快速提升单店销售

快速提升单店销售（精选6篇）

1.快速提升单店销售 篇一

打造单店销售的视觉营销

视觉营销是促销补强的行为，是促销的进一步巩固和强化，重点是放在强化上，将原来很牛的、有潜力的销售门店提起来做成样板的门店和更具竞争性的门店。对于快消品的激烈竞争，渠道营销补强如何做呢？

据调查，顾客中11.4%属于冲动性购买，主要受到产品的视觉冲击的影响，集中体现在产品的陈列和生动化上。视觉营销在一定程度上是提高产品的销量很直接的方法。

快速消费品基本是超市主流产品，而城区的销售习惯和产品特征引导乡镇的跟风，是其标杆。因此对于企业首先要打下城区这个中心标杆市场。具体可以实施样板店计划，打造出一个标准店来。

生动化在陈列地点制造出“活泼”“刺激”“新鲜”“惹人”的视觉冲击。如下列举常用的生动化工具和实用方法：

海报围墙战术：海报的张贴是比较经济的视觉营销，很多客情较好的门店都可以张贴4张以上海报传递产品信息，吸引消费者，指导其购买产品。

店招、灯箱：金字招牌。产品店招、灯箱在门店的位置占据重要的地位，视觉的冲击最直观，同时能够保证产品的宣传周期更长，因为一般的店招、灯箱的使用时间都超过1年以上。

其实产品的单店视觉营销随着科技和社会的发展会逐步生动化，一切都在诉求着产品的信息和品牌影响，产品传统通路的视觉营销必须靠常规的生动化工具进行有效的补强，同时结合产品陈列达到有产品、看得到、买得到、乐意买的良性消费模式。

2.淀桥:单店销售90亿元的秘密 篇二

从2006年开始，苏宁在全国推广3C+模式，将传统家电和消费电子类产品进行整合营销。苏宁高层人士并不讳言，3C+模式很大程度上是借鉴了日本家电连锁巨头淀桥相机株式会社（Yodobashi Camera）的成功经验。

3C+模式的推广有力地推动了苏宁的业绩：2007年，苏宁销售额增长率为40%，远超业内老大国美的18%；单店平均销售额达1.35亿元，傲视群雄，而国美单店仅为1.003亿元。在中国连锁经营协会最新公布的“全国连锁百强榜”上，尽管国美再次以年销售额和店铺数量的优势蝉联第一，而排在第三的苏宁却悄悄缩小了与国美的差距：双方的年销售额差距已由2006年的259.8亿元缩小至2007年的168.7亿元。

在这榜单之外，苏宁更有单店最高年销售额3亿元的业内最好成绩。但是这一成绩与淀桥相机这位“老师”相比，根本不值一提。排名日本家电量贩业第三位的淀桥，仅拥有21家超大店面，2007财年就实现400.8亿元人民币的年销售额，其单店年均销售额约为19.1亿元人民币。更令人惊叹的是，东京秋叶原的淀桥店年销售额竟高达90亿元人民币！

日本家电连锁市场究竟是个什么格局，淀桥凭借21家店铺就能跻身三强？淀桥究竟有什么秘诀，单店能实现如

此之高的年销售额？

日本家电连锁的竞争格局

近年来，日本家电连锁业基本上是郊外型连锁店和市中心型连锁店并立的竞争格局。前者以山田电机（Yamada）、Edion、小岛（Kojima）、KS为代表，后者以淀桥相机、比酷相机（Bic Camera）为代表。

业界老大山田、小岛、KS这3家公司在彼此竞争中，成功在业界推导了成本竞争力模式，并以此为武器占据了东日本的地盘，被称为“YKK组合”；业界老二Edion则在西日本称雄。

而分别以东京新宿和池袋为大本营的淀桥、比酷，在过去10年中也发展成为多店铺化的连锁经营模式。淀桥在札幌、仙台、大阪、福冈，比酷在札幌、名古屋、京都、大阪、福冈等大城市都完成了连锁布局。

然而这一格局正在被山田打破。家电连锁业的生存法则表明：规模增长越快的企业，效益就越好。这决定了山田永远不会满足于仅仅领先的地位。一方面，山田从东日本向西日本进攻，夺取Edion的地盘，双方均不断通过并购来壮大自身实力，展开对抗；另一方面，山田从郊外向市中心进发，与淀桥、比酷在商业中心区展开“贴身肉搏”。2007年夏天，山田在比酷的大本营东京池袋开设分店，就是明证。

在这样惨烈的竞争格局中，淀桥能跻身业界前三，靠的是一大策略——“大店策略”和三个“之最”：最前沿的消费电子产品、最佳产品性价比和最周全的服务。

大店策略

如同“最危险的地方往往就是最安全的地方”一样，淀桥的决策者们坚信：竞争最激烈的地方就是最赚钱的地方。淀桥主店位于东京市区新宿车站西部出口附近，而各地的分店，总是选择在各大城市中商业味最浓的街区，比如横浜车站、博多车站、大阪车站等。这种位于商业中心的“大店策略”，能够提供丰富的商品，满足不同顾客的需求。以电脑的网络连接线为例，淀桥就有十几种出售，而一般商店只有两三种，顾客在淀桥几乎可以买到所需的任何家电用品。

2005年9月，淀桥在日本传统的“电器一条街”——秋叶原开了规模巨大的分店。这家店位于秋叶原站东侧的淀桥秋叶大厦中。独立的销售大楼，独特的外观装潢，让行人在驻足一观之际，自然地产生出一种进店去看一看的冲动。该店营业面积超过9万平方米、销售的商品多达60万种。就是这家分店，创造出单店年销售额达90亿元人民币的业绩。

产品种类

在日本，家电连锁已经基本取代电脑城、专卖店等渠道，成为消费电子产品的主要渠道。在淀桥这样的家电连锁卖场中，以彩电、数码、手机、IT为主导的消费电子产品的比重占到了70%以上，而以空调、冰箱、灶具、餐具、锅具等为代表的传统家电产品只占不到30%。

以淀桥秋叶大厦为例，在其60万种商品中，不仅囊括了10万多种传统家电产品，还包括各种电器的附件、配件和延伸产品，如手机链、电脑桌等。此外还增加了钟表、文具、雨伞、相框、电子秤、风筝、蜡烛、箱包、美甲套装、钥匙扣、密码锁、烟具等看上去与家电并不相关的产品，甚至连服装和食品也有销售。

为帮助顾客在浩如烟海的商品中找到自己需要的东西，淀桥秋叶大厦专门备有人性化的购物指南。而对于外国消费者，比如中国游客，还有专门的中文版本，店内还有懂中文的店员为顾客提供购物帮助。

布局摆放

在淀桥秋叶大厦，商品不再按照品牌分区陈列，而是按照类别和畅销程度集中摆放。

比如，各种品牌和类型的手机链被密密麻麻地排在一起，数量种类多到让顾客几乎难以看到背后的货架，这种摆货的方式更像超市的促销。而对于一些大宗商品，淀桥引入了沃尔玛式的仓储式货架。

对于卖场中实在放不下的商品，比如某种电器的延伸产品，顾客可以持“取货卡”到收银台付款，并由收银员从身后的仓库中直接取货。这些“取货卡”上注有产品的外观、功能、规格、用途和技术参数，顾客可以一目了然地了解产品信息。

