从西游记看管理

从西游记看管理（精选9篇）

1.从西游记看管理 篇一

/10/8 来源：世界经理人

因为车站买不到票，所以无奈只好与黄牛(票贩子)打交道了，从前只是讨厌黄牛，可是从这两次打交道中，我却对他们肃然起了敬，长了不少见识啊，

元旦的时候，第一次与黄牛联系，晚上打的电话，老牛答复的很干脆：“没问题，明天早上应该能拿到，到时候我给你打电话!”啊?老牛先把票弄出来!他就不怕我明天变卦，不要票了?连定金都不用交!

结论一：对待顾客要讲究诚信，我相信他们一定有一套完整的运作体系。

第二天，当我还在睡梦中的时候，老牛打来了电话：“先生，您的票拿到了，什么时候过来拿?”我说：“您什么时候方便啊?”老牛回答：“开车之前你到车站来，随时都可以拿!到了打我电话。”

结论二：自由度这么大，真为客户着想!

为了保险起见，我想还是提前去拿吧，万一去晚了，人家不给我留票怎么办啊?于是匆匆地赶了过去，到了车站，打了老牛的电话，约定了地点。五分钟后，我的手机响了，是老牛打来的，确定一下身份，之后便是交易，

我记录了一下，整个拿票过程用了不到十分钟。

结论三：做事情要确保正确，还要确保效率!

第二次与老牛联系就是这两天了，前面的过程基本一样，不同的是要到他家里去拿票，因为查得比较严，可是我见到老牛却是在车站，于是他说：“我用电瓶车带你过去吧，也就一公里的路程。”我想想也行，他见我没戴手套，就递过一副，说：“戴上吧，天比较冷。”我好感动。

结论四：要用心去关爱你的客户!

到了他家，他找了另一个人去拿票，而他则在楼下与我闲聊，其间他接了两次电话，从谈话中听出是有人找他买票，可他的回答却很简单：“你要得票目前我没有，我现在比较忙，你明天再打给我吧。”

结论五：对待客户，一定要专心、专注!

拿到票，他又问我从哪里回去比较方便一点，他可以顺路送一送我，我又一次感动。又一次和他攀谈起来，他说：“……过年的时候票比较不好弄，平时我们都是订票!”我大吃一惊：“订票?在哪里订?怎么我在车站都买不到呢?”他似乎意识到自己失言了，笑了笑，说：“这你就不用管了，你能拿到票就行了。呵呵!”我也笑了笑。

结论六：保守公司机密，不能向外界透露!

老牛的精神真值得我们大家学习啊!!!

2.从西游记看管理 篇二

作为高校管理类课程, 除了要有周密的理论教学计划之外, 为培养学生的动手操作能力, 还要配有科学合理的实践教学环节。根据管理学科的特点, 一般开设管理类课程的主要专业有:工商管理、会计学、财务管理学、电子商务、市场营销等。传统的管理类实践教学, 主要是根据理论课程的安排, 辅助性地做些练习和观摩, 主要表现形式有如下几种:

1. 采用集体上机的形式

针对不同的管理类课程, 大部分高校的实践环节是通过集体上机的形式来完成的。组织学生以小组或班级为单位, 以固定的上机内容为指导, 通过动手演练课堂上老师讲授的内容, 以达到巩固知识的目的。

2. 采用手工模拟操作的形式

结合课程特点, 通过手工模拟的形式来完成学生的实践环节, 比如像会计手工模拟操作, 以事先准备好的统一实验材料, 按照会计核算流程来进行, 以此来验证课程内容设置的科学性和操作性。

3. 引入案例模拟的形式

像工商管理类的课程, 要想尽量从整体来把握企业的各种运行情况, 在大学课堂里难以完成, 往往是通过引入国内外优秀企业案例, 让学生充分体会案例背景, 尽量做到仿真模拟, 从市场的角度来体会企业是怎样运行的。

4. 进入企业实习的形式

最直接也是最难的就是安排学生的自主实习, 在目前的社会环境下, 学生在踏入社会前都要被要求到相应的单位实习, 通过锻炼来切身体会理论和实践的差异。从目前的情况来看, 这也是实践环节中效果相对较弱的一点。

从当前各个高校的管理类实践教学来看, 从一定程度上满足了理论教学的要求, 达到了相应的实践效果;但由于各种相似课程安排的交叉和冲突, 使得实践教学有些环节存在着重复, 课程单调、刻板, 几年如一日使用固定的实践教材、素材, 不能有效地提高实践教学效果, 也不能很好地调动学生的实践积极性。鉴于上述的一些弊端和不足, 结合当前市场形式下企业的运作模式, 从全局出发, 在ERP的基础上, 引入沙盘模拟的形式, 来通盘验证企业的整体运作情况。

二、ERP沙盘模拟介绍

ERP是Enterprise Resource Planning的缩写, ERP沙盘模拟是以企业的全部经营流程为根基, 将整个循环过程设置在一张标识清楚、分工明确的模板上, 配以相应的货币资金、生产材料、市场预测资料等模拟辅助工具, 对整个企业的运营进行模拟操作的过程。

1. 引入沙盘模拟的动因分析

根据传统管理类实践教学的一些不足和ERP沙盘模拟的先进性、创新性等优点, 打破管理类课程中各个细分专业之间在实践环节上的界限, 整合全部的管理类知识, 从市场预测、采购、生产、销售、资本运作等方面来统筹考虑企业的生产经营状况, 不断分析、不断判断, 根据市场的需求来进行生产, 根据市场瞬息万变的动态信息资源不断调整企业的战略决策。这种导入思维给学生注入了新的学习理念, 增强了实践学习的主动性, 提高了学生的学习兴趣和教学效果。

2. 沙盘的构成及各部分功能

通过沙盘来模拟现实企业构成所需的必备要件, 主要包括销售、生产、采购、财务、决策者等几个角色的分工, 还有相应的模拟物质资料及货币资金。将学生分为不同的组别, 分别由不同的学生来担任不同的职能角色, 在相同的市场环境和相同的公司初始条件下, 对企业进行运作, 最终经过几个年度的经营, 来检验各自的经营结果, 并进行分析。

