浅谈公司战略预算管理

浅谈公司战略预算管理（通用8篇）

1.浅谈公司战略预算管理 篇一

思考题6：企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益，全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系，公司战略决定全面预算，全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一，相互促进的关系主要体现在：

1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略

战略管理着眼于宏观的发展的方向，集合未来的宏观的经济形势和政策等，为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业，它在战略上是以追求规模扩张为主的，预算的重点也就侧重于销售的增长，而以收益为导向的企业，在战略上则是以追求收益的最大化为导向，预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。

2、全面预算是对战略计划的具体落实，是实现战略目标的保障

通过全面预算的编制，不仅可以使员工的责任分工明确，加深对于企业的整体的战略目标的认识，而且有利于形成企业的文化，加深纵向和横向的沟通，有利于相互的配合与协作。此外，在制定企业的预算时，通常是将企业的战略目标分解成短期的目标，分配到相应的部门和人员，在经营过程中，是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。

3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。

由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。

4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。

企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模；而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。

5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。

通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。

全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势，是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势，而全面预算管理与企业战略管理相一致，正体现了这些要求，能更好地确保企业战略的实现。

战略管理具有全局性，全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象，它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。全面预算管理则将企业的管理目标细化到每个责任中心,以其可支配的收入、成本、利润和投资为预算管理的对象，最终以财务管理的形式表现出来。

战略管理需要根据对企业外部环境的变化分析和对企业的内部条件和素质的审核，制定出正确科学的企业战略，将制定出的战略付诸实施，将战略执行的结果进行反馈，并将内、外环境和条件的变化及时、适当调整，以保证企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。全面预算管理是根据环境和财务目标制定作业指标，分解、下达指标，并以此为依据对企业经营活动进行全方位、全过程的监控、分析、调整，其目的是为了实现一定时期内企业的预计经营活动所要达到的目标。

企业战略管理是全面预算管理的依据。企业的战略目标对企业当前和近期的生产经营活动有指导、限制作用。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。只有根据企业的战略目标，企业才能确立具体实施预算管理的方向，结合实际情况明确下期的预算管理目标，进而开展科学合理的预算管理工作。按照企业战略管理规划，全面预算管理才能够不断推行。

2.浅谈公司战略预算管理 篇二

（一）公司治理的涵义

公司治理是一个多角度、多层次的概念，不同的学术领域对其的定义都不尽相同。经济学家对公司治理的关注侧重于在高级管理阶层、股东、董事会、公司其他利害相关者的相互作用中产生的具体问题，关注几者之间的组织结构和制衡关系;管理学者认为公司治理结构研究的核心是在企业所有权和经营权分离的情况下，在法律、法规、惯例的框架下，保证以股东为主体的利益相关者利益的一整套公司权利安排、责任分工和约束机制。不难看出，多数观点认为公司治理是对公司的制度性安排，不仅包括所有者对经营者的权责利关系，还包括所有相关利益集团之间的关系，其设立与发展遵循公司的特征和需要，服从企业经营状况和经济发展水平，并随着企业自身的成长与外部环境的变化而不断改进。

（二）战略管理的涵义

企业战略是企业决策层为实现长远的企业发展目标，根据企业所处的经营环境，结合企业现有的资源和能力条件所制定的一系列策略计划，是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括财务战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。而战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

（三）全面预算管理的涵义

全面预算管理作为一项科学的控制行为，是将企业的决策计划目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称。它把企业所有部门、所有人员，所有环节都纳入预算管理体系全过程、全方位的管理模式中，将企业实物流、资金流、信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润、实现长远战略目标等现实要求的经营指标体系。因此，从诞生到被广泛采用，全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具。

二、公司治理、战略管理与全面预算管理的关系

（一）公司治理与战略管理的关系

首先，从本质上讲，公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排，其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式，也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。

第二，公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之间的一种制度安排，通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制，以及对治理机构设置和职权安排的合理配置，可有效地解决各利益相关者的相互关系，为公司形成统一战略目标，进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具。

第三，随着企业的不断发展和市场竞争的日趋激烈，治理和管理会达到一个更为系统化的动态制度均衡。公司治理和战略管理相互影响主要体现在以下两个方面：一是公司治理的主体的形成和选择对战略导向具有决定作用，影响战略主体的动力;二是战略主体可以通过不断地对企业战略进行选择和实施，达到局部调整治理结构的目的。

最后，战略管理作为管理体系中的重要组成部分无疑是公司治理的范畴，公司治理针对的是管理体系的高层管理人员，事关企业发展方向、目标，它通过战略管理、组织体系和企业文化与日常管理。公司治理往往基于战略的考虑，考虑公司的发展方向，因而涉及公司战略方针的制定、控制和监督。

（二）战略管理与全面预算管理的关系

第一，全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化。由于战略目标是一个长远的方向性目标，因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握，难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理，使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程，将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。这样的战略管理才不是纸上谈兵。

第二，战略管理是全面预算管理的起点及导向。企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式，如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式，因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模;而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式，在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。

第三，预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状，在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。

（三）公司治理与全面预算管理的关系

首先，全面预算管理具有全面控制的能力，是一种集系统化、战略化为一体的可持续的现代企业管理模式。著名管理学教授戴维·奥利认为“预算管理是少数能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。”在现代公司治理中，特别是公司治理的内部治理方面，预算管理起到了重要的作用。

其次，公司治理结构与全面预算管理问题源于企业所有权与经营权分离所导致的代理问题，其本质是一种控制与激励机制的制度安排，用以支配企业中若干有重大利害关系的团体。公司治理中心问题就是解决代理问题即如何使代理人维护委托人的利益问题，就是如何建立起有效的激励约束机制，促使经营者为所有者的利益最大化服务。全面预算管理是集团企业治理结构的必然选择，其能很好地解决股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预，高代理成本和低代理效率，集团治理结构失衡，激励和约束不相等问题。此外，全面预算管理的问题中行为因素主要来源于信息不对称以及道德风险，而这正是产生代理问题的主要原因。

再者，预算管理从股东、经营者、各部门乃至每个员工的责权利关系角度出发，将目标层层分解到各个职能部门，使其各自权限职责得以明确和细化，从而使管理更为科学，预算的决策、执行和考核也得到高度协调和统一，所以全面预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各管理层次的权利配置、责任安排和利益分配的内部管理和控制机制，来不断实现公司治理的权力配置功能、制衡功能、约束功能、激励和协调功能，从而大大提高了公司内部治理效率，是公司治理的重要手段。

