传菜员绩效考核表

传菜员绩效考核表（通用10篇）

1.传菜员绩效考核表 篇一

1 正确的协调两者关系的意义

事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。

1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。

特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。

1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。

员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。

2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。

2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。

他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。

2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之

间的关系。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。

要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法。

3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。

在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。

4 总结

2.传菜员绩效考核表 篇二

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

3.员工绩效考核表 篇三

员工绩效考核表（KPI考核用）被考核人 个人编号 填表日期 所在部门 岗 位 入司日期 考核区间年月至年月考核标准以及分数杰出（6分）优秀（5分）良好（4分）一般（3分）差（2分）较差（1分）极差（0分）

考核项目考核得分自我考核直接领导考核分管领导考核权重备注个人素质

1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表10%

2、有团队合作意识，能以集体利益为重10%

3、沟通能力和亲和力8%

4、学习、总结能力10%

5、主动发现问题、解决问题的态度和能力10%

6、责任心10%

7、灵活性9%

8、创造性以及潜力9%

9、良好组织能力和协调管理能力8%

10、遵守法律法规以及公司规章制度8%

11、职业操守8% 合计0.0 0.0 0.0 100%——

工作态度

1、出勤状况15%

2、对待工作责任心17%

3、对待工作热情度17%

4、能主动完成工作任务19%

5、能寻求更好的方法来完成工作10%

6、积极主动地配合其他岗位的工作，与同事及协作部门保持良好的协作关系12%

7、遵守工作规范10% 合计0.0

0.0 0.0 100%——

专业知识

1、专业业务知识30%

2、相关专业知识15%

3、外语知识15%

4、计算机应用知识20%

5、参加各种专业知识培训，不断学习专业知识和技能20%

合计0.0 0.0 0.0 100%——

工作能力

1、能保质保量完成工作任务20%

2、能正确理解上级安排的工作，在执行过程中能主动调动各方

资源以达成目标15%

3、能准确地表达出自己的看法，在工作中善于沟通并保持良好的人际关系15%

4、对承担的工作熟练掌握，有成功完成的经验18%

5、工作认真、细致，考虑问题深入12%

6、对问题认识全面，有系统性10%

7、在承担工作上有发展潜力10% 合计0.0 0.0 0.0

100%——

工作业绩(以岗位职责为标准)合计—总计0.0 0.0 0.0 0.0直接领导评价您最欣赏被考核人哪些方

4.员工绩效考核表 篇四

考核指标考核项目业绩技术员及领班主管

考核得分考核得分

“工作业绩

20分”1.平均产量的达标率1-5分

2.月生产的不良率1-5分

3.月生产的良品率1-5分

4.月生产的退货次数1-5分

“工作态度

20分”1.工作服从精神1-4分

2.工作配合精神1-4分

3.工作责任感1-4分

4.工作的`真诚度1-4分

5.个人的团队精神1-4分

“职业能力

20分”1.产品加工熟练度1-10分

2.学习能力1-10分

“5S评比

20分”1.个人卫生状况1-3分

2.工作台面卫生状况1-4分

3.机台卫生状况1-4分

4.地面清洁状况1-4分

5.地面掉产品的情况1-3分

6.地面掉浇口的情况1-2分

“其它

20分”1.每月的迟到或早退情况1-2分

2.例会的参加情况1-2分

3.获得的处罚情况1-3分

4.损害公司财产的情况1-3分

5.违反作业规定的情况1-4分

6.违反厂规的情况1-4分

7.获得奖励的情况1-2分

合计

人事评分加分“全勤:加1分,嘉奖:1分/次,

小功3分/次,大功9分/次”合计

扣分警告:1分/次,小过:3分/次,大过9分/次迟到每超过5分钟/次扣1分,请假每月2天(含2天)扣2分,依次类推

主管:统计:

总评楷模:100分以上

特优:95-99分

优等:90-94分

甲等:80-89分

乙等:70-79分

丙等:69分以下

审核意见:

签名:

编号：

5.企业员工绩效考核表 篇五

所属部门 考核时间 考核 指标 职位

2017年

月

日

考核标准及方法

任劳任怨，竭尽所能完成工作；明确自己的职责，自觉对自己的行为及后果负责。（10）

责任心（10）工作努力，份内工作非常完善，能够对自己的行为和后果负责。（8）有责任心，能自觉完成工作，一般情况下能够对自己的行为负责。（6）

交付工作常需督促方能完成，对工作中的失误，有时进行逃避或是推卸责任。（4）

敷衍，无责任心，粗心大意，对工作中的失误经常逃避责任，爱发牢骚和作各种辩解。（2）一直是自主工作；自动增加额外工作；能力极强。（10）

被考核人

考核期限

直接上级

2017年月日 至2017年月日

自评 初评 复核 得分 得分 得分

工作态度 积极性（10）极少需监督；主动工作及改进，乐于接受公司交办其他工作。（8）

经常性工作无需指示；新事物需要监督，对公司交办其他工作能够接受。（6）处理新事物容易出错，经常需要监督，对公司交办的其他工作，不乐于接受。（4）

只能照章行事；遵从指示做事，需不断监督；对公司交办的其他工作，不愿意接受，有怨言。（2）能严格遵守公司规章制度和施工现场管理制度的得满分10分。违反《施工现场安全管理制度》的每发现一次扣2分。

