现代企业供应链采购管理论文

现代企业供应链采购管理论文（通用9篇）

1.现代企业供应链采购管理论文 篇一

供应链体系下现代物流管理

2011-05-31 23:52:55

一、企业现代物流管理的特征

物流的概念是随着交易对象和环境变化而发展的，由最初的主要侧重商品物质移动的各项机能，到连接生产与消费的中介性手段，在到强调顾客需求和物流活动的效率性，以及相对较为成熟的重视顾客满意度、物流活动的效率化和一体化，物流的概念不断得到充实和更新。现代物流概念的发展是将物流活动从被动、从属的职能活动上升到经营战略的一个重要组成部分，也就是说物流本身的概念已经从对活动的概述和总结上升到管理学的层次。这表明企业物流管理的最终目的是满足客户与企业战略目标的需要，包括整个供应链(从供应商开始，一直到客户)的物流成本、客户服务水平和企业投资收益的权衡取舍。与传统的物流概念相比，现代物流在范围与边界、系统概念、性质地位、目标理念、服务对象、功能定位等方面表现出如下特征：

(一)现代物流管理是系统整合下的协作物流，以企业整体最优为目的

从商品供应体系的角度来看，现代物流不是单个生产、销售部门或企业的事，而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动，从而使物流管理成为一种供应链管理。从供应链战略管理的角度出发，现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业，通过强化流通过程中所有企业的关系，以实现产品供应链全过程的价值和经营行为的最适化。

(二)企业现代物流是客户服务的物流，客户服务是物流管理创新的原动力

传统物流认为物流是“内部事物”，只对组织体内部产生影响，其服务对象是组织内部的生产或销售部门;现代物流认为物流是“外部事物”，其服务对象是组织体外的顾客。与此相适应，企业经营理念的核心以从产品制造转向市场营销和客户服务。企业的物流活动也以客户服务为价值取向，同时向生产过程的上下游延伸。通过提供顾客所期望的服务，在积极追求自身交易扩大的同时，强调实现与竞争者顾客服务的差别化。

(三)企业现代物流管理依靠高度发达的信息网络和全面、准确的市场信息，来实现企业各自的经营目标和实现整个供应链的效率化

信息已成为现代物流管理thldl.org.cn的核心，现代物流活动必须及时了解和反映市场的需求，并将之反馈到供应链的各个环节，才能保证生产经营决策的正确和再生产的顺利进行。

综上所述，现代物流是企业等组织体的“先锋”，是决定生产与销售的价值创造事业。其管理的基本任务是：通过向顾客提供满意的物流服务来带动销售收入增长的同时实现从原材料供应到商品生产以及最终顾客的让渡整个过程的物流成本的降低[3].因此，如何组织物流不仅是节约成本的“手段”与“策略”，更是扩大销售、增加利润的“战略”。

二、我国企业现代物流管理现状

现代物流业作为一个新兴的复合型产业，近几年在我国得到了迅速的发展，社会物流需求持续、高速增长。物流业增加值稳步上升，社会物流总成本趋于平稳。据统计，2004年我国的社会物流总额超过了38万亿元，同比增长近30%.我国物流市场规模巨大，现代物流产业的发展前景广阔。在这种背景下，我国各类物流企业快速成长，传统的运输、仓储、联运、货运等企业也加快了业务重组和资源整合的步伐;新兴物流企业在努力扩大规模和提升水平，民营和外资物流企业纷纷兴起和加入。目前，不同所有制形式、不同经营模式、不同规模层次的物流企业共同发展的格局已经初步形成。

从目前中国物流业发展状况看，具有现代物流特征的物流企业一部分是在运输企业或仓储企业的基础上，通过物流服务的延伸和运作方式的变革转变为物流公司;还有一部分是为满足物流市场的需求，以物流事业为经营内容的新型物流企业;其中包括第三方物流企业和以提供物流服务信息为主要内容的第四方物流企业等。但与西方发达国家相比，我国物流业起步较晚，物流成本占GDP的比重仍然过高，社会物流整体效益差。由于管理体制改革的落后，我国企业物流的发展仍然处于“小、多、散、弱”的状态，普遍存在经营分散、功能单

一、自动化程度低、布局不合理、技术含量不高、企业横向联合薄弱、服务意识和服务质量不尽如人意等问题，难以满足社会化物流的需要。具体表现在以下几个方面：

(一)传统的管理理念和管理机制影响着物流效率的提高

受传统计划经济体制的影响，我国相当多企业仍然保留着“大而全”、“小而全”，“产、供、销一体化”，“仓储运输一条龙”的经营组织方式，物流组织活动主要依靠企业内部组织的自我服务完成，使采购、仓储和配送职能未能进行充分整合，无法实行一体化的内部供应链管理，不利于社会化专业分工[4].这种分散的、低水平的管理活动必然会导致物流成本责任主体不清，物流管理效益难以凸现。

(二)企业对物流服务的认识不够全面和深刻

随着经济的发展，顾客对物流服务的要求越来越个性化、多样化，物流服务已成为企业销售差别化战略的重要一环。可是我国的许多企业在制定物流服务要素和服务水准时，将有限的物流服务资源平均分给所有的顾客和所有的产品，往往影响到具体的物流服务绩效以及由此带来的顾客满意度。另外，物流服务管理仅由物流部门单独进行以及对物流服务的实施情况没有定时进行检查等都影响了物流服务的价值实现。

(三)企业物流的管理手段落后

首先，我国企业物流的基础设施还不够完善。旧有仓储设施，功能单一，设备陈旧，作业效率较低，作业质量不高，难以适应现代物流产业运营的需要。其次，由于物流基础设施和装备水平低，缺乏统一、规范的标准，致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化、全过程的流动。再有，目前我国物流领域中现代信息技术应用和普及程度还不高，发展也不平衡，企业间没有信息接口，难以实现物流企业与用户间的联网和供应链管理等。在企业现代物流管理上，很多企业还停留在纸笔时代，有些企业虽然配备了电脑，但还没有形成系统，更没有形成网络，同时在物流运作中也缺乏对EDI、个人电脑、人工智能专家系统、通信、条形码、扫描等先进信息技术的应用，物流作业自动化水平低。

据中国互联网络信息中心(CNNIC)调查结果显示，认为“送货耗时，渠道不畅是网上物流最大问题”的人数比例呈上升趋势(1999年7月至2001年7月的四次调查数据分别是6%、9.2%、10%和9.86%)，这说明物流技术水平和物流管理的滞后、物流配送体系不完善与物流发展之间的矛盾日益明显，并开始引起越来越多的关注。

(四)企业物流的信息化程度低

由于没有信息技术的支持，物流信息本身也被分割在不同环节和不同职能部门之中。信息分散、信息处理能力低，其结果是上下游企业之间以供应链为基础的物流流程优化和物流功能整合无法开展，造成物流活动的重复操作、准确性差、应对市场需求变化的快速反应能力难以形成等，这不仅影响每一个企业的物流运作效率，增加物流开资和资源占用，而且直接影响供应链的整体竞争能力。