最后，预算管理作为企业一种内部控制机制，也是企业内部管理控制的主要方法，在公司治理中担当内部管理监控的角色，而公司治理能保证内部控制制度有效运行，保证内部控制功能发挥，是实行内部控制的制度环境。

综上所述，全面预算管理指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节进行的统筹安排。全面预算管理是现代企业公司治理的重要组成，是一种权利控制管理，也是一种机制安排。把全面预算管理作为纽带来看，全面预算管理是企业内部控制的一种有效方法，在公司治理中已经远超越了简单管理手段，上升为一种企业制度;它能够有效贯彻公司的战略目标，将公司战略与日常经营活动联系起来，使得各个层次预算得到衔接，进一步清晰了公司权力分层体系的责权利关系，促进了公司治理的优化。

三、相关问题及注意事项

（一）在进行预算管理时易忽视战略的导向作用

由于全面预算管理是由营销、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，企业在细化落实预算指标时易一味追求“达标”，甚至做出与战略目标相违背的行为。另外，对部分企业而言，预算管理离全面化还有相当一段距离，可能仅仅重视一些有资金流动有关的财务预算管理，而忽视整个客观的大环境，包括政府政策、市场供需情况、竞争对手的近况及顾客的反馈等。

（二）在预算调整控制方面应杜绝短期行为

由于预算制定的事前性，预算方案可能并不与一些变动的实际情况相符，故在实践的过程中需要作相应调整。而预算调整方案应当符合单位发展战略和年度生产经营目标，应当客观、可行。对不符合要求的调整方案，应当予以否决。故预算调整控制应严格并有制度可依，不可轻易改变。

（三）多层次的委托代理问题

在公司治理和全面预算管理中都存在这方面的问题，也是二者需解决的问题。在以后的研究中，应该重视公司治理和预算管理中的委托代理问题，进一步完善委托代理关系，减少委托代理成本，制定更为有效的约束激励机制，来提高公司治理和全面预算管理的效率。

（四）内部治理环境对企业治理行为的约束作用较弱

企业内部治理环境的好坏主要取决于公司内部控制制度的完善与否，同时关系到企业预算管理的效率。目前最为突出的问题是股东大会权利弱化，董事会问题较多，监事会形同虚设。显然，解决好企业内部股东大会、董事会、监事会的中的问题将会对企业的全面预算管理起到重要的作用。

四、结论

本文论述了公司治理、战略管理及全面预算管理三者的内涵和相互关系以及企业在进行这三方面管理的时候应当注意的一些问题。可以看出公司治理、战略管理及全面预算管理三者之间是具有高度紧密的相关性的，三者相互作用相互影响，共同作用于整个企业的运作和发展，忽视任何一个方面都可能造成管理公司的漏洞。从国内外知名企业的实践经验来看，任何一个做大做强的企业都是具有相对完备合理且符合自身情况的公司治理模式、战略管理模式及全面预算管理模式的。在越来越重视可持续发展的今天，明确三者关系，做好三者的管理无疑是任何一个想要在资本市场上占有一席之地的企业所追求的目标。

参考文献

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[2]吴冬梅:《公司治理概论》, 首都经济贸易大学出版社2006年版。

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[4]段晓芝:《论基于企业战略的全面预算管理》, 《中国集体经济》2009年第24期。

[5]朱丽珊:《浅谈全面预算管理》, 《科技资讯》2009年第30期。

3.浅谈公司战略预算管理 篇三

关键词：财务风险；防范战略；预算管理；评价；优化

一、企业财务风险防范的基本现状

企业要想在市场经济中不断的发展，提高自身的企业竞争力，加强企业管理是重中之重，尤其是加强对财务预算的管理，预算管理是有效的企业管理工具，也越来越受到企业的重视，在不断的理论结合实践证明，企业的财务风险的防范中预算管理战略还需不断的进行推广优化，在职能管理方面提出了符合企业管理的协调方案、控制策略、业绩考核、防范财务风险的管理以及战略预算的管理等办法。企业财务风险的防范预算管理，要加强对资金的管理、业务管理、对人才的管理，从多方面进行企业管理，才能将企业发展风险降到最低。

二、造成财务预算风险的原因

一方面，企业财务预算的管理体制不够健全，引致企业在进行预算管理时无章可循，没有一套完整的预算管理体制加强对企业进行监督管控，没有将财务管控与企业自身管控密切联系，这些管理上的缺陷会引发企业的财务风险。另一方面，企业对于财务人员的管理力度不够，对于企业出现的预算管理问题没有及时发现，对于企业员工的培训工作也没有做到位，其中企业战略预算管理中的相关人员职业素养比较低，缺乏预算管理的经验，预算管理观念落后、管理水平低下，不能完善管理工作，这些潜在的问题都会影响企业战略预算管理的水平。

三、评价战略预算管理以及优化对策

（一）完善对财务预算的管理。1、优化财务预算管理方式。企业的发展中，风险和效益是共存的，企业要不断地提高风险意识，加强对企业风险的防范和管控，创建一套属于企业自身的预算管理体制，同时也要创建风险预警体制和企业风险管控体系，在企业面临风险时可以迅速的解决。将做好企业财务风险管理工作作为企业工作目标，根据企业的总体生产经营目标，制定财务预算管理相应的具体目标，实现财务目标与企业总目标相适应，在企业项目的实施期间，依据企业的实际生产和盈利情况随时做出合理的改动，推动企业的不断发展。财务管理的步伐要与企业战略目标相统一，满足企业的各层级的管理，将战略预算的价值最大化。2、提高企业资金的利用率。资金是保障企业正常运转的前提，在企业项目的实施中起到了关键性的作用，企业资金的运转效率展现了企业运营管理的水准，企业资金运转与企业效益存在着很大关联，所以企业要将预算管理作为工作重点，关注企业资金流向，对企业资金进行科学合理的使用，提高企业的资金利用率，对企业资金进行长期有效的规划，做到对空闲资金的合理利用，适时扩大企业规模。加强对企业资金回笼的管理，对企业外部应收的账款和债权等及时催缴，解脱企业自身的债务链，提高企业规避财务风险的能力，加强财务管理。

