财务管控

财务管控（精选8篇）

1.财务管控 篇一

一、集团财务管控内涵及现状

随着企业集团管理规模和管理级次的不断扩大，如何整团内部资源实现整体价值最大化、维持企业集团的整体性引出了企业集团管控的问题，而集团财务管控更是其中的核心。

集团财务管控的目的是使所属企业实现财务协同效应来创造价值，同时强化内部控制，避免因失控而出现资产流失。

从财务管控的重点看，主要包括财务规范管控、预算管控、资金管控、财务信息管控、风险管控等。

从目前财务管控研究情况看，财务管控的理论很多，但多数也只是从财务管控的模式、财务管控的内容等角度进行了阐述，从财务管控实际落地的角度，尚未形成统一的财务管控体系。

二、什么是财务信息化

财务信息化是以企业业务流程重组为基础，利用计算机技术、网络技术和数据库技术等新技术，以系统化的管理思想，构建统一的信息平台，实现财务、业务、生产一体化;实现信息流、物流、资金流的高度一致性和同步性;实现财务预算、财务控制、财务分析的完全动态化。

三、财务信息化与财务管控的关系

目前，越来越多的企业试图通过财务信息化解决财务管控问题，但从实际情况看，很多企业并未达到预期的效果，这固然与实施过程本身的复杂性有关，重要的是对基础问题缺乏必要的思考，即财务信息化如何解决集团财务管控问题?两者的关系如何?只有在上述问题讨论清楚的情况下，才能提高财务信息化的目标性和成功率。

结合财务信息化的特点，其与财务管控的关系主要包括以下几点：一是财务信息化为财务管控落地搭建了基础平台，为财务管控体系的建设指明了一个可能的方向;二是随着信息化的建设，企业内部的管理环境以及管理方向也在发生潜移默化的变化，传统的财务管控模式理论也需随之发展;三是财务管控的模式选择反过来影响着财务信息化的建设，两者是相辅相成的。

(一)财务信息系统为集团财务管控的落地搭建了基础平台

财务管控是一项系统的工程，要想将分散的、理念性的控制目的、控制手段融合在一起，实现落地，必须将其纳入一定的系统，使其融入到企业日常的工作流中。

基于业务财务一体化的财务信息系统，涵盖了企业经营的方方面面，从企业集团的角度，纵向以产权结构为主线涵盖各级财务主体，横向上各级财务主体以财务信息生成肌理为主线涵盖各职能、业务部门，至此财务信息系统不仅解决了信息流问题，更重要的是其以数字化的形式影射了企业经营的方方面面，线上再造数字化企业集团，与现实经营过程比，线上更具系统性、可控性、可集成性、可视性，因此将财务管控思路与财务信息系统结合，能保障集团财务管控的落地。

如依托财务信息系统，以财务信息逆向流动为主线，将价值形态的财务预算目标分解至具体业务，实现财务预算与业务预算的对接，将预算的执行过程在财务信息系统中完成，为后续预算的跟踪、分析、调整提供了条件;通过将相关财务制度以控制点的形式固化到信息系统中，以保障财务活动的合规性，财务核算的规范性;在数据集中管理的基础上，财务信息系统为企业集团对下属企业的财务监控创造了工具条件。

(二)财务信息化拓宽了集团财务管控模式的视野

根据传统分法，集团财务管控模式分为集权制、分权制、混合制，此类分法是基于集团内部资源条块化、信息不对称的假设条件，是一种大权利的粗线条分配模式，在此类模式下，要么管死、要么不管，权利难以在决策权、执行权、知情权、监督权等细化权利中间分配，为解决信息不对称的问题，可能就需要对下属企业实施全面的控制，分类模式也蕴涵着自上而下垂直化行政管理的思想。

通过信息化建设，利用信息化手段将集团各下属企业或部门有效地联接在一起，实现下属企业财务资源、业务资源以和信息资源的共享，有效地促进集团财务资源和业务资料的整合，在此背景下，集团财务管控模式进而集团与子公司之间的权利如何分配值得重新思考;特别是财务信息化拉平了集团组织架构，缩短了集团与直接以及非直接下级子公司之间距离，对以自上而下垂直管理理论为基础产生的.财务管控模式提出了挑战。

(三)财务管控模式影响财务信息系统的建设

从某种意义上，财务控制实际上是对企业财务业务流程的控制，财务信息化建设本身即是在梳理企业原有财务业务流程的基础上，结合新的管控思路、管控目的，整理、提炼、再造出新流程的过程。

因此选取怎样的财务管控模式决定着企业的业务流程，影响着财务信息化的建设。

四、相关建议

一是财务信息化在集团财务管控中发挥着越来中重要的作用，但也应该清醒的认识到其只是一种手段，只有将财务管控思想融入到信息系统中，才能发挥作用，因此信息化建设不能为信息化而信息化，必须以清晰的财务管控目的和管控思想为前提;二是财务信息化必须涵盖企业经营的方方面面，以体现企业业务流程的全貌;三是财务信息化建设要杜绝线上线下两张皮，只有保持线上运行与实际运行的同步，依托财务信息系统建立的各项管控措施才能落地。

四是集团财务管控模式的选择不是一成不变化的，将随着企业战略的调整、新的管控理论的发展而调整，财务信息化系统的完善也是一个动态调整的过程，信息化建设应具备这种预见性和适应性。

参考文献：

[1]王斌.集团战略、事业部类型与财务管控体系[J].财务与会计，. 07

[2]刘应红.关于集团财务控制体系的探讨[J].财会研究，.5

2.财务管控 篇二

一、集团公司财务管控理论内容及特征

集团公司财务管控的目标依靠于公司目标,实现集团公司总体目标价值的最大化,充分体现企业价值最大化的特征。在集团各级层管控目标的实现基础上,依据管理学的委托代理理论,通过对集团公司成员生产经营活动的组织控制和常态管理, 加强防范风险意识、创新管控思路,完善制度缺陷和组织建设,提升集团公司治理的广度。尤其是对于特大型集团公司,集团管控对增强其控制力、提升公司价值和市场信誉度具有极其重要的意义。 集团管控模式没有优劣之分,集团公司管控一旦发生重要漏洞,对集团公司造成的损失是无法弥补的,甚至是公司夭折性的。哪种财务管控模式能提高集团公司的整体效益,适合公司的发展,就说明这种管控模式是健康的。