(五)企业物流人才匮乏

随着中国加入WTO以及世界制造中心逐步形成，全球采购与全球销售形成庞大的国际物流系统，企业需要的是精通进出口贸易、海关业务、电子商务、采购系统、供应链管理、国际法的复合型物流人才。但是与现代物流在国民经济以及地区经济中的重要作用和其发展速度相比，我国的物流教育和人才培养相对滞后，不仅数量不够，而且结构单一，远远满足不了社会的需求。特别是综合性物流人才奇缺，已对我国物流业现代化建设形成制约。

三、供应链管理体系下的物流创新研究

供应链管理体系下的现代物流管理不再是传统的保证生产过程的连续性，而是通过有效完成物流网络活动，为改善价值链之间的关系，保证供应链企业之间同步化、并行化运作，实现快速响应市场的能力，提高企业自我竞争的优势和提供基础性保障[5].因此，物流过程管理水平的高低和物流能力的强弱，直接影响着供应链整体竞争力。

目前中国物流业的发展还没有打破地域的界限和部门的垄断，还停留在将传统的仓储、运输企业向物流企业简单的转型过程中，还没有真正以全球视角来看待现代物流管理。与跨国公司的全球现代物流管理战略和趋势相比，中国企业的现代物流管理尤其缺乏的是管理创新。创新是一个企业生存的动力。作为物流业主体的企业，应通过创新来增强自身的竞争力。其途径主要如下：

(一)物流服务理念的创新

树立新的物流服务理念，就是树立客户需求至上的理念。这就要求企业改变过去以规模效益获得经济效益的主要思想，建立适合于需求多样化，甚至实现客户化定制的新的物流服务。

1.导入先进的物流服务理念。物流作为连接生产与再生产、生产与消费的桥梁和纽带，要求有很强的服务性。国外对物流业的界定是归属于服务业。因此，物流的核心观念是服务理念。要学习先进的物流运作方法，首先必须要掌握先进的物流理念，即客户服务(CS)的理念或客户价值(CV)的理念。通过与顾客面谈、顾客需求调查，第三方调查等，以寻求顾客最强烈的需求愿望是决定物流水平的基本方法。其次，以全面提升客户价值作为物流服务的目标。通过分析在供应链中是否为顾客创造了价值，是否提高了顾客的经济效益，是否实现相对于竞争企业顾客服务的差别化，以及用较少的成本扩大附加价值。

2.物流服务内容的创新。由于顾客在服务、价值等方面的期望越来越高，现代物流管理必须以顾客为导向，重新定义和设计物流顾客化服务的内容，在运输、仓储、配送等功能性服务基础上不断创新服务内容，为顾客提供差异化、个性化物流服务。

第一，由物流基本服务向增值服务延伸。现代物流服务应根据客户需求，不断发展综合服务、套餐服务，包括流通加工、个性包装、产品回收等业务，在此基础上强化增值服务，以个性化服务内容表现出与市场竞争者的差异性。以客户增值体验为服务宗旨，以服务质量创效益。

第二，由物流功能服务向管理服务延伸。物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参与客户的现代物流管理，将各个物流功能有机的衔接起来，实现高效的物流系统运作。因此，企业在开发物流服务项目时，要在现代物流管理层面的服务内容上做文章，包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、订单管理、供应商协调、客户服务等，从而为客户提供一体化物流解决方案，实现对客户的“一站式”服务。

第三，由实物服务向信息流、资金流服务延伸。现代物流管理的基础是信息，是用信息流来控制实物流，因而物流服务必须在提供实物服务的同时提供信息流服务。企业是物流功能承担者，而不是物流管理者。企业要与客户形成战略伙伴关系，就得参与客户的供应链管理，实现产品流、信息流与资金流的协同运作[6].如：为客户提供代收货款、垫付货款等资金流服务。

3.物流服务方式的创新。企业要自始至终参与客户的现代物流管理运作，通过与客户建立有效的沟通渠道，变传统的与客户“一单一结”的拣选交易方式为与客户共同制定物流解决方案的现代服务方式。当前不少物流企业建立与客户双方物流人员联合办公制度，或成立由双方物流人员组成的运作团队，及时处理日常运作中的问题，就体现了与客户协同工作的特点。

(二)企业物流组织创新

由于物流活动地理位置分散的性质，以及通常跨越一个行业运作的事实，可以说没有绝对的对或错的组织结构存在，加之企业所处环境的不同和企业自身特点的迥异，并不存在一种适合任何企业的物流组织设计方法。因此，管理者在组织方式的开发决策中，应根据不同的情况进行创新。但是对大多数企业而言，开发物流组织创新存在一些一般的准则和模式。

1.物流组织由智能化向一体化转变。一体化的物流组织打破了以劳动分工和职能专业化为基础的现代物流管理方式，将采购、储运、配送和物料管理等物流活动组合成一个一体化的组织单元，形成企业内部一体化物流组织框架。

2.建立以流程为导向的水平组织结构。针对传统企业物流活动固有的效率损失，现代企业物流组织必须由过去的职能型转变为以顾客为中心的流程导向型，并把组织内部非增值活动压缩到最少，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度方面的改善。同时，要压缩企业组织的中间管理层，缩短信息沟通渠道，消除机构臃肿、反应迟钝的现象，实现物流组织由垂直化向扁平化的转变[7].3.物流组织虚拟化。虚拟组织就是把已有的任务导向性企业和资源导向性企业网络组织进行有机的结合，使其具有快速响应市场变化的能力，组织灵活性强，易于分散物流风险。随着信息技术的发展，企业借助自身物流运作的核心能力通过电子网络连接、整合上下游供应链成员来共同完成物流活动。因而，跨组织的物流信息系统建设便是虚拟组织能否顺利运转的关键。

4.缔结物流战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争。价值链的形成和发展不仅改变了传统企业内部组织结构，也改变了产业间的关系和结构，产生了第三方、第四方物流组织。物流战略联盟也是为有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。通过合作成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴，以供应链的整体优势参与国内、国际竞争，提高中国产品在国内、国际市场的竞争能力和市场份额，同时又实现互惠互利。

(三)现代物流管理技术创新

物流作为企业新的利润源泉，其管理创新应以网络和电子商务为依托，通过集约化、现代化管理，实现厂商的零库存和少库存，减少产品运转周期，以适应企业物流管理的需要。现代物流管理技术创新的途径主要表现在以下几个方面：

1.使用高科技物流设施、设备，改善现代物流管理技术。我国企业要抓住入世的机遇，在积极发展物流的同时，积极引进国外的资金、先进技术、管理经验改造我们的物流设施、设备，包括定货、采购、维修、服务、交易、存储、运输等各个环节。这将有助于破除企业只盯着眼前的既得利益、把精力放在低水平的扩张及对本部门的垄断保护等落后的观念，从而缩小我国物流业与现代物流的差距。

2.利用信息网络技术优化供应链管理。我国企业现代物流管理创新应以网络和电子商务为依托，通过集约化、现代化管理，改造传统物流业务流程，利用ERP、BTB、BTC和CRM、WEB技术将上下游企业组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络。实现从产品设计、需求预测、外部协商和外购、制造、分销、储运和客户服务每一个过程最合理的增值[8].3.以物流管理信息化带动物流管理现代化。现代化的物流管理主要体现在物流信息化的开发与应用上。为此，企业应加大投入，建立计算机支持的物流信息系统。此外，多媒体技术也在物流活动中大显身手，实现可视化的货品排库功能，还为客户提供物品运送的实时查询。