（二）加强对财务人员的管理。1、增强企业财务人员的预算管理意识。企业的管理者要具备主见以及判断力，在自身方面要树立起财务预算管理意识，制定企业的管理目标，合理的进行人员配置，企业管理者还要不断的提高自身能力，不断地进行学习，不局限自己的企业，要与其他企业的管理者相互交流，借鉴其他企业优秀的内部控制管理思想和办法，结合自己企业的实际制定关于企业的财务管理内部控制系统，不能将市场利益放在首位而忽视企业的稳固发展。要加强对财务人员的管理，定期组织员工培训，提高财务人员的预算管理能力，员工是企业发展的核心，提高财务人员的专业水平和职业道德素养，定期组织财务人员进行外出学习，及时吸取先进的财务管理观念，锻炼财务人员的实践能力、分析问题的能力、解决问题的能力，使财务人员可以根据市场的变化，对企业的具体发展进行财务风险的预算管理，将企业的财务风险降低到最小，保障企业安全的发展。2、采用预算绩效管理办法。企业采取零基预算法对内部工作进行考核和分析以及进行总结，是预算编制法中的一种，是在全部预算支出为零的前提下进行预算的，传统的预算法中有定期预算、预算调整、固定预算。其中定期预算在企业中一年进行一次；预算调整是对企业的预算特点进行相应的分析，全面考虑在预算管理中可能会出现的变化，并根据实际变化进行资金的加减；预算法中的固定预算是针对某一项业务信息实施常规的编制工作，是一项相比较之下有效的预算办法。企业创建预算绩效目标的跟踪体制，监督具体的预算绩效目标的工作实施情况，定期进行工作归纳与评定，对没有落实的预算绩效的目标工作加强落实力度与速度，在目标工作出现问题需要迅速采取相应的办法降低风险，保证企业内部之间的相互沟通为信息交流提供顺畅的通道，企业定期对人员的培训，尤其对预算绩效管控进行针对性的培训，增强管理者的预算绩效管控意识，高度重视预算管控制度，走出对预算绩效的管控认知盲点，不断外派员工进行学习，不断更新预算管控数据，使管理人员的预算技能跟上时代的发展。

四、结语

本文在防范财务风险的前提下，对企业的预算管理的重要性、造成企业预算风险的原因、企业预算管理进行了简单的论述，企业财务预算管理工作需要从多方面进行完善，健全预算管理机制以及加强对财务人员的管理等，为防范企业的财务风险做好全面的保障。

参考文献：

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[5]李童，郭雪晴.基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化研究[J].时代金融，2015（23）.

[6]梁丽青.基于风险防范的财务战略预算管理优化研究[J].企业导报，2015（24）.

4.浅谈公司战略预算管理 篇四

摘要：新医改形势下医院财务战略中引入全面预算管理，可以显著改善医院财务管理问题，促进财务管理质量与效率提升。本文以医院财务战略为切入点，分析全面预算管理模式的应用。为推进医院财务管理水平提升，构建和谐社会贡献一份力量。

关键词：医院财务战略;全面预算;运用要点

全面预算管理是医院执行财务决策的重要参考，更是对医院进行业绩考核的重要内容。当前我国的医院在全面预算管理方面存在较为严重的问题，在一定程度上限制了我国医院的健康发展。因此通过分析当前问题，贯彻落实全面预算管理对于提高医院经济效益具有重要意义。

一、新医改形势下医院财务管理的作用

(一)财务管理是财务业务的关键

财务管理是财务业务的关键，简单来说，也就是财务管理在整个财务业务中处于一个核心的地位，牵动着财务业务的发展。众所周知，财务部门是一个医院的核心部门，而且与其他部门有着千丝万缕的联系，只有财务业务稳定，其他业务才能够得以展开。因此，财务管理就显得十分关键。财务管理会对医院的各种经济活动进行监督与管制，并且为医院提供积极可靠的会计信息，从而为医院的经济财产安全保驾护航。

(二)医院管理工作的核心内容

医院管理中财务管理工作异常重要，是一个不可替代的独立环节。通常通过分析一个医院的财务信息就可以了解其经营状况。此外，财务管理工作很好地为医院经济活动提供服务，保证医院持续健康发展;同时财务管理工作也给医院制定了切实的发展目标，能够积极推动医院发展。

(三)推动医院发展的主要内容

医院发展过程中财务管理工作发挥着重要作用，也是医院管理工作中的主要内容。特别是随着社会经济发展，行业竞争变得愈发激烈，强化医院管理工作已成为必然。财务管理作为医院管理的主要部分，做好其管理工作具有现实意义。只有强化财务管理工作才能第一时间发现问题并解决问题，确保内部资金的稳定，为医院各项业务顺利开展提供支持，实现医院自身的长远发展。

二、新医改形势下医院财务预算问题

(一)重视度不足

随着新医改的不断深入，医疗资源的逐步下沉，公立医院职能的转变，公立医院之间的竞争越来越激烈，使得管理者的目光更多地集中在了医院的经济效益方面，从而忽视了医院预算管理。使得医院预算管理停留在纸面上无法落实，甚至存在一些错误看法，如预算管理是财务部门的事情，和其他部门没有关系等。这些问题的存在使得预算管理体系无法实施，也无法在内部推进，影响医院战略目标的实现，也会影响医院长远效益，对医院可持续发展造成阻碍。

(二)体系不完善

医院生产管理中普遍存在预算管理体系不完善的问题，出现这种问题的情况主要在于管理人员没有意识到管理方法的重要性，依旧采用传统预算管理方法。医院没有规范的预算管理，将会对医院资金使用等各项经济业务活动产生影响，最终直接对医院战略实施造成影响。只有进一步完善预算管理体系，创新管理理念与方法，才能提高资金使用效率，规范经济活动，提高医院经济效益。

(三)制度不完整

只有好的预算管理制度才能为医院不断发展保驾护航，管理制度不完善或是存在缺陷，都会阻碍医院正常运行。医院实施全面预算管理过程中，缺乏完整的落实制度，无法保证实施质量。要格外注意一点，预算管理制度并不是一成不变的，而是随着医院发展与市场环境变化及时调整，与时俱进，避免出现一套制度用到底的情况。因此要联系实际优化预算管理制度，提高预算管理效率，实现医院稳步发展，推动医院效益逐步提升。