付款结算

淀桥所有商品，都以标准价的70%廉价出售，还可使用店内专用的购物卡，每次购物可积攒相当于购物金额7%～15%的积分，可用来换取商品。

为了方便那些在淀桥购买大件商品又一时拿不出那么多钱的会员，淀桥和三井住友银行联合，推出了一项分期付款服务。只要会员持有三井住友银行的银行卡，一次性购买的商品价值超过3万日元（相当于人民币2000元），就可以享受每次1万日元的分期付款，而且不用计算利息。

这种灵活的付款方式，既保证了会员们没有足够的钱时，也能够及时用上大件商品，同时，更加强了顾客和商店的联系。使淀桥的中坚买主群体得到巩固和发展。特别是那些既想将居室布置得舒适、满意，又一时拿不出那么多钱的职场新人或新婚夫妇，在淀桥得到的不只是商品，还带着一份暂时解决了囊中羞涩的感激。

此外，针对外国游客，淀桥也有各种贴心的活动。2007春节期间，淀桥和中国银联合作，专门针对中国游客实行15%的让利优惠，短短两周销售额同比增长3倍多。这次成功合作提高了淀桥的积极性，并决定对银联卡持卡人实施10%的永久性优惠。这也弥补了短暂停留的中国游客无法享受积分累计的遗憾。

最前沿的消费电子产品

淀桥销售的消费电子产品，大到大屏幕液晶电视，小到电动剃须刀的刀片，无一不是集中了日本家电产品中的精华。

在淀桥，上至老板下至清洁工，都信奉一个原则：一件从淀桥出去的不合格商品，就算责任100%不在淀桥，最终受损失的还是淀桥的信誉。把住商品的质量关，是淀桥优质销售的第一步。

下表是淀桥销售的部分商品，不仅性能、造型都是日本市场上最优秀的，而且都是最高环保节能AAA级产品。

为采购最前沿的商品，淀桥采购人员采取了以下的做法：

1.首先在网上筛选出中意的产品，去厂家实地考察，听取厂方专家介绍，掌握与该产品有关的各种知识。

2.及时将选定的产品推向市场，通过收集顾客购买和使用的情况，取得判定该产品优劣的第一手资料。

3.将市场需求的信息，及时反馈给生产厂家，由厂家对该产品再一次进行综合性改造，力求产品的性能、外型达到同类中的最优。

4.在确定该产品为淀桥销售的上架商品之后，继续追踪这种产品的最新式样和最优性能，实现产品及时更新换代。

这种坚持选择最优商品的意识，是消费者在淀桥放心购物的基础。使所有光顾淀桥的顾客，大可放心产品的质量性能，而只把注意力集中在产品的性价比上。

最佳产品性价比

对消费者来说，既希望商品“物美”，又希望“价廉”。而对于淀桥这样的零售商来说，为顾客提供最佳性价比的商品，要兼顾自身、厂家和消费者的利益，实在是左右为难。

即使某种商品进价上涨，淀桥也会尽力维持售价基本不变。除了与厂家进行讨价还价之外，淀桥还通过改善和优化流程，用节省的经费冲抵进价的上涨，这些举措主要反映在三个方面：

一是减少产品流通环节，最大限度地节约运费和库存经费。

丰田汽车创立的“零库存”管理模式，被淀桥人很好地运用于流通环节的商品管理之中。日本的大件家用电器，全都是送货上门。当淀桥与顾客商定了送货时间之后，通过网络，将用货情报迅速发往距离顾客最近的销售网点和最近的厂家，指定最近的厂家，将最近出厂的产品，在指定的时间内，直接送往顾客处。

同时，最近销售网点的淀桥员工，在同一个时间去顾客处进行商品交割。这样，产品直接从工厂送到顾客家里，既省去了库存的费用，同时，又为自己和厂家节省了大量的运费和人工费。

二是尽可能使用电子邮件，最大限度地节约办公经费。

尽可能使用电子邮件来节约办公经费，是淀桥管理制度中的明文规定。每个部门用于电话、传真、复印和邮送资料等的办公经费，是与各部门和个人的业绩挂钩的。通过制度和个人良好习惯相结合，实现了经费和效益之间的最优组合。

三是实算经费，反向定价。

一般来讲，卖场制定的商品价格，几乎都是在商品进价的基础上，加上多少个百分点定出来的。所取百分点的大小，都是根据经费和利润的大致测算来实现的。但是，淀桥在给商品定价时，却将每件商品所需要的最低实际经费，作为商品定价的基础，使卖价和进价越接近越好，而利润则通过员工改善工作来实现。

所以，淀桥所定的商品卖价，不一定是全日本相同商品销售价格中最低的，但一定是全日本相同商品销售价格中最为合理的。这种最佳性价比是通过顾客对多家超市和家电专卖店同一商品的比较之后，最终选择淀桥的商品来体现的。

最周全的服务

在商业环境非常成熟的日本，单靠在闹市廉价卖“好酒”，还不足以取胜。在竞争中存活下来的店铺，可以说全是“智者”。除了优质商品和最佳性价比，淀桥在服务方面，堪称“智者”中的高手。

为顾客当参谋

淀桥每一层楼的电梯和自动扶梯出入口，都有详细的商品介绍，此外，每一楼层还设有多台查询电脑。当顾客想了解自己所在楼层以外的商品，或想知道其他楼层是否有自己需要的商品时，可以方便地查询。

淀桥店员在介绍商品的同时，还根据顾客的实际情况，当好参谋。

比如，当一位顾客对选定冰箱的大小和颜色拿不定主意的时候，店员会立即打开电脑，将经过厨房内部设计专家模拟的各种厨房展示给顾客，顾客可以通过屏幕上的厨房大小和色调，对比自己家里的厨房。当选定类似的厨房之后，店员可以用鼠标切换顾客中意的几种冰箱的款式，通过对比，让顾客最终确定冰箱的款式、颜色和大小。这样做的结果，既使顾客的厨房达到了科学的、合理的布局，淀桥也将那些本来只准备对比一下看看的顾客，变成了实际的买主。

顾客在淀桥得到的是满意的商品和优质的服务，而淀桥赢得的是顾客的信赖和销售收入。

会员网络订货

在淀桥，只要买过一次商品的顾客，就会免费成为淀桥的终生会员。这些会员将终生享受淀桥提供的服务。

淀桥利用互联网，向会员提供商品信息，并根据商品积分，作为向会员们推荐商品的基础，这是淀桥始终抓住消费者的成功经验。

具体做法是：每周三和周日，淀桥准时向会员提供信息。比如：田中家第一次在淀桥购买的家电，所存积分为1万分，按照每个积分1日元计算，总计为1万日元。于是，淀桥向田中家推荐了三种商品类型：选择一，不使用积分的商品；选择二，全使用积分可以购买的商品；选择三，使用一部分积分可以购买的商品。

由于发送来的信息中记载着商品的性价比，积分数，付款方式、售后服务等详细说明，当家庭主妇们看到之后，只要有自己需要的商品，会下决心购买。有些大件商品，购买前需要同男主人商量的，男主人下班回来后，女主人可以对着画面向丈夫做详细介绍，男主人也可以轻松愉快地提出参考意见。