3. 具体组织操作 (流程)

操作流程参见图1。

三、ERP沙盘模拟在实践教学中进行尝试性改革的意义

1. 丰富了实践教学课程内容

ERP沙盘模拟应用于管理类实践课程的意义在于:将传统的手工模拟操作转向ERP概念上的管理综合类模拟, 综合了管理类课程的丰富内容, 打破了管理类细分课程间的界限。

2. 提高了学习趣味性和参与性, 便于达到实际演练的目的

ERP沙盘模拟实践教学, 一改以往实践教学的流程化、单调性、确定性结果的状况, 在动态的市场环境中进行“实战演练”, 提高了学生理论联系实际的能力, 同时, 增强了学习的主观能动性, 加强了学生对于做出的决策判断, 要承担相应责任和风险的意识。

3. 增强理论教学的直观性, 对企业运作的模拟达到较逼真的效果, 提高学生对实习的主观能动性

ERP沙盘模拟的实践操作, 具有趣味性、连续性, 对于企业经营运作的模拟具有一定的逻辑性, 根据配套的分析软件, 能有效地判别运作情况的优劣, 具有一定的甄别性。通过模拟, 使学生能切身体会到经营企业可能面临的各种问题, 学会在实践中发现问题、分析问题, 提高解决问题的能力。

4. 仿真模拟市场环境, 培养学生的竞争与合作意识, 强化了学生对企业整体生存与发展的意识

ERP沙盘模拟的实质决定了这种综合性实践活动的对抗性, 需要学生们之间密切配合, 相互出谋划策, 为了企业共同的目标而努力。在这个过程中, 培养了学生的团队合作意识, 深刻领会在市场环境下, 竞争与合作并存, “双赢”才是最好的结果。

摘要：将沙盘模拟应用于管理类实践教学, 是在我国高校管理类实践教学中逐渐开始兴起的一种尝试性改革。针对普通高校管理类课程各自为政、单独开设实践课程的现状, 避免相似学科实践环节在设置上的交叉和重复局面, 通过引入ERP全局管理模式, 运用沙盘模拟的形式, 将企业在市场环境中的运作, 以整体形式呈现在学生面前, 有效地改善了传统实践教学的枯燥性、一成不变性, 在提高学习自主性, 改善教学效果的同时, 也向高校管理类实践教学的教学方法和程序提出了挑战。

3.从阿凡达看管理成功之道 篇三

沟通，从彼此互懂开始

当杰克被潘多拉星球上土著居民部落首领的女儿——美姬带回部落之后，为了尽快证明自己是朋友而非敌人，杰克开始了学习的过程。学习的第一项内容不是生存技巧，不是挪腾之术，而是语言。杰克每天都在让自己掌握潘多拉星球上的语言，直到某一天当杰克用土著语为他所猎杀的动物祈祷时，他证明了自己是潘多拉人的朋友，而非敌人。

管理最重要的技能是什么？不是专业，不是知识，不是经验，而是沟通。沟通决定着员工们的专业、知识、经验这些能否发挥以及能发挥出多大的功效，沟通决定着员工是否能做正确的事以及正确的做事。沟通，虽然处于管理工作中最基础的地位，但它却起着至关重要的作用。遗憾的是，管理者已经习惯了去学习掌握各种技能和经验，却容易忽视与员工沟通的重要性。

沟通之所以容易被忽视，在于我们自以为我们所谓的沟通已经很顺畅。我说了很多，员工听了很多；员工说了很多，我听了很多……，一个往复的循环。管理者忽视了沟通的基本目标：彼此互懂。沟通这个事情，由两部分组成：一是个人的意识形态，另外一个就是语言工具。很多人往往只关心自己是怎么想的，却忽视了工具的重要性。其实用语与思想同样重要。

世界上最远的距离，不是天涯海角，而是你站在我对面侃侃而谈，而我却不知道你在说什么。沟通的一个基本点就是让对方明白你的意思，如果说得天花乱坠，结果对方一句话都没听明白，也就是彼此间的距离最远。一定要根据自己的意思，整理出语言的“中心思想”，并根据这个重点和关键组织信息，以确定这个信息在发出和接收过程中能够正确的编码和解码。

管理笺言：沟通，从员工听懂你说什么开始。

合作，从紧密相联开始

潘多拉星球的土著居民及所有生物都有一个特点——一个像神经光缆一样的触须。当杰克的触须和马的触须相联在一起时，这匹马就可以成为杰克的代步工具；当杰克的触须和龙鸟的触须相联在一起时，这只龙鸟就可以成为杰克的坐骑；当杰克的触须和花草的触须相联在一起时，杰克就可以听见自然的声音……一切看起来是那么的神奇，只要触须能相联在一起，就拥有了彼此。但这一切又是那么的自然，触须能相联在一起，说明彼此建立了基本的信任，说明彼此紧密的结合在一起了。由此看来，合作，从紧密相联开始。

管理工作中，我们总是会遇到很多“非暴力不合作”的事情。我们会怒批下属的自私、自利、不团结、太自我等等，如此凡种。当一根手指指向别人时，管理者应清醒的认识到另外四根手指正指向自己。反问一下：自己是否很合作？自己是否主动与别人建立合作？如果这些我们自己尚且没有做到，那么请问：下属凭什么与你合作？

我们习惯了“彼此不一心”，习惯了与员工彼此间“当佛一样敬，当贼一样防”。笔者认为今天的管理环境还普遍匮乏一种“与人为善”的文化。恰恰相反，在太多的时候和太多的地方，有太多的国人似乎更习惯“与人为恶”。这也就是为什么工作中总是会听到“这不是我的事”或“员工执行力差”之类的话。

中国文化推己及人，己所不欲，勿施于人。当我们声讨别人不理解、不支持、不合作、不奉献的时候，自己又是否理解、支持、合作以及奉献了呢？基督教文化也是推己及人，却是反着来：己所欲，施于人。当下属需要我们配合时，管理者有没有提供必要的相关支持？当员工需要管理者进行工作协调时，管理者有没有按时保质保量的完成？无论是“己所不欲，勿施于人”或是“己所欲，施于人”，我们做得都不够好，我们做得不中不西，因此结果有些不伦不类也就成为很好理解的事情。