集团公司财务管控也比单体公司的财务管控更为复杂,其特征为:

(一)财务管控多元化

企业集团财务管理的对象主要是子公司或其成员企业。由于不同成员企业有着的不同的产业背景,因此,形成了多元化的产业格局。集团公司财务管控集管物与管人、战略管理与战术管理、财务运行与会计信息报告、财务管理与经营管理于一体,形成一个多元化的立体管控格局。

(二)财务管控战略化

集团公司的财务控制采用直接控制与间接控制相结合的方式,控制者通过公司战略方式的选择,对受控者进行意识教育,含有对其生产经营的直接性控制,对管理者和员工的控制及通过管理者控制子公司日常业务的间接控制,强化集团财务优势。

(三)财务管控层次化

集团公司总部作为管理行为的心脏,考虑管控的层次不同、财务权限不同、财务管控内容不同、财务管控范围不同,以及各公司分别受不同的政策影响和环境约束,出现集团公司财务管控管理的层次分布。可以说,集团公司在树立管控模式时,应坚持企业主导控制地位,将不同产业群、地区划分、组织层次设计凝结整合,合理设计管控模式的层次关系。

(四)财务管控标准化

集团公司以股权关系为基础,参与控股管控方式,搞活公司的资本管理和生产运营,增强防御能力,推动产品多样化,提供迎合市场的能力,坚持利益最大化的目标,促进整个集团公司作为一个职能科学、管控标准的有机整体,体现有序协调和科学运营的本质。

二、集团公司管控基本模式比较

伴随着集团公司管理体制的形成和发展,以及财务管控的特征,聚集了集团公司管理财务资源的复杂性和层次性,同样也为集团公司财务管控模式类型提供了居多的资源支持。大体上,按照我国集团公司不同的财务组织结构和管理框架,财务管控模式分为:集权型、分权型、集权与分权相结合型。

(一)“集权型”财务管控模式

采用这种集权模式,首先是大部分权利集中在集团本部。重大决策权全部集中到母公司,母公司对下属子公司及分公司统一调配并严格控制。下级部门和各子公司、分公司只有个别决策权利,大多是上级母公司决策的执行体,日常生产经营管理者,制定本公司短期财务规划的实施者。可以说, 集权型财务管控模式最主要的是上级集团公司对下级子公司集中控制为核心,是以上级集团公司和下级子公司间的责权关系、资本控制关系为基础, 体现以总部财务为中心对子公司财务行为的管理、 监督、修正、控制为手段而形成的一套集中分布型的财务管控圈。下级分公司、子公司的经营管理主体成为集团公司总部的派出机构,总部对其高级管理者实行的聘用制,结合业绩对其提拔和解聘。集权型管控模式流程如图1所示。

集权型财务管控模式优点: (1)有利于充分实现规模效应,降低行政管理附加成本。由集团最高管理层统一决策,财务决策权高度集中于总公司,集团公司的资源及生产经营由集团公司本部统一规划、统一管理,集团公司上级大多给下级公司发布经营计划指令,直接进入下级管理与风险监督管理。 (2)财务管理权限的集中,充分发挥财务调控职能,最大程度地展现公司集权型的资源优势,统一规划决策,规范生产经营,控制财务风险,发挥专家团队作用,降低周转资金占用,促进集团公司整体目标的贯彻。(3)可以进行有效的融资决策,集团的资产和信誉优势,使得财务政策统一,内部控制完善,财力信息共享。通过全面预算与全面风险管理途径,达到组织机制健全、决策结果准确、优化资源合理配置等效果。(4)防止集团企业发展扩张失控, 降低财务风险。调配集团资金,减少纳税成本,增强集团实力。

集权型财务管控模式缺点:

(1)管理权限高度集中集团本部,阻碍和抑制下级公司的经营权,不能从真正意义上体现创造性和前瞻性,严重影响下级子公司积极性与主动性的发挥,不符合“人本原则”。

(2)管理压力集中在集团公司本部,高层管理者不了解基层生产经营情况,不熟悉公司面临的困难情况,容易出现财务决策失误。

(3)信息传递时间过长,效率降低,容易延误决策时机。

由于管理层次简单,管理跨度大,而且这种财务控制模式主要适用于规模较小、母公司具有较强控制力的全资或控股子公司模式的集团企业,适用于业务关联度强的企业集团,亦即产业型企业集团。在我国,中小企业集团以及家族企业大多采取集权型的财务管控模式。例如中国石油、中国知名企业美菱集团类似于这种集权制的管理模式。

(二)“分权型”财务管控模式

分权模式,集团公司本部和下级分公司、子公司各自拥有财务管理决策权利,集团公司具有引导与监控的职能,只参与对下级子公司的重大财务行为的决策。下级分公司、子公司全面实施对日常财务管理权,掌控资本产出与融入,预算决算财务收支和成本费用情况,自主决定财务人员任用工作, 自主决定职工收入及奖金发放。工作业务上,鼓励各下级积极参与市场份额的竞争;在利润留成上, 下级各公司拥有对利润更大的所有权,以增强其实力。子公司只须将一些决策结果提交母公司备案, 直接执行日常公司管理权与监控权,发挥自主经营、自主决策和利益优先原则。分权型模式流程如图2所示。

分权型财务管控模式优点:

(1) 分散了集团公司管理风险,减轻集团公司的决策压力,鼓励下级单位积极参与竞争。

(2) 直接减少集团公司在利益分配上直接干预的不良效应,有利于充分调动下级单位的生产积极性。

(3) 子公司相对独立,子公司直接参与日常全面管理权与调配权,体现自主经营、自主决策和效益第一原则,有利于创造性的发挥,有利于分子公司应对市场变化,获得商业机会,增幅利润空间,拥有相对独立的决策执行权,决策效率高,避免决策失误风险几率的出现。

(4) 充分发挥下级分公司、子公司的独创性,有利于提高决策的效率和创造性,有利于提高决策的针对性,有利于提高企业适应环境快速变化的能力。

分权型财务管控模式缺点:

(1)难以体现集团管控的优势,集团总部难以统筹计划安排,不利于集团资源的优化配置。企业集团各成员在具体执行时,往往会片面的追求个体的财务目标而不顾及集团整体的利益。

(2)弱化集团公司财务调控功能,在整体利益与个体利益出现矛盾时,各自为战,互不相让,很容易掩盖子公司和分公司面临的管控风险和重大不良后果问题。

(3)集团公司资源支配与统筹受到制约,各集团公司间管控资源平衡受限,影响集团公司资产的合理利用效率,使企业集团整体实力和市场竞争力下降,影响规模经济效益的发挥。这是一种适合于各子公司间业务关联度较低、协同效益差,资本控制型企业集团及非核心业务子公司的财务管理模式, 主要适用于大型投融资型控股集团公司。

(三)“相融型”财务管控模式

相融型财务管控模式就是集权与分权相结合的财务控制模式,是一种兼容的模式。企业集团要寻找集权与分权的平衡,在不同的类型、时期、领域以及不同的人力资源条件上都各有侧重。在这种模式下,集团公司将集中权利与适度分权相结合, 发挥集权下的分权与分权上的集权自身补充作用, 调节各自自身积极性。在具体实施财务控制时只有将集权与分权结合起来,充分发挥其各自的优势,削弱其劣势,这样才能更好地实现效率与控制、 风险与机会的协调。恰如其分地掌握集权与分权的结合点,最大限度发挥财务调控职能,共同控制风险,共同促进生产经营,激发获利能力,保证资产的高效使用与配置。

“相融型”财务管控该模式优点:

(1)集团公司能发挥财务调控功能,降低集团公司管理风险,促成集团公司战略目标的完成。

(2)重大财务管理决策行为事项由集团公司和分公司、子公司共同做主,以市场为导向、以管理目标为中心,以企业的效益为己任,企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性和更高的效率。

(3)集团公司协调统一,充分调动所属下级公司的积极性,促进整个集团的可持续发展。

(4)“相融型”财务管控模式优越性是集权和分权各自优点的相互结合,降低了行政代理成本,促进了整个集团公司的做强做大。

“相融型”模式财务管控缺点:

主要表现为责权利的掌控度难以把握。过度放权,强调下级单位的自主经营权,就会失去控制;当然,过度集权,看重集团公司总部的管理和安排,就会失去核心竞争力。可以说,大型集团公司都想追求相对理想的管控模式,就必须把握财务管控的紧密型,选择适合公司财务的控制“度”, 激发增强集团实力的行为。我国公司管控中,绝大多数集团公司能准确执行好这个“度”,“相融型”模式也成为我国集团公司管控体系所需,成为当前国际上大公司管理体系的主流。

三、财务管控模式选择的现实影响因素

由于不同企业集团自身存在很大差别,因此, 没有一种模式会普遍适合所有的企业集团。企业集团在选择管控模式时应根据自身的特点和每一种模式的优缺点来选择对自己最为合适的模式,只有合适的,才会是有效的。企业集团在进行管控模式选择时需要考虑的因素很多,归纳起来,主要有以下几个:

(一)企业的发展战略

谈到发展战略理论,我们一般遵循4种类型的战略,即稳定型、紧缩型、扩张型和混合型。战略服务于集团的发展,企业发展战略决定了企业的整个组织架构,为组织构架设置提供了依据。不同层次发展战略要取得相关的财务管控模式来支配与支持,实施稳定型适当放权,实施扩张型相对集权,实行紧缩型使用“相融型”财务控制模式等。

(二)企业集团发展阶段

企业集团的生命周期可分为初创期、成长期、 成熟期和衰退期。集团管控模式的设计应该反映企业集团不同发展阶段的差别,在集团创建初期, 特别是集团知名度较低时,从维护和增强集团核心竞争力和产业技术优势出发,应该多采用集权管控模式。随着产业发展和企业规模的扩大,业务范围的不断扩张,客观地说能够对子公司进行有效管理。集团内部各级管理者、成员企业之间的经营目标逆向选择的矛盾日渐显现,在成熟阶段则会倾向采取集权与分权相融的财务权力配置模式。

(三)企业集团的类型

考虑集团公司类型问题,管理者必须具备战略眼光和国际视野。集团公司的划分是在实现经济转型、社会跨越的基础上,在公司所处的环境下,推动公司工作,谋划公司工作。集团公司作为投资人对分公司、子公司进行控制,属于资本性集团类型, 绝大多数对控制权以集中方式采取相对集权的模式。集团各级单位以所处经营单元为核心,分次分层配置财务控制权,一般而言属于产权性集团类型,集团内部管理呈现纵横交错的状态,就采取集权模式,相反在多元化不相容业务的交易下,采取分权模式比较现实。

(四)企业集团的组织架构

财务控制模式的选择与集团内部组织结构直接互相关联。按照国家有关法规,公司章程和决议,必须有科学的组织构架,体现在治理结构和管理机构设置。集团公司一般组织结构大体有以下几种:集权型管理结构,控股、参股型管理结构,以及事业部结合型管理结构。