当主妇们选定了自己需要的商品的时候，只要用鼠标敲击一下画面中的商品，键入数量和送货时间，在10秒钟之内，屏幕上就会将写有家庭住址、座机电话在内的物品清单传回来，在确认清单中的内容无误之后，按下“OK”键，订货就全部完成，只等在约定的送货时间内收货就行了。

新品登门，旧货上路

在日本，无论是大型家电，还是鲜花、蔬菜、鲜鱼或蛋糕，除法律规定的不可抗力之外，都会按照顾客约定的时间、地点，保质保量地送货上门，是日本贩卖业固有的做法。淀桥不仅忠实地应用着这一固有的做法，同时，还将日本《环保法》规定的回收废旧家电的工作，同送货结合起来。

大多数日本人更换家电的习惯，并不是要在家电的使用寿命终结之后才更换，而是根据流行的款式进行更换，更不会存放旧家电。所以，当购买新家电时，必须立即处理旧家电。但是，根据日本《环保法》规定，一台中型冰箱和电视机的处理费各约8000日元，一台空调和一台洗衣机的处理费各约6000日元，其中，运费约为2000日元。就是说，当送走一台旧家电时，用户必须支付6000～8000日元的处理费。而且，还必须按照公营垃圾公司指定的时间，将家电搬放到指定地点。

淀桥的做法是：当新家电送上门安装好之后，立即将拆下来的旧家电装上车拉走。顾客不仅无须动手，就可以轻松地处理旧家电，而且，淀桥是利用送货时的返空运货车，还不收运费。这种让顾客既省力又省钱的做法，得到的是顾客对淀桥的更加信赖。

化繁为简，降低故障

日本贩卖业的一大特点是绝对保证所销售商品的使用功能。特别是家电产品，某一个附件不齐、某一个线头的接触不良，都会直接影响其使用功能。

虽然消费者都懂得熟读产品说明书的重要性，但是，不到万不得已，谁都不会去读那种技术用语连篇的详细说明。淀桥人很好地把握了消费者的心理，他们认为：操作的方法越简单，教会用户使用的时间越早，商品出现故障的可能性就越小，用于维修保修的人力物力就会大大减少，节约的成本就会大大增加。

淀桥在处理这类问题时，除了尽可能在安装调试上做到万无一失之外，还将一些常用功能的操作方法和顺序，人为的、最常见的故障和排除方法，从详细的产品说明书中整理出来，编辑成最容易看懂和最方便操作的单张说明内容，附在详细的产品说明书之前。在安装结束时，由现场安装的技术人员，手把手地指导顾客学会。使那些常用功能，就像“傻瓜”相机那样易学和便于操作。

保修维修，有求必应

无论安装或使用指导做得多么周到，家电产品需要上门维修的情况是绝对存在的。但是，淀桥人不仅做到了随叫随到，而且，还在维修淀桥卖出的产品之时，也会应顾客的要求，尽自己所能，或指导用户正确使用、或维修从其他电器商店购买的家电。

淀桥人都记着这样一句话：不能让顾客对淀桥留下丝毫不快。一个好的口碑，就是多位潜在顾客。虽然淀桥的维修保修技术人员，完全有理由拒绝淀桥销售商品之外的维修请求，但是，这样绝没有答应顾客的请求带来的效果好。

为顾客提供节能指导

一般家庭中，用电最多的单件家电是空调和冰箱。因此，节约空调和冰箱的用电，就成为了家电产品节电的关键。淀桥在卖给顾客家电产品的同时，还送给了顾客家庭节约用电的方法。其基本做法是：

1.同日本全国省能学会密切合作，获取节能、节电的最优秀的科技成果和最实用的方法，将这些最优秀的科技成果和最实用的方法，用通俗、易懂、新颖、有趣的漫画形式编辑成册，并力求内容可供操作。

2.对于新买淀桥的商品的顾客，这些漫画连同说明书一起免费赠与。然后，通过网页，定期向淀桥所有的会员，免费传授节电、节能的最新科技成果和方法。

3.随时收集和整理各个会员发表在网上的节能、节电的体会、方法和技巧，定期在网上公开，使淀桥的会员网络，自动成为会员之间的情报交流中心。

例如：正确设定空调的温度、减少打开冰箱的次数、正确清洗电饭煲等。指导用户从每一个动作入手，从细节开始，努力实现节电。

另外，淀桥还为自己的用户，设计了一张月节电的表格，通过这张表格上反映的数字，找出每家最有效果的节电方法。

周全的服务，优质的商品，合理的性价比，商业中心黄金地段超大店铺丰富的选择，难怪淀桥单店会有如此之大的销售额！■

[编辑 陈力]

3.快速提升单店销售 篇三

注重客户细分工作

在客户回访之前，要对客户进行细分。客户细分的方法很多，单位可以根据自己的具体情况进行划分。客户细分完成以后，对不同类别的客户制定不同的服务策略。例如有的公司把要回访的客户划分为:高效客户(市值较大)、高贡献客户(成交量比较大)、一般客户、休眠客户等;有的公司从客户购买产品的周期角度判断客户的价值类别，如高价值(月)，一般价值(季度/半年)，低价值(一年以上)。对客户进行细分也可以按照客户的来源分类，例如定义客户的来源包括:CALL IN、自主开发、广告宣传、老客户推荐等;也可将客户按其属性划分类型，如合作伙伴、供应商、直接客户等;还可以按客户的地域进行分类，如国外、国内，再按省份例如山东、北京、上海等，再往下可以按地区或者城市分;也可以按客户的拥有者的关系进行管理，如公司的客户、某个业务员的客户等等。

客户回访前，一定要对客户做出详细的分类，并针对分类拿出不同的服务方法，增强客户服务的效率。总言之，回访就是为更好的客户服务而服务的。

明确客户需求

确定了客户的类别以后，明确客户的需求才能更好地满足客户。特别是最好在客户需要找你之前，进行客户回访，才更能体现客户关怀，让客户感动。

很多单位都有定期回访制度，这不仅可以直接了解产品的应用情况，而且可以了解和积累产品在应用过程中的问题。我们回访的目的是了解客户对我们的产品使用如何，对我们单位有什么想法，继续合作的可能性有多大。我们回访的意义是要体现我们的服务，维护好老客户，了解客户想什么，要什么，最需要什么，是要我们的售后服务再多一些，还是觉得我们的产品应该在改进一些。实际上我们需要客户的配合，来提高我们自己的服务能力，这样才会发展得越来越好。

一般客户在使用产品遇到问题时、客户购买的产品有故障或需要维修时、客户想再次购买时是客户回访的最佳时机。如果能掌握这些，及时联系到需要帮助的客户，提供相应的支持，将大大提升客户的满意度。

确定合适的客户回访方式

客户回访有电话回访、电子邮件回访及当面回访等不同形式。从实际的操作效果看，电话回访结合当面回访是最有效的方式。

按销售周期看，回访的方式主要有:

·定期做回访。这样可以让客户感觉到贵单位的诚信与责任。定期回访的时间要有合理性。如以产品销售出一周、一个月、三个月、六个月....为时间段进行定期的电话回访。

·提供了售后服务之后的回访，这样可以让客户感觉贵单位的专业化。特别是在回访时发现了问题，一定要及时给予解决方案。最好在当天或第二天到现场进行问题处理，将用户的抱怨消灭在最少的范围内。