管理笺言：责善勿过高，当思其可以；攻恶勿太严，要使其可爱。

成功，从准备夯实开始

杰克已经经过很长时间的训练，他已经能够自由的在丛林中穿梭，已经能够自如的猎杀猎物然后用土著的方式为他们祈祷。此时，他曾经问过美姬的“什么时候可以有自己的坐骑”——真正成为一名潘多拉战士的那个时刻已经来临。当地土著也有“成人礼”，这对杰克而言是一次考验，当然杰克并不恐慌，因为他知道自己“已经准备好了”。

当我们开始“管理”这项工作后，会变得有些浮躁。希望平步青云，希望前途似锦，希望“一夫倡首万人景从”，我们希望能够站在组织层级的最高峰。希望是美好的，但我们也不能忽视这样一个实际，那就是“一将功成万骨枯”。如何让自己成为那成功的“一将”，而非被人遗忘的“万骨”？答案是：出发前，请做好准备。

当我们习惯于“先开枪再瞄准”，习惯于“摸着石头过河”，习惯于“先做后想”的操作逻辑，我们已经不习惯于准备，因为那似乎看起来是浪费时间和气力。但实际上，我们往往忽视这样一个事实：并不是所有人都可以东山再起，并不是所有人都有机会重头再来，因为大多数人往往只有一次机会。正如杰克只有一次机会驯服那只龙鸟成为自己的坐骑一样，管理者可能也只有一次机会让员工成为自己的心腹。

既然机会只有一次，那么在开始前的准备就显得至关重要。有准备的争取可能不成功，但没有准备的争取却注定失败。很多人都把成功简单定义为“干掉鸟人我就是天使”，但比这更有意义的是：我们怎么才能干掉鸟人？我们必须要好好准备，因为我们必须要活着，必须让自己不成为被干掉的“鸟人”。好好活着，因为我们会死很久!

为了活着，我们必须要认真的为每一次争取做准备。成功需要勇气，但不需要鲁莽，不需要“老鼠扛刀满街找猫”的“豪情万丈”。我们只有从一开始就重视准备工作，才会愿意为了那舞台上绚丽的十分钟精彩而默默承受漫漫十年的准备。做好为成功而准备的准备，这话听起来饶口，但这叫“适性”，其余的如拼搏、奋斗之流只是“勉力”。

管理笺言：梦总是不在身边眼前，在眼前的只有残酷的现实。

以上之说，似乎有些老生常谈，但老生常谈其实就是大道。自古败亡之国，十有九是忘掉了老生常谈；自古败亡之君，十有九是听不进老生常谈！

4.从“丰田”召回看管理神话破灭 篇四

继公司70年来的首次营运亏损曝光后，丰田在中国又发布了3个月以来的第二次大规模质量召回。质量问题和亏损又向丰田敲响了警钟：繁荣时代已经结束，扩张的脚步该停止了。

8月18日，广汽丰田、天津一汽丰田按照《缺陷汽车产品召回管理规定》的要求，向国家质量监督检验检疫总局递交了召回报告，决定自2009年08月25日开始，召回部分凯美瑞(CAMRY)、雅力士(YARIS)、威驰(VIOS)及卡罗拉(COROLLA)轿车，本次召回涉及车辆总计688314辆，单从涉及车辆总数来看，属国内罕见特大规模召回事件。国家质监总局网站8月23日正式对外发布这一召回事件。

曾经有报道统计过，丰田2006年召回的汽车数量超过每年生产的汽车数量，不知道大家去想过没有？当然，召回的车有往年生产的汽车，也就是说，每年生产的丰田汽车都有很大部分需要召回，可是，这与号称全球汽车企业的领军企业，也是质量管理最为严格的，为什么会出现如此现象呢？

丰田创造了享誉业界的自己的生产方式——TPS，TPS是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式.它顺应时代的发展和市场的变化,经历了近半个世纪的探索和完善,逐渐形成和发展成为包括准时化生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程等生产管理技术与方法体系。丰田的准时化生产是享誉盛名的，而看板生产方式都全面质量管理作用很大，丰田对汽车质量的控制很严格，可是严格控制质量的丰田汽车，为什么还频频出现由于质量问题的召回情况呢？

从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题在今年更是突出。例如今年因为供应商提供的天窗玻璃受到污染可能发生天窗玻璃松动、脱离的车有新凯越、福克斯、蒙迪欧制胜、马自达

2、马自达3和奔腾这六款车。此次广汽丰田和一汽丰田也因为供应商的问题共同召回了四款车。从这些问题中可以看出，汽车厂商除了要严把生产中的质量关，更要在零配件的选择上更加谨慎。

作为企业管理顾问，我一直在研究丰田生产方式，也一直在企业推行丰田生产方式。发现丰田对质量的控制是所谓的那么严格，但是还大量的出现质量问题的召回现象，就让我纳闷了。

片面追求利润导致大量召回

在汽车制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。

在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

质量问题和亏损向丰田敲响了警钟：繁荣时代已经结束，扩张的脚步该停止了。为了确保盈利，丰田目前调整的生产目标是使公司销量（不包括大发和日野）比最高峰时下降两成，降至700万辆左右。它还将继续加大力度削减各环节成本，包括要求汽车部件供应商压缩生产成本，削减设备投资预算等。

5.透过招聘看管理 篇五

曾经两年从事人力资源服务业，天天和各类型企业接触，对企业招聘工作理解愈加深刻。各类型企业招聘随企业管理水平的高低效果大不相同。运作规范的企业总是给我们出示一份完整漂亮的简章，对企业介绍、在行业中的情况、企业文化、职位在组织中的位置、职责权限、薪酬福利、上升通路等尽可能详尽描述，让我们有的放矢的开展工作。进入这些企业的求职者会受到热情的接待，并得到耐心的交流，指定专门人员培训，人事部门定期谈话，把握新人的思想动态和实际表现，给予及时的帮助和指导。这样的企业员工的稳定性很高。相比而言，许多小型企业随意得多，有时口头说一下招什么人，待遇面议，剩下的就让我们自己去想；新人到企业也没有什么指导和培训，随便找个人带到车间先干着，工资就随表现来定，等到哪天想起来就关心一下，不过没等到去关心的时候新同志已经走了，然后打电话到职介中心“紧急招聘”！