纪律性（10）违反《施工现场材料管理制度》的每发现一次扣1分，违反公司保密性的，每发现一次扣5分，所有扣分直至扣完为止。

如出现安全事故相关责任人本月绩效考核为不合格，如出现重大安全事故全年绩效考核都为不合格。（参考依据：公司办公室管理制度和日常工作检查、施工现场安全管理制度、施工现场材料管理制度。此项不包括出勤情况）

具有熟练的主专业技能和其他相关专业知识，工作各方面均能掌握，极为优秀。（10）

专业 知识 具有熟练的主专业技能，但其他相关专业知识不完全完备，对工作了解全面充分。（8）主专业技能水平合格，但对其他相关专业知识的了解不够，对工作有相当程度的了解。（6）

（10）主专业技能尚需提高，缺乏其他相关专业知识，工作某些方面如能增进相应知识最好。（4）

缺乏主专业技能和其他相关专业知识，对工作有关之事大部分都了解不够。（2）

与同事或主管合作有效；随时准备尝试新观念；与人相处非常好，善于有效和领导及同事沟通，互助工作能力 协调 能力（10）互进。（10）

一向合作良好，愿意接受新方法，能够适时与领导及同事沟通，维护部门团结和工作效率。（8）大致上与人相处愉快，偶尔会有磨擦，偶尔与领导及同事沟通，信息和想法不能共享。（6）时常不能合作，表现不同意的态度；难以相处。（4）似乎无法与人合作，不愿接受新事物。（2）

自学能力强，超乎寻常的学习速度且完全消化，对领导交办的新工作能很快通过自学胜任。（5）

学习能力（5）有较强的学习能力，学习较快，对领导交办的新工作能通过一定时间的学习胜任。（4）

有一定的学习能力，学习速度尚可，但偶尔还需要向主管请教；对领导交办的新工作常需要领导多次督促和指导才能胜任。（3）

自学能力弱，学习缓慢，对领导交办的新工作需要领导多次督促和指导依然有难度。（2）缺乏自学能力，对领导交办的新工作常经领导多次督促和指导依然无法从事。（1）

工作 品质 工作一直保持超高水准。（10）

工作几乎保持正确、清楚；有错自行改正。（8）

大体满意，偶尔有小错误，在领导的指导下能够改正。（6）

（10）经常犯错，工作不细心，对领导的指导不能虚心接受。（4）

工作懒散，可避免的错误频繁发生。（2）

能高效超量完成公司布置工作，还能完成计划外工作。（15）

工作成果工作 效率 能按时按量完成公司布置工作（12）

不能按时按量完成公司布置工作，但尚未影响其他工作开展。（10）

（15）不能按时按量完成公司布置工作，且影响其它工作开展。（4）

不能按时按量完成公司布置工作，严重影响其它工作开展。（2）

计划性（2）目标 完成（8）考勤

每迟到早退一次扣1分，无故旷工则默认绩效不合格。

表扬一次加1分，记小功一次加3分，大功一次加5分。（此项为辅助加减分项）批评一次扣1分，警告一次扣3分，处分一次扣8分。（此项为辅助加减分项）

合计得分

每月按时完成个人月工作计划者得满分8分，每没有完成一项任务扣2分，直至扣完为止。

每月有条理，有计划性完成工作.（2）

最终绩效评定等级（由复核领导勾选）

□A

□B

□C

□不合格 上月度 绩效参考 1月--2月--3月--

4月--

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

个人自我评价及对公司建议：（需要总结本人当月工作表现并且客观提出对工作的建议）

签名：

****年**月**日 直接负责人建议：（需要总结被考核人当月工作表现并且客观提出建议）

签名：

****年**月**日 复核领导建议：

签名：

****年**月**日 注：

1、每月进行绩效考核，次月3号前部门直接负责人将考核表汇总提交给上一级领导复核。由领导复核后确定绩效评定等级,于6号前交由行政部门整理、记录并归档，行政部门于9号前交由财务部门。

6.传菜员绩效考核表 篇六

高职教育旨在培养技术型、应用型、实用型高技能人才,将成熟的技术和管理规范转变为现实的生产与服务,然而高职院校毕业生的工作能力常常受到质疑。高职人才培养目标是否低于行业岗位的素质要求?要如何进行改革或修正?这两个问题困扰着许多缺乏行业实践经验的高职教师。人才目标培养最终要落实于课程,考核是检测人才培养水平的有效方法。要判断学生真实的职业能力,应该采用社会常用的考核标准进行检测,才能判断人才培养目标有无偏离社会需求。

