成功做领导者的12大技能

成功做领导者的12大技能（精选2篇）

1.成功做领导者的12大技能 篇一

1、归零的心态。

当你来到直销事业的时候，你一定要有一个归零的心态，因为这是一个全新领域。只有心态归零你才能快速成长，才能学到这个行业的技巧与方法。归零的心态就是一切从头再来，就象大海一样把自己放在最低点，来吸纳百川。归零的心态就是空卑、谦虚的心态，要去掉缺点，吸取优点。

2、学习的心态。

学习是储备知识的唯一途径，知识能给梦想插上腾飞的翅膀；学习是给自己补充能量，先有输入，才能输出。尤其在知识经济时代，知识更新的周期越来越短，过时的知识等于废料，只有不断的学习，才能不断摄取能量，才能适应社会的发展，要想成功就必须不断的充实自己。

3、感恩的心态。

我们一定要有感恩的心态，感恩一切，包括坎坷、困难和我们的敌人。事物不是孤立存在的，没有周围的一切就没有你的存在。

4、创业的心态。

创业意味着挑战。直销事业给你一份事业，经过努力就会得到时间的自由、空间的自由、财富的自由。在这过程中，你一定要有创业者的心态，创业是艰苦的，您要有勇气面对困难与挑战，要有积极乐观的心态，要为成功找方法，而绝不能为失败找借口。

5、投资的心态。

直销事业不要您投资大笔的钱，重要的是您一定要投资时间在这事业里。您一定要合理安排好时间，有效利用时间是这个事业成功的关键。

6、坚持的心态。

成功的唯一途径是坚持不懈。坚持的心态是在遇到坎坷的时候，反映出来的心态，而不是顺利的坚持。遇到瓶颈的时候还要坚持，直到突破瓶颈达到新的高峰。要坚持到底，不能输给自己。成功者决不放弃，放弃者绝不成功。

7、付出的心态。

您一定要有付出的心态，只有您付出了，您才会得到回报。付出越多回报越多。只有量的积累，才有质的飞跃。不愿付出的人，总是省钱，省力，省事，最后的把成功也省了。

8、积极的心态。

积极的心态，能让您不断地往大脑中输入正面的信息，开启您的心智，想出办法，解决问题。同时您积极的心态对您的朋友、团队有巨大的正面影响，从而有信心和勇气不断前进。切记，积极的心态能把坏的事情变好，消极的心态能把好的事情变坏。

9、真诚的心态。

对事业要真诚，对顾客要真诚，对自己要真诚。遇到任何事情都要做到：少一点抱怨，多一点宽容；少一点讽刺，多一点尊重；少一点冷漠，多一点关怀；少一点命令，多一点商量；少一点批评，多一点鼓励。

10、承诺的心态。

您一定要对自己承诺，然后努力去实现您的承诺，因为您是对自己承诺，不要欺骗别人，也不能欺骗自己。

11、相信的心态。

您一定要相信公司，相信您的老师，相信您的学员，更重要的是您一定要相信您自己。您相信您一定能成功，奇迹就会发生。

12.合作的心态。

直销事业是一个合作的事业。合作是一种境界。强强联合，1+1=11再加1是111。这就是合力。但有一个1倒下了就变成了-11。成功不是打工，是合作，成功就是把积极的人组织在一起做事情 如何迈向成功第一步：

要想成功必须摆正自己的心态，心态占成功80%，成功是否完全在于自己，安逸的环境创造不出一代伟人，平静的湖面创造不出强悍的水手，为什么会失败，如何才能成功。失败： 环境因素

人为因素，主要靠自己必经风吹雨打，要有白折不扰的心，没有不可能的心，只有不可能的人。没有不成功的事，没有不成功的人。

人生的辉煌来自观念的转变，人生的思想会造成最后的结果，结果它是由行动而来，行动由决定而来。

决定来源与你的思想：信念：你所相信的东西。

价值观：一生中你认为有价值的东西，有很多看起来比较难，当你下定决心以后，你会发现它很容易。结果—行动—决定—思想{信念 {价值观

一、正确的心态

一个人的成功关键在于心态，心态占80%，技巧占20%，心态就是人生的主人，要么你去驱驾生命要么要生命驱驾你，看你愿意当骑师还是愿意当座骑（举例：儿子拼图）说明了任何事情都要从双方面去看，如果你认为你做的事是对的，那么你们是世界也是对的。（双方面，包括好与坏）。对每个人问心无愧，让别人评价自己而不是评价别人。