招聘要求千奇百怪：“某省人不要，少数民族的不要，结了婚的不要，属相不对的不要，本地人不要，超过年龄哪怕1岁也不要”，要只要“吃苦耐劳的，有奉献精神的，听话乖巧的。。。”

小地方的企业待遇问题多多：同工同岗工资悬殊上千元；1000元请司机，1200请货车司机还有负责上下货；说好的工资标准到发放时少几百，给员工的理由是表现不理想；“稳定以后买社保”，“稳定”的周期可能达到一两年；“白班单休”往往白班长达14小时，单休的时段生产任务重就牺牲了吧，反正是计件工资制，多劳多得；工资发放时间原则上是次月，若回款不佳则顺延，最长有拖两个月发放的等等。

人员面试过程中处处充满随意：有时求职者刚进门便被扫地出门，原因是第一感觉不行；中高级岗位如“主管、经理”类型的，其实只是名义上的，有些企业还没弄明白这些岗位的真正功能，做的都是基础的事务工作，但在面试时要求却要求很高；有时求职者等一两个小时，没人倒水，没人过问，问谁都说等某个人来办，实在不能等的被认为是缺乏耐心，这种人刚好是不要的；有些企业不用面试，直接上岗干活吧，边干边看能不能用，求职者丈二和尚摸不着，基本情况都不清楚谁有兴趣先干着；有些企业面试了等通知，结果一等就一两个周，当求职者已经在别处上班才打电话来通知上班；有些老板自恃精明能干，自认为自己的企业强劲的很，于是花中选花，面试时盛气凌人，理念一大篇，求职者关心的实质的东西没有。和职介中心的关系有疏有密，职介业务对企业本是免费服务，理解我们的说声感谢，说话和气，不理解的把自己的姿态摆得很高，没有人应聘着急上火时逼问我们是怎回事，殊不知，我们服务的企业何止几百家。新人是否录用没有电话回复，只有我们打过去询问，导致电话费居高不下。有时，我们提建议涨涨工资吧，实在太低了，企业说够高了，要不你来试试。有些企业为了招聘人员，故意虚构待遇，等干了活发工资时才知道上当了，于是求职者威胁职介中心“我要投诉你们欺骗”。

以上现象不是我夸大其词，象这些情况很多小型企业都存在。我不知这样的企业如何治理的，招聘对企业总体运营而言只是一个小环节，但却能看出其内部的紊乱。究其原因：

1.老板自身运营管理水平和经营理念有待提升；

2.人事部门的功能还很薄弱，没有系统的人力资源管理机构和制度；

3.处于生存期的企业重点在市场，解决生存问题，内部管理还没有排上日程。

6.孙子兵法角度看管理 篇六

我今天准备了十八条来跟各位分享，因为时间的关系，我们尽量的把精华跟大家分享和交流。这里面有很多基本的观念和重要的理念需要去沥清。我们才能把团队管理得非常好。

我觉得在任何一个管理的环节执行力不够，都是来自于三个方面：第一，意识不到位，你不知道该这样做。所以我们必须要先知之，才能够行之。所以我们今天带来六则意识篇。第二，心态不够积极。所以今天会带来三篇心态篇跟各位分享，还有九篇方法篇，我们用什么样的方法把我们知道的东西落实下去，这些都是很重要的内容。在我们今天课程开始之前，要跟各位复习一下，我上一次跟各位分享的所谓思想决定命运这一段话。

刚才讲过了是意识不到位，就是知的不到位，所以思想决定命运。种下思想的种子，会收获态度的结果。我们种下态度的结果会收获行为的结果，种下行为的种子，我们会收获习惯的结果，种下习惯的种子，我们会收获性格的结果。当你的性格决定之后，你的命运也从而决定了。一个有效率的人总是积极进取的，而一个没有效率的人总是拖拖拉拉的。拖拖拉拉的性格会造就你悲惨的命运。积极的性格最终你一定会是人中之龙凤，这个道理大家应该非常清楚。这段话里面我用两个红字把态度最终标了出来，所以最后告诉各位，态度决定一切。所以在我们分享后面孙子兵法优秀管理十八则的时候，我们要清楚，最重要的是你的心态决定了你将来能否把所有的事情做好。今天我们来了很多的管理者，也希望所有的管理者都在我们分享的过程里面，如果你有任何的想法，请积极的参与进来。

首先，十八条里面一开始要跟各位讲的就是意识篇。不知，则不行。因为你根本不知道这样的道理，所以你根本做不到，因为你做不到，所以我们的团队产生不了效率，我们没有办法提高团队的力量。所以，首先有六条让各位先知道。

第一守则。是罗伯特汤森讲的一句话，把它记起来了，在我做管理生涯的一二十年，这句话始终伴随着我，而且替我带来非常大的收获。这个人很好记，我第一次记他，就把这个人的名字记住了。因为我总把他叫萝卜汤，至于你要不要加排骨，就随便你了。这个人曾经是艾维斯全世界第二大注册行业的副总裁，我在讲这句话的时候，所有的员工都深深受到感悟，都受到一些影响。我看了这句话，我也觉得非常受启发。如果各位愿意的话，请跟我一起把这句话念一次。各位都是管理者，希望你把它记在心里。“真正的领导者，是为跟随着创造利益，而非扩张自己的权益。这段话我第一次看就深受启发，我们经常在工作和生活的过程中发现，每一个人为了捍卫自己的利益，有的人几乎无所不用其及，可是在我们捍卫利益的同时，我们很可能未顾及他人的利益，甚至损害他人的利益。最终的结果使自己的利益保有的并不长久。所以当我工作多年以后看到这句话，我深深受到启发，当我看完这句话的时候，就思考用不同的方式带领我的团队。我看到这句话的时候是在台湾北区的一个业务主管，我有十几个业务员。我看到这句话以后，我开始反省自己的行为。我开始在每一周的周一周二，我会花大量的时间跟我的业务员做业务推广的沟通。我开始跟他们讨论原因、分析原因，最终帮助他们找一些对策，在我的帮助之下，下一个礼拜我们再来检讨进度的时候，往往他们能赶上进度。各位，当我开始关注我部属的利益的时候，我发现每一个月结束之后，他们的完成率都非常理想，都非常的高。完成率高的结果，就是他们奖金领的也很高，所以每一个人都充满了兴奋和喜悦。当每一个您的团队成员完成得都非常理想，而且奖金都很高的时候，领的最多的那个人会是谁？肯定是我自己。所以当我开始用这句话来改变我的行为、关注我的团队成员的时候，我发现每一个月我都是这个团队收获最丰硕的人。可是团队的每一个成员都充满着喜悦，会去支持。所以我希望各位记住这句话。本是跟随者的利益，末是你跟所有人的利益。希望每个人放在心里，好好的思考它，它真的存在非常大的价值。这是孙子兵法的第一条守则，希望各位记得。排骨萝卜汤告诉我们的这句话，我记完之后，我这一辈子都不会忘记，我相信只要我还有一天在做管理工作，我都不会忘记这句话。