(四)现代物流管理体制创新

必须建立、健全新型的现代物流管理体制并辅之以合理的运行机制，从企业组织上保证物流管理职能始终贯穿于物流服务的建设、计划、组织、协调等各个方面。如成立物流领导小组、设立物流处等专司物流管理部门，行使产前、产中、产后的物流管理职能，并对供应链实施具体的规划、设计和组织管理。也可以建立“物流协调会议”制度，由核心企业牵头，一月一次或不定期召开。也可邀请行业协会、科研院校列席，研究企业物流发展，推动重大项目，实施物流政策等。

(五)重视物流人才的培养

物流企业要实现管理创新，还要靠具有综合素质的物流专业人才，企业发展物流必须重视物流人才的培养。为此，企业必须大力培育现代物流管理人才，加强与管理咨询公司的通力合作，积极参加咨询公司组织举办的高水平物流培训班，培养一批高级物流技术人才;建立物流操作示范区，培养技术骨干，并努力在物流方向建立人员竞争机制，优胜劣汰;加强理论与实际工作者的广泛交流，加强对发达国家物流管理先进经验的学习和借鉴，形成一批具有创新能力的物流管理人才。

进入21世纪，全球物流已经进入供应链时代。物流产业在科技进步和管理创新的驱动下，经历了从量变到质变的过程，通过供应链管理体系下的物流创新来建立新的现代物流管理模式是现代企业发展的趋势。变化的世界对供应链管理、对第三方物流、对运输、仓储、国际物流、商业物流、制造业物流都带来了挑战，企业物流管理必须自身变革，才能应对挑战。用现代管理手段和技术来实现准确预测、信息共享，从而减少不确定性因素带来的负面影响。

2.现代企业供应链采购管理论文 篇二

目前, 随着市场经济的快速发展, 互联网技术的普及以及经济全球化进程的加剧, 使得市场竞争更加激烈。在当今这个信息的高速发展时代, 企业面临着这样一个矛盾。一方面, 任何一个企业的目标是追求尽可能大的利润, 希望尽可能快的资金流动, 都不希望有任何形式的库存;另一方面, 又要保证生产的连续性与持续性, 确保生产供应稳定尽可能不受外界的波动影响, 企业界希望自己拥有充足的原料物料, 设备机器, 零件备品的储备来抵抗外界的变化。为了解决企业由于市场竞争所带来的缩短交货期、提高产品质量、降低产品成本以及实现“零库存”等的巨大压力, 现代企业的库存管理模式必须改革。基于供应链的库存管理模式能极大的满足企业管理的迫切要求。这种模式的出现不仅缩短了供应商与企业需求之间的距离, 同时也大大减少了各种经济资源的消耗, 极大提高了企业生产经营的效率。

二、供应链库存管理意义

美国生产与库存管理学会对库存的定义是:“以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料, 包括原材料和在制品、维修件和生产消耗、成品和备件等”。供应链管理 (Supply Chain Management) 涵盖了从供应商到客户的全部过程, 包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上, 从供应商、制造商、批发商到零售商, 每个环节都存在库存, 以应付各种各样的不确定性, 保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力, 其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一, 在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此, 研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度, 实现低成本的运营具有重大意义。

(1) 调节供求差异, 保证生产、经营活动的正常需要。对物品的需求, 是随生产、经营活动的进行而不断发生的, 但需求与供应在时间和数量上又往往是不同步的。因此, 只有持有一定的库存量, 才能保证企业生产、经营活动的正常需要。

(2) 稳定生产、经营的规模, 获取规模经济效益。企业只有按照适当的数量 (一定的规模) 组织产品生产和货物供应, 才能够利用规模经济效应, 获取良好的经济效益。一方面, 在采购过程中, 批量采购可以分摊订货费用;另一方面, 在生产过程中, 采取批量加工的方式, 可以分摊调整准备费用。

(3) 缩短订货提前期, 加快市场反应速度。当企业维持一定量的成品库存时, 一旦客户需要就可以迅速供货, 缩短客户的订货提前期, 增强企业对客户需求的快速响应能力。

(4) 缓冲不确定性因素的影响。在企业生产经营的实践中, 由于某些主观或客观的因素 (如预测、计划不准确、生产事故、运输故障等) , 出现作业失误, 往往是难以完全避免的。这个时候, 如果企业持有一定的库存, 就可以缓冲作业的失误, 保证生产经营按预定的要求继续进行。

企业大量库存的存在, 不仅提高了企业的各项成本, 还增加了企业的经营风险。因此, 供应链上各个节点企业总是从自身利益出发来管理其库存, 以尽可能降低自身的成本, 而没有实现整条供应链的库存管理最优化。要建立能够有效降低系统成本和提高服务水平的生产、配送和库存控制策略, 就需要对现代企业供应链库存管理进行研究。

三、库存管理现状

(一) 库存产生原因

分析库存表现的缺陷, 其产生的原因是多方面的, 涉及到库存制度、库存系统的科学性、企业的经营模式、管理的效能与执行的力度等。

(1) 没有一个科学的管理系统。一旦一个企业没有建立一套专门的适合自己情况的库存系统, 没有对库存物品进行科学详尽的分类, 库存控制策略往往会流于简单化、大同化。另外, 如果一旦公司换人了, 新进员工熟悉这一过程也是需要一个较长的过程。同时, 由于缺乏一套完整的缺货报警机制, 控制前的信息搜集工作也没有做到位, 不能维持生产的稳定。

(2) 库存管理信息不流通。在供应的整个系统中, 各个环节之间的需求预测、库存状况、生产计划等都是库存管理的重要数据。这些数据分布在不同的相关环节之间, 要做到快速有效的保证生产, 必须使其实时传递。在外部环节, 不少供应商是不固定的, 没有掌握他们的生产能力、供货能力以及交货的准时性等。因此, 在库存环节往往得不到及时准确的信息。企业在内部各个环节间联系不够紧密, 缺乏信息的流通, 每个部门只关心前后环节的物流等状况, 没有一个整体的概念。这就影响库存策略制定的精确性, 造成库存成本的上升。

(3) 不确定因素对库存的影响。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致, 控制失效是组织管理不稳定和不确定的根源。要消除运行中的不确定性需要增加组织的控制, 提高系统可靠性。只有系统是可控的, 不确定因素对库存的影响才能降到最低。企业对不少合作的企业或者供应商的供货能力, 交货的及时性还不是很了解, 对市场的预估也缺乏科学性与准确性, 这也是信息处理不当的结果。

(二) 现代企业供应链库存管理现状

供应链管理是对供应商、制造商、分销商、最终用户之间物流、信息流、资金流的有效控制与管理。近年来随着全球制造的出现, 供应链管理在国外制造业管理中得到普遍应用, 中国正在向市场经济迈进, 越来越多的中国企业也在努力改善管理, 以期在激烈的市场竞争中获得有利地位。现代企业供应链库存管理现状如图1所示:

由图1可知, 现代企业供应链库存管理存在较多问题。

(1) 缺乏供应链的整体观念。企业持有一定的库存可以降低库存成本, 获取规模经济, 提供平衡供给与需求的途径, 为不确定需求提供保障, 提高客户服务水平。于是供应商、生产商、分销商、零售商各自持有自己的库存。也就是说整条供应链各个节点都独立持有自己的库存。这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链整体效率的低下。

(2) 存在信息曲解现象。供应链的各个经营者与各自的客户需求方之间交换的信息准确度不高, 为了保守起见, 各个经营者都有自己的安全库存, 这样容易产生库存过剩的现象。这种下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象, 称为信息曲解现象, 也称为“牛鞭效应”。

(3) 缺乏合理的库存控制策略。当前供应链中库存成本普遍过高, 其根本原因是供应链企业采取了过于简单的库存策略。供应链上存在着由各种不确定因素形成的库存, 供应链管理中库存策略也随不确定性的来源发生变化。

(4) 缺乏合作与协调性。当前, 供应链的各个节点企业为了应付不确定性, 都设有一定的安全库存, 再加上相互之间的信息透明度不高, 因此, 企业不得不维持一个较高的安全库存, 为此付出了较高的代价。

每一个企业都不是孤立存在的, 都存在于供应链中。在当今社会, 企业的发展与外界有着千丝万缕的关系。在现代企业运作的供应链节点之间, 都会产生库存, 要解决库存上的问题, 并不是一个单一的仓储问题, 而是供应链管理的问题。[9]因此, 现代企业基于供应链管理的库存管理研究十分必要, 它将有助于解决我国企业库存管理效率低下的问题, 降低企业的库存水平和提高供应链的反应速度, 对于大幅度提高企业的资金周转率、回报率以及提升企业竞争力都具有特别重要的意义。

四、现代企业基于供应链的库存管理

(一) 供应链管理

供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求, 使供应链运作达到最优化, 以最少的成本, 令供应链从采购开始, 到满足最终客户的所有过程。供应链管理是在现代科技发达、产品极其丰富的条件下发展起来的管理理念, 它涉及各种企业及企业管理的方方面面, 是一种跨行业的管理。并且企业之间作为贸易伙伴, 为追求共同经营利益的最大化而共同努力。为了加快供应链中物流、信息流、资金流的流动, 为精确、可靠快速地采集和传送信息, 供应链必须采用先进的技术方法、降低运行成本和费用, 对产品进行接收、跟踪、分拣、存贮、提货及包装等。

(二) 库存管理

库存管理为根据外界对库存的要求、企业订购的特点, 预测、计划和执行一种补充库存的行为, 并对这种行为进行控制, 重点在于确定如何订货、订购多少、何时定货。

从运作方式来看, 库存的控制管理方法主要有两种:推动式和拉动式。

推动式方法, 在这种体系之下, 生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成后, 每个工序就会推动部件到下一个生产程序。它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。错误的猜测 (预测和估计) 会导致大批量的存货, 同时交货时间越长, 发生错误的几率也越大。并且ERP的各种参数如生产周期, 合格率等入系统时都会有一定的余量考虑在内, 通常会比实际需要大得多, 也会产生多余的库存。而过高的安全库存就需要占用大量流动资金, 并且会掩饰很多管理中的问题, 使问题积累, 得不到及时解决。

拉动式的管理方法, 要求生产是根据客户的实际需要来安排的。每个工序只生产下个工序需要的东西, 从而尽可能降低库存。准时制生产方式 (JIT, JUST-IN-TIME) 就是一种典型的拉动式体系。从总体来说, JIT是一种通过在适当的地点, 适当的时间, 制造适当的产品来减少生产资源浪费的一种管理理念, 而不是一种固定的模式。而要实现这种目标, 则必须要有一种先进的生产管理体系, 着重于提高质量、降低成本、减少交货周期和快速作出对策。

现代企业库存管理, 应将推动式方法向拉动式方法转变。

(三) 供应链库存管理

供应链库存管理是指将库存管理置于供应链之中, 以降低库存成本和提高企业市场反应能力为目的, 从点到链、从链到面的库存管理方法。供应链库存管理可以通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流, 将供应商、制造商、分销商、零售商, 直至最终用户连成一个整体, 来进行库存管理。这是一种集成的管理方式, 从全局的角度对供应链上与库存相关的物流、信息流及资金流进行控制和调度。供应链库存管理理论是对现代管理思想的发展, 具有管理集成化、资源范围扩大化、企业间关系伙伴化的特点。在供应链管理环境下, 传统的各自为政的库存控制方式与供应链管理的理念格格不入, 无法满足供应链管理的需要。因此要研究现代企业供应链库存管理模式, 整合供应链库存管理职能, 使供应链库存管理水平最优。

(四) 现代企业供应链库存管理策略

现代企业实现供应链库存管理, 需要供应链上的各节点企业在管理、技术、生产过程等各个方面不断探索和创新, 建立一套适合企业实际的经营管理技术体系。在实施供应链库存管理时, 应注意采购、生产、物流配送、销代等环节的问题。同时, 现代企业要采用精益生产方式, 以此来提高企业的核心竞争力。

现代企业实现供应链库存管理, 主要有三种策略:供应商库存控制, 联合库存管理, 协同式供应链库存管理。

(1) 供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory, VMI)

VMI是一种在供应链环境下的库存运作模式, 本质上, 它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题, 相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量, 作为市场需求预测和库存补货的解决方法, 即由销售资料得到消费需求信息, 供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。

这种库存管理技术是一种创造“多赢”结果的库存管理模式, 它具备为供应链减负的独特功能, 打破了传统的各自为政的库存管理模式, 以系统的、集成的管理思想, 适应市场变化的要求, 是一种具有代表性的库存管理方法。

(2) 联合库存管理 (Jointly Managed Inventory, JMI)

联合库存管理策略打破了各自为政的库存管理模式, 有效地控制了供应链的库存风险, JMI是一种在VMI基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与, 共同制定库存计划, 使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑, 保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致, 从而消除了需求变异放大现象, 解决“牛鞭效应”。

这是一种基于协调中心的库存管理方法, 是为了解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象, 为提高供应链的同步化程度而提出的。这种库存管理模式降低了库存的不确定性, 提高了供应链的稳定性, 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则, 为改进供应链管理水平提供了依据。

(3) 协同式供应链库存管理, (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, CPFR)