二、老板心态

老板的素质：1外在素质：头型着装。

2内在素质：言谈举止，以及内涵

3AA制：人人都是老板，不搞金钱借贷，不欠伙食费，个人用品自己备，零用平均分配，学会理财。

4复制：身教胜于严教，正确的把你学到的东西教给你下手，自律：一切靠自己约束自己，自己先做到，别人才做到，身先足以率人，量宽足以待人 ；律己足以服人，倾财足以聚人。

三、空杯归零的心态

人人都从零开始，不骄傲，不自卑，要虚心尤其

不是一味的否定过去，而是要怀着否定或者说放空过去的一种态度，去融入新的环境，对待新的工作，新的事物。

远不要把过去当回事，永远要从现在开始，进行全面的超越！当“归零”成为一种常态，一种延续，一种不断时刻要做的事情时，也就完成了职业生涯的全面超越。

四、学习心态 学多错少，学少错多，打通人脉就是打通钱脉，做人不要自私，还要做到学、做、交

学习是为了更好的发展、发展更好学习。三人行必有我师，要虚心、学习、听话，包容。学到不做到＝不知道，坚持每天进步１％，时时刻刻推销自己打通人脉，要做到别人做不到的事情，要做就做最好，学习方式：

五、积极的心态

成功者控制情绪，失败者被情绪所控制。积极的人平和心态。消极的人波动心态。心态成就一切。积极地人像太阳，照到哪里哪里亮，消极的人像月亮，初一十五不一样，我们应该远离消极的人，靠近积极的人。成功者永不放弃，放弃者永不放弃

六、付出心态

老天自有公道，付出总有回报，不是不报，是时候未到。不付出永远都没有回报，帮助别人梦想成真，自己才会心想事成。付出时间。

付出劳动付出: 爱心付出：耐心

付：恒心、诚心、包容心、信心、决心。

七、感恩的心

八、包容心

胸怀无限大，网络无限广，包容你身边的每一个人（上手、下手、旁线、友线），相互给予对方一份真诚、鼓励，多一份理解少一份抱怨（人无完人，没有完美的个人，只有完美的团队）

九、上班心态

注意时间观念，时间就是金钱，不要浪费上班的时间。不要偷懒，认真完成每天的工作，不要推托不要找借口。记住做什么事情不要给自己找借口。还有上班之中得学会合作与同事之间的团队精神。

十、平常心态

期望越高失望越大，听领导安排，以没个平常的心去对待身边的每件事

十、归零心态

具有归零心理，才能和大家团结一致，成功不忘本，得意不忘形 不管海面怎样波涛汹涌，海底依然平静，举例：大海为什么会那么大

十一、不平常心态

保持一颗平常心，意味着不骄不躁，以出世之心，做入世之事，保持一颗平常心，意味着在现代紧 张生活的压力下，仍有心情去感受那份龙辱不惊。闲着庭前花开花落，望天外云卷云舒的那份自在！

十二、成功心态

看你向成功，还是一定要成功，一定要成功，就有一定的行动。成功取决于你自己，拿出一定要成功的心态

生活好比浪中船

船在浪中比有难

愿君掀其千重浪

祝君成功永向前

成功就在你面前

2.成功绩效管理12大关键因素 篇二

建立公司的绩效管理系统是一项非常重要的工作。但是如何能保证从一开始就清楚了解这一点呢？在这个问题上，人力资源方面的管理者十几年来一直都在研究和实践，并且很多专业的学术文献上也发表过太多这方面的观点和方法，几乎无法计算具体有多少。然而从这些不断增多的选择以及相关的各种变量中做出最佳的推荐和进行选择仍然是一件非常困难的事情，因为没有任何一种解决方案能适合所有的组织机构。每个组织具有唯一性，必须找到适合其自身的解决方案。

我们确信的是，在工作环境中，人力资源稳定性随着时间的推进而发生变化。现在工作比以前需要更多的知识和技能，任何组织非常依赖人力这种无形资产，结果是组织有兴趣优化管理这种资产的方式。建立一种有效的绩效管理系统就是一个组织进行优化工作的方法。

毕竟，很多关于员工激励和员工发展的理论都认为一种有效的绩效管理系统应该是每个组织人力管理系统的重要一环。为了将绩效和奖励结合起来（关键是激发绩效），组织需要拥有评估个体绩效的正确方法。为了获得发展，个体需要反馈他们长处和短处。同时组织需要绩效信息来对那些个体实施培训和提供发展资源，以使个体获得最大的帮助。最后组织需要绩效信息来修正绩效问题，并评估他们改进努力的有效性。