第二条守则。管理者的最高境界叫无为而治。我培训工作做了快11年了，我跟很多的企业，中间的、基层的、高层的，我都给他们做培训，做分享。每一次上课的时候，总有很多的管理者，电话随时开着，随时等着有任务进来，他随时要处理一些突发的状况会经常干扰培训。我就会告诉他们，请各位一定要记得，今天除外，你们下一次再来参加培训的时候，我建议你们一定要把手机关掉。当我这样说的时候，就会有人告诉我说，不行，我有很重要的事情要处理。我就会告诉他，如果你今天来做最重要学习的工作，你还不能把手机关掉，不能专心的学习，代表你的轻重缓急搞不清楚，时间管理的经验非常差。第二，你时间管理的效率非常低。因为如果你的团队还有很多很多的事在你接受培训这样重要的过程里面你还得去处理，代表你没有把你的团队成员教育好。帮助他们成长上来，能够承担你可以去做的一些任务，所以我告诉他，你们离管理的最高境界无为而治还有很大的差距。无为而治就是你什么事都不用干，但是你的团队成员仍然非常的有效率，而且非常上轨道。这就叫无为而治。所以，一个管理者一定要要求自己，给自己定下一个最重要的目标，叫做无为而治。当有一天我可以拿着吊杆，每天上班时间去钓鱼的时候，而我的团队成员仍然是最有效率的时候，我要恭喜你，你的管理工作就成功了。请各位不要担心，有人在课堂上跟我开玩笑说，可能老板会把你炒掉。我说如果你的老板看到你去钓鱼不工作，把你炒掉了，我说这样的老板你不跟也罢。因为聪明睿智的老板会说，这个家伙，我付那么高的薪水，他跑去钓鱼。先看他的业绩成果，一看还是NO1。聪明的老板会说，这家伙有本事，什么事都不干，团队绩效还NO1。聪明的老板会给他更重的任务，去复制另外一个NO1的团队。所以当老板把你炒掉的时候，你要谢谢老板，你提早告诉我了你是一个不可以跟的老板。所有的管理者都应该给自己定一个目标，叫无为而治。

7.读书人看管理 篇七

曾在网上看到《所谓管理，就是管理》一文，评论在下两年前的文集《缎子麻袋装管理》。读罢，甚觉读书人之惺惺相惜，大有同道知音之感，但同时又似，陇然隔世一般，知道自己离纯粹读书人的境界相去渐远，离世人所怀疑甚至不齿的所谓商经俗道骛趋日近。无论如何，该文的结论不禁让在下有些诚惶诚恐，不知应该是喜是悲：“尽管马浩教授把管理的道理讲得如此摇曳多姿，但是说到底，这还是一本写给读书人看的书，而不是写给管理者看的书”，鉴于在下叶公好龙与隔靴搔痒之粗略疏陋，也许这是最为恰当不过的评语了。一针见血，入木三分。

该文对“管理的实质是人”的论断正是切中要害。管理的实质也许正是如何在既定的制度安排下平衡對人的关心以及对任务的关注。既是平衡，就可能是整合兼顾，折中妥协，也可能是随意取舍，偏执极端。如果我们不虚伪的话，我们必须承认，在许多组织中，人其实是被当成工具或者机器的零部件来对待的。在其它境况下，人的自主性或者独立性或可更有余地张扬。这是亘古至今既定不争的事实，根本不会因了几个管理学人说了几句无关痛痒的什么话而有所改变。学院派的人士在于试图理解并阐明现象背后的道理。而这种理解与阐述，诉诸文字，并不一定意味着倡导甚至同情某种说法和做法。对这些说法和做法的价值判断，终究还是要留给读者自己的。

学者不是教师爷，研读管理的学者也并不注定就是某个阶层的走狗或者某一利益集团的代言人。当然，谁都免不了自己的偏见。于是，某些价值色彩浓重的一己之见，有时的确会借助科学的名义，职业的外衣，和专家的名份而风行于世。学者自当律己持重。读者自然也不要把学者一家之言太当回事儿。企业家和管理者实际上更愿意偶尔把学者之言当作某种陪衬与借口。而政客则往往对之理都不理。也许，百无一用是书生，无论是明智的还是所谓反智的。影响国际民生的决策从来就不是学者练的活，虽然他们之中很多人很是愿意自诩为老板或者政客们的支招者。

“呼牛呼马”君针对当前拜金主义盛行而提及的“(时下)所有人的努力只是想让自己的利益最大化”，其实是经济学早就有的对人的一个基本假设。虽然自诩管理学人的在下一直抵触和贬斥经济学的沙文主义并对其诸多假设与说法耿耿于怀，但自认为这一基本假设基本还是靠谱儿的，不管你认同不认同，喜欢不喜欢。而管理学对于被管理者的意义，在于使人明白下属并不一定就是完全被动服从的旗子甚或玩偶。聪明的做法也不仅限于“千方百计地挤进管理层”。择适合自己脾性和才智的职业与组织，是对自己负責的天职。