CPFR也叫协同规划、预测与补货, 是一种协同式的供应链库存管理技术, 它在降低销售商的存货量的同时, 也增加了供应商的销售额。CPFR的形成始于沃尔玛推动的CFAR (Collaborative Forecast And Replenishment) 。CFAR是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作, 共同做出商品预测, 并在此基础上实行连续补货的系统。后来, 在沃尔玛的不断推动之下, 基于信息共享的CFAR系统向CPFR发展。CPFR在供应链节点企业共同预测和补货的基础上, 进一步推动共同计划的制定, 即不仅合作企业实行共同预测和补货, 同时将原来属于各企业内部事务的计划工作 (如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等) 也由供应链各企业共同参与, 利用互联网实现跨越供应链的成员合作, 更好地预测, 计划和执行货物流通。CPFR最大的优势是能及时准确的预测由各项措施或异常变化带来的销售高峰和波动, 从而使供应链上企业都能充分的准备, 赢得主动。同时, CPFR采取了一种“双赢”的原则, 始终从全局的观点出发, 制定统一的管理目标以及方案实施办法, 以库存管理为核心, 兼顾供应链上其他方面的管理, 从而能实现伙伴间更广泛深入的合作。CPFR是从VMI和JMI发展而来的, 他保留了VMI和JMI中一些先进的计数和管理思想, 同时克服了他们的不足, 代表了现代企业未来供应链库存管理技术的发展方向。

(五) 现代企业供应链库存管理模型

基于供应链库存管理策略, 本文基于协同式供应链库存管理和信息共享技术, 建立现代企业供应链库存管理整合的模型。

信息共享是实现供应链管理的基础, 有效的供应链库存管理, 离不开信息技术的可靠支持。制造商在生产之前需要获得足够的市场信息, 以预测未来市场对商品在种类、质量、周期等方面的需求, 并决定投在产品研发、生产和销售等方面的资金、人力、物力和时间等。批发商、经销商和零售商在经营商品之前同样要取得足够的商品市场信息, 以及销售信息来决定营销产品的种类和数量。客户在购买前, 也要对商品的性能、质量等进行比较。因此, 现代企业要在信息标准化基础上, 加速信息数据库建设, 为供应链管理的运作提供技术和信息平台。

供应链整合 (Supply Chain Integration) 被认为是供应链及其包含的企业价值创造的灵魂。供应链整合通过与供应链伙伴的战略性合作, 同时管理整个企业内部和外部的流程以达到高效的产品流、服务流、信息流、资金流, 为顾客创造低成本及高效能的最大价值。供应链整合融合了供应链上不同伙伴的各种关系、活动、运作、流程和位置的管理。供应链库存管理整合, 可以在供应链整合基础上, 利用计算机系统和信息技术, 进行库存的实时跟踪, 实现一体化的库存管理, 让供应链上的企业在做库存决策时, 查询到不同地点的库存水平, 并考虑多个来源的需求, 从而建立了现代企业供应链库存管理整合模型, 如图2所示。

由图2可知, 利用协同式供应链库存管理策略和信息共享技术, 让信息流在系统中流动, 通过制造商内部整合、供应商整合、客户整合, 使供应商库存、制造商库存、客户从采购、到制造、再到配送的流程在供应链上实现整合, 从而实现供应链上供应商、制造商、客户的规划、预测与补货, 进行协同式供应链库存管理, 从而实现现代企业基于供应链的库存管理。

五、结束语

综上所述, 现代企业供应链库存管理以供应链整合为目标, 将整个供应链作为一个整体来进行分析。库存管理是企业加强管理的重要内容, 随着生产经营环境的变化及管理科学技术的发展, 库存管理的方法也在不断的变化和创新。本文基于协同式供应链库存管理策略和信息共享技术, 建立了现代企业供应链库存管理整合模型, 具有特定的现实意义。

参考文献

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[8]邓亦涛.物联网技术在供应链管理中的应用[J].物流科技.2010 (09)

3.现代企业物资供应管理研究 篇三

关键词：物资供应；库存管理；企业；物资管理；物资采购

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）18-0143-02

所谓物资供应管理，其含义是为了保证企业有效的物资供应，因而对企业的仓储及采购等活动进行合理有效的管理，是控制、协调、组织、计划有关企业的仓储、采购等活动。它的工作目标是为企业提供最低成本的最优物资服务。其工作的职能为服务、管理、供应及经营。

1 企业现代化的物资供应管理方式

1.1 传统的企业物资供应管理方式

过去传统的物资供应管理方式中，存在很多缺陷：（1）订货方法过于单一。供求双方为了谋取各自利益的最大化，在交易的过程中，会出现不假思索地盲目追求最低交易价格的现象。从而导致物流与信息流的失真扭曲，进而导致生产、供应、销售不能很好地形成有机链条，这就必然会增加交易风险和交易成本。（2）采购方式过于分散。部门组织之间通常都是自给自足的分散采购形式，如此便会造成供需关系难以稳定合作，彼此之间反而易形成合作少竞争多的不利局面。（3）库存的管理不到位，必将会导致资源的浪费与成本的增加，当然这其中也有库存结构不尽合理所带来的不利因素。（4）信息技术不完善。信息系统不够健全加之信息技术手段的落后，导致供需链条的不定性变化跟踪管理不到位，进而使供需关系不能很好的协调。因此，为进一步提高企业的市场竞争力，加快企业的发展速度，就必须对传统的企业物资管理方式进行改进和完善，开拓出一条创新型的现代企业物资供应管理方式。

1.2 创新型的采购管理方式

所谓创新型的采购管理方式，分为JIT采购方式与集中式战略采购方式两种类型。经常提到的准时化采购即JIT采购，它是一种库存最小化，甚至是无库存状态下的采购管理方式，也叫做需采购。这种管理方式优点在于：可达到“彻底无浪费”，只在有需要的时候，按照所需要的数量，生产相应数量的产品。”此种采购也就无需设库存。JIT采购方式的实施，可以最大限度地减少库存量，降低资金的不必要浪费和占用，能够有效降低库存成本以及物资采购的价格，加快资金流通的速度，节省更多的企业流动资金。以上这些，可以有效地解决企业经常面临的流动资金短缺、采购周期长、采购成本过高等诸多难题。JIT采购的另一个重点就是与货品供应商的供货合作。供应商及时供货能够在很大程度上减少采购库存量，采购者增加的采购量，正好能够减低供应商的库存所需费用，从而使双方都能实现各自利益的最大化，实现双赢。集中式战略采购方式，其特点是：企业内部进行垮组织的相关采购流程的重组及结构的变革。所谓集中式战略采购方式，顾名思义，其的管理方式重在“集中”管理的理念，不必设定固定的采购中心，也不必固定在相关组织的形式当中。这种分权与集权共存的采购管理结构，目前已被广泛地接受并应用到现代企业的物资供应管理当中。这种管理方式之所以广受欢迎，主要是因为它结合了两者的规模与灵活性的全部优点，此外，在企业实行了此种采购方式之后，不会影响到各部门独立的采购方式。对于创立跨部门的虚拟采购核心小组，负责重要物资的采购，这不仅对取得价格规模效应十分有利，而且对于加强与供应商之间的战略合作友好伙伴关系的建立，有着十分重要且长远的意义。集中战略采购方式具有两点主要优势：即战略优势与成本优势。（1）其成本优势主要在于：这样集中式的采购方式，便于让企业的内外部优势得到较为充分的发挥，以达到有效降低供应链总成本的目的。在采购成本的供应链上参与的人员人数愈多，各个环节共同的合作就愈发和谐，如此则更有利于增加降低成本的机会。（2）其战略优势主要在于：此种集中式的模式采购，能够最大限度地激发企业的竞争欲望，有利于提高其整体的竞争力。此种模式能够让企业从全局的长远角度考虑，懂得整体的战略布局把握，能够快速判断市场的变化趋势，并根据此趋势合理制定各部门需要采购的资源计划，再根据此项计划有目标地进行合理的采购。此种战略模式下，不但有利于消除供需市场上诸多不利于企业发展的因素，确保企业的正常顺利的运作经营，而且，还加强了企业与供应商之间的合作伙伴关系，无论是从近期还是长远来讲，对企业的发展都十分有利。