1 企业绩效考核与课程考核差异实证研究设计

绩效考核是当前企事业单位常用的一种测评方法,对考核对象的思想素质、工作态度、专业技能、工作成效进行综合性考核,对其工作实绩和效果作出价值判断。高职院校的课程考核对学生专业知识掌握程度、知识转化的技能以及学习态度进行综合性考核,对其学习成果作出判断。本文采用实证研究方法,对比分析绩效考核和课程考核存在的差异。

1.1 研究问题

本研究拟回答下列问题。

①绩效考核是否适用于课程考核;②绩效考核与高职院校课程考核在项目结构、内容、权重存在哪些差异,两种考核方法的核心侧重什么内容;③采用绩效考核和课程考核的结果是否存在较大差异,形成考核结果差异的原因是什么。

1.2 研究对象

为了使实验结果更接近于事实,本文选择广州奇码科技有限公司(以下简称奇码企业)的绩效考核和高职院校商务课程考核两种方法,分别对学习“推销与商务谈判”“商务英语”和“商务单证”课程的学生进行检测,实验对象来自同一专业。

奇码企业的绩效考核参考了美国企业和中国企业的考核标准,以确保考核标准的公平性、科学性、系统性和人性化。商务课程考核由任课教师根据课程的考试大纲自行设计考试内容、成绩构成项目、权重和评分标准。

1.3 研究方法

利用思维导图呈现奇码企业绩效考核和三门商务课程考核结构、单项内容和权重;采用图表罗列考核单项数量及权重,分析考核侧重点差异;对比绩效考核和课程考核结果,推测造成高职院校人才培养目标与岗位职业要求差异的原因,为高职院校人才培养方案改革与修正提供参考。

2 实验结果

2.1 考核的项目结构与分析

奇码企业的绩效考核分为三大模块:工作态度、工作能力和项目业绩,其中项目业绩占到考核指标的60%,体现了企业要求员工创造最大价值的核心价值观,而工作态度和工作能力比重相等,意味着企业将员工的敬业精神和工作能力放在同样重要的位置。

本文以“推销与商务谈判”课程为例,详细呈现了课程人才培养的素质目标、知识目标和能力目标,课程考核检测学生的学习态度、任务完成质量、知识与能力应用水平。这三门商务课程的成绩核定以期末成绩为主,成绩构成与权重不同,说明高职院校的课程考核也没有统一的标准。

2.2 差异分析

由于绩效考核与课程考核的对象不同,不同课程考核内容的构成也有差别,考核内容不能简单对应进行对比,例如:与知识相关的考核在绩效考核中分别被列入“工作能力”和“项目业绩”,商务课程考核的成绩评定还涉及学生平时的“作业”和“课堂表现”,无法直接对比企业绩效考核模块与商务课程的考试模块。此外,企业绩效考核标准和课程考核里单项内容的等级评分标准各不相同,本文不直接对两种考核方法书面上的评分标准进行对比,而是根据其单项内容重新划分出5个模块,将原单项内容与之对应,以便量化权重,找出绩效考核与课程考核之间存在的差异。

表1显示出企业绩效考核和课程考核模块设置的异同点,说明企业绩效考核的部分内容可引入课程考核。思维导图(图1、图2)与表1也清晰地反映出企业绩效考核与课程考核在3个方面存在明显的差异。

2.2.1 考核内容

奇码企业绩效考核对旗下员工的个人“职业发展”潜力和“业绩成效”进行评审,三门商务课程均无涉及相应内容。

3.2.2 考核权重

奇码企业的素质考核含有4项内容,权重占20%,三门商务课程的素质考核只有1项内容,权重高达10%,说明企业对人才素质考核细化程度较高,而高职院校对人才素质考核过于笼统。企业绩效的能力考核有3项内容,权重比例仅为20%,三门商务课程的能力考核也是3项内容,但权重比例分别达到45%、50%和60%,表明高职院校更为看重学生个人能力培养;企业的知识考核有2项内容,权重占10%,三门商务课程考核分别涉及1或2项知识考核,权重分别达到30%、40%和45%,说明高职院校更加重视学生对专业知识的掌握程度;企业绩效还含有1项个人职业发展和5项个人业绩成效考核内容,权重占到考核总评的60%,说明企业更为看重员工创造的价值与个人职业发展潜力。

3.2.3 考核侧重点

考核权重对比显示,奇码企业绩效考核的侧重点是检测在岗人员所创造的最大业绩,而业绩成果与企业获得的利润及个人薪水息息相关,考核的核心内容符合企事业单位以盈利或工作成效这一目的。商务课程考核侧重检测学生掌握知识的程度和应用知识解决问题的能力,其核心内容符合高职院校人才培养以知识传递和技能培养为目标的事实。