另外，从管理学的角度来看，资本与劳动力的提供者都是企业的“利益攸关者”。因此，所谓资本雇用劳动之说，并不一定站得住脚，真正负责经营和调配企业资源的是职业管理者阶层，而不是“所有者”。而且，现在是资本追逐经营管理天资(包括创业天资)的时代。真正的管理学者，也不会愚蠢地去教训人们要“学会尊重资本”。财富的创造和积累，一直以来靠的就是知识，技术，资本，人力，土地和制度安排等多种因素的共同作用。管理学所要探究的问题是如何创造财富的过程，在一个具体的组织内，更加有效果，效率和尽可能的人性化。

其实，在现代的所有权与管理权分离的企业制度下，企业的“所有者”可以天天在股市上随意转让所有权，而劳动力則不可能天天换工作，他们才更是企业中的常量。说到底，管理学最注重得还是组织内部的人。

叶公说龙，自去年7月始，至今与您说了一个轮回。多谢倾听。就此谢幕。

8.陈春花 “教授总裁”看管理 篇八

正如她对自己的定义，她“既是管理规律的研究者，也是管理规律的践行者”。

身兼两个角色，且能将二者融会贯通，让陈春花成为国内罕见的“教授总裁”。更让人钦佩的是，她在两个领域都取得了显著的成就。

2014年3月，陈春花所著的《领先之道》修订版上市，该书曾于2004年受到诺贝尔经济学奖得主迈克尔·斯宾塞的倾力推荐。实际上，陈春花28年任教生涯中佳作频出，《管理的常识》、《经营的本质》、《超越竞争》以及《中国企业的下一个机会：成为价值型企业》等多本管理书籍也都反响颇好。而在陈春花所供职的华南理工大学，她被学生们视为“最牛最酷”的老师。

眼下，这位最牛老师又有一个新的身份——新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官。2013年5月22日，颇具眼光的刘永好在卸任公司董事长职位后，将辅佐女儿的重任交于陈春花。同年下半年，公司业绩出现大幅反弹。

“我一向认为，如果你能够当一个很好的管理学老师，你也应该能够很好地解决中国企业的实践问题。唯一的不同就在于老师的使命感更强，经理人的责任感更强。”在刚刚过去的2014年妇女节前夕，陈春花向《中外管理》开怀畅谈，语气淡定，似乎对于她，使命和责任都那么理所当然。

她目标明确：用深刻的理论解决中国企业的实际问题。但在学界和企业界，知行合一一向是个难题。陈春花如何在其间游刃有余？尤其是，“知”如何贯之于“行”？其所探究出的已经为实践所验证的管理规律又有哪些？

组织变革始于一线

事实上，陈春花与新希望六和结缘已久。早在新希望与六和合并之前的2003年，陈春花就曾出任山东六和集团总裁。在那个非典肆虐的特殊时期，她带领这家中国最大的饲料企业创造了两年内（2003-2004年）销售额从28亿元增长到74亿元的奇迹，被业界传为佳话。

而这一次出任新希望六和联席董事长，同样恰逢企业的关键时期——不仅创始人刘永好退位，而且就在陈春花走马上任之前，公司业绩曾出现一段时间的下滑。

面对这个拥有员工八万余人、年销售额超过700亿元的中国大型农牧企业，陈春花选取了组织变革作为切入点。这也正是她在管理研究上的专长所在。

理由来自一个最基本的判断：在企业基础原本扎实的情况下，业绩下滑肯定源于外部环境的变化。而当市场环境无法控制的时候，就应当从企业内力上去审视。这个内力来自于哪里？就是一线。

“企业经营业绩的获取主要来源于市场一线，而不是高层领导。”陈春花以自身举例说，“比如要问哪吨饲料是我生产出来的？哪只鸡是我养出来的？都不是。直接的生产和经营者，是基层的员工和经理人。”

要想快速调整当期业绩，一定要让基层能得到充分地支持和帮助，组织的调整必须以此为核心。这是陈春花的清晰逻辑。因此，她带领管理层对公司全年的激励方案做了重新设计，以激发基层的潜力。如此一来，产品品质和销售业绩就会得到有效提升。“很多企业常常会把激励的重点放在高管上。”对于这种司空见习惯的做法，陈春花认为并不妥当。

当然，任何变革都是一套组合拳。在组织调整的同时，陈春花率团队同时着力的还有产品品质、产业链效率以及服务能力的提升。

“强化企业的竞争力，很重要的落脚点就是产品。”陈春花说。作为一家知名的农牧企业，新希望六和最强的产品是饲料，那就把这个最强的业务保持在行业最具竞争力的位置上。与此同时，发挥企业的产业链优势，并加强服务能力。

这些方法同样适用于其他迫切需要提升业绩的企业吗？

从绩效层面去考量，“必须让整个组织能够贴近一线，这是一个基本原则。同时，去实实在在做调整的时候，要回归到产品和组织效率上来。”她强调。具体来说，企业要想追求业绩增长，主要来自两个驱动力：第一，整个商业设计是符合市场需求的；第二，团队是愿意学习和成长的。换言之，从外部来看，必须找到跟这个行业和市场规律相契合的商业概念；从内部来讲，员工的能力最重要，必须把员工的能力激发出来。事实上，10年前陈春花带领山东六和集团实现业绩的增长奇迹，本质上也源于此。

值得强调的是，要想保持企业竞争力，须将此当作一项长期的战略性工作，持续进行。

纵观中国企业界，短命、不可持续似乎是通病。如何实现企业的可持续成长，陈春花认为最核心的仍然是组织。对所有企业而言，战略上无不追求基业长青，这需要组织文化来帮助实现，但文化本身无需固化。

因为，“组织文化一旦固化下来，就容易产生一个既得利益群体；而为了保护这个群体的利益，企业的可持续性就会受到伤害。”陈春花说。企业文化也有负面效应，当不能随着市场变化而迅速做出变革的时候，它就会变成一种无形的障碍，破坏企业的竞争力。诺基亚的快速衰落便是如此，由于其基于键盘的商务系统手机太强大而不肯放弃，导致它今天丧失了本该拥有的竞争力。