·节日回访。就是说在平时的一些节日回访客户，同时送上一些祝福的话语，以此加深与客户的联系。这样不仅可以起到亲和的作用，还可以让客户感觉到一些优越感。

抓住客户回访的机会

客户回访过程中要了解客户在使用本产品中的不满意，找出问题;了解客户对本公司的系列建议;有效处理回访资料，从中改进工作、改进产品、改进服务;准备好对已回访客户的二次回访。通过客户回访不仅解决问题，而且改进公司形象和加深客户关系。

产品同质化程度很高的情况下，客户购回产品后，从当初购买前担心质量、价位，转向对产品使用中的服务的担心。所以在产品销售出后，定期的回访十分重要。

利用客户回访促进重复销售或交叉销售

最好的客户回访是通过提供超出客户期望的服务来提高客户对企业或产品的美誉度和忠诚度，从而创造新的销售可能。客户关怀是持之以恒的，销售也是持之以恒的，通过客户回访等售后关怀来增值产品和企业行为，借助老客户的口碑来提升新的销售增长，这是客户开发成本最低也是最有效的方式之一。开发一个新客户的成本大约是维护一个老客户成本的6倍，可见维护老客户是如何重要了。

企业建立客户回访制度，很重要的方法就是建立和运用数据库系统，例如利用客户关系管理(CRM)中的客户服务系统来完成回访的管理。将所有客户资料输入数据库，如果可能，还要尽量想办法收集未成交客户的资料，并进行归类。无论是成交客户还是未成交，都需要回访，这是提高业绩的捷径。制定回访计划，何时对何类客户作何回访以及回访的次数，其中的核心是“做何回访”。不断地更新数据库，并记录详细的回访内容，如此循环便使客户回访制度化。日积月累的客户回访将导致单位的销售业绩得以提升。

正确对待客户抱怨

客户回访过程中遇到客户抱怨是正常的，正确对待客户抱怨，不仅要平息客户的抱怨，更要了解抱怨的原因，把被动转化为主动。建议单位在服务部门设立意见搜集中心，收集更多的客户抱怨，并对抱怨进行分类，例如抱怨来自产品质量的不满意(由于功能欠缺、功能过于复杂、包装不美观、使用不方便等等)、来自服务人员的不满意(不守时、服务态度差、服务能力不够等等)等方便。通过解决客户抱怨，不仅可以总结服务过程，提升服务能力，还可以了解并解决产品相关的问题，提高产品质量、扩大产品使用范围，更好地满足客户需求。

客户回访是客户服务的重要一环，重视客户回访，充分利用各种回访技巧，满足客户的同时创造价值。

客户回访的技巧

客户回访技巧面带微笑服务

每天重复做同样的工作，产生心理疲劳，缺乏兴奋点是再所难免的。精神上不亢奋，在工作上就会懒散，表情上就会显得淡漠。在这种情况下，笑从何谈起？公司不可能为了员工兴奋，而频繁更换员工的工作岗位，如果每个岗位上都是生手操作，必然造成工作质量的下降。所以每一个员工都应该明白惟有调整好心态，高高兴兴地去对待每一天工作。打个比喻“与一位从未谋面的客户打电话，通过声音可以想象对方此时此刻的心情。这是因为人都有通过声音去想象别人容貌的习惯。如果我们说话时没有微笑，听筒另一边的客户即使没有看见，也同样可以感觉得到。因此，我们进行回访工作也必须要面带微笑的去说话。

话术规范服务

话术规范服务是服务人员在为服务对象提供服务过程中所应达到的要求和质量的标准，话术规范服务是体现一个公司的服务品质。因此，公司专门拟定了一系列规范话术，如：新契约回访、离司业务员保单回访、失效保单回访、给付业务回访等等，也是为突破性地提高服务质量，减少客户投诉，缩短与其他公司服务水平的差距。

因人而异、对症下药

1、对冲动型客户莫“冲动”

在回访过程中，常常会碰到这种性急而暴躁的客户，一时性急而说出气话，所以我们只当未听见，仍以温和友好的态度和他谈。只要他能够平静下来，这类客户往往很果断，决定自己的所需。作为回访工作人员对这类客户应该必须做到用温和的语气交谈。

2、对寡断型客户“果断”地下决心

这类客户表现优柔寡断、三心二意，常常是被人左右而又拿不定主意。特别是新单回访中常常会出现此类客户，客户购买了保险后又反悔，害怕业务员欺骗；害怕购买保险以后如

果公司营经不善，公司破产后该怎么办；害怕购买保险后得不到理赔怎么办等等，应付这类客户须花很多时间，坐席必须用坚定和自信的语气消除客户忧虑,耐心地引导其购买此保险是正确的。

3、对满足型客户“欲望”送一个巧妙台阶

对这类客户要采用夸赞性语言满足其自尊心理。客户的报怨，其实并不是什么了不得的问题。只不过是他原来就有不满情绪，正好借题发挥或小题大做。他来发泄目的主要是找机会倾吐一番。对这样的客户，也不可对其失礼。不妨请他把话讲完，同样征求他对问题应如何解决所持有的意见，满足他的讲话欲望，使他的自尊心不受伤害，这样不需要采取更多的措施，也能把问题解决。

4.品牌单店业绩提升七要素 篇四

一、品牌

营业员要对自己的品牌有清晰的认识和了解，品牌定位、个性、历史、竞争对手、行业情况、目标客群等等，一个对自己品牌都没信心和不熟悉的导购人员，顾客对品牌怎么会有信心呢？调查中发现许多未给导购人员充分的培训，将销售压力放任给店长，这是非常不负责任，也是对品牌、销售伤害非常严重的事情。

二、产品

缺货是“销售杀手”，库存定期清点、销售预测、店铺货品调整、断码货品记录等，无论如何，尽量保证货品的齐全和质量。同时必须能够清晰知道什么货品放哪、还有哪几码、哪几种颜色、存货量剩多少、适合怎样的顾客。还要了解每款产品的FAB、近期将到什么产品，畅滞销产品是哪一些，产品就象打仗时的弹药，如果对他们不了解，那么很快将被市场打败。

货品的整理、保洁工作即可以让你闲暇时有事可干，也保持了商品的新鲜，自然吸引顾客。

全体销售人员都要非常清楚：本地区、本商场的主要客流特色是怎样的，适合那些价格、风格、号码、颜色、款式的货品。这样有利于订货时挑选适合的产品。

三、陈列

货品陈列要注意定期更新、保持新鲜感，即使好几天也没有顾客进店也不例外，如某品牌的“一天换正挂、二天换陈列、三天换卖场”，有的一周、二周一次，不但给顾客新鲜感，也锻炼员工搭配能力，同时门店不会有“停滞”之感；摆件即使没有顾客去碰也要定期折叠，挺拔的服饰比软塌更能吸引顾客。挂件不宜单挂或同款超过3件。

陈列主题化会让商品显得更有活力，如海洋系列、夏日系列，协调很重要，但记住主角一定得是商品；通过陈列推形象款、畅销款、滞销款均可，但你要明白自己在做什么。

四、人员

注意全体成员综合素质的提升，成熟品牌要求导购人员可以和顾客聊的上话，特别是高端定位品牌和商品，股票、房产、汽车、育儿、香水、名表等与目标客群生活链有关的一切知识都必须略有知晓的，成熟的品牌要求把所有导购员都培育成店长级人物，店长是教练，把店员训练成店长，而非管家婆；成熟品牌的店员熟知顾客生活方式和各个节点，如同那个广告语所说：“我们都是绅士淑女，我们服务的都是绅士淑女”，既然入了销售这个行，就要和你的顾客站在同一线上。