(五)子公司对母公司的重要与紧密程度

集团公司的紧密层确定,只要考虑与战略目标的关系,与直接控股权关系有影响。具有核心能力和发展战略的核心部分,关系到集团发展方向,应采取集权型管控模式,委派专人参与或监控下级子公司的决策权与管理权。对于那些对集团公司紧密度影响较小,甚至制约集团公司发展的子公司, 应采取集团实业分权管控模式,实行自主经营。

(六)企业家的领导风格

领导者是决策者,领导管理水平与风格是集团公司管理模式选择的关键。财务管控模式问题上, 作为财务管理者对财务数据要把握两点:始终考虑财务的风险意识,始终保持降低成本费用的观点。 公司高层管理者在作出各种决策时都有自己的风格,这种风格追求决策者对安全感的把握,即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。有些企业家善于把握细节,事必躬亲,在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小,在集团管控中体现为分权型管控。

(七)集团公司自身的文化底蕴

每一个集团公司都有自己符合公司特色的文化理念,这种文化理念推动着公司的快速发展,激励和鞭策着员工保持对公司的热诚度,在任何时候、任何情况下,与公司共同承担危机感、紧迫感, 这就是文化的力量。文化影响财务管控模式的选择,财务管理工作和其他工作一样都必须反映集团的企业精神、价值取向。财务管理者及时用新理论、新知识、新思维武装自己,指导财务管控和监督工作,保持分析风险预警的意识,及时为管理高层提供风险的原因,预防措施和建议意见,帮助公司董事会、股东会作出正确决策。公司文化对企业一般管理者和职工的行为也有着很大束缚,员工职业规划、市场竞争环境、产品技术含量、公司发展规模、公司经营性质都是在文化的指引下对集团公司财务管控模式的影响因素,集团公司应根据自身情况酌情选择。

(八)集团公司生存环境制约影响

集团公司的宏观环境主要是国际法律环境、社会经济环境、政策扶持和自然环境,它是公司开始、 发展、成长、衰退的必要因素。内部环境主要是在内部控制的基础上,对组织构架、发展战略、财务核算、责权利分配的综合。2010年内部控制配套指引和基本规范的发布,对提升公司抗风险能力和可持续发展能力具有深远影响。事实说明,在我国经济快速膨胀的今天,财务管控尽管不是万能的管理,但公司没有管控体系是万万不可取的。一定时期的社会经济体制、财税政策、财政水平等环境因素都会对财务管控模式的选择产生不同程度的影响, 只有建立和实施科学的管理体系,加大公司治理, 才能为公司管理领域有所贡献。同时,社会信用是集团公司发展的基础。

3.财务管控 篇三

关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型

企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。

随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。

虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。

而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。

一、集团财务管控的内容与重大意义

在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。

建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：

1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。

2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。

3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。

4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。

5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。

总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。

二、集团财务管控体系的建立

如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。

1.财务制度与流程建设

集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。

通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。

2.预算管理

预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。

实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。

3.资金管理

企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。

在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。

下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。

4.资产管理

企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：

(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。

(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。

(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。

5.投融资管理

企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。

在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。

而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。

6.财务风险管理

企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。

集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。

三、集团财务管控实施的环境因素

在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：

1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。

2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。

3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。

随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。

参考资料：

[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.

[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版)，2005(11).

[3]白万纲:《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008.

4.财务管控 篇四

风险的管控

财务工作思路

一、明确管理目标

在财务管理整体目标的前提下,即实现企业利润最大化、每股收益最大化、股东权益最大化的基础上根据本企业实际情况确定总体以及阶段性目标。

财务管理的目标在成本效益原则的指导下，应兼顾股东、员工、合作伙伴等与企业关系密切的利益主体，这样企业才能长久发展，否则，忽视其他相关利益主体，必然导致矛盾冲突，最终损害企业的价值，导致失败。

在确立管理目标之前先给财务工作有一个定位 财务定位

1、服务：提供会计信息要真是可靠，提高服务质量，否则财务工作难以被他人认同，就难以发挥财务管理的作用。

2、管理：梳理、协调、沟通和规范各项工作的流程。

3、监控：利用自身职能对资金、存货、往来、成本、费用

进行监控。

4、参谋：财务人员应当通过分析、建议，对企业的经营、内部控制、管理和发展出谋划策。总体目标

1、资本运作：要在现金的流动性和盈利能力之间做出抉择，使利润最大化或企业价值最大化，加强资金管理和资本运作，提高资金效益，为本企业建设提供财务支持。进一步发挥公司现金流量的优势，优化资金调度，在保证生产经营资金需求的前提下，加大资本运作力度，充分发挥融资理财功能，提高资金的效益。继续保持良好的银企合作关系，充分利用银行授信，选择灵活多样的融资方式，为公司建设提供财务支持。

2、分析决策：加强分析决策能力，对不同方案的财务数据进行分析比较，全面权衡利弊，从中选择最优方案的过程。它是财务管理的核心。

3、财务预算：以财务决策的结果为依据，对企业生产经营活动的各个方面进行规划的过程。财务预算的主要内容有筹资预算、投资预算、成本费用预算、销售收入预算和利润预算等。

4、财务控制：通过财务控制以确保财务预算的完成。财务控制的内容主要有筹资控制、投资控制、货币资金收支控制、成本费用控制和利润控制。

阶段性目标

1、完善销售、采购系统的规范：

（1）加强对合同、发票的规范管理，分类存放归档。（2）加强往来账款的核算管理。

（3）提高对财务软件的操作能力，避免出现重大操作失误。（4）严格执行付款审核制度。

2、完善工程核算规范：

（1）加强对合同、发票的规范管理，分类存放归档。（2）加强在建工程、固定资产管理。（3）严格执行付款审核制度。

3、完善成本、费用核算规范：

（1）严格控制划入成本、费用核算标准，不准列入成本的开支都不得计入产品成本，注意费用的总额，不能过多也不能太少。

（2）做好存货的统计与结转。

二、财务体系框架清晰，职责明确

1、组织设臵

各财务人员在严守规定规范同时，完成自己本职工作。（1）核算主管：总体把关，财务报表编制、纳税申报、凭证审核。

（2）销售、采购会计：客户供应商往来核算，发票合同日

常管理。

（3）费用会计：严格执行各类报销制度规定，资产管理监督，非往来业务单据核算入账。

（4）工程会计：认真统计工程投入支出，负责工程台账、工程类合同发票、往来款。在建工程以及日后在建工程转固等。

（5）出纳：及时准确进行公司现金收支银行结算，资金日清月结。

2、人员培养

财务人员的业务素质是财务管理的基础，进一步加强制度建设，实施财务人才工程，适应公司的发展要求，积极实施财务人才工程，进一步完善各级财会人员知识结构，选拔培养一专多能、德才兼备富有创新精神和进取意识的复合型财会人才，为我公司实现现代化管理培养高素质的财务管理队伍。