3.3 实验证明

为了验证企业绩效考核与传统课程考核存在差异,本文研究者采用这两种考核方法并选择同一评分标准对126名实验对象进行了测试。由于参加实验的人数较多,本文仅以考核模块各项平均分值进行对比。

采用企业绩效考核标准所得的分数低于采用课程考核标准所得的分数,企业绩效侧重于业绩考核而课程考核侧重于知识的掌握,高职人才培养目标与企业岗位职业要求存在明显的差异。

4 结语

本研究利用思维导图和图表从企业绩效考核和高职商务课程考核的项目结构、单项内容和权重3个方面分析出两种考核方法既存在相通的考核内容,也存在考核侧重不同的事实,分析结果显示企业绩效考核可适用于课程考核,但其考核要求高于高职课程考核的要求。实验考核结果显示,企业从业人员的职业能力与高职人才能力培养之间存在明显差异,能力考核目标侧重点不同是造成企业人才素质能力需求与高职人才培养目标差异存在的根源。企业考核的重心是裁定在岗人员创造经济价值的创造能力,而职业教育考核的重心是检测学生的职业素质和专业技能是否达到人才培养目标,没有设置检测学生创造价值能力的方法。笔者建议高职院校转变以知识考核和技能检测为重的传统观念,要将学生入职后创造价值的能力作为人才培养目标的重心,缩短职业人才能力培养与社会人才能力需求之间的差距。

参考文献

[1]俞敏燕.基于能力本位的高职课程考核评价模式改革构想[J].中国校外教育,2011(24).

7.考核量表决定绩效考核成败 篇七

我们知道，绩效考核过程由绩效计划、绩效执行与辅导、绩效考核评价和绩效结果反馈四个重要环节组成。第一个环节绩效计划。必须明确考核主体、考核客体、考核指标、指标权重与目标值这五大因素，而这些因素最终通过考核量表反映出来。一般来说，考核主体是此岗位的上级，考核指标分为定性指标与定量指标，这些指标主要来自与此岗位相关的流程与岗位职责，指标数量不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。这些任务完成之后，考核人和被考核人签字确认，考核人要对这些指标设置再次审核，被考核人要对上级要求的目标理解到位，这个动作必不可少。

第二个环节，绩效执行与辅导。在此阶段，绩效考核对象执行绩效计划，考核主体随时进行观察、记录，并提供必要的服务、指导和建议，协助达成绩效目标。此过程在考核量表中以“信息来源或事例”的形式体现出来，很多企业往往在这个环节执行不到位，比如考核对象隐藏问题、考核主体对信息不了解、考核主体对出现的问题没有及时进行指导或不会指导、考核主体没有养成记录的习惯等等。如何开展执行与辅导呢？在这里，我们推荐两个办法：第一，建立工作计划制度，每星期进行工作汇报；第二，考核主体可以对考核周期中重要事项采用派遣《工作任务单》的形式，通过《工作任务单》完成情况来了解考核对象的工作质量。只有做好这些工作，才会让绩效考核评价有充分的依据。

第三个环节，绩效考核评价。如果在前面两个阶段工作不到位，绩效考核评价难免主观片面。考核人在评价时，要对各种指标逐一评价，定量指标需要从相关数据提供部门提取数据，经过计算得出定量指标的分数，定性指标要参考工作任务单、工作汇报、重要事例等资料进行评估，确定等级分。在这里，定性指标的得分是评价出来的，因此企业要对定性指标做出等级规定，否则失去了标准。

第四个环节，绩效反馈。考核主体就评估的结果与考核对象进行沟通，发现不足，并就改进意见达成共识，直至形成改进计划，落实改进措施。我们经常说，绩效考核走形式，起不到真正提升绩效的目的，这与绩效反馈环节息息相关。在这个阶段，考核人和被考核人首先要对绩效结果进行沟通，在考核结果栏签字确认；在确认后，考核人要对完成情况进行总结，提炼出成功经验和失败教训；有了这些资料后召开绩效会议，考核人将好的经验推广，同时落实改进措施。这样，才能让绩效考核发挥提升绩效的作用。

以上四个环节，与考核量表紧密相关，所以说，考核量表决定绩效考核的成败。

8.财务人员绩效考核表 篇八

部门：财务部 岗位：财务总监

被考核人：考核人： 考核时段： 考核模块

KPI

关 键 指 标

计分标准：应收账款周转率下降1%扣2分，扣完为止。

界定：

1、财务报表表指公司损益表、盈亏分析表（分品牌/分工厂）等各类财务报表于每月8号（含8号）前完成并提交总裁。财务报表

2、盈亏分析表（分品牌/分工厂）等各类财提供及时100% 10 务报表按公司实际情况核算与分析，必须准 确率 准确无误。计分标准：财务分析表不及时/准确一次扣

2分，扣完为止。

应收应付界定：

1、应收应付账款指采购、销售、委账款提供外/现金等账款。

2、及时准确指按根据公司100% 10

及时准确销售、回款政策与客户销售信用额度为依率 据或销售/采购/委外合同规定的期限，并准指标名称 目标 权重

考核标准

实际值 得分

数据

来源

界定：

1、财务部负责对总裁办、品牌事业中心各事业部、人力行政中心、财务中心、生产中心各分厂、运营中心、战略发展中心等中心的财务预算进行监督与执行财务预算控制。财务预算控制按公司年度预算规划为管控与考核依据。以事业部为例：预算费用包括产品促销费用、差旅费用、广告费用、销售回款、连锁/加盟店拓展费.财务预算