2 现代企业物资供应管理的相关环节

物資供应管理在日益激烈的市场竞争下越来越受企业重视。其重要环节主要包括（计划、采购及储备）三方面的管理环节。只有把握好这三个重要环节才能有效地节约和控制成本，以达到确保生产物资及时供应的目的：（1）计划管理环节是基础。在此项环节中物资的需求、供应、采购量的确定十分重要，此项环节是物资成本的初始，同时也是物资供应的起点。（2）采购环节中的重点则在于如何有效地降低进价控制成本。其方法通常采用：批量采购获得价格的最优、及时付款、准确把握价值规律、招标采购大宗物资、与信誉好实力强的厂家建立长期合作关系，互利双赢。（3）储备环节的最终目标旨在让企业的库存数量在满足需求的前提下实现库存的最小化，也就是零库存。如此有利于控制和降低成本，大大减少浪费。

3 进一步完善现代企业的物资供应和管理制度

目前，企业物资供应中存在在以下问题：（1）依然采用传统的物资供应管理的落后方式，使采购的成本超高。（2）对市场和有关价值规律的信息捕捉把握不准确，不能及时获取有利信息以节省成本。（3）对于采购过程缺乏必要的监控监管力度，企业整体监管不善。面对这诸多方面的问题，应引起企业的高度重视，要勇于抛弃传统落后的、有碍于企业发展的物资管理方式。原因在于传统的管理模式弊端太多，极易形成由于缺乏监督而造成的徇私舞弊与中饱私囊的现象，使本来就很高的采购成本再度增加；经常由于对市场动态、价值规律、供求关系等不能准确及时的把握而增加采购成本与采购的风险。这归根结底都是因为企业的相关管理制度不够完善，监督监控的力度不够所造成的。因此，要实现企业的利益最大化就必须从以下四个方面改善企业物资供应的管理制度。（1）做好物资的规划工作。加速采购资金的运转周期，减少企业的采购风险，采取集中采购的方法，以获取价格的最大优惠，降低成本，加快企业的营运速度。（2）与供应商建立长期的合作关系，是最有效的节省成本的方法，且有利于实现双方利益的最大化。（3）注意企业员工素质。这有利于避免员工之间相互包庇、弄虚作假、中饱私囊等的现象发生，企业员工素质的提高，将会十分有利于企业经济效益的增加和长远的发展。（4）企业必须要完善物资供应管理的相关监督、监控机制和力度，对物资采购实施全程跟踪监控，避免工作人员徇私舞弊，提高经济效益和市场竞争力。

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[3] 向美英.企业零库存管理浅析[J].中国市场，2009，（45）：27-28.

4.以企业供应链管理提高企业竞争力 篇四

刘建

《网络世界》

电子商务正在改变工业化时代企业客户管理、计划、采购、定价及衡量内部运作的模式。消费者开始要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得产品。企业不得不为满足这样的需求而调整客户服务驱动的物流运作流程和实施与业务合作伙伴(供应商、客户等)协同商务的供应链管理。ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源管理为企业实现现代供应链管理提供了坚实的信息平台，是企业进行电子商务的基础。

企业竞争力的重要基础——企业的物流管理(Logistics Management)

企业运作中的物流被看成是企业与其供应商和客户相联系的能力。来自客户和有关客户的信息，通过销售活动、预测及其它各种形式传遍整个企业，然后这种信息被提炼成具体的制造和采购计划。材料和半成品经过生产过程的增值，最终以产成品的方式转移给客户。一个企业的物流是企业一种综合的努力，其目的在于帮助企业按最低的总成本创造客户价值。物流的能力是通过物流网络设计、物流信息合成、运输管理、存货管理、仓储管理等协调活动来实现的。

物流的管理涉及到材料和产成品的运输和存储。它开始于从供应商那里装运材料或零部件，而终止于将产成品或加工产品交付给客户。企业通过存货的移动(存货流)使物流过程增值。这同时对应着价值链的概念。材料在转化为产成品存货的每一步骤中都能获得增值。而当产品的最终所有权转移到特定的客户时，所增加的价值才能得以实现。

物流作业可以分成三个领域：配送、制造和采购。实物配送是将产品交付给客户的过程。在生产制造阶段，物流的责任是参与制订生产计划，并安排材料、零部件及半成品的及时可用性。制造所关心的不仅是生产如何进行，更重要是何时、何地要制造何种产品。采购涉及到购买和安排材料、零件或产成品存货从供应商处转移到制造或装配工厂或从仓库到商店的内向配送。其关心的是在需要的时候和需要的地方所期望的材料的可用性。物流过程中这三个领域的结合，使在特定位置和地点、供应源和客户之间进行材料、半成品和成品等运输的综合管理成为可能。

5.企业供应链管理心得体会 篇五

供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的,具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时,围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应,能够进行动态快速重构。 市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看,组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的核心内容。

在经济全球化迅速发展的今天,企业面对的是一个迅速变化的买方市场,要求企业能对不断变化的市场作出快速反应,不断地开发出符合用户需求的、定制的“个体化产品”去占领市场以赢得竞争。新型供应链(有别于传统的局部供应链) 以及供应链管理就是为了适应这一新的竞争环境而产生的。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个意义：(1)提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)(2)降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用(3)企业整体“流程品质”最优化 (错误成本去除， 异常事件消弭)

供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置。更重要的是，逋过信息网络、组织网络，实现了生产及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动，最终把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到捎费者手上。计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链管理优越性。构造高效供应链可以从四个方面人手：

1、以顾客为中心 从某种意义上讲，供应链管理本身就是以顾客为中心的“拉式”营销推动的结果，其出发点和落脚点，都是为顾客创造更多的价值，都是以市场需求的拉动为原动力。顾客价值是供应链管理的核心，企业是根据顾客的需求来组织生产;以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产物品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以顾客的需求为原动力的。供应链管理始于最终用户。其架构包括三个部分：客户服务战略决定企业如何从利润最大化的角度对客户的反馈和期望作出反应;需求传递战略则是企业以何种方式将客户需求与产品服务的提供相联系广采购战略决定企业在何地、怎样生产产品和提供服务。客户服务战略。第一步是对客户服务市场细分，以确定不同细分市场的客户期望的服务水平。第二步应分析服务成本，包括企业现有的客户服务成本结构和为达到不同细分市场服务水平所需的成本。第三步是销售收入管理，这二步非常重要，但常被企业忽视。当企业为不同客户提供新的服务时，客户对此会如何反应?是购买增加而需要增加产能，还是客户忠诚度上升，使得企业可以提高价格?企业必须对客户作出正确反应，以使利润最大化。

