量的。劳动、知识、企业家和资本共同创造公司的全部价值。企业先造人才，再造品牌、品牌的推出，带动人才的升级，正是在这种变化中，企业才得与发展。霍尼维尔CEO（Dazzy Bossidy）曾说：“一个企业运营的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。”1999年万达集团实行跨区域发展，面临的最大障碍是人才匮乏。开始全部从企业内部提拔，实践证明行不通，所以下决心引进人才，万达要大发展必须用外人。至2002年已引进了300人，其中商业公司90%均是外聘人员，各种专业人才的组合，构成了万达集团坚固的基石，正如健林董事长多次指明的“如果没有99年底从深圳启动的人才招聘计划，没有大规模人才引进，不可能有万达集团今天的局面。”2003年元旦开门纳客的南京大洋百货店，开业当天，人流就达到50万，销售额超过2099万，创造中国商业的记录，创造这个记录者就是原太平洋百货上海店CEO王德明，大洋百货一年就开了五个店，而且店店成功。健林董事长指出“如果没有这个团队，万达集团也不敢进入零售百货业的。”适当的项目，合适的人才，必备的资金是企业经营成功的先决条件，时势造英雄，谁能把握时机，谁就能占据市场先机，根据市场的准确判断和对企业自身条件的客观分析，万达模索出了一条订单商业模式。即将商业经营交给了世界级专业公司来做，确保了公司固定租金回收和减少自身经营所带来的风险。针对主力店资金回笼期长，商业开发投资巨大的问题，在每一个购物广场开发一部分商铺出售，回收资金达到项目总投资的50%~70%，事实上这种模式为万达带来滚滚财源，由于沃尔玛的入驻，仅长春购物广场临街商铺最高就卖到了每平方米6.68万元的天价。万达商业发展的进程

1、单店+精品店的开发模式

单店+精品店的开发模式是万达集团进入商业地产开发的早期开发模式其主要代表作是长春万达商业广场，随后开发了长沙、青岛、济南、南京、南昌六个商业广场，这种开发模式有以下特点： a、项目规模： 5万平方米左右

b、建筑型式： 大卖场布局、首层精品店二~三层精品店 c、开发周期： 一年 d、主力店： 沃尔玛

e、主力店特点： 销售增长高，运营标准佳，最佳商场，费用控制低 f、精品店销售额： 占总投资的50%~60% g、精品店售价： 2~6万元/平方。

2、组合店+精品店的开发模式

组合店+精品店的开发模式是目前万达集团商业地产开发中较成熟的开发模式，其代表作是天津万达商业广场，目前正在开发的项目有：上海，沈阳、南宁、武汉、哈尔滨六个商业广场，这种开发模式有以下特点：

a、项目规模：大于10万平方米

b、建筑型式：按主力店业态不同分散式布局，首层精品店或另有商业街，二~三层为主世界上目前流行两种Shopping mall模式，即欧式和美式。欧式Shopping mall 模式：以大型超市作为主力店，在交通方面充分考虑各种可能的交通工具。美式Shoppihg mall 模式：以大型百货作为主力店，整体规划是以私家汽车作为主要交通工具。通常，一个mall 里面有三样东西是不可少的，百货店、超市、电影城，每个mall里面的百货店，都处在最好的位置，当万达购物广场在扩张时，大洋百货也跟进，每个店投资在2仟万元左右就可开业，基于战略布局的要求，2002年4月27日，万达集团投资2亿元与港资合股成立大洋百货集团。

3、出租物业与企业上市准备

香港一家著名的地产代理行曾对香港和深圳两地商铺开发的经营模式作过比较：

香港模式：建成的 商铺保留商业面积，自行招商和经营管理，获得的收益长远而稳定，企业资金的稳健度也高。

深圳模式：二级市场多以销售为主，招商及经营为辅。

万达商业地产中采用的订单式开发模式，接近香港的开发模式，同时也兼顾了深圳的一些做法，每个项目中所开发的商铺销售面积小于总建筑面积的15%，商业公司组织专业的招商部负责全国各购物中心的招商和经营，至今各开业的购物中心商铺基本上运作良好。商业公司将在2004年初完成股东重组，准备引入四~五家战略投资者，比如澳大利亚有一个专门搞Shopping mall 的西部集团，万达集团近期将加大公司上市的工作。