用、客户接待费用、客户活动/专柜支持费控制达标100% 20

用、运输费用、展览费用、租赁费用、事率

业部活动工资与奖金等，详见《年度各中心/部门年度财务预算标准》。

2、季度/年度财务预算分析表必须通过审计部审计与确认。

计分标准：财务预算控制达标率上升0.5%扣2分，扣完为止。

界定：

1、应收账款周转率=营业收入÷应收账款平均余额。公司应收账款周转率为2.8。

应收账款100% 15

2、季度/年度应收账款周转率必须通过审计周转率

部审计与确认。

季度/年度财务

预算分析表

应收账款周转率分析表

总裁/

审计

报表

审计报表/

对口部门

关 键 人员流失率 行 为 8%

确无误。

计分标准：应收应付账款提供不及时/准确

一次扣2分，扣完为止。

界定：人员流失率=当月流失人数÷月底总人数，新员工试用期7天内（含7天，临时工除外）和因生理问题（提供相关的医疗资料）不能继续工作的不列入流失率，5 合同期满、申请离职、辞退、自离等均纳

入。

计分标准：人员流失率上升1%扣2分，扣完为止。

界定：报表在规定时间或上级约定时间内完成，以不影响上级工作进程为准。4

投诉

人员流动分析表

计分标准：不及时/准确一次扣2分，可以倒扣。

团队素质及工作协调；培训、沟通、内部符合要管理；任务能力或工作效率、服从度；部其它管理 6

求 门整体工作状况，其它没有包括在KPI范

围内的正常工作事项，按情节扣1-6分。

符合要包括工作失误、工作质量、工作心态（不工作态度 5

求 积极、不主动）等相关事项, 每次扣1分。工作态 度/服务承诺 符合要违反公司制度、流程、标准及没完成事情服务承诺 5

求 承诺等相关规定，每次扣1分。

合计 100

主要未达标绩效问题：

编制： 日期： 绩效分析：

编制： 日期： 纠正预防措施：

编制： 日期：

核实： 审核： 批准：

年 月 日 年 月 日 年 月 日 报表及时100%

准确率

数据需求部门/直接上级 直接上级/公司领导 服务对象 服务对象

绩效考核表

部门：财务部

岗位：财务经理 被考核人：考核人： 考核时段： 考核模块 指标名称 目标

权重

考核标准

实际值 得分

数据来源

财务报表提供及时准 确100%

率

界定：

1、财务报表表指公司损益表、盈亏分析表（分品牌/分工厂）等各类财务报表于每月15号（含15号）前完成并提交总裁。

2、盈亏分析表（分品牌/分工厂）等各15 类财务报表按公司实际情况核算与分析，必须准确无误。计分标准：财务分析表不及时/准确一次扣2分，扣完为止。

界定：

1、应收应付账款指采购、销售、委外/现金等账款。

2、及时准确指按根据公司销售、回款政策与客户销售信用额度为依据或销售/采购/委外合同规定的期限，并准15

确无误。计分标准：应收应付账款提供不及时/准确一次扣2分，扣完为止。

界定：

1、报销单据指差旅、运输、即时付款合同等各类费用报销单据；

2、及时率：费用报销在每周二、四、六报销开放时间当天审核（费用报销内容、标准出现异常除外），3、准确率：报销费用按合同要求15

与公司各类报销标准（差旅费用标准等）为依据。计分标准：各类报销单据审核不及时/不准确一次扣2，扣完为止。

界定：

1、根据公司年度对各事业部促销、开发调研等预算与相关财务制度为依据。

2、事业部费用控制达成率=月度实际支出10 费用÷月度预算费用。计分标准：各事业部费用控制达成率上升

1%扣2分，扣完为止。

界定：

1、及时准确指每月15号前抽查上月工资状况。

2、达标指工资抽查比率≥15%。

3、产品报价抽查指对产品报价实10

施抽查，每月抽查20款以上，并做好分析。

计分标准：产品报价/工资/考勤抽查不及时

审计报

表

应收应付账款提供及时准确率

KPI 关

键

指 各类报销单据审核的及标 时准确率 100%

审计报表/对口部门投诉

100%

审计报表/对口部门投诉

事业部费用分析表/审计报表 各事业部费用控制达 成100%

率

产品报价/工资/考勤抽查及时准确与达标率 15%

审计报表财务部提交抽查报表 期末盘点库存抽查率 3% 10

/准确一次/项扣2分；产品报价/工资/考勤抽查达成率下降1%扣2分，扣完为止。界定：期末盘点指物流部及生产中心的月度盘点，财务部按末期盘点报表进行抽盘，抽盘比率为3%。