营业员是门店最大的财富，一切只为了销售服务，而一切销售都是经由导购员之手完成的。要善于发现、培养、挽留导购人员。

3、注意让全体员工保持战斗力和感染力，那种发自内心的微笑和服务的意愿，语言表达不出来，但顾客可以真切的感受得到。店长要以身作则，从自己做起。

注意培养一个学习型的销售团队，总部培训店长、店长培训店员、店员相互学习、店长与其他品牌店长互换培训、推荐服务/销售类书籍、网站，多参观其他品牌、门店销售经验及陈列等，定期通过店务会进行内外优秀经验共同总结提升。应相互促进、共同学习成长，而非猜疑、拆台，记住要整合而非零合。

建立一个好的销售流程，让你门店所有人都有事可干，除了顾客上门的接待销售时间外，其他时间要用流程规划他们做事，卫生、陈列、试穿、观察顾客、顾客电话回访、商品维护、销售报表分析、商品/竞品/行业知识学习等等，想想那些冷清门面导购人员的凄惨景象，聊天，目光呆滞、表情麻木，服务技巧僵化，难得顾客进门，看到你这样又得吓的跑出去，老天，低收入也就算了，还这么无聊地浪费生命，KFC的洗手间里面有张规范流程表，店长门可以找时间去学习一下。

五、环境

注意门店内的卫生、试衣间的整洁/特色布置/鞋等细节给顾客带来的正面感受。每天要用手擦拭是否有灰尘痕迹，不要把水桶、扫把置放于试衣间内，禁止把纸箱、塑料袋等放在营业场所，更不可在店内留有食品、饮料及个人私密物品。

拿模特身上衣服给顾客试穿时要用布包裹模特身体，这是对顾客和模特的尊重，也显示品牌的专业性。灯光、空调、背景音乐，许多东西都带给顾客购物欲望，细节不应该忽视！

六、服务：

把顾客当朋友，让他信任你，推销自己比推销产品重要；比如，顾客来过一次，第二次来店即可准确叫出他的名字或姓氏，回忆会让顾客消除戒备并迅速拉近距离。还有某品牌刚从瑞典学到的：“你好，我是***小陈”来替代“欢迎光临***”，显然，当顾客叫：“小陈，你过来一下”比“小姐，这件让我看下”来的亲近多了。

有感染力的招呼、发自内心的微笑、跪地帮顾客试穿等细节，会给顾客温馨、亲切及尊贵的感受；无疑让商品升值，对销售促进也有帮助；

许多门店连来店水都没有，成熟的品牌不但提供来店水，提供商品免费维护等，更有夏季提供冰水，顾客喜欢喝咖啡、红茶、花茶只要营业员登记一次，当顾客再次光临时，他就可以享受这个特别待遇了，一、二块钱一杯饮料，不知道收买了多少人心。

服务意识比销售专业更重要，服务意识和微笑可以弥补专业的不足，因为许多顾客比我们还了解，但专业的商品知识弥补不了服务的不足。

给顾客留点时间和空间，察言观色，记住距离产生美，不应过近或过远，太近了顾客享受不到自己欣赏挑选的快感，太远了又享受不到你的热情服务，这个“度”要通过经验进行总结，并要切每个店员都要做到。

位置不佳的品牌要增加引导系统，可除了争取商场广告资源支持外，还可考虑其他途径，如“开三声”即可以引起顾客注意、提高品牌知名度，还可以提升全体士气

七、促销

钓鱼不如养鱼，所以持续地扩大VIP基数是每个品牌都在做的事情，市场上不缺少你的准VIP客户，关键是谁做了，做到什么程度。如某品牌执行的“三三三”VIP忠诚计划，商品销售出去后，三天回访使用情况、三周后再次确认、三个月后再次提醒，保持和顾客的沟通联系，会让你旧的不去，新的还来。

争取向商场争取一些资源，如商场VIP资料DM邮寄、商场广播、外围POP、历次促销广告版位、代招人、代培训等等。这些资源不用白不用，而能用到多少就是店长的本事了，所以对品牌而已，除了地区经理要重点和商场做好关系外，店长也必须承担起品牌与商场之间沟通桥梁的作用。

增加顾客来店频率可通过商品定期维护、知识培训、VIP卡升级、顾客生日礼、新品上市礼、换季礼等方式来实现。延长顾客滞店时间，可尽量鼓励顾客多试穿、多看，这可能令许多顾客一次性购买多件商品，给顾客提供茶水、杂志、陪同消费者及其同伴聊天等同样有此效果。

销售增长策略：平日的顾客关系维护，会让门店销售在关键的临门一脚大有助益。如当月销售任务无法完成时，忠实顾客的一声令下，可能会带来许多平时从未来店购物的潜在顾客共同捧场，名品的DM单也是顾客特别是外地顾客增加购买机会的一大平台。

5.单店导购促销销量提升几点谈 篇五

（一）以下章节，围绕着“销量提升”的核心问题，展开讨论一下单店突破的思路。

1．促销员培训首当其冲

笔者接到S公司的珠海课题后，一下到珠海市场之后，就展开了蹲店调查工作。发现S公司的促销员在技能、技巧、知识三个方面严重欠缺。主要表现在面对顾客，不知道怎么促销，现场促销的随机性很大，面对好说话的顾客时，促销员能够多说两句，面对不好对付的顾客，促销员就少说两句。而且无论多说少说，几乎每个促销员的推销语言都是含含糊糊，她们的促销形式就是告诉顾客“买这个吧，这个产品效果好啦”。很多促销员面对顾客的“为什么？”、“这个产品究竟怎么个好法？”的问题，都无法就此深入对顾客进行产品介绍。主要的原因是她们的产品知识、产品理论很肤浅，而且大多数产品知识、机理都是照着产品和其他竞品的说明书上搬下来的。她们本人对自己自创的这些产品知识、机理都很不自信，更何况向顾客促销了。所以，几乎所有的促销员都是用包装盒上的产品成分做促销介绍，而S公司的产品成分中，没有象益母草、人参、苁蓉、灵芝等老百姓既熟悉、又贵重的成分。S产品有几个陌生的中药成分既不值钱又没有听说过。如此一来，S品牌的促销员也不知道如何促销，顾客也不能接受促销员对成分的解释。所以在店里的促销，每天都是在胡乱瞎说一气，没头没尾、没凭没据的乱促销。人家促销员产品好的，象乌鸡类产品、补血产品、名贵中药产品，都是在成分上做重点促销，实际上卖的是成分。象太太、朵儿、排毒养颜卖的是名字，而S产品的促销员也只能跟在其他促销员的后面，拣人家剩下的顾客，卖卖“内分泌”的概念，但是矛盾的是S公司所有的促销员谁也不知道什么是内分泌、怎么调节内分泌、自己的产品能调节哪些内分泌。（实际上很多厂家的促销员都是如此，您如果不确定的话，明天就可以到药店、商场中转一转，对自己的促销员做一下实地调查）。