毫无疑问，可以使用很多种方法在组织内部进行设计、发展和实施一种正规的绩效管理系统。虽然没有一种解决方案适合于所有的组织，但是大多人会同意如下观点：无论组织在收益或人力上是大还是小，总需遵循一定的基本标准。这个标准的建立必须可以参考几个特定的“关键成功因素”，这些因素可以作为每个有兴趣在开始时就希望真正了解绩效管理的组织在规范绩效管理系统时都会考虑到的重要因素。

以下是“关键成功因素”：

1）映射组织的企业文化和价值观

确保组织中重要的核心价值观和信仰被完整地“吸收”到绩效管理系统中去。

2)设计发展和规划阶段

从一开始就要得到CEO和高级管理层的支持，为将来全心投入做准备。这将有助于整个过程的执行和提高公司内部的接受度，在设计阶段时确保管理层和雇员从一开始就理解整个流程并是积极的贡献者。

3)关注正确的绩效测量

作为一个团队组织要认可那些重要而少数的绩效测定方法，这些方法将赋予组织一种清晰的视点，以及很高的自信，当然这种自信取决于主要的目标是否顺利达到。这些方法应该被分享以及与其他报告流程同时进行，以保障整个组织获知有关的其他支持性目标的进展情况。

4)关联职位描述到绩效管理系统

确保员工可以看到他们工作所需的能力、工作职位描述以及他们绩效计划中规定的工作目标之间的直接关系。如这种关联度不够清晰，这个绩效计划应该进行调整，并至少每年在绩效评价时重温一遍。

5)公平客观评估绩效

评估绩效的能力很关键，绩效评价需要评估者承认员工的绩效有好坏等级之分。例如，员工中大多数人能按照基于他们自身经验水平和服务时间所期望的那样开展他们的工作，然而，有些员工可能远远超出期望，有些则可能远低于预期。在根据明确的绩效标准以及相对的贡献（与其他人的贡献相比来说）大小来公正客观地评估员工能力的时候，公司常常会获得他们所需的结果。

6)在绩效管理中培训管理者

提前在培训上投入精力，以确保管理层具备相关技能参与到绩效管理系统的规划流程中，这个培训应该包括所有各级管理人员，以确保每个管理者起点一致，说“同样的语言”，使用相同的工具和技巧。

7)把奖励机制引入绩效管理系统

奖励系统的实施和绩效评估的有效性之间的关系对于所有绩效管理环节来说是很重要的。很明显，将绩效评估的结果和金钱奖励结合在一起能使绩效评估系统变得更有效，有研究发现，当奖励与评估结果结合时有效性变得很高的，这与过去经常提到的当评估不与金钱奖励结合时评估十分有效的观点是矛盾的。

8)区分与整个奖励系统的关系

如果绩效管理系统中有一个次要的第三方奖励系统，那么极为重要的一点是，从一开始就必须与员工沟通得非常清楚。例如，2002年Hay小组的研究发现：90%的组织都有一种书面的补偿政策，但很多员工无法理解它；73%的组织对他们的员工不公开相关的薪酬系统；只有50%左右的管理人员和专业人员以及低于25%的其他员工知道他们自己的工资水平；结果，61%的组织发现，通过提高薪酬激励员工的做法是无效的或几乎没什么效果。因此，为了取得一定的效果，奖励系统必须根据绩效来调整，必须和员工进行沟通，以及必须能被员工理解是有效的激励。

9)使管理层对沟通过程负责

虽然沟通是每个人的工作，但最后必须有些人要负责，这就要求管理者在井然有序下经常积极探索，提供以及得到绩效反馈。各级管理层要在员工的沟通过程中起带头作用，亲自示范使绩效系统有效运作的行为，同时也能起到培养和监管员工的作用。

10)明确对员工发展的期望

员工的发展对于绩效管理系统的成功是非常关键的。对于扁平化组织和控制范围相对较窄的组织而言，最基本的一点是要寻找各种发展员工才智的方法，例如通过技能的掌握，特定的项目，团队领导的机会和正规的教育以及培训获得。这样，组织可以建立一个针对每个员工每年最少时间的员工发展计划来推动这个流程。

11)跟踪绩效管理系统的有效性

为决定绩效管理系统的有效性，需要做一个评估系统。这个系统的构建应该确保公司和员工绩效目标调整能在绩效管理周期中任一时间点被确认，而且达到设定的绩效目标的概率可被计算。这个过程中，要允许成本管理和投资回报率目标得到确认，并且相关目标应在汇报周期中预先设定。