三、新医改形势下医院实施全面预算管理的策略

(一)转变观念，提高全面预算管理的重视度

医院及职工对全面预算管理的观念进行转变是发挥全面预算管理作用的重要基础。首先，在日常工作管理中，医院要重视内部的创新管理。要以经济效益为核心，通过执行全面预算管理的各项内容，保证医院稳定开展各类生产活动。其次，要建立全方位的全面预算管理系统，将预算与医院发展进行结合，通过严格执行，改善员工对全面预算管理的认识，最终实现医院内部资源的有效整合。再次，全面预算管理在医院中不能仅仅停留在理论层面，应该通过对理论的理解，做好实践工作。最后，在具体执行中，医院要根据我国现阶段的新医改的进展情况，制定切实可行的预算管理策略，从而对日常工作做出科学调整，不断积累全面预算管理的经验。

(二)优化全面预算管理系统内容

医院全面预算管理系统应该根据全面预算管理制定具体的方案，同时还要结合单位发展的自身情况最好风险规避工作。需要注意的是，医院不能将财务和预算管理放在一起，避免相互影响。因此提升医院的全面预算管理，需要对预算管理的内容有清楚的认识，通过全面组织医院工作，协调部门之间关系，并根据反馈情况对预算进行合理调整，从而发挥全面预算管理的作用。由于医院的预算管理是一个有机整体，因此在预算过程中需要将整个系统进行细化处理，从而将各类预算落实到实际中的细小工作中。全面预算管理的目标在于通过人人参与，确保医院发展在可控制范围内。全面预算管理落实得越细致，可控性越高，作用越明显。

(三)提高预算编制工作的合理性

预算编制是整个预算管理的基础，在预算编制制定过程中，需要按照从上到下、大目标到小目标的过渡，从而完成各类预算的制定。各个部门完成编制预算后需要将最终的预算情况上交给医院预算管理委员会，通过反复核查，并结合医院的发展情况确保预算的合理性。最终通过下发纸质版文件对预算内容进行落实。除此之外，当预算执行与编制存在偏差时，分析差异形成原因，进一步规范预算编制流程，采取有效解决措施，同时将责任落实到个人，完善奖惩制度。医院运行管理中要吸纳基层人员参与其中，充分激发各级工作人员工作积极性，发挥预算管理各项职能，实现管理与控制预算工作的目的。

(四)做好医院现金流量预算管理工作

医院实施全面预算管理方法，较为重要的一项工作就是对现金流的预算和管控。通过医院的现金流量表就能对医院的未来一段时期内还贷能力进行分析，从而对医院的现金流做出很好的.预算规划，为医院更好的进行经济业务活动打下坚实的基础。医院的还贷能力可以分为两种形式，一种是短期还贷能力，一种是长期还贷能力。这两种不同的还贷方式具有不同的特点。其中短期还贷能力会包含到期贷款现金比指数以及流动型贷款现金比指数;而长期贷款偿还能力包含贷款总额度现金比指数，以上参数都能在一定程度上反映医院的还贷能力，从而明确医院在一定的周期内的实际运营情况。另一方面，医院的短期还贷两个指数，都是数值越小证明医院的还贷能力越弱。贷款总额度现金比指数与医院的长期还贷能力成正比关系。因此通过对现金流量表中表格数据、数值的解读，可以对医院的贷款偿还指数进行计算，从而分析出医院的还贷能力。在经济学的范畴里面，有一个最低现金流量的概念，其主要意义在于医院在运行过程中，不管市场好坏，医院的资金链条都会维持在一个水平线上，这种情况才符合医院的正常经营。该数值也被称为min值。一旦通过现金流量表的分析发现医院的现金流量平均值小于min值，证明医院没有在一定的时期内获得足够的经济效益，也就反映出医院在一定的生产周期内出现资金流入以及流出的问题，通过发现及解决这些问题可以更好地完成医院的全面预算。而发现及解决这些问题也将成为医院全面预算管理在财务战略过程中的重要内容。

四、结语

总之，医院实施全面预算管理方法，有助于实现医院财务预算管理向着精细化方向发展，这也是社会进步与发展的必然结果。全面预算管理实施过程中要医院全体成员参与，共同努力，落实过程中不断总结经验教训，持续推进全面预算实施。希望通过本文论述，推进医院发展，进而实现带动行业进步。

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[3]杨霞.分析全面预算管理在医院财务战略中的运用[J].中国国际财经(中英文)，2018(06)：76.

[4]张书玲.供给侧改革视角下医院财务精细化管理的路径探讨[J].中国总会计师，2018(03)：126-127.

5.公司预算管理制度范本 篇五

第一章 总 则

第一条 为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。

第二条 本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。

第三条 公司预算与会计一致。第四条 公司预算管理的基本任务：

（一）确定公司的经营目标并组织实施；

（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限

（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。第五条 预算管理的基本原则：

（一）量人为出，综合平衡；

（二）效益优先，确保重点；

（三）全面预算，过程控制；

（四）权责明确，分级实施；

（五）规范运作，防范风险。

第二章 预算管理的组织机构

第六条 公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。

第七条 公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司经营目标，审批公司预算方案及其调整方案。

第八条 公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。

第九条 预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

第十条 公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。

第十一条 公司各部门之间和部门内部处室之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。

第十二条 预算管理组织的组成、职责及部门目标：

1、公司预算管理委员会： 主任委员：总经理，副主任委员：副总经理

委员：贸易部经理、内销部经理、供应部经理、总务部经理、财务部经理、总经理室主任、生产管理中心主任、生产厂厂长

执行秘书：财务部副经理

2、生产厂预算管理委员会： 主任委员：厂长 委员：副厂长、科长 执行秘书：专员

3、预算管理委员会的职责：

（1）决定公司或各厂的经营目标及方针；

（2）审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项；（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项；（4）预算的核准；

（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；（6）接受并分析预算执行报告。

4、预算执行秘书的职责：

（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；

（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考；（3）汇总各部门的初步预算委员会讨论；

（4）督促预算编制的进度；提出建议事项，交预算管理（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜；（7）其他有关预算执行的策划与联络事项。