总结了以上的蹲店调查结论之后，笔者马上针对性的做了三方面的基础性、建设性工作。

撰写产品理论：用了一天一夜的时间，把新五类产品的核心理论——内分泌

调节机理，进行了培训材料的撰写，下发到促销员手中，并保证人手一份。组织培训工作：因为单独看培训教材还远远不能帮助促销员们进行理解记忆，有很多边缘性、延伸性的内容必须进行培训。例如，这份培训材料如何应用、保健品分为几种类型、我们怎么抢补血、养颜、丰胸减肥、补肾壮阳类竞品的顾客，等等。

布置练习任务：以前S公司的每次培训都是把促销员们集中起来，讲上4、5个小时后就算培训完了，而这一次笔者把培训内容当做教材，必须要求所有的促销员进行死记硬背。把这个要求当做是一个工作布置，必须无条件服从，背不会罚款、不背开除。

运用技巧指导：学会了、背熟了之后还不能保证每个促销员都会灵活使用。笔者还布置了再蹲店工作计划，主要是帮助促销员灵活掌握应用技巧。

2．考核淘汰必不可少

单店销量的增长，除了通过培训、演练之外，个人素质、个人态度对单店销量的影响不容忽视。对于个人素质差、工作态度不端正的促销员，我们必须扫地出门。因为对于导购模式的公司而言，单店就是其创造回款及利润的阵地，我们必须保障每个阵地中，留守的都是最出色的战士。而且单店销售量增长的手段，除了通过培训促销员之外，淘汰素质低的促销员、聘用个人素质高的促销员是另一个手段。笔者对此的强调是“经营机构不是福利院、收容所，我们必须保证每一个子弹消灭一个敌人”。在笔者蹲店期间，发现了很多不称职的促销员，而有的不促销员是公司老员工，公司与其感情深厚，也有的不称职促销员很听话或很会拍马屁溜须，也有的不称职促销员是经理、主任的家属或是某某的亲信„„对于不称职促销员，笔者一贯的态度是：谁影响单店销量提升计划，谁不合适在促销岗位上，就要坚决的拿下。对于优化促销队伍、精化促销人员，我们不是单纯的以促销员的销量论英雄，我们主要通过以下三个方面进行综合考核：性格决定工作：对于那些在岗位上懦懦弱弱、该出手时不出手的促销员，头脑笨拙天生不适合做促销的人，进行淘汰。

能力决定工作：无论如何培训、演练，实在无法灵活运用到促销工作中去的，进行淘汰。

态度决定工作：工作态度极其恶劣的，整天无原无故煽风点火、影响主任、经理管理的，进行淘汰。

3．商情关系不容忽视

蹲店调研发现，很多的促销员也帮着不在班上的其他厂家促销员卖货。原因有两个方面：其一是店中有规定，除了促销自己的产品之外，每个厂家促销员都要积极的帮助店中所有的产品进行促销；其二是促销员认为有一些产品不与S产品发生竞争关系，这样可以相互帮助，等我们促销员不在班上的时候，她们也会礼尚往来的帮助我们促销。

为了进一步发挥这种“盟军力量”，笔者在珠海市场发起了一次“盟军商情维护工作”。商情建设维护工作分成三种形式：

盟军联欢：联系私人小录象厅，组织、邀请盟军队员免费看《最新大片》盟军家访：邀请单店盟军，在珠海办事处作客，打麻将、租影碟、吃家宴。盟军联谊：让S促销员邀请“错班盟军促销员”，请她们参加公司的促销员茶话会，S促销员分别带着自己的盟军队员，参加珠海办XX店促销员茶话会，会上简单介绍产品知识、宣布错班销售奖励政策，发放S产品手提袋，里面装上《S产品知识培训教材》。

单店导购促销销量提升几点谈

（二）4．客情关系擒贼擒王

一般而言，导购店促销员的店方日常工作，主要是店长管理的，也有的大型店是由组长、班长、促销主管等人管理。而店方的客情关系是直接影响促销员业绩的一个重要因素，所以关键人物的人际关系也是直接影响促销员店情关系的因素之一。因为珠海的两大连锁药店对促销员的管理，大多数都是不成文的口头规定及一些促销员行规，比如，促销员在接待一名非目标顾客过程中时，来了产品目标顾客后也不准许促销人员抛开非目标顾客而去招呼目标顾客；竞品促销员接待的目标顾客即使是没有选择该促销员推销的产品，也不允许同类产品的促销员上前推销，而是应该由原接待的促销员做全程推销。还包括很多的促销人员管理制度，在珠海的这两大医药连锁药店里，都是店长口头公布的。而对于促销员之间的投诉、处理也是店长来仲裁、处理，店方对促销人员的管理还处于“人治”状态，而且珠海定点店还经常性发生断货现象，高峰时期每个促销员月断货次数高达8次，而补货与否或具体的补货数量主要是由店长审批的。所以，要在店中游刃有余的进行促销，并将更大灵活度的接触客源、预防销售高峰断货事件，只有先处理好与店长之间的关系。

对于珠海市场上非两大医药连锁公司的单店，笔者也有针对性的找到客情关系的主要人物，并对其进行公关。笔者执行的公关手段主要是以该店的促销员为主实施人。因为以促销员的名义来实施公关手段，从费用方面可以低调一些，以节省销售成本。这项工作的开展，有以下步骤：

调查为人：通过促销员调查店长或关键人物的为人，并根据其为人制定节省而有意义、有成效的公关计划。如果其为人正直有上进心，不如赠送一些有指导作用的药店方面的经营工具性书籍等，或者以厂家的名义赠送一面某某店长《某某产品销售状元店》的锦旗。（因为珠海的两大连锁医药的店长们也有销售任务、也要从管理、销售的角度评选优秀店长）

调查喜好：通过促销员调查店长或关键人物的喜好，并根据其喜好制定节省而有意义、有成效的投其所好、事半功倍的公关计划。比如，有的店长喜欢教训下属，笔者就让主任去多请教一下店长在管理方面的技巧，多带一些类似“下级管理”、“制度执行”方面的问题去请教店长，同时也邀请该店长为S促销员，做类似一些“如何在店中做好促销工作”或“店规培训”等讲座，满足了关键人物的喜好的同时，也增加了S公司与店长的店外接触，并进一步的增加了品牌好感。

5．人态管理稳定队伍

众所周知，促销员是一个流动性很大的职业，也是一个很容易受到销售任务压力伤害的职种。当没有完成任务或被倒扣工资时，哪怕是五十、一百元钱都会重重挫伤她们的积极性，并产生跳槽的念头。而且促销员大部分都是社会最底层的女孩子，对来自于人际关系、工作关系方面的批评、教训、语言过激等行为都很敏感，也会造成很大的心理伤害。所以，这些特殊的情况给促销员管理工作带来了很大的障碍。一个没有完成月销售任务的促销员，从管理角度上说是必须要倒扣工资的，而在日常管理的过程中，哪位管理人士也不敢保证既不伤害促销员，又能严格的管束好促销员。从促销员的脆弱特性及管理要求这两个对立的矛盾中，只有进行合理的人态管理，才能消除促销员对管理的消极情绪。

S公司珠海办自更换分公司经理之后，加之人为的因素在内，促销员队伍之中的抵触行为一直很大，特别是珠海促销员队伍中有干部领导的家属、亲朋好友介绍进来的促销员，使之珠海办促销队伍的成份十分复杂，在早些时间这些促销员甚至出现罢工行为。为了更好的解决这些问题，笔者要求S公司珠海办对促销员进行了人态管理。方法手段分别采用了以下几种：