2、强调企业的核心竟争力 在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势是十分困难的，因此它必须集中资源在某个自己所专长的领域，即核心业务上。这样在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。

供应链管理作为一种全新的企业管理模式，为广大中小企业提升核心竞争力提供了新的途径，从供应链管理的角度去考虑企业的经营管理就显得尤为重要。随着经济的全球化一体化，形成了错综复杂的供应链网络，在网络的每一个环节，成本、质量、交付及时性都影响着整个网络的正常运转，可谓牵一发而动全身。关注企业供应链的建立，可以让企业站在供应链的肩膀上，在与竞争对手对决中占据绝对的优势。

6.现代企业供应链采购管理论文 篇六

供应链内部风险主要来自组成供应链系统各环节之间的关系，它由各环节之间潜在的互动博弈与合作造成。供应链中各成员企业作为独立的市场主体有各自不同的利益取向，相互之间因为信息不完全、不对称，又缺乏有效监督机制，因此为了争夺系统资源，追求自身利益最大化而展开激烈博弈。同时，在部分信息公开，资源共享基础上，又存在一定程度的合作。

5.2 供应链风险与企业风险造成损失的成因不同

7.现代企业供应链采购管理论文 篇七

1 供应链及供应链管理系统

供应链是以企业为核心, 从原材料采购, 到产品生产, 最后到销售网络, 把产品销售到消费者手中, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 这一系列环节连成一个整体的就构成网链结构。可以把供应链看作是一种有多个企业构成的企业系统, 关联到上下游企业间的各种活动和相互关系。形象一点, 可以把供应链描绘成一棵枝繁叶茂的大树:其树根是生产企业;主干是独家代理商;树枝和树梢是分销商;最终用户则是满树的绿叶红花;在根与主干、枝与干的一个个结点上, 蕴藏着一次次的流通, 遍体相通的脉络便是信息管理系统。

供应链管理的目标是在最大程度地满足客户需求的要求下, 对整个供应链 (从供货商, 制造商, 分销商到消费者) 的各个环节进行整合管理, 比如从采购原材料、产品生产、物流配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流, 把各阶段成本减低都最小, 特别是物流与库存等方面。也就是说一个公司采用供应链管理的最终目的有三个:

(1) 提升信誉度, 最大程度的满足客户意愿 (提高交货的可靠性和灵活性) 。

(2) 降低产品成本 (降低库存, 减少生产和分销各阶段的费用) 。

(3) 企业整体“流程品质”最优化 (错误成本去除, 异常事件消弭) 。

2 现代企业供应链管理系统存在的问题

2.1 观念陈旧, 未能与时俱进

改革开放30年以来, 供应链管理系统已经在我国部分企业逐步得到了应用, 但是从反映情况来看, 未能达到预期效果。究其原因, 由于受传统观念的影响, 企业对供应链管理系统的理解与应用一直停留在传统的信息管理系统层面上, 没有能真正理解供应链管理的基本思想——核心竞争力的整合:第一, 通过供应链管理实现企业内部资源的整合;第二, 通过外部供应链管理实现供应链上企业与企业之间的资源的有效整合。现代我国企业往往只重视对内部供应链进行管理, 并没有重视供应链上企业之间资源的整合利用。企业运用供应链管理系统, 不仅仅是要实现供应链信息化管理, 对企业内部资源的管理整合, 更重要的是利用数据共享、数据互交的平台实现资源的有效利用, 从而建立一种企业间新规则、新的制度、新模式, 使企业间资源得到最优配置。通过信息化管理, 形成一个完整的集成化系统, 将企业和供应商、客户连接在一起。

2.2 资金缺乏、从业人员综合素质较低

现代企业供应链管理, 信息技术应用极广, 在生产销售各个方面都应用得比较广, 比如在原材料购置方面, 在信息一体化的情况, 原材料购置就能随时跟着生产情况变化, 减少材料的积压;当然在市场营销脯售的应用就更为广泛。其供应链管理主要信息手段之一就是EDL (电子数据交换) 。其特点不仅投入和维护昂贵, 这就需要企业必须有一定的经济实力。另一方面, 对人员综合素质要求也比较高, 需要一批管理者既善管理又懂技术, 和高素质的员工队伍相匹配。据调查发现, 在大多数企业及其合作伙伴都缺乏技术型人才, 又缺乏资金, 致使相关的管理跟不上信息技术发展, 亟需综合素质高的人才。

2.3 缺乏供应链绩效评价指标体系

现代企业绩效评价指标主要考虑单个企业, 主要针对内部职能部门或者职工个人, 一般也是以财务结果为评价指标的数据来源。但是财务结果往往都有些滞后, 供应链动态运营情况就不能有效及时反映。这种评价主要是用来评价企业职能部门工作完成情况, 这种单纯评价, 未能反映企业业务流程, 当然整个供应链运营的情况就没有能作出科学的评价。并且这种评价也是主要是事后分析, 并没有都对供应链的业务流程, 有效的适时评价和分析。这种事后做出的评价, 不能及时发现问题解决问题, 当过程有所偏差时, 即已经成为既定事实, 不能做到阻止问题的产生, 不能做到减少损失的效果。

3 现代企业构建高校供应链管理系统的建议

3.1 转变传统经营管理理念

当代中国正处于发展阶段, 各种基础设施都还不完善, 由于种种原因, 造成很多事情难于启动, 或者发展缓慢, 主客观原因都有。企业建立供应链系统, 强化供应链管理, 我国起步比较慢, 沿海地区优于内陆地区, 经济发达地区优于落后地区。其重点在于改变传统观念, 在长期以来的计划经济影响下, 物流管理引入中国也比较晚, 这就导致对供应链这一新的营运模式还很不熟悉、也不理解, 所以要建立高效有利的供应链管理系统最重要的就是要实现管理理念的转换。经营管理者要从“以产品为中心”转变到“客户第一”观念上来, 在企业各个环节都要有“客服至上”的认识。也就是除了在产品质量、品种和性能等方面外, 还需在时间上、空间上和便捷方面, 使顾客的满意度最大化。再经过实际调查基础上, 可以先确定需求, 然后按需生产, 减少产品过剩和缺货对企业经营带来的风险。

3.2 构建供应链高效服务信息平台

在当今世界掌握信息就掌握住了命脉, 信息对企业意味着生存。作为一个企业如果能获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源, 从而获得利润。如何能够很快捷地获得合作企业的需求信息, 这就需要本企业主动采取措施提供优质服务, 提高本企业的信誉和竞争软实力。信息技术特别是最新信息技术在供应链中的应用, 可以大大降低供应链运行中的企业的风险。供应链管理关联到生产、市场营销、支持服务等多个方面, 如果都能运用信息技术, 效率会得到明显改善。它是在以计算机为媒介下实现的相关业务数据实时交换, 这样就减少了部门自己的相互沟通的繁琐和时间的滞后, 使信息可以在不同职能部门之间通畅、可靠地流通, 大大提高了工作的效率。并且这种有效的实时沟通, 把各方面信息都及时汇总, 可以使企业更好改进其产品质量, 为顾客提供优质的服务。