3、实行委派制及A、B岗位制

财务部岗位设臵A、B岗应对人员的变化，以保证工作的持续性，即B岗人员同时也是A岗的预备人员，当A岗人员休息或变动时，B岗人员能够接手A岗的工作。

管控财务风险

一、理解财务风险

1、风险识别

风险识别是指在风险事故发生之前，对风险所作的定性判,风险识别是风险管理程序的基础。财务风险主要包括筹资风险、投资风险、经营风险、存货管理风险。

（1）筹资风险：指的是由于资金供需市场、宏观经济环境的变化，企业筹集资金给财务成果带来的不确定性。（2）投资风险：企业投入一定资金后，因市场需变化而影响最终收益与预期收益偏离的风险。

（3）经营风险：在企业的生产经营过程中，供、销各个环节不确定性因素的影响所导致企业资金运动的迟滞，产生企业价值的变动。

（4）存货管理风险：企业保持一定量的存货对于其进行正常生产来说是至关重要的，但如何确定最优库存量是一个比较棘手的问题，存货太多会导致产品积压，占用企业资金，风险较高；存货太少又可能导致原料供应不及时，影响企业的正常生产，严重时可能造成对客户的违约，影响企业的信誉。

2、风险度量

风险度量是指在风险识别的基础上，运用各种方法，对风险的大小进行计量的过程。在不同的时间、不同的发生地点，风险及发生损失的程度是有差别的。准确地度量风险程度与差别就成为提高风险管理效率、质量的关键性因素。

3、主要财务风险监测指标

速动比率（短期偿债能力）、资产负债率（资本结构）、股东权益率、应收账款周转率。

二、管控财务风险

1、规避财务风险

通过判断风险产生的条件和影响程度，预测风险程度对公司风险承受能力，并且掌握财务活动予以回避。

2、预防财务风险

严格执行公司各项管理制度规范，建立与完善往来账款控制制度。通过签订合同或协议等文件，明确各方的权利和义务，包括投资、销售、采购、结算等。

3、分散财务风险

选择不同的投资项目、时间、融资方式进行财务风险的分散。当企业的经营业务发生资金不足的困难时，可以采取发行股票、发行债券或银行借款等方式来筹集所需资本。多方式融资手段有效降低财务费用。

4、转移财务风险

① 采用保险法：与保险公司进行协商比较保险成本与获得收益觉得是否运用。

② 转包法：对于公司不熟悉的经营活动可由一些专业的机构或部门去完成。

③ 处臵法：对于不能满足公司发展的项目应及时处臵转移风险。

5.企业会计,财务管控如何起步 篇五

企业会计，财务管控如何起步中国企业真正要取得世界领先地位，国际化是必由之路，而中国企业如何提升自己的竞争能力，是他们面临的一个大问题。首先要分析中国企业相对于西方企业的优势和差距。对国内客户和市场的了解和西方企业相比，中国企业具有明显的优势，另外在国内中国企业有比较成熟的销售渠道和供应商。而中国的集团企业和西方企业相比，很多企业跨行业经营，规模也是优势，当然一个部分企业还有本地化的品牌优势。当地政府的支持和扶植也不容忽视。但这些优势局限于企业仅仅在国内市场中运营。

实际上中国企业和西方企业相比，即使在国内市场中还有明显的差距，这些差距我们可以从简单的指标上看到，包括人均产值、人均利润率，包括企业的收入靠什么增长？靠的是投资的扩大，靠的是规模的扩大，而不是靠效率的提高。另外，我们的员工收入很低。我们在单位收入当中所消耗的资源，人、财、物的资源很高。我们单位收入当中的管理费用，和西方企业相比还有明显的差距。

产生这些差距的原因是什么呢？作为一个集团化的企业，管理手段的落后，特别在管控力度方面的不足，是一个重要原因。很多集团企业做大了，却没有做强。很多中国好的企业不缺战略，缺的是战略如何去落地、去执行。问题之一配合战略的落实，资源部署是否到位。中国大部分集团企业配合战略落实的资源部署不到位。资源部署不到位，必然形成资源的浪费。所以，很多企业强调要预算管理。

其二，配合战略执行的责任落实不清晰。资源配置不到位，必会产生一部分偏差，同时资源的掌控者们去具体运用资源的过程中，配比的责任不够清晰完整，这样的话，必然降低资源的利用效率。尽管前面的指标当中我们的资源效率很低。但很多企业只喊出来，却不改善，不完善考核评价体系。

其三，企业制定设计一个管理模式、制度和业务流程好像并不难。难的是什么呢？难的是这些设计好的管理模式、管理制度，去如何落实。让所有的业务环节和下属企业去很好地落实很难。而更难的是，这些管理制度、管理模式和业务流程，是否已经在各个业务环节当中落实了。管理效率低下，使我们企业风险增大，所以要进一步加强内控。