计分标准：期末盘点库存抽查率下降1%扣2分，扣完为止。

界定：人员流失率=当月流失人数÷月底总人数，新员工试用期7天内（含7天，临时工除外）和因生理问题（提供相关医疗资料）不能继续工作的不列入流失率，合同期满、申请离职、辞退、自离等均纳入。计分标准：人员流失率上升1%扣2分，扣完为止。

界定：报表在规定时间或上级约定时间内完成，以不影响上级工作进程为准。

财务部提供抽盘 报表

人员流失率 8%

5人员流动分析表

关键行为

报表及时准确率 100%

其它管理

工作态 度/服务承诺 工作态度 服务承诺

合计

主要未达标绩效问题：

计分标准：不及时/准确一次扣2分，可以倒扣。

团队素质及工作协调；培训、沟通、内部符合要管理；任务能力或工作效率、服从度；部

求 门整体工作状况，其它没有包括在KPI范

围内的正常工作事项，按情节扣1-6分。

符合要包括工作失误、工作质量、工作心态（不

求 积极、不主动）等相关事项, 每次扣1分。符合要违反公司制度、流程、标准及没完成事情

求 承诺等相关规定，每次扣1分。

数据需

求部门/直接上级 直接上级/公司领导 服务对象 服务对象

编制： 日期： 绩效分析：

编制： 日期： 纠正预防措施：

编制： 日期：

核实： 审核： 批准：

年 月 日 年 月 日 年 月 日

财务部绩效考评

部门：财务部 岗位：主管/助理 被考评人： 考评人： 考评时段： 考评模块 指标名称 目标

权重 24

考核标准 实际值 得分 数据来源

及时=每月10号前（含10号）

内完成并提交。

财务部

计算方式：每拖延一天扣10分。按照财务科目、制度如实核算、如实做帐。

计算方式：每发现一次/一处失误

财务部 扣5分。

按照对口单位及时申报/提交各

类报表，且必须数据准确无误。

财务部

每失误一次/一处扣5分。

界定：在计划时间内完成，以不

直接上级/影响相关任务进程为准。

总经理

计算方式：不达标一次扣3分。界定：每月10号前（含10号）

内完成并提交；及以上司约定时

间内准确完成，以不影响上司工

作进程为准。

财务部

计算方式：每拖延一天扣2分； 团队素质及工作协调；培训、沟

通、内部管理；任务能力或工作

直接上司/

效率、服从度；部门整体工作状

公司领导

况，其它没有包括在KPI范围内的正常工作事项。

包括工作失误、工作质量、工作

心态（不积极、不主动）等相关服务对象 事项, 每次扣2分。

违反公司制度、流程及没完成事

服务对象

情承诺等相关规定，每次扣2分。

各类账务报表的及98％

时率 关键各类做帐的准确率 100％ 指标

对外上报各类财务报表与科目的正确100％

性 专项任务完成达标达标

率

KPI

关键行为 报表及时率 100% 10

其它管理 符合要求

工作态度/服务承诺 工作态度 服务承诺 合计 符合要求 符合要求 6 100

绩效总结：

审查： 审核： 批准： 年 月 日 年 月 日 年 月 日 备注：

1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。

2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。

3、其它详见《营运流程异常管理规定》。

财务部绩效考评

部门：财务部 岗位：出纳员(现金)被考评人： 考评人： 考评时段： 考评模块 指标名称 目标 权重

实际数据来

得分

值 源

界定：及时=在计划/规定/预定时间内完

成。(是公司原因导致延误的不扣分)。计

财务部 算方式：每一次不及时扣5分。

界定：按照财务规章对相关单据进行核

实，根据核实状况准确收发款项。计算方

财务部 式：失误一次扣5分。

界定：及时=在公司规定时间内或约定时

间内准确完成发放。（因公司资金没及时

到位、因银行临时没零钱可兑、劳资员没

及时提交工资报表导致延误等不扣分）。

工资发放时间：每月25号至30号发上月

财务部/工资。（特殊情况以人事部与财务部约定

相关部时间为准）

门

计算方式：延误一天扣5分；算错一人扣5分。

界定：准确=单据数据前后上下逻辑关系

必须一致（如数据或金额大小写一致等）。

财务部

计算方式：每失误一次扣5分。

界定：因个人原因没妥善保管导致资金失

窃，本项0分。（如因犯罪分子入窃导致

财务部 失窃的，不扣分）

界定：以财务部每月不定期盘点数据为

准，每次误差50元以内（含50元）的不

财务部 扣分。

考核标准

收发款及时率 100% 10

收发款准确率 100% 10

工资及时准确100% 10

无误发放

KPI

单据核实准确100% 20

率 资金保管安全100% 10

性 关键指标

现金盘点准确率 准确 10

计算方式：一次不准确扣5分。

禁止擅自提前界定：没经总经理或人力资源部批准的而

给没经批准人禁止 10 擅自给员工提前领工资。计算方式：每擅员领工资 自发一人工资扣10分。关界定：以上司约定时间内完成。

报表及时准确键100% 4

率

计算方式：一次不及时、不准确扣2分。行

团队素质及工作协调；培训、沟通、内部

为

符合管理；任务能力或工作效率、服从度；部其它管理 6

要求 门整体工作状况，其它没有包括在KPI范

围内的正常工作事项。

符合包括工作失误、工作质量、工作心态（不

工作态度 4 工作态度/要求 积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分。

服务承诺

服务承诺 符合6 违反公司制度、流程及没完成事情承诺等

财务部

直接上

级

直接上级/公司领导 服务对象

服务对

要求

合计

绩效总结：

相关规定，每次扣2分。

象

审查： 审核： 批准： 年 月 日 年 月 日 年 月 日

备注：

1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。

2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。

3、其它详见《营运流程异常管理规定》。

财务部绩效考评

部门：财务部 岗位：出纳员(银行)被考评人： 考评人： 考评时段： 考评模块 指标名称 目标 权重 考核标准 实际值 得分 数据来源 银行收付款及时率 及时=在公司规定时间内完成。