5、部门工作目标。（1）国际市场部： ①充分消化现有产能；

②利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；

③销售费用的控制(运输费用、报关费用、保险费用等)；

④处理积压品；

⑤外销成长率(％)，外销金额()元。（2）国内市场部：

① 估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量； ②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量； ③积压品处理；

④内销成长率(％)，内销金额()元。（3）供应部：

①建立机物料ABC分类，实施重点控制；

②建立各主要原材料安全库存量，经济采购量，选择优良供应厂商，商定长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格；

③降低平均库存量。（4）人事部：

①建立员工录用升迁，薪资考核奖惩的人事制度； ②精简人事，控制管理费用；（5）保卫部：

①建立出入厂管理制度； ②加强警卫勤务训练。（6）财务部：

①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能； ②适时提供各项管理报表；

③强化现金预测功能，灵活资金调度； ④严格审核费用开支，控制预算； ⑤每月实施存货盘点。（7）生产管理部：

①研究开发新产品、新技术、新配方； ②推动或审核各种方案研究；

③协调产销活动，拟定或修改生产预算，追踪管理生产进度；协助生产厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产；

④编制人员训练预算。（8）质管部：

①拟订(修订)质量管理标准； ②推动企业全面质量管理活动；

③拟订“改善提案制度”。（9）生产厂：

①改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施； ②拟订机器设备维修预算；

③严格管理生产进度，全力完成生产预算目标； ④管理原料耗用；

⑤灵活人员调度，避免闲置人工； ⑥机动调拨各种原料供应，避免停机待料；

⑦加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精简人员编制；

第三章 预算管理的范围与内容

第十三条 公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。

第十四条 公司预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。

第十五条 公司预算管理的内容包括：

（一）损益预算；

（二）资本性收支预算；

（三）专项预算；

（四）现金流量预算。

第十六条 损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括销售收人预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。

第十七条 资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。

第十八条 现金流量预算反映预算期内现金流人、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。

第四章 预算的编制与审批 第十九条 公司预算编制的主要依据：

（一）国家有关政策法规和公司有关规章制度；

（二）公司经营发展战略和目标；

（三）公司经营计划；

（四）公司确定的预算编制原则和要求：

（五）以前公司预算执行情况。第二十条 公司预算的编制程序：

（一）公司董事会确定公司预算的经营目标；

（二）财务部根据公司预算的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一预算编制的原则和要求；

（三）公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一预算建议，于每年11月20日前送财务部；

（四）财务部对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。

第二十一条 公司预算的审批程序：

（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；

（二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；

（三）公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；

（四）技术开发费预算、财政专项预算报国家有关部门批准后执行。

第五章 预算的执行与控制

第二十二条 公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。

第二十三条 公司预算作为预算期内组织公司内部生产经营活动、进行筹融资活动的基本依据，各预算责任部门应会同财务部将预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保预算目标的实现。

第二十四条 预算内资金的拨付

（一）预算内资金拨付的基本条件为：

1、预算责任部门下达的计划或签署的审查意见；

2、合同正本或其他具有法律效力的文件；

3、准确填写的《资金支出申请表》；

4、按照财务制度需要提供的其他有关凭证。

（二）预算内资金拨付的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写《资金 5 支出申请表》，并附相关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付手续。

（三）财务部按照审批权限拨付预算内资金： X X万元以下(含X X万元)由财务部主任或财务部主任委托的副主任审批；X X万元以上、X X万元以下(含X X万元)由分管财务工作的副总经理审批； X X万元以上由总经理审批。

（四）预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付，除机关经费按月拨付外，其余资金原则上按季度拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。

（五）为加强预算控制，对同一预算项目的资金支出，遵循统一支付的原则。

（六）公司原则上不出借资金。

第二十五条 财务部建立预算资金拨付台账制度，各预算责任部门建立预算执行台账，每季度末与财务部核对。

第二十六条 公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应于每季度终了10日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。

第二十七条 终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下继续安排的未执行完预算项目予以注销。

第六章 预算的调整

第二十八条 公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。

第二十九条 预算调整的基本原则：

（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和经营目标的要求；

（二）讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；

（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；

（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。

第三十条 预算调整的程序：

（一）预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在项目之间进行调整；

（二）预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；

（三）预算调整的申请部门(或单位)向财务部提出预算调整建议；

（四）财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；

（五）预算调整方案经董事会批准后，由财务部下达给各预算责任部门执行。

第七章 损益预算管理

第三十一条 销售收入预算由销售部负责。

第三十二条 成本费用支出预算分为机关经费预算、直接经营项目成本预算和其他成本支出预算。

（一）机关经费预算由综合部统一归口管理，其他部门配合。其中外事经费由国际合作部负责，职工教育经费和人工成本由人事部负责。

（二）直接经营项目成本预算由生产部负责，财务部配合。

1、公司从事直接经营项目的成本单位的成本支出预算由生产部负责，财务部配合。

2、直接经营项目中的大修费用预算由生产部负责，财务部配合。生产部根据审批的预算金额，下达大修计划。

（三）其他未列入机关经费和直接经营项目成本的成本费用预算，由财务部负责。

第三十三条 投资收益预算由财务部负责。对纳入公司资产经营考核范围内全资子公司应上缴的投资收益，按双方签订的资产经营责任书核定的投资收益指标编制，并负责组织收取；对未纳入资产经营考核范围的全资子公司，按以前收取投资收益情况预计编制，并负责落实。

第三十四条 财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算由财务部负责。第三十五条 软课题经费预算由战略规划部负责。软课题经费预算经预算管理委员会审查、董事会审批后，由战略规划部负责签订合同，财务部门按合同支付。

第三十六条 财务部负责根据上述具体预算项目编制损益预算表。

第八章 资本性收支预算管理

第三十七条 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算。

（一）内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务部负责。

（二）融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券等的财务安排。

1、涉及项目融资的长短期借款预算、发行债券预算由综合计划与投融资部负责，财务部配合；

2、其他融资预算由财务部负责。

第三十八条 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其他资本性收支预算和总经理预备费预算。

（一）固定资产投资预算包括基本建设项目预算、小型基建项目预算、技术改造项目预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。