规模和效率，实际上是很矛盾的。企业做大了以后，效率和草创期相比，必然降低，那么就需要充分发挥规模效应。如何发挥规模效应，需要业务更加紧密地协同。通过发挥资金的规模效应、采购的规模效应、技术的效应、资产的规模效应等等，去进一步提高集团企业的整体规模效应，去降低各种成本，提高资产的使用率。中国企业的基础管理很薄弱，大部分企业没有经历过科学管理阶段。而西方企业经历了标准化、规范化的科学化管理，同时二战以后又完成了它们业务流程的优化。等他们进入信息化（或者说后工业时代）时代以后，我们改革开放才刚刚开始。进一步加快信息化和工业化的融合，是中国的企业目前很大的挑战，这需要去为基础管理工作补上一课。基础管理薄弱在大中型集团企业中体现得更突出，很多基本的信息都不统一，同一个物料，在不同的下属企业可能没有统一的编码、没有统一的名称，等等，这增加了使我们的管理成本，也使得提升管理能力时，时常遇到阻力。

哪一种管理模式最好，很难说。关键是这种管理模式，而在企业中能否有效地贯彻执行，还有就算被贯彻执行了，能否很清晰地掌控。这需要通过信息技术，建立起一个平台—一个统一的信息化平台。从前期看，面向企业内部经营管理，去建立起一个网络化的平台，从下一步发展趋势看，这个平台将进一步扩展为一个电子商务的平台，我们叫（P－B2B），这个P是企业私有的。

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用友差不多通过近十年的实践，确定了NC集团管控方面的整体模型，其中，集团管控管什么？答案是“三管一考核”，三管是管人，管钱，管资产。人力资源的管理方面，它所强调的是组织人事信息的基本的一致和完整，并在此基础上去进一步提高。另外，对集团的采购和资产进行管理，对资产做一个完整的全生命周期的管理。它的基础是全集团的资产档案和分布，在此基础上才有资产的采购和统一调配。财务实际上是集团管控的核心。用友的财务核算和报告体系和传统的财务会计有三个很重要的差别。①传统财务会计是面向单一企业的，完整、准确、真实、可靠、及时、安全是我们单一企业财务会计所追求的目标。而在一个集团企业中，由于各个企业的财务会计人员，有不同的判断和选择，这形成了口径的不一致，汇总起来以后，信息职能大大下降。集团企业财务核算体系和传统财务会计一个本质的区别之一—对它的一致性和可比性要求更高。②传统财务会计核算基本上是用于对外报告的，而当集团企业进行预算管理的时候，责任核算体系在哪儿？管理会计分为三大块，第一块是成本会计，第二块是责任会计，还有项目会计。与预算配套的实际上是企业的责任核算体系和责任报告体系。③集团企业对内部控制要求越来越高，同时对审计的要求越来越高，需要进一步降低审计费用。这些，才是集团财务管理的一个基础。这个基础打好了，才能谈到真正的财务管理活动。

对资金的管理不能离开这样一个基础，这个基础首先是能够实时的掌控到全集团的实际现金流。现金的流量、流向和存量不能依靠传统财务会计方法，应从会计核算体系当去获得。它的来源是银行的实际数据，并且这个数据是实时的。它是资金管理的基础。同时它进一步和企业的做账数据进行核对，这样可以形成对资金的监控。

集团企业在财务这一块有最大的规模效应可利用。如何去发挥资金的规模效应，进一步降低资金的使用成本，这是我们集团财务管理的核心之一，或者说核心的核心。

不少集团企业提出了IT规划问题，这是一个大课题，首先，作为一个集团化的企业，当做IT投入的时候，至少要先在全集团层面上建立一个面向内部经营管理的平台，这个平台除了能够支持业务运行外，还要有其他三个方面的能力。①它可以支持二次开发，企业现在选择的信息化系统往往是通用化的产品，而很多管理特点实际上应体现在企业的个性化上；②它至少应该有数据集成能力；③要能支持电子商务，企业要做大做强，形成产业链的核心，那么它应该进一步向电子商务扩展。

企业经营管理的第一个循环，是从企业的目标和资源配置匹配开始的。集团管控为我们的业绩管理提供了标杆和考评数据，同时它也为我们的风险管理打好了基础。集团管控和企业能力升级需要整体规划一块，建设一块，一层一层地建设是可行的，但是要想一口吃个胖子，很危险。

6.集团财务管控的模式及特点 篇六

财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。

雀巢集团在2001年面临着股价停滞不前和大量收购带来的低收益率两大难题，于是雀巢开始了变“分权”为“集权”的转型。首先，公司开始以地区为单位整合各地的工厂将资金调拨、研究开发、品牌管理等收归雀巢本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展等则由各地的子公司自主负责。

与此同时，雀巢关闭和出售了业务表现不佳的150家工厂，在2001年节省开支40亿瑞士法郎。为了在2006年节省60亿瑞士法郎的开支，雀巢制定了三大项目削减开支，即降低制造费用的“Target2004 ”计划，减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”以及全球业务卓越计划。全球业务卓越计划的内容是雀巢与SAP合作，投资2亿美金建立全球统一的IT平台，改进内部原本极其混乱的数据管理，并能使雀巢更轻松的以收购的方式扩大规模。SAP的副总裁托马斯.包尔将此称之为“让世界上最大的大象翩翩起舞”，

以集权式财务管控模式为例，在这种模式下，母公司的财务管理应该采用“七大中心”的模式。

1、投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。

2、融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权。

3、资金结算中心

资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

4、资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。

5、税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

6、财务预算控制中心

当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。

7、财务会计管理中心

7.集团公司财务管控初探 篇七

一、集团公司财务管控的现状及问题

目前, 多数集团公司的财务管控主要是从组织机构、人员配置和管理制度这三方面开展财务管控工作。集团公司一般都会设立财务部、审计部、投资管理部、人力资源部等各级管理部门, 对各子公司的财务部门配置相关的财务人员或财务负责人, 并建立一套完整的财务管控制度。流程方面, 各子公司在每月月终和年终报送财务经营报表, 各级部门从各自的职责角度出发, 根据其报送的相关报表进行财务管控。