财务部/

100% 14

每一次不及时扣5分。营销部

银行收付款正确率

财务部/

100% 14 每失误一次扣5分。

营销部

内外销单证/结汇及时=在公司规定时间内完成。

财务部/

100% 14 及时率

每一次不及时扣5分。营销部

财务部/

内外销单证正确率 100% 14 每失误一次扣5分。

营销部

及时=在公司规定时间内完成。

采购部/

采购收付款及时率 及时 9

每一次不及时扣5分。财务部

采购部/

采购收付款准确率 100% 14 每失误一次扣5分。

财务部

报表及时率 100% 5 界定：以上司约定时间内准确完

直接上级

KPI 关键指

标

关键行为

成，以不影响上司工作进程为准。计算方式：一次不及时、不准确扣1分。

团队素质及工作协调；培训、沟通、内部管理；任务能力或工作6 效率、服从度；部门整体工作状

况，其它没有包括在KPI范围内的正常工作事项。

包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关

事项, 每次扣2分。

违反公司制度、流程及没完成事

情承诺等相关规定，每次扣2分。

直接上级/

公司领导

服务对象 其它管理 符合要求

工作态度/服务承诺 工作态度 服务承诺 合计 符合要求 符合要求

服务对象

绩效总结：

审查： 审核： 批准： 年 月 日 年 月 日 年 月 日

备注：

1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。

2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。

3、其它详见《营运流程异常管理规定》。

财务部绩效考评

部门：财务部 岗位：文员 被考评人： 考评人： 部门审核： 考评时段： 考评模块 指标名称 目标 权重

海关帐目帐及时性 100%

考核标准 实际值 得分 数据来源

界定：及时=在海关规定与公司要

求的时间内完成。20 财务部

计算方式：每延误一天扣5分。

界定：准确=按海关规定与公司要

求的实际状况作帐。

计算方式：每失误一次扣5分。计算方式：不准确一次扣8分；

不及时一次扣4分。

界定：按计划时间及约定施加内

完成。

计算方式：每延误一次扣5分。界定：按实际发生数据准确登记。

财务部

海关帐目准确性 100%

KPI

关键行为

其它管理 报表及时率 100% 材料收发的准确性 100% 关键指实物出入库对照表 100% 标

材料收发的及时性 及时 总助 物流部/ 财务部

物流部/ 财务部

计算方式：每失误一次扣5分。界定：以上司约定时间内准确完

成，以不影响上司工作进程为准。6

计算方式：一次不及时、不准确扣2分。

团队素质及工作协调；培训、沟通、内部管理；任务能力或工作6 效率、服从度；部门整体工作状

况，其它没有包括在KPI范围内的正常工作事项。

包括工作失误、工作质量、工作心态（不积极、不主动）等相关

事项, 每次扣2分。

违反公司制度、流程及没完成事

情承诺等相关规定，每次扣2分。

上司

直接上司/

公司领导

服务对象

服务对象

符合要求

工作态度/服务承诺 工作态度 服务承诺 合计 符合要求 符合要求

绩效总结：

审查： 审核： 批准： 年 月 日 年 月 日 年 月 日

备注：

1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。

2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。

3、其它详见《营运流程异常管理规定》。

财务部绩效考评

部门：财务部 岗位：会计助理 被考评人： 考评人： 部门审核： 考评时段： 考评模块

关键KPI 指标

指标名称 目标 权重

考核标准

实际值

得分

数据来源 财务部/总经理 财务部提交报表 财务部提交报

界定：及时率=每月8号前（含8号）内完各类帐务的及100% 12 成并提交并保证准确无误。不及时/不准确时准确率

一次扣5分。

界定：及时=当月15号前抽查上月工资实工资抽查及时15% 12 况；抽查率不低于工人总数15%。计算方准确达标率

式：每下降1%扣2分。

物料库存/盘点抽查帐物卡数据是否一致，对库存数量抽5% 10

抽查率 查5%，每降低1%扣2分。

界定： 根据公司财务监督要求，及时/准确审核各类发票、进销单据以及内部各类收单据审核及时100% 20 发/临时申购单据。

准确率

计算方式：不及时/失误一次扣5分。按照办公消耗品领用标准执行，定期抽查当月低值易耗品/办公用品领用状况与控12

制。计算方式：当月没有抽查或不交抽查数据扣12分，费用超标一项扣5分。8

每月对销售部门报价实施抽查，抽查率不低于总报价数10%，每下降1%扣5分。不及时/不准确一次扣5分，违规操作一次