1、基本建设项目预算、小型基建项目预算由综合计划与投融资部负责；

2、公司直接经营项目技术改造预算、生产性固定资产购置预算由生产部负责；

3、管理类固定资产购置预算由综合部负责。

（二）权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算。

1、股权投资预算包括对全资、控股、参股子公司(不含项目公司)以及对项目(指公司参与投资在建的建设项目，下同)公司的资本金投入安排。对全资、控股、参股子公司的资本金投入安排由财务部负责，综合计划与投融资部配合；对项目公司的资本金投入安排，由综合计划与投融资部负责，财务部配合。

2、债权投资预算包括购买国库券、企业债券、金融债券及其他债权的资金安排，由财务部负责，综合计划与投融资部配合。

（三）前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用安排，由综合计划与投融资部负责，战略规划部配合。

（四）借款和债券的还本付息预算由财务部负责，综合计划与投融资部配合。

（五）其他资本性支出主要包括对科研、教育、设计等事业单位的资本性投入，处理重大事故、自然灾害所需的恢复性投入，解决历史遗留问题给予的补助性资本投入，以及根据国家政策给予的援助性资本投入等。其他资本性支出预算按各预算项目的性质和投资对象由相应预算责任部门负责。

（六）总经理预备费预算是用于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的支出的预安排。

1、总经理预备费的预算由财务部根据资金周转情况提出建议，公司预算管理委员会审查，董事会审批；

2、总经理预备费的使用由总经理批准；

3、总经理预备费的日常管理由财务部具体负责。

第三十九条 财务部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。

第九章 专项预算管理

第四十条 技术开发费预算管理

（一）技术开发费预算由科技环保部负责；

（二）公司应该严格按照国家有关规定提取和使用技术开发费；

（三）科技环保部提出技术开发费的预算，连同技术开发项目批准文件、技术开发项目计划、技术开发预算表，送财务部；

（四）技术开发费预算经总经理会议审批后，由财务部商安技环保部向税务部门办理集中提取技术开发费的申请报批工作。税务部门正式批复前，一般项目不拨经费，特殊项目，急需经费的，经科技环保部申请，由财务部负责调剂解决。

第四十一条 专项基金预算管理

（一）专项基金根据国家下达的收入和支出计划编制，并按照专款专用、收支平衡的原则使用，其使用项目，必须按照基本建设程序办理立项审批手续。

（二）财务部负责编制专项基金收入预算。

（三）使用专项基金的各单位提出专项工程资金支出预算建议，综合计划与投融资部审核并提出资金来源安排意见，由财务部汇总后上报预算管理委员会审查。

（四）使用专项基金的各单位根据国家审定的工程概算、公司预算、季度用款计划，按合同及工程进度向财务部提出资金支出申请，由财务部拨付。

（五）使用专项基金的各单位要加强对专项基金的管理，对专项基金要专户存储，保证用于专项工程，并接受国家财政、审计等部门对专项基金使用情况的监督和检查。

（六）财务部负责专项基金的财务管理，并负责向财政部办理基金的请款手续。专项基金的预算执行情况由各使用单位按季度编制，由财务部审核后报国家有关部门。

第四十二条 财政专项预算管理

（一）财政专项预算是指纳入国家财政预算的各项财务安排，包括小型基建拨款预算、事业费拨款预算和其他财政专项预算。

（二）小型基建拨款预算由综合计划与投融资部提出，经总经理会议同意后，由综合计划与投融资部会同财务部报国家有关部门批准，由财务部请款并拨付。

（三）事业费预算由财务部按照财政部的有关规定办理。

（四）其他财政专项预算指除小型基建拨款预算、事业费拨款预算以外的财政专项拨款预算，如国债专项资金等，由财务部按照财政部的规定办理。

第十章 现金流量预算管理

第四十三条 现金流量预算由财务部根据损益预算、资本性收支预算和专项预算分析编制。

第四十四条 现金流量预算经审批后，由财务部按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度；各预算责任部门配合财务部加强对现金流量的控制。

第四十五条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的收付，按时组织预算资金的收人，严格控制预算资金的支出，保证公司有足够的资金用于必需的支付。

第十一章 预算的考核与监督

第四十六条 公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。

第四十七条 公司预算考核采取考核方式，由财务部会同人事部门进行。

第四十八条 公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算责任部门的负责人。

第四十九条 公司建立预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人工作业绩考核的重要依据。

第五十条 公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施财务监督和审计监督。

第五十一条 预算监督检查的主要内容为：

（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；

（二）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理；

（三）预算资金是否按规定程序拨付和存放；

（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；

（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。

第五十二条 公司建立预算内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后预算资金安排挂钩。

第十二章 附 则

6.公司资金预算管理办法 篇六

第一条

为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本办法。

第二条

本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。

通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的.客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。

第三条

集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：

⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施;

⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制;

⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制;

⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡;

⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效;

7.浅谈公司战略预算管理 篇七

随着我国经济改革不断深化, 中国企业参与国际市场竞争的程度越深, 客观上要求企业的管理水平不断提高, 而作为一种有效的企业管理工具, 预算管理在我国各个企业财务管理工作中获得广泛运用, 其相关理论也逐渐受到人们重视。通过预算管理理论者与实践者共同分析, 企业在财务风险防范中战略预算管理仍需不断推广优化, 以及以职能管理方向提出和其管理相符的协调方案、业绩考核、控制策略等。同时包括了;财务风险防范管理、战略预算管理等, 从而实现战略目标;但在当前我国财务风险防范预算管理中只有全面实现企业资金流、业务流、人才流等各项整合, 才能保障企业发展经营管理, 才能降低风险管理。

二、财务预算在企业管理体系中的重要作用

预算管理评价体系包括销售预算, 生产预算, 直接材料预算, 直接人工预算, 制造费用预算, 销售及管理费用预算, 产品成本预算, 现金预算, 资本支出预算, 利润表预算, 资产负债表预算等。财务预算管理评价体系是企业综合并且全面的管理, 不仅仅是财务部门的工作事情, 而是具有全面控制约束力的机制。

1.