肃清：在促销队伍中，无论是分公司、办事处干部的家属、还是个别干部介绍进来的人，都会多多少少的影响到整个团队建设。很多促销员在单店定任务的时候，总喜欢攀比这些有关系的促销员，而事实也证明了分公司办事处在单店定任何的时候，也的确有偏心的嫌疑。另外，在日常管理上，这些家属朋友级的促销员也明显的影响管教、管理等。所以，为了赢得S公司珠海办整个促销队伍的民心意愿及安定团结，以人态管理的大局为重，将影响团结、影响团队情绪的个别干部家属、办事处朋友等身份的促销员肃清出局。能力高的促销员俯首皆拾，不论家属好友级促销员的个人能力有多高，一律扫地出门，以聚人心。

淘汰：在促销队伍中，有很多无能无用的促销员就会拍马溜须，做事不成做人有一套。这样的促销员的长期存在，并得宠于分公司、办事处领导，其他大多数促销员心中不忿，很容易产生消极心理，也要扫地出门。还有个别促销员当面一套背后一套，所有促销员都反感的人，这样的促销员影响了整个团队建设，如

果是能力稍佳无足轻重的，也要扫地出门。

鼓励：每个团队中都有领袖类人物，S公司珠海办事处的促销队伍中也同样存在着这样的领袖类促销员，同时这名领袖促销员不但人际关系良好，而且还是S公司季度营销会议上表彰的“促销状元”。为了使珠海办促销队伍在淘汰、肃清、优化之后能够更加向上，真正成为常胜之师。笔者决定利用团队中人际关系好、促销能力强的促销员，做一些促销团队的日常管理、技巧交流工作，因为S公司珠海办事处的促销员大部分都住在宿舍中，而S公司珠海办却没有有效的利用好集中住宿的优势，搞好日常交流培训及管理工作。所以，有必要委任领袖级促销员担当促销团队的小领导，主持日常性理会培训交流及管理工作，并给予小额职务补助以增加其积极性，平抚内部不安定因素。

关爱：笔者要求S公司的分公司经理、办事处主任在巡店过程中，只要遇到午餐、晚餐时间，必须为促销员送餐。一般S公司珠海办都是有路线性的进行巡店，特意安排接近中餐或晚餐时间巡查办事处或宿舍附近的店，这样巡店人员可以先回宿舍取饭（其他促销员做好的饭），再回头带饭巡店。笔者要求办事处主任每周至少要“带饭巡店”四人/次、保证每月为错班盟军带饭巡店一次/店，以确保珠海办单店人气、促销团队人气高涨，从而促进销量。

6.快速提升单店销售 篇六

欣贺股份主营中高端服装品牌，目前旗下有七大品牌，其中核心品牌为“JORYA”和“JORYA weekend”。

报告期内，欣贺股份的经营业绩亮点寥寥，门店净增加数和单店营收均呈持续下滑态势。

此外，目前欣贺股份重点发展的新品牌“QDA”北京首家店开业一年后营业面积减半，而作为欣贺股份最核心品牌的“JORYA”今年上半年疑大面积关店，记者从其官网了解到，目前“JORYA”全国门店为154家，招股书披露，去年底其全国门店数为191家。记者就此致电欣贺股份董秘助理郑小姐，郑小姐表示要向相关部门核实，不过截至发稿时，记者仍没有得到回复。

存货低价处理给经销商

近年来，服装行业的日子并不好过，高端服装普遍面临存货上升过快的难题，不过对于拟上市的欣贺股份来说，近年来存货数量整体平稳，并没有出现上升过快的现象，但欣贺股份的存货颇令人关注。

目前，欣贺股份的存货主要包括原材料、在产品和产成品（含库存商品和发出商品，下同）。2011年～2013年，欣贺股份存货账面余额分别为7.57亿元、7.87亿元和8.08亿元，同期，欣贺股份存货账面价值分别为5.38亿元、4.76亿元和3.94亿元，存货跌价计提比例分别为29%、40%、51%。

欣贺股份存货余额的变动主要是由产成品引起。报告期内，欣贺股份产成品的余额分别为6.29亿元、6.98亿元和7.2亿元，分别占期末存货余额的83.1%、88.7%和89.2%。

报告期内，欣贺股份开始将存货以特价销售的方式向经销商批量出售。

为此，欣贺股份与泉州莱利百货有限公司（以下简称“莱利百货”）签订销售合同，欣贺股份将过季产品特价销售给莱利百货，货款采用银行承兑汇票结算，货物风险自欣贺股份发货后由莱利百货承担，莱利百货不得以任何理由退货。2012年和2013年，欣贺股份共计向莱利百货销售过季货品74.1万件，实现销售收入3460.6万元。

其中2012年，公司向莱利百货销售过季货品59.7万件，确认销售收入3063万元，转销存货跌价准备1.11亿元；2013年，欣贺股份以同样的方式向莱利百货销售过季货品14.3万件，确认销售收入397万元，转销存货跌价准备3228万元。

按照前述存货跌价计提比例，欣贺股份2012年和2013年以此方式便解决了2.8亿元和6329万元的库存，从而使得存货增长看起来非常缓慢。

不过，记者从招股书中了解到，莱利百货报告期内均为欣贺股份的第二大客户，其仅有6家加盟店，均为JR/JW合柜店，2011年，欣贺股份对莱利百货的销售额不过5884万元，那么仅一年时间，莱利百货2012年便消化了账面价值近3亿元的货款，堪称奇迹。莱利百货究竟是如何处理这些服装的？

核心品牌显现颓势

欣贺股份旗下品牌众多，其中“JORYA”和“JORYA weekend”是欣贺股份目前的核心品牌，欣贺股份在招股书中表示，上述两个品牌“处于国内自主高端女装品牌的第一集团，并在一定程度上具备了与国际一、二线品牌在国内市场竞争的能力”。

2011年～2013年，上述品牌合计收入占主营业务收入的比例均在45%左右。不过，记者在上述“JORYA”的官方网站上却发现，“JORYA”的店铺数量在急剧减少，现在店铺数量为154家，但招股书显示，2013年底“JORYA”品牌的店铺数量为191家。记者就此致电欣贺股份董秘助理郑小姐，不过截至发稿时，对方并未给出回复。

实际上，近年来，上述两个核心品牌已经显出颓势。

2011年～2013年，“JORYA”的生产入库数量分别为77万件、68万件和53万件，同期“JORYA weekend”的入库数量分别为39万件、38万件和20万件，均呈大幅较少的趋势，且下降比例逐年扩大。

在入库数量大幅减少的同时，销售数量同样不容乐观，报告期内，“JORYA”的销售数量分别为49万件、70万件和60万件，同期，“JORYA weekend”的销售数量分别为20万件、38万件和27万件。

此外，这两个品牌的新款服饰也在逐年减少。报告期内，欣贺股份为“JORYA”和“JORYA weekend”设计的服装款式数量分别为759款、823款、546款和667款、687款、450款。