集团公司的财务管控经过多年的实践, 从制度上和流程上都已趋于成熟和稳定, 但通过调研发现还是有部分集团公司在财务管控过程中出现了问题, 主要表现在:各级管理部门职责不清或不作为, 遇到问题相互推诿;各子公司报送资料数据不实;各子公司的财务部门不能独立或者不能完全独立行使财务职责;各子公司的财务负责人的权限过小或过大;各子公司管理层为了业绩过分注重短期效益而忽视了企业的长期发展, 等等。基于以上各种问题的产生, 使集团公司的财务管控工作常常流于形式而缺乏广度和深度。

二、集团公司财务管控的有效措施

(一) 建立完善集团管控制度

1.集团公司应设立专门的财务管理部门 (财务部) 和经营工作监管部门 (管理部) , 财务部从财务专业方面对子公司进行指导和监管, 管理部从子公司经营方面进行监管。

2.为避免“屁股决定大脑”的情况出现, 针对各子公司性质的不同应制定不同人事安排方案。

(1) 全资子公司经营管理层和财务人员应由集团公司委派, 其中经营管理层由管理部委派, 财务人员由财务部委派。为避免各子公司短期经营行为, 经营管理层的任职期可适当延长, 但财务人员原则上在三年内要进行轮换。

(2) 控股子公司的财务总监或财务负责人的人事关系集中在管理部, 同时任职期限不得超过三年。

(3) 参股子公司的人事安排可与其他投资者协商, 但具体的人事安排原则应与全资和控股子公司的人事安排一致。

3.对子公司的经营管理层和财务负责人实行末位淘汰制。具体方法是:管理部制定经营管理层的考核办法和考核细则, 财务部制定财务负责人考核办法和考核细则 (考核办法和考核细则应根据实际情况, 同时应具备可操作性, 切不可流于形式) , 每月根据经营管理层和财务负责人日常工作情况, 由管理部和财务部分别进行评分排序;年终结合民主评议和领导班子建议, 进行末位淘汰。

(二) 建立快捷、有效的沟通渠道

沟通渠道应包括向上沟通渠道、向下沟通渠道和水平沟通渠道。集团公司要借助有关部门的力量进行有效整合监督工作, 形成监督合力。一是加强与财务的沟通, 及时了解企业财务状况及存在的问题;二是加强审计的协同, 利用企业审计的成果, 有效的来对企业的运行情况和财务活动进行监督;三是加强与纪检监察的沟通, 及时获悉效能监察情况, 执行情况及违法违纪情况。子公司财务负责人要进一步完善报告的形式、内容及报送程序, 及时有效地向出资人报告企业情况, 反映企业存在的问题及薄弱环节, 充分揭示企业的风险及隐患。同时报告分项反映需要由企业有关部门提出处理的相关问题及建议, 使问题得到有效解决, 监督落到实处。

各部门信息共享, 职责分工要明确。财务部通过专业的财务分析找出问题并提出改进方案后, 应由其他专业部门进行落实, 实施情况和结果再反馈给财务部。管理部负责监管各子公司管理层的经营管理工作, 对经营管理工作中出现的问题提出整改方案后再由其他相关部门进行落实。也就是说, 各管理部门从各自的职责角度做出相应的方案, 各专业管理部门负责方案的实施并将实施情况和实施结果反馈对应的管理部门, 各管理部门再根据反馈结果对方案进行完善。通过工作制度和流程的规范, 避免部门之间相互推卸责任的情况。

(三) 向“经营管理型”的转变, 实现创新发展

由于集团公司在资产的组合上已呈现多所有者、多行业并存、联合运营的特点。集团公司应按照现代企业运行机制的要求建立全新的财务管理制度, 使财务管理做到对生产经营全过程的控制, 实现由“核算型”向“经营管理型”的转变。理顺资产运行通道, 以参与集团公司的生产经营、投资决策及利益分配作为手段, 达到资产良好的运营目的。

1.财务部应充分发挥专业管理部门的职责, 对各子公司制定各项财务指标和预算指标, 如:偿债能力指标、运营能力指标、盈利能力指标和发展能力指标。同时对各指标的完成情况和真实性进行分析, 比如, 子公司为完成利润指标虚增收入或虚减成本, 则应对其应收账款或存货的真实性进行调查等。

2.强化集团公司的资金管理, 实施资金的集中管理, 积极规避财务风险。本着财务管理以资金运营为重心的指导思想, 集团公司应成立资金结算中心, 统一对整个公司的生产、经营、基建所用的资金进行筹资运营和监控, 实行统存统贷。各子公司严格控制多头开户, 杜绝资金账外循环。子公司除保留必备的流动及建设资金外, 统一汇集到集团公司的银行账户, 充分发挥集团公司资金结算中心的“蓄水池”的作用, 既充分发挥资金结算中心统一监控、服务与调剂资金余缺的功能, 又提高了资金的使用效益。而且, 通过集中子公司的闲散资金, 也加强了集团公司的资金实力。同时, 资金结算中心应充分发挥资金融通的职能, 用活银行承兑汇票、承兑贴现、卖方信贷、买方信贷等融资政策, 充分利用资金的存贷差、时间差、空间差来控制总量, 调节存量。同时, 通过发挥利率的杠杆作用, 压缩各单位资金的占用, 加速资金的周转。

8.财务管控 篇八

【关键词】集团公司；财务管控；措施

前言

今天，伴随着中国经济的飞速发展，集团公司正在整个市场经济中扮演着越来越重要的角色，集团公司往往拥有复杂的业务模式和众多的分子公司，所以集团公司财务管理的重要性日益凸显，这不仅关乎集团公司财务处理的统一规范，税收筹划的高效合规，更关乎整个集团资金运行的有效和安全，因此，有必要对集团公司财务进行集中管控。