财务预算能够积极防范企业筹资风险与投资风险, 能够有效利用企业内部资金, 能够扩大外部资金的利用范围, 并且合理搭配不同时间期限的资金投资, 同时谨慎进行企业资金的投资, 最终达到提高资金的使用效率。在进行财务预算时, 首先要考虑公司的业务状况, 尽量加快建设资金成本低, 经济效益好的项目。

2. 财务预算能够有效防范企业资金回收风险。

能够支撑企业进行新项目投资和开发的关键是及时有效的资金回笼, 企业资金回收是企业发展运行的关键, 没有及时可靠的资金回收, 企业的周转资金受到限制, 企业的发展就难以进行, 为此, 提高财务运算是降低资金风险的主要举措, 首先, 通过预算评估, 财务人员能够与管理人员沟通, 确定项目投资和融资方向, 确保资金有效回笼;其次, 通过对企业资金的整体把握, 财务人员能够通过预算数据安排企业的投资时间, 减少资金回笼对项目发展的影响, 提高资金的利用效率。

三、建立以预算为基础的财务预算管理体系及其优化

企业的财务风险具有不可避免性, 我们在企业管理运营过程中, 通过建立完善的财务预算管理系统, 在最大程度上去减少企业的经济损失, 结合自身的发展特点, 并紧密结合市场的基本情况来建立企业的预警指标体系。

1. 目标优化。

(1) 明确战略目标。在财务风险防范中战略财务管理其优化重点在于目标优化, 而目标优化中重点是提高企业市场价值并创造市场价值, 只有明确战略目标, 才能保证战略财务管理的先进性、有效性、科学性以及可操作性。以企业目标制定战略目标, 并让战略目标严格按照企业经营实施工作, 从而加快预算管理工作与战略目标有机结合;根据企业不同发展阶段来制定不同的战略目标, 也可以随不同阶段的变化而转换战略目标, 根据转换做出合理调节;虽然战略目标是根据财务管理特点进行确定, 但都具备提高企业市场价值以及创造企业市场价值的作用, 由于战略目标与财务管理两者间具备一定层次, 在不同层次中的员工代表着不同职能, 所以, 在明确战略目标期间必须符合各个层次的管理工作, 这样才能充分发挥战略预算管理作用。

(2) 战略预算管理方法与创新。战略预算管理方法中战略预测方法, 明确战略目标主要是将企业预算管理方法具体化、细分化, 所以, 战略预测方法重点是依据企业发展战略以及企业发展规划的方式来实现战略目标。可根据企业实际状况以及前期预算工作预测出最新信息, 让企业及时制定防范措施, 利于保证企业措施和激烈的竞争市场发展形式需求相符, 利于避免出现措施漏洞;运用科学性预测模型, 为完全符合企业战略管理的要求, 可建立有效的预测模型, 同时为确保预测数据的真实性、准确性, 模型建设过程中可采用假设条件、环境隐私进行建立;战略预算管理方法在创新中全面落实市场机制创新理念, 以战略管理标准作为创新目标, 将创新思想完全落实到每一个细节。

2. 编制优化。

(1) 起点选取。财务风险防范的战略预算管理中编制优化, 先以起点选取出发, 从而根据企业生产预算进行优化, 主要内容包含有:财务规划、主要预算等, 从明确生产任务出发, 以常规假设进行生产定销。这一观点逐渐在国内经济发展中获得广泛使用, 但随着市场竞争不断激烈, 市场渐渐由买家转换为卖家, 这样的观点已经不适应当前市场经济。但生产编制措施仍可以在激烈的竞争市场中运转自如。起点选取过程中, 预算编制应与企业发展目标相一致, 并将其合理分配到企业各个部门, 由各个部门责任人员进行管理监控, 以此做到提高企业绩效、完成发展目的;编制预算作为企业战略预算管理的初始点, 同时也是影响企业发展的关键因素, 利于确定企业各个部门工作责任。

(2) 方法与创新。采用零基预算方法主要是对企业内部工作给予考核、分析、总结, 属于在全部预算支出中零的前提下进行预算编制的一项方法。实施零基预算期间, 假设企业现使用资金在当前运行的项目中获得运用发展, 在进行年度总结工作时企业必须保持已有水平, 并在财务管理基础上增加费用。而传统预算方法中包含有预算调整、定期预算、固定预算这三项, 编制预算工作在企业中通常是一年一次, 其属于定期预算;预算调整在实施过程中则需要对企业预算特点进行分析, 充分考虑预算管理中会出现的变化, 并在原有的基础上对资金进行加减;固定预算主要是对某一期的业务信息进行常规编制工作, 这属于一项较为有效的预算方法。

四、结语

企业的各级管理人员要切实提高对企业财务运算的正确认识, 并建立起完善的财务运算体系, 发现预算新方法, 从整体上来提高预算人员的综合素质, 建立健全预算基本设施的完善等等, 这样不仅使得企业能够提高其预算能力, 还能够降低企业的财务风险, 最终更好的促进企业得到快速的发展。

摘要：随着现代化发展, 预算管理作为企业管理中重要组成部分, 现已逐渐受到人们重视, 并把战略预算管理思维和风险防范思想逐渐注入企业管理中, 并给予推广使用, 让企业在财务风险中建立防范意识。在企业各项财务管理中着重重视战略预算管理, 并严格按照该管理方式对企业财务进行统筹管理, 并全面实现企业财务会计管理, 这也是完全实现《新会计准则》的重要指标。

关键词：财务预算,财务风险,预算管理

参考文献

[1]陈秀芳.论企业的财务风险管理[J].科技信息.2009

8.基于企业战略的全面预算管理探讨 篇八

关键词：企业战略;全面预算管理;局限性;有效策略

引言：上个世纪二十年代，美国几家公司开始使用全面预算管理办法，并取得了巨大的成功。但是，尽管我们说，全面预算管理在企业推行了很多年，仍然有不少企业的预算管理无法与企业战略实现有效对接，有些甚至基本上不存在任何联系。这就造成了企业偏重短期经济效益，而严重忽视了长期的战略目标。那么，笔者所在的重庆大江信达车辆股份有限公司，其全面预算管理也有很多不足之处，无法适应合资公司的财务管理要求。在此，我们应该从企业战略的高度来重新审视全面预算管理工作，努力构建一个科学、合理且可行的全面预算管理体系，为企业的战略目标实现提供坚实的预算管理基础。