12)根据需要调整绩效管理系统

基于公司绩效管理系统的定期分析结果，系统方法应为每个必备上报阶段做调整。信息必须依次及时传达到各级管理，这个步骤在有效交流和实施中是重要一环，并通过持续加强达成目标和组织优先目标所需的员工行为来使绩效管理流程形成一个完整周期循环。

绩效管理能否成功落地的五个关键

谈到人力资源管理的难点，都会不约而同的联想到绩效管理，在企业的实践过程中，大部分的企业绩效管理是失败的，只有少部分的企业绩效管理能起到真正提升组织绩效的作用。尽管失败的情况多种多样。但归根结底是下面五个方面没有做到位。

首先，绩效管理的基础工作是否做到位。一家企业能不能实施绩效管理体系，取决于这家企业的管理基础。在我们的企业实践中，往往出现一些企业根本就没有实施绩效管理的管理基础，就开始实施绩效管理体系。这样的结果可想而知，必定会导致整个绩效体系最终的失败。

曾经咨询过这样的一个企业，该公司人员大约100人，岗位职责不清晰，部门之间通常因为责任问题相互推委，管理人员能力薄弱，员工动力不足，流失率很高，公司老板期望通过绩效考核体系进行规范管理。

通过我们的诊断分析，我们认为在实施绩效管理体系之前先要对公司的组织结构、流程、职位体系进行梳理。只有先有了一定的管理基础，才能更好的去进行绩效管理。

其次，高管对绩效考核体系的态度。往往高管的认可与认识是绩效管理体系能否成功落地是决定性的因素。高管是公司的决策层，他们如果对绩效管理体系不认可，或者理解不够透彻，那么势必会影响到整个绩效考核体系的推行。以我们在企业的实践来看，不少企业的高管对绩效管理体系的认识是存在偏差的，大多把绩效管理体系当作一种检查员工工作的工具，其实绩效管理体系除了检查员工的工作是否作到位，还有一个更重要的目的是帮助员工去提升绩效，考核本身不是目的，只有整个组织绩效提升了，整个绩效管理的目的也就实现了。

再次，公司绩效管理的沟通机制。绩效沟通贯穿整个绩效管理体系的各个环节。

在绩效计划阶段，需要高管之间相互确定绩效的策略和方向，相互要达成一致，这需要绩效理念的沟通。

在绩效制定阶段，需要对考核的指标，标准进行推敲，需要对目标进行反复沟通，绩效指标一般是根据公司的战略目标层层分解下来的，而这个目标如何确定，定多高，标准如何衡量，需要反复的沟通与确认。

在绩效实施阶段，需要对绩效进行过程的辅导，需要了解员工的工作进展，需要哪些支持和帮助，这个时候也需要沟通。

绩效结果的反馈阶段，需要对绩效结果与员工进行沟通，对员工绩效表现好的地方给予肯定和表扬，同时帮助员工寻找绩效的不足，并协助员工制定绩效的改进计划。绩效考核的申诉机制也要搭建好，当出现直线经理与员工在沟通方面不能达成一致意见的时候，要确保员工有向上沟通和申诉的渠道。

第四，绩效政策的宣贯。绩效政策的宣贯其实是为绩效管理体系顺利实施做思想的动员工作，不能让员工对绩效管理体系有错误的认识。在不少企业，员工对绩效管理深恶痛绝，认为绩效管理无非就是监督员工干活，干的不好就扣点工资。这样的前提下，绩效管理体系推行肯定是有问题的。所以前期的政策宣贯，做好员工的思想工作，让员工真正感受到绩效管理体系的意义是至关重要的。

最后，管理人员的绩效管理能力。管理人员是绩效管理的考评者，他们根据战略目标去分解和制定考核指标，又直接给员工评分，因此他们的绩效管理能力会直接关系到绩效管理是否出现偏差。在企业实践中，往往容易出现这样的不良现象，一是企业的管理者在分解战略目标的时候因为不能专注关键的指标，而导致考核指标出现偏差，二就是确定绩效指标的时候，标准设立很模糊，难以量化，不符合SMART原则，以及QQTC法则，这样就会导致考核的结果明显不符合实际情况。三就是打分的时候，管理者往往靠拍脑袋决定分数的多少。这些都是管理人员在绩效管理能力方面比较欠缺的表现。要向真正的让绩效管理体系落地，必须加强管理人员的绩效管理能力。