在此情形之下，组织结构必须被改变。但是，相比技术创新可由外部推动，较易实施，文化的创新则难在“要不要革自己的命”。这也是许多企业不愿尝试的挑战。

如今重回新希望六和且被寄予厚望，让陈春花无形中也面临一个挑战，就是今天的消费者已发生了变化，企业内部有没有动力去应变。所以，“如何面对产业、行业的危机，我们需要形成有效的应对机制。”在新希望六和2013年年底的内部动员大会上，她发出迫切的呼吁。

决策不纠结

身为新希望六和的联席董事长，陈春花显然被赋予了辅佐刘永好接班人刘畅的重任。让人好奇的是，董事长联席，重大决策中，到底该听谁的呢？

“要分事情。”陈春花回答。她详细解释了从管理角度看的五种决策模式：

一是独断式决策，即老板自己拍板决定，当他拍板的时候，就意味着责任也由他自己承担；二是投票式决策，就是多数人参与决策，最后以票数多的决策为准，但如果出现投完票后心里却不认同的情形，表面上决策获得通过，但执行的时候往往会打折扣；三是共识式决策，这需要沟通与磨合，但你必须要说服别人，而不能用投票的方式；四是专家决策，做出何种决定交由专家评判；五是随意性决策，对于一件事情，哪个方案可行就用哪个。

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所以，而今的新希望六和在决策上会根据不同的情况采取不同的模式。在这一点上，陈春花再次显示出作为学者的优势所在。“如果你知道管理决策有五种，就不会很纠结。”她说。

不过，通常情况下陈春花不主张一人决策，尤其涉及一些重要事项。“重大决策的结果往往不是为了决策有效，而是风险最小。”她直言不讳。多人决策的好处在于，由于看问题的角度不同，就会把各种潜在风险都考虑到，尽管也许最后的决策不是最好的。

主张多人决策源于两个重要因素：一是如今的市场环境变得更加复杂，而任何人的经验都是不足以应对的；二是当企业规模逐渐壮大以后，它所处的风险环境会愈加复杂，这时候，由老板一人决策的风险甚大，稍有含糊就可能导致重大挫败。因此，大企业更适合群体决策。

另外她也不否认，对于中小企业，尤其是创业型企业，如果一个人能够对决策承担全部责任，那么个人决策的效率和结果是最好的。“对于这类企业，抓住机会比规避风险更重要，因此，决策、执行都必须强调速度，否则，可能因决策缓慢而错失良机。”

不管决策采取何种方式，决策最本质的意义在于：一是控制风险，二是解决问题。在陈春花看来，决策方式没有好坏之分，关键要看决策之后执不执行，执行了之后有没有结果。

“如此才能知道之前所做的决策是否有效果。”她强调说。

价值驱动的力量

在多个场合，我们看到的陈春花，总是着装朴素，保持一头乌黑的长发和亲和的面容。

而在其平和的外表背后，深藏着对价值感的执著追求。在公司担任总裁时，她会为每个月的业绩增长而欣喜；在学校里教书时，看到学生展现出来的学习欲望，她会有满满的幸福感。尽管课堂的成就是属于一个人的，而企业的成就更多归属于组织团队，但她完全没有倾向性，反而都是一种付出后的愉悦。

“只要你决心去做一件事情，就应该追求最大程度的付出，争取做到最好。这个付出的过程本身就很幸福。”陈春花说。

如此深刻的体会，最早源于她在黑龙江齐齐哈尔上中学时一位老师的激励：任何事都要做到最好！“她做所有事情都非常注重品质。”陈春花回忆说。现在，她做事情的态度，也是受了当年这位老师很大的影响。该位中学老师因此成为陈春花一生中的精神领袖。以至于在后来的1998年，老师不幸过世后，她还跑到当地教育局，极力申请以老师的名字设立一项总额为100万元的“奖教金”，以此激励当地优秀教师投身教育事业。尽管奖金不多，但在她心里涤荡起的是一份美好寄托。

所以，当2010年新希望与山东六和重组，刘永好对陈春花发出盛情邀约时，她始终不愿放弃老师的职业。“做老师一直是我的至爱。”她很欣慰地说。

说此话时，她刚刚在《中外管理》与新加坡国立大学联合举办的“青春期民企可持续发展论坛”上做完一场两个半小时的演讲。正是缘起对讲学的执著，从1986年毕业于华南工学院无线电专业，然后留校教马列哲学开始，陈春花一步步成为华南理工大学工商管理学院副院长，并且在这期间，还马不停蹄地奔走于世界多所大学访问或授课，成为诸如北京大学、新加坡国立大学等学校的客座教授，其在管理学术上的努力也是备受人关注的。

“我认为，做任何事情都应该投入。”她语气坚定地说，“你角色和责任的分担，自己要非常清楚。”

实际上，这正是陈春花可以身兼双重角色，且都做得出色的原因。她甚至认为，只要把时间规划安排到位，达成多个目标都有可能。

当然，既教书又当总裁的日子是异常忙碌的。由于到处奔走，有时候连与自己母亲坐下来交流的时间都很少，而唯一一次请母亲吃哈根达斯的经历，让陈春花至今难以忘怀——因为吃到一次昂贵的冰淇淋，她的母亲还到处宣讲自己吃过哈根达斯。只可惜，“从那儿以后就再也没有与母亲一起去吃过。”她说。

当很多产生“冲突”的事情毫不客气地摆在面前，取舍是必然的。比如：爱好出门旅游的计划可能就因承担这些角色而不得不放下，平时喜欢一个人呆在家里安静看书的习惯也会被打破。但陈春花坚持一点：在公司时绝不想教学的事情，在教学时也不去想公司发生什么事。这成为她能够做好职业平衡的关键前提。尽管忙碌，但她也认为，当一个人为每件事情付出时间和精力，并看到了结果，也是一种美好的享受。