一、集团公司加强财务集中管控的必要性

财务集中管控是集团公司防范财务风险的有效手段：首先，在账务处理上，通过财务集中管控实现集团公司内所有业务单元账务处理原则的统一，可有效防范财务数据失真带来的决策风险。其次，通过财务集中管控，可实现集团公司内资金的统一调度和使用。最后，加强财务集中管控，也便于强化集团公司税收筹划，对于合理避税，降低企业税务负担也有现实意义。

二、集团公司财务集中管控存在的主要问题

1.各项财务集中管控制度尚不完善

我公司拥有多家分子公司，业务遍布全国多个省市和地区，会计机构设置也伴随组织机构设置分散在各地，在账务处理上，总公司层面对强化统一的会计处理原则和要求不够，在账户管理上，跨行、跨地区开户的现象较为普遍，同时由于缺乏足够完善的技术手段支撑，资金在集团公司内部的流动性较差，甚至存在集团公司资金被下属单位大量占用的情况，造成集团公司一定时期内的资金流短缺，降低了资金的使用效率。由于资金在集团公司兼具高流动性和差安全性，所以集团公司应建立健全各项资金管理制度，加强资金的管控，保证资金的安全。

2.全面预算管理体系尚不健全

目前，我公司虽已开始推行全面预算，但由于基础薄弱，所以在实施层面仍存在诸多困难：各级人员甚至包括一些中高级管理人员仍缺乏全面预算的概念和意识，预算编制不够规范，由于缺乏专业的预算团队和人才，缺乏软件系统支撑，完全依赖于人工编制，所以预算编制耗时较长，编报的范围不完整，这也在一定程度上影响了预算的准确性，另外，预算编制过程中，由于各级预算人员缺乏足够的执行力，导致预算指标上传下达的周期较长，影响预算及时性，此外，集团公司对各业务单元的预算控制目前还不能扩展到事前、事中和事后的全流程控制，预算的作用没有得到充分的发挥。

3.财务分析控制不到位

我公司系国有企业改制而来，下属分子公司众多，业务类型差别较大，由于财务核算没有完全统一，所以各项财务数据缺乏完全的横向和纵项可比，再加上分子公司会计机构的设置相对独立，下属分子公司存在随意记账而导致财务信息失真的问题。此外，公司财务部门内部也没有完全形成财务集中管控的思想，管控意识不够、职责分工不明，导致问题出现时，不能得到及时有效的解决。

4.财务管理信息手段不足

集团财务管控应具备一定的技术手段，特别是原始财务数据的收集，由于我们集团公司目前还没有形成统一的财务数据录入收集系统，导致下属分子公司提供的各项财务报表的準确性不够，同时，如果财务信息的真实性、准确性和及时性得不到全面保证，制作的财务报表就不能准确反映集团公司的实际经营和财务资金状况，容易给集团公司高层决策带来负面影响，出现决策失误。

三、加强集团公司财务集中管控的措施

1.建立健全集团公司财务集中管控制度

首先在集团公司财务组织架构的设计上，要有一个科学合理的架构设置，确保财务集中管控有组织保障。其次在财务核算层面，要制定统一的、符合我集团公司实际情况的财务管理和会计核算制度，这也是集团总部解决下属公司随意调节会计处理导致信息失真的关键。再次，为顺应财务集中管控要求，有必要建立必要的工作制度和工作方式，确保集团公司下达到下属单位的任务能够得到有效落实，提高财务集中管控的效率。

2.全面加强集团公司预算管理

实施全面预算并加强集团公司的预算管理是实现集团公司财务管控的有效手段，在实施全面预算管理时，要强调全过程、全方位和全员参与，实现对公司各项经营活动的全程控制。全方位则强调公司一切经营管理活动都纳入预算管理，消除实际管理中的盲点。全员参与则是指公司各级领导、各岗位员工都必须参与预算管理。

3.提高财务分析控制力度

要加强财务集中管控，就必须做到分析透彻、控制到位，只有这样才能全面提升集团财务创造价值的能力，所谓分析透彻，是指财务分析要从“面”向“点、线”渗透，面上强调对各分子公司的财务数据做全面集中的分析，“点”上要结合公司实际业务特点，对单个产品及单项工程就其成本费用和盈利能力展开分析，特别是亏损产品和亏损工程，一定要深究原因，分析判断其存续进行的必要性，加强企业业务调整力度，迫使企业良性发展。此外，通过信息化系统的建设，促进集团公司对下属单位财务活动及流程的全方位监督也是不错的选择，高效的信息化系统明确各岗位职责分工，并形成相互制约，可以快速准确的对各类财务数据进行汇总和分析，甚至提供相应的解决办法，确保集团公司财务活动能够安全、高效的进行。

4.加强资金的管理

资金是集团经营活动的基础，是公司正常运营的保证，加强集团公司资金统一管控，是提升资金整体使用效率，降低资金综合运营成本，从而最大化创造资金收益的关键。对资金的管理，首先可以从机构设置上下手，建立相应的资金平台，例如可以借助银行的资金系统，并通过建立和完善企业自身内部的资金管理平台，在集团内部建立统一的现金池，一方面可以压缩集团内各分子公司的现金持有量，同时面对银行时，也可以集中力量，发挥规模优势，为企业争取更优惠的筹资成本。其次，在集团内的资金资源使用上，充分评估和考虑不同分子公司间的差异，对优质企业，在资金使用上基于优先倾斜，及时帮助其解决碰到的各种问题和障碍，助推其快速发展。

结语

综上，加强集团公司财务集中管控，是破解集团公司财务管理问题的必由之路，这一过程不会一帆风顺，更不可能一蹴而就，需要我们善于发现问题，并以积极务实的态度去解决。

参考文献

[1]郭伟红.浅谈如何加强集团公司公司财务集中管控[J].中国集体经济，2013.

[2]刘军.浅谈集团公司企业财务公司资金集中管理模式[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011.