万达商业地产发展的成果

1、建立了大连万达商业广场的品牌

大连万达集团通过实施商业地产的品牌战略，明确了公司未来的发展目标，制定了符合实际的企业制度。形成了稳定的管理人员队伍，并按照如下执行要素展开工作： a、准确的市场定位 b、优质的售后服务

c、很好的知名度 d、很大的市场份额

e、很好的知名度 f、很好的信誉度 g、较高的经济效益 h、稳定的产品质量

尽管万达集团对于商业地产的开发宣传一直是低调行事，但万达商业开发现象也越来越引起业界的关注，麦当劳的成功一在于自身的品牌效应，二在于“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营方法。万达最有价值的东西是在短期内树立了商业广场品牌。

2、丰厚的投资回报

占地18.2公顷，总建筑面积为68万平方米的北京金源Shopping mall 是全球单体建筑面积最大的购物中心，其所拥有的大规模、先进设施、低成本和低租金的独特运作方式，通过量来赚钱，通自身实力来赚钱。万达集团所提出的公益社会的强大政治效应，即一个mall能为上万人提供稳定的就业机会，能为政府带来上亿元的税收，所建设的地标性建筑有助于提升城市商业平台，树立城市良好形象，以致于万达目前所开发的购物广场均位于城市的商业黄金地段，其升值空间巨大。万达所采取的快速运作方式，重要的一点是坚持了“销售为首，现金为王”的八字方针，认识到搞商业地产不完全是为了形成收租物业，更重要的是追求长期稳定的现金流，仅天津项目就创造过一个月销售回款，上亿元的记录，巨大的现金流通过资本运作，从而充分体现了其时间价值，即周转和投入所带来新的利润，降低了财务费用支出。长期稳定的出租物业和租金回报，为万达集团进一步发展提供了坚实的基础。形成了自身独特的商业开发模式和管理体系，为品牌输出提供了广泛的商机。建立了稳定的客户群和合作伙伴，使企业始终处于市场竞争的有利的地位。

3、推动了企业核心产业的快速发展

万达商业地产开发中所走过的历程，万达集团已经从一个区域性的房地产开发公司进入了全国性的房地产公司，已经从单一住宅开发为主的房地产公司进入了多种形式房地产开发的综合性地产集团，借助于产业调整，公司核心产业日益突出，资金链愈加合理和可靠，所在全国市场的商业布局，为下一步与世界企业和经济发展接轨提供了坚实的平台，庞大的企业政治、人脉，资本、管理和人才资源聚合成一个强大的经济实体，正如健林董事长所言：建立现代企业制度对万达目前而言，比创收利润还要重要，这是解决万达“百年企业”的问题，是万达的长筹远略，它可使万达长治久安.万达成功的秘诀：

在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于其首创的“订单商业地产”模式，设计之初它就确定了大部分主力店，最大限度保证租金收益的实现。“订单商业地产”有五个秘诀：

一是联合发展。万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。二是技术对接。在万达广场的设计阶段，集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。

三是平均租金。万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。

四是先租后建。由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。

五是满场开业。每个万达广场都能做到建成即开业，开业即满铺，大大缩短培育期甚至没有培育期。一般大的商业中心都是逐家逐户开业，很难凑到一块，因为万达商业地产有着强大的品牌影响力和招商能力，才使得众多商家愿意被统一安排，实现步调一致 中国未来商业地产发展的趋势

1、规模化经营 a、强大的集客设施

开发商业项目，首要的经营性问题是如何吸引更多的人流，人气旺，财气才旺，例如一个型的mall中有四种集客设施：

（a）、综合影城：一个银幕通常一年有6万以上的客人来观看，如果开发设置15个银幕粗略统计一年就有90万人流

（b）、餐饮主题公园：饮食店和主题公园如结合，营造实惠，轻松的食感体验。有成功案例，2000平方米的规模一年有200万人消费

（c）、综合游乐设施：广州天河城六楼游乐城高峰时一天有1万人在此消费（d）、Spa设施：促进消费者的时间消费 b、形成市场垄断

近年来，同行业的不同企业以及大型零售业之间的竞争急剧增加，为了加与区别，逐渐倾向大型化，复合化的发展，万达商业正是沿着这个方向发展 c、城市中心的回归和新城市中心的形成。

城市中心区设施完备，人流集中，有稳定的消费群体，易形成新的商业中心，如北京的新东安商场，上海的梅龙镇广场等。

三角区经济的形成，大量的消费者向郊外超大型商业中心转移。如东莞华南mall。

2、专业化经营

a、主题性市场：针对特定消费群而开发的市场，如广州富力儿童城、南京女人街等 b、跨年代市场：针对消费的差异性而设置的市场

c、创造Onlyone商街：以强烈的文化色彩来打动消费者，在那里人们对于自然和环境、历史，生活怀着很强的感情和自豪，如上海新天地