一、传统的全面预算管理局限性分析

就目前情况来看，我国不少企业广泛运用的全面预算管理体系基本上来源于上世纪的预算控制办法，因此，我们把它称为传统全面预算方法。尽管说它比起最早期的预算控制体系更为严谨与完整，但总体来说，它仍然无法很好的适应现代企业的发展环境要求，有着一些不容忽视且又急需处理的局限性。

（1）传统预算无法与企业战略意图保持一致。传统的预算是企业战略在年度经营活动中的具体体现，可为企业实现一定的战略目标提供服务。然而，我国大部分企业在实际的经营实践中，预算无法与企业的战略意图进行有效对接，有时甚至与企业的战略意图背道而驰。具体来说，一些企业从理念方面就轻视预算管理工作，并认为预算与战略规划分属不同的部门，它们之间是相互独立的，从而使得预算编制缺乏一个明确的战略规划引导。此外，预算控制的财务特点过于突出，反而忽视了企业的战略意图。事实上，传统预算管理主要以财务指标为主，无法反映出一些具有战略意义的非财务关键因素情况，有可能最终导致企业的经营行为缺乏战略性导向;（2）传统预算目标体系较为单一化。就目前的企业预算情况来看，很多企业的预算管理目标较为单一化。有些是以成本作为起点来编制预算体系，还有些是以现金流量为起点来进行预算编制的。这些预算目标体系片面的重视预算结果，对于预算过程的监控力度严重不足，最终使得企业无法协调整个预算体系中的经营预算、资本预算、财务预算等，从而使得企业的预算执行控制力不够强，无法对预算执行单位进行全面监控并进行平衡管理，这种预算无法适应市场经济的发展要求，缺乏必要的科学性与客观性，大大降低了预算管理效果。

二、基于企业战略的全面预算管理体系构建

基于企业战略的全面预算管理较之于传统预算管理来说，基于企业战略的全面预算管理工作主要是以企业战略作为基点来进行预算，主要解决传统预算中的短期预算问题，实现企业预算指标与企业战略之间的有效衔接。那么，笔者认为，我们应该尽快建立一个基于企业战略的全面预算管理体系，从而为企业的发展提供切实有效的全面预算管理工具，提高企业的战略高度，实现企业战略目标。

（1）以平衡计分卡为依据来进行全面预算管理体系的构建。我国传统的预算体系构建主要是来源于工业经济时代背景。而工业经济的特点较为静态化，人们很容易理解和运用。但是，当前是一个日益动荡的市场经济环境，企业无法再使用那种一成不变的商业模式。因此，作为重庆大江信达车辆股份有限公司的财务负责人，笔者认为，我们可以引入平衡计分卡，以企业战略目标作为预算编制的出发点，设计出一个更具动态化的先进预算管理流程，从而为实现企业的战略目标进行资源的重新配置与优化整合。这种构建依据可以有效避免那种传统预算体系重视短期经营行为的弊端，真正发挥出企业战略规划的作用。那么，何谓平衡记分卡呢？从战略的角度来分析，它就是指企业把任务与决策转化为目标与指标，填补了企业战略制定与战略实施之间的巨大差距，让企业的战略管理工作有效实施获得了一个更为有效的手段。事实上，平衡计分卡最早是由美国人Kaplan与Norton提出来的，它是一种全新的企业业绩综合测评体系，更是一种战略性的管理工具。它可以引导企业关注自身的财务业绩，并让企业从自身的财务、顾客、企业内部业务流程、学习和成长等四个方面来综合考评自身的经营状况，最终实现企业一体化的战略目标。这是因为平衡记分卡可以把企业的战略目标用一些可以量化的指标表达出来，让企业管理层与各级员工对企业的战略发展有一个更为明晰的认识，实现企业长期战略目标与短期行动策略的有效结合。因此，平衡计分体系可以很好的贯彻企业战略管理工作，还可以把企业的战略规划程序和预算程序结合形成一个整体，让预算对企业战略目标的实现提供坚实的支持。企业可以通过平衡计分卡把自己的战略目标转化为具体的行动目标，并通过全面预算来对各个战略目标采取层层实施的过程。企业管理者与员工可以根据平衡计分卡来改善或重新设计企业战略目标，并与具体行动密切联系起来，大大扩展了传统预算程序，还可以对基于战略过程的经营行为实施全程监控，最终通过预算工具来把企业战略与经营活动有机衔接起来;（2）以作业为基础来进行全面预算管理体系的构建。作业成本法是由哈佛大学的Robin Cooper 和

Roberts Kaplan首先提出来的一个战略概念。它是指一个组织内部发生的各种具体活动。它是成本的动因，也是竞争优势的来源。因此，企业就应该根据战略要求，合理确定作业间的关系，最大限度的降低成本，获得更大的竞争优势。事实上，企业应该做好作业基础预算工作，基于作业分析与业务流程改进的基础上，并结合企业战略目标以及相关预测的作业量，让企业中的每一个部门都发挥出作业成本预算的积极作用，并基于此信息来规定具体作用中合适的资源耗费量，从而对企业实施有效的控制与绩效评价工作。因此，笔者认为，作业基础预算是在吸收了作业管理思想的基础上产生的一种全新管理思维方式，它可以监控出预算中各个部分的实际执行情况，并找到产生预算差异的原因所在。对于现代企业来说，作业预算管理可以让企业把管理中心由表面深入到更深的作业层次中去。在这种预算方式下，企业可以以流程分析为纽带，把战略目标转化为日常经营活动中的每一个作业目标，这就是企业战略目标的细化与分解，可以让每一个企业员工更清楚自己所面对的作业层面的战略目标，并以预算形式加以表现，有利于更好的激发出企业员工的工作积极性与主动性，确保企业各项战略目标的高效实施与顺利实现。

结语：总之，企业应该尽快构建一个基于自身战略目标的全面预算管理体系，要把平衡计分卡、作业分析与全面预算管理有机结合在一起，从而让企业制定出基于战略规划的预算方案，还可以让企业每一个工作流程中都贯穿着各个细化的战略目标，形成一种全员式的预算管理模式，真正在企业内部构建一个完整的全面预算管理体系框架。

参考文献：

[1] 陈晓芳，方蕾.基于战略导向的全面预算管理框架探讨[J].财会通讯：学术版，2006（6）：74-76

[2] 何丽娟.基于战略的企业预算模式的选择[J].财经界：下半月刊，2006（6）：104-105