扣10分。

表

部门主管

低值易耗品/办公用品费用控达标 制达标率 报价抽查率 10%

财务部提交报表 财务部提交报表 ERP主管/对口部门

关ERP操作/数据键录入的及时准100% 10

界定：

1、按照ERP操作规则作业，不影行确率

响ERP软件的运行。

2、在当天或预定的为

时间内准确的录入数据与制作报表。团队素质及工作协调；培训、沟通、内部符合管理；任务能力或工作效率、服从度；部其它管理 6

要求 门整体工作状况，其它没有包括在KPI范

围内的正常工作事项。

符合包括工作失误、工作质量、工作心态（不工作态度 4

要求 积极、不主动）等相关事项, 每次扣2分。工作态度/服务承诺 符合违反公司制度、流程及没完成事情承诺等服务承诺 6

要求 相关规定，每次扣2分。

合计 100

绩效总结：

审查： 审核： 批准： 年 月 日 年 月 日 年 月 日

直接上司/公司领导 服务对象 服务对象

备注：

1、关键指标、关键行为等项目扣分不成正比的，扣完为止。

2、工作态度、服务承诺等项目扣分不成正比的，可以倒扣。

9.会计绩效考核表范本 篇九

2、能力考核：

指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。

3、品德考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

4、组织纪律考核：

指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。

说明：2―4项考核占总考核分数的30%

六、考核等级：

1、A级(优秀级)95―100分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B级(良好级)80―94分 工作成果达到目标任务要求标准，且成绩突出。

3、C级(合格级)65―79分 工作成果均达到目标任务要求标准。

4、D级(较差级)60―64分 工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。

5、E级(极差级)59分以下 工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲自培训或招聘的部属予以过高评价;上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

10.常用绩效考核方法 篇十

此法由J．C．Flannagan创立和发展，其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。

其优点是研究的焦点集中在职务行为上，通过职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。缺点是需花大量时间搜集关键事件，并加以概括和分类；此法对中等绩效的员工难以涉及，因而不能全面完成职务分析工作。

行为瞄定等级评价法

此法将关键事件和等级评价有效地结合在一起，是关键事件法的进一步拓展和应用。其优点是对员工绩效的考量更精确，但设计和实施的费用较高，比许多考评方法费时费力。

行为观察量表法

行为观察量表法是指评估者通过员工各种行为的频率来评定工作绩效，将员工在每行为项上的得分相加得到总评分，高分意味着—个人经常出现合乎希望的行为。

该法的特点是克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但编制表格比较费时费力，而且完全从行为频率考核，可能会忽略行为的结果。

目标管理法

组织成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工的工作成果，就有明确的目标作为考核标准。对员工的评价能做到更客观、更合理，并能大大激发员工为完成组织目标而努力。

使用此法经常出现的问题主要有，对目标管理的原理和方法宣讲得不够；未把指导方针向拟定目标的各级主管人员讲清；目标难以确定；目标—般是短期的；目标调整不灵活。

强制比例法

根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现—般的员工。

此法能在一定程度上避免由于考核人的个人因素而产生的考核误差。此法比较适合考核相同职务员工较多的情况，但考核难免机械化。

360度考核法

通过员工自己、上司、同事、下属和顾客等不同主体来了解被考核人的工作绩效。

此法现在常被提及，但其有一定的缺陷，自下而上的考评让企业的管理人员产生不信任、不安全感；多角度的考评，看似全面，但是若实施不好，容易导致考评结果更加不客观；工作量也很大。

平衡记分卡

平衡记分卡从四个重要方面来观察企业，即客户角度、内部业务角度、创新学习角度、财务角度。