平日里，陈春花不喝咖啡也不品茶，每天保持三四千字的写作量。很平实的生活，让她倾向于在“静”中寻求来自内心的专注。

不过，对于“静”的含义，陈春花有着独到的理解。这位中学时代擅长短跑，年轻时喜欢在高速上开快车的女学者，如此阐释动与静之间的关系：“其实在静里面求静相对很难，动里面求静是最容易的。因为动会要求你非常专注，人在特别专注的时候心是最平静的，会排除很多干扰。”

静就安安静静，动就认认真真地动，享受过程。就像她一直以来所保持的工作状态一样。

如果问及眼下最希望做的事，就是在她为期三年的任期内，将团队打造得更加成熟优秀，为新希望六和保持可持续增长奠定基础，并为此做出持久的努力。

9.从西游记看管理 篇九

管理提升活动第二阶段整改落实方案

根据天津公司管理提升活动第二阶段工作要求，结合储运公司转段期间对前期查找出的管理短板再次“回头看”活动，针对“业务结构调整、部门设置与业务开拓、规范化建设及制度建设、干部队伍建设、执行力”等五个方面问题的对照查找，现提出储运公司管理提升活动第二阶段管理短板整改方案：

一、指导思想

根据天津公司转段工作要求和基层组织建设年暨管理提升活动部署，结合储运公司经营和管理的实际情况以及《管理提升活动重点工作任务和安排》，储运公司以第一阶段查找出的管理短板为基础，按照天津公司“业务结构调整、部门设置与业务开拓、规范化建设及制度建设、干部队伍建设、执行力”等方面的要求，组织进行管理短板“回头看”活动，提炼出整改实施性强、措施具体可行、效果显著、有总结提炼价值的5项管理短板，提出管理提升活动第二阶段整改落实方案。

二、基本要求

1、储运公司要求各部门自查阶段要覆盖面广、目标明确、横向到边、纵向到底、工作不留死角；第二阶段切实落实各项整改措施，务求取得实际效果。

2、整改实施过程中要求突出部门特色，措施切实可行，针对管理短板，解决实际问题。

3、整改方案的实施非一朝一夕和一蹴而就，要建立和完善长效机制，形成发现问题、提出计划整改、部门跟踪落实、复核检查不断循环的管理机制。

三、整改目标及具体措施

第一方面业务结构调整方面

整改项目1：储运部提出的仓间未能有效利用、有货类混存现象、调度对空仓不能及时掌握的管理短板。

整改目标：预期通过管理措施的有效实施，可以改善库房和场区使用率，为市场部门的揽货提供可用空间和场地保证。

整改措施：

（1）部门提出采取实行库位图管理，库房和场区使用情况形成动态管理；

（2）货物进出库调度提示保管员，及时跟踪落实；

（3）保管员每天一报，调度每天一改库存图，可用空间一目了然；

（4）加强调度现场巡查密度，强化安全管理和现场的有序运作。

责任领导：胡志国、冯春生、崔金怡

责任部门：储运部

时限要求： 2012年8月底开始实施

跟踪落实情况：根据对部门整改措施的跟踪和信息反

馈，储运部对库房和场区的货物储存结构进行适当调整，并要求保管员和理货员，及时反馈库房和场区使用率信息，调度及时调整库位图，整改措施初显成效。

第二方面市场开拓方面

整改项目2：市场部门提出的开拓市场能力不足、办法不多，难以承揽大客户或直接客户的管理短板。

整改目标：通过管理短板整改措施的实施，提高全员学习能力、把握市场能力和承揽大客户能力，从而提高全员综合素质。

整改措施：

市场部门通过自身的学习或专业的培训会有一定的提高，通过“走出去、请进来”向周边的物流企业学习借鉴亦是一条有效渠道，通过培训和学习会起到潜移默化的作用。

责任领导：市场部门经理

责任部门：市场部门

时限要求：2012年8月开始

跟踪落实情况：各项专业技能培训即将开展

第三方面规范化建设和制度建设方面

整改项目3：储运公司提出的现有的规章制度不能满足整体工作的需要，操作性不强的管理短板。

整改目标：通过规章制度的完善和培训学习，使各项制度有效执行和切实落实。

整改措施：

（1）公司已经成立制度修改完善小组；

（2）进一步梳理现有规章制度，根据上级公司规章制度补充完善我公司规章制度系统；

（3）进行规章制度的宣传贯彻学习培训。

责任领导：张振友、王鑫

责任部门：财务部、综合办公室

时限要求：2012年8月

跟踪落实情况：通过进一步梳理现有规章制度，分类进行补充完善，并在各部门中进行宣贯，要求各部门严格制度的落实和组织相关规章制度在广大员工中的培训学习。

第四方面：党员干部队伍建设方面

整改项目4：公司党总支提出有的支部党员发展数量少，间隔期长，支部组织党员学习、活动少的管理短板。

整改目标：通过整改措施的实施，加强基层组织建设，发挥支部战斗堡垒作用，发挥党员先锋模范作用。

整改措施：

（1）支部按照成熟一个发展一个的原则发展党员；

（2）支部抓学习，下半年每月不少于一次培训学习，达到发挥基层组织建设的作用。

责任领导：支部书记

责任部门：各支部

时限要求：支部提出利用2012年下半年时间加强组织建设

跟踪落实情况：公司党总支要求各支部按时组织党员学习，要求综合办公室定期组织管理提升培训学习（已组织四

期），并计划在2012年年末发展3名预备党员。

第五方面：降本增效执行力方面

整改项目5：公司提出的严格用水、用电、食堂管理和行政办公车辆管理的管理短板。

整改目标：提高全员节约意识，真正达到降本增效的目的整改措施：建议公司加强用水用电的检查，行政用车问题可进行深入探讨，形成用车管理制度，并保证制度的切实落实。

责任领导：各部门经理

责任部门：公司全员

时限要求：2012年8月

跟踪落实情况：公司已于2012年9月份下发用水用电、食堂和行政业务车辆等管理规定，各部门执行中不断增强员工节约意识，通过各项制度的落实，达到降本增效目的。

四、保障措施

1、加强领导，认真组织

2、合力攻坚，扎实推进

3、督查督办，确保落实

以上是中外运（天津）储运有限公司针对管理提升活动

第二阶段整改落实方案。

中外运（天津）储运有限公司

“管理提升领导小组