为了缓解库存，欣贺股份疑加大促销力度来变现。

记者从位于北京东方广场东方新天地商场的“JORYA”店铺了解到，里面所售的商品多数超过3000元，有VIP卡打88折，以此计算，其所售商品的价格也远高于2500元/件，但欣贺股份的招股书显示，在自营模式下，“JORYA”的平均售价仅为1643元/件，几乎打了对折。

对此，欣贺股份在招股书中表示，“主要原因为2012年受宏观经济形势下行的影响，服装行业增速放缓，2012年7月公司开始对各品牌设计款数进行优化精简，2013年欣贺股份调整了生产与经营计划。”

不过，其可比上市公司朗姿股份的表现要好得多。2011年～2013年，朗姿股份的营业收入分别为8.4亿元、11.2亿元和13.8亿元，旗下主力品牌朗姿同期的销售额分别为5.3亿元、6.7亿元和8.5亿元。2012和2013年朗姿股份营收分别增长34%和23%；主力品牌营收均增长26%左右。而同期欣贺股份的营业收入分别为18.7亿元、20亿元和21亿元，2012年和2013年同比分别仅增长7.2%和4.6%。

单店销售量价齐跌

对于服装企业而言，单店销售数量逐年下降便意味着盈利能力的下滑。

证监会发审委于2011年7月18日否决了维格娜丝的IPO申请。否决的原因是维格娜丝2008年～2010年的营收虽大幅增长，但服装销售数量却在店铺数量由2008年的143家增至2010年272家的情况下未见增长。数据显示，2008年～2010年，维格娜丝服装销售数量分别为58万件、60万件和59万件。

欣贺股份遭遇了同样的问题。

2011年～2013年，欣贺股份旗下各品牌的总销量分别为212万件、287万件和264万件，同期，欣贺股份的店铺数量分别达到620家、724家、758家，期间欣贺股份于2012年、2013年曾分别特价处理过60万件和14万件货品；同时，由于QDA属于快时尚品牌，其特点是单店面积大，销售单价相对较低，单店销售数量远高于其他品牌，因此，扣除QDA影响要素后的数据更有说服力。扣除上述两项数据后，欣贺股份高端产品的单店年平均销售数据则变为3419件、3135件和3108件，呈逐年下滑趋势。

除了单店销售数量的下滑，单件服饰价格的下滑同样引人关注。2011年～2013年，欣贺股份自营模式的平均销售单价分别为1281元、1332元和1170元。

单店销售状况不佳也导致越来越多的门店关门。2011年～2013年，欣贺股份关闭的门店数分别为59家、70家和98家，同期新开店铺数量分别为169家、174家和132家。门店净增加数由2011年度的110家减少至2013年度的34家。

单店量价齐跌带来的直接后果便是单店营收的下滑，2011～2013年，欣贺股份的单店年营收分别为299万元、274万元和277万元（QDA除外），下滑趋势明显。在房租、人工等成本不断上升的情况下，欣贺股份的未来增长潜力难言乐观。

欣贺股份将以上情况归结于行业的不景气，不过同样立足于高端女装的朗姿股份的情况则远优于欣贺股份。

朗姿股份2013年年报显示，2011年～2013年，朗姿股份的营业收入分别为8.4亿元、11.2亿元和13.8亿元，年复合增长率超过25%，同期单店营收也由2011年的136.6万元增加到2013年的148.3万元，增长情况均优于欣贺股份。

虽然单店营收增长乏力，不过欣贺股份却依然计划将大部分募集资金投入到门店拓展中。欣贺股份拟利用募集资金开设373家自营店铺，计划3年建设完成，项目预计总投资15.7亿元，预期实现年均营业收入13.7亿元，年均净利润2.4亿元。

平价品牌QDA运营风险高

QDA品牌定位于平价时尚消费品市场，目标客户为18岁～35岁的年轻人，以“品质与时尚共存、平价与流行同在”作为其品牌内涵。

欣贺股份在2011年底迎来了世界奢侈品巨头LVMH集团旗下的私募基金L Capital的注资，L Capital引荐了曾是Dior等大牌主设计师的Alistair Duncan Blair协助欣贺股份打造“QDA”品牌。在L Capital的帮助下，欣贺股份开始加快筹划快时尚品牌“QDA”的进度，2013年3月，QDA在北京东方新天地开出了第一家店，这是欣贺股份的第七个品牌。开业当日，欣贺股份不惜重金请来了黄晓明、安以轩等重量级娱乐明星助阵。

盛名之下，其实难副。新开张的“QDA”成了欣贺股份清理库存的大卖场，刚开业的店铺里面基本都是2011年的艾薇、恩曼琳、巨式、卡洛琳（注：以上均为欣贺股份旗下品牌）。据记者了解，部分客户曾反映QDA里面售卖的服装只是换了领标，并且把水洗标的货号都剪下去了，售价远低于上述品牌标价，跟ZARA差不多。当时的导购曾对充满疑惑的顾客表示，现在由于没有衣服，所以就拿些副牌旧款卖，扣子、内衬等部件的LOGO还是原来品牌的LOGO，只是换了领标，要到2014年才会推出设计师新设计的衣服。欣贺股份在招股书中也表示“前期上柜货品中部分为其他品牌改标货品”。记者就此致电公司董秘助理郑小姐，但并未得到回复。

不过，这家店2014年等来的却是店铺面积减半。

欣贺股份与北京东方广场有限公司于2012年5月16日签署租赁合同，约定欣贺股份向北京东方广场有限公司承租位于北京东方广场东方新天地商场地铁层BB01A&BB08A&B号店铺，用于经营“QDA”品牌的服装、服饰，店铺面积约为2168.4平方米，租期为2012年9月1日至2017年8月31日。

不过，欣贺股份随后于2014年3月与北京东方广场有限公司签订了《承租场所调整补充协议》，约定欣贺股份于2014年4月30日或之前向北京东方广场有限公司返还BB08A&B商铺，自2014年5月1日起，承租场所仅为BB01A，面积1204.6平方米，租期至2017年8月31日。

对比可知，其北京“QDA”品牌的经营面积缩小近一半。

QDA是欣贺股份新推出的平价时尚精品品牌。欣贺股份表示，QDA品牌在借鉴ZARA、H&M等国际知名快时尚品牌的运作经验的同时，更注重设计、品质、服务，定位较ZARA、H&M略高，着眼于填补公司已有的中端品牌和一般快时尚品牌的价格空当。

事实上，QDA的定价策略似乎并没有被市场接受，经过一段试验期后，QDA的销售单价由2012年的427元/件下降至2013年的224元/件，并未拉开与ZARA、H&M的差距。欣贺股份解释称，“QDA品牌2013年销售价格较2012年下降较大的原因是QDA品牌为2012年末推入市场的新品牌，前期上柜货品中部分为其他品牌改标货品，其单价通常高于QDA品牌原创货品单价。”

除了价格的急剧下滑，其销售状况也不容乐观，2013年，QDA的产量为122万件，销量仅为16万件，产销率仅为13.2%。

2013年，QDA品牌销售收入为3297万元，但QDA品牌店铺租赁费全年合计便增加了3103万元，大幅亏损已不可避免。事实上，QDA品牌相对于欣贺股份旗下其他品牌的运营风险更大，QDA品牌单店面积较大（500平方米以上）、款式较多、价格较低、铺货量大；此外，相比ZARA、H&M等国际快时尚品牌，QDA缺乏品牌号召力。