3.3 加快培养供应链管理等综合型人才

由于我国供应链管理的理论研究和运用较晚, 亟需加快培养供应链管理等综合型人才。一方面政府管理部门积极引导, 开展不同层次的学术研讨会, 建立其人才培养机制, 比如在高校开设相关专业, 加强高校和企业交流和沟通, 培养社会急需人才;企业也多为高校学生提供实习机会, 为更好把理论和实践结合, 为社会服务。另一方面作为参与的主体企业鼓励企业间相互学习交流, 在积极参与政府管理部门组织的活动的同时, 自己也要主动走出去, 时时更新观念, 跟上全球化的步伐, 学习国外企业先进的供应链管理思想, 并根据中国实情、企业实际加以运用和完善, 学习西方发达国家的先进思想与管理模式。

摘要：近年来, 许多企业越来越重视供应链管理给企业带来的效益, 国内外的专家学者对供应链的研究也越来越多。随着全球化竞争日益激烈, 中国对供应链管理的研究和应用, 能较好的引导我国企业通过供应链建立战略联盟, 对我国企业参与国际竞争和提高企业的核心竞争力, 都具有十分重要的理论和现实意义。本文在对国内外供应链管理应用情况进行分析的基础上, 提出现代中国企业供应链管理系统存在的问题, 提出现代企业构建供应链系统的建议, 为企业提供一些参考。

关键词：供应链,管理系统,问题,建议

参考文献

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[5]张亨明, 潘显好.中国企业实施供应链管理存在的问题与对策建议[J].2005.

8.现代企业供应链采购管理论文 篇八

【关键词】供应链管理；传统物流；策略

随着我国经济的不断发展，物流企业已逐步向供应链管理的时代迈进。在这种现代化物流发展的形势下，传统的物流模式已不再适应新趋势的发展。物流企业间的竞争就是供应链的竞争。但在国外物流企业及其它各方面的共同压力下，我国物流企业只有不断加强自身的经营管理能力，更好更快的向供应链管理方向转变，才能提升企业的竞争力，在当前严峻的发展形势下，有立足之地，并不断壮大物流企业，提高我国物流企业在全球物流行业中的竞争力。

1.现代物流企业向供应链管理的必要性

1.1能减少库存量

实施物流供应链管理能使各加盟企业的信息交流更加便捷，在一定程度上促进双方的合作，将加盟企业的不确定性因素减少，从而大大减少企业的库存量，推进一体化集成管理的发展。

1.2加强物流系统的链接

物流企业的运转是一个复杂的系统，加强物流系统各环节间的相互链接，是物流运输货物及时送达的有效保障，以让客户满意。而供应链管理正好符合这点，其管理的基础便是协调运作。供应链管理能促进物流运转各环节间的有力合作，加强物流系统的无缝链接。

1.3缩短企业订单周期

在物流的商务环节中，企业订单的处理是其重要的组成部分，企业订单周期的有效缩短能减少整个生产过程的时间，在一定程度上减少生产、运行的成本。物流供应链管理的实施使处理订单的平均周期缩短2～3天。

1.4提高物流系统的反应速度

供应链管理有现代化网络技术作为有力支撑，实施物流供应链管理能使物流企业快速处理相应信息，从而加强各操作环节、流程的重组能力，提高整个物流系统的快速反应速度，提升物流企业管理的能力。

1.5提高物流服务的质量水平

由于物流企业的运输供应需要建立在真实的市场需求上，因此，实施物流供应链管理方案要求能够快速掌握客户准确的需求量和真实需求。在这种环境下，可以快速的为客户提供及时所需的商品，大大提升客户的满意度，从而提高企业的服务质量。

2.企业向现代物流供应链管理的转变策略

2.1逐步向第三方物流转型

目前，我国大部分物流企业还处在中小规模阶段，且服务水平也有限。因此，要想向现代化供应链管理方向转变，必须实现第三方物流模式的转化，逐步扩展自身的服务功能，而不能只将眼光停留在运输、仓储或供应链的某一个环节上。在新的挑战形式下，物流企业可以构建一个大流通的服务体系，努力把物流企业做大做强。物流企业在服务过程中，要不断对服务质量进行审查，坚持诚信经营的原则，不断提高服务的效率，结合客户需求，实施有针对性的全方位服务方式，以达到双方互利共赢的效果。

2.2不断优化内部业务

传统的物流企业通常在统一化管理方面存在很多问题，如缺乏一定的组织和计划；运输线路不合理，成本高；一些货主和客户的要求较难满足，服务质量低。因此，物流企业需要通过集成化的思维方式来优化企业内部的服务水平，逐步实现企业各服务环节的一体化管理，在已有流程和服务功能的基础上不断增加更多服务功能，使企业服务功能更加丰富，为客户提供更优质的服务，从而促进企业效率和收益的提高。

2.3构建适合供应链管理操作的支持平台

要想提高物流供应链管理的水平，物流企业必须分析处理和更新大量的信息。当前物流企业之间的竞争从某种角度来看其实就是物流信息间的竞争，因为物流企业到各供应链间的所有环节、节点的基础就是信息的沟通，因此物流企业供应链的管理包含物流企业和企业各内部之间的信息处理，但是这些信息分别存在于不同的架构平台中，交流起来十分不方便，会影响物流企业商品运输的效率，所以，数据信息的整合在供应链管理的实施中非常必要。因此企业建立一个全方位的、适合供应链管理的信息支持平台，能为客户提供个性化和优质的服务。更值得一提的是，信息支持平台的建立能使企业整个供应链的所有系统都连接起来，形成一个优质的服务链。

3.结束语

面对新的经济发展形势和激烈的企业竞争，传统物流运作方式向现代供应链管理转变已经成为一种必然趋势，整个物流行业也形成全球化物流供应链管理的新形势，在这种新的挑战下，只有采取正确的管理优化措施实现物流供应链高质量的管理，使物流企业的服务质量和效率不断提高，才可以促进企业经济效益的提高。

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9.零售企业的供应链战略管理分析 篇九

[摘 要] 零售企业应当根据经营的商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品应当采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实

现供应链与商品类型的战略匹配。

[summary] When chose supply chain management strategy, Retail enterprise should consider the type of goods that he merchandise.And they should adopt the supply efficiency chain for functional goods, and adopt the reaction chain for creative commodity so that they can achieve the matching between the supply chain and the type of commodity.[关键词] 零售企业 效率型供应链 反应型供应链

20世纪90年代以来，我国零售业的迅速发展令人瞩目，然而与发达国家相比，我国零售业仍然存在着巨大差距。中国加入WTO之后，国外零售业巨头纷纷进入中国市场，中国零售业要直接面对国际市场的激烈竞争。而在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争，沃尔玛、麦德龙、7-11等著名跨国零售企业在供应链管理的实践中取得了巨大成效，中国零售业只有尽快实施先进的供应链管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中获得生存和发展。作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。

一、效率型供应链和反应型供应链

供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运

送到另一个节点；供应链的商流功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，商流成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。一般意义上的供应链是在物流和商流这两个功能间的权衡，即反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在市场竞争日趋激烈、信息技术迅速发展的今天，供应链趋向于尽量缩短响应时间以满足不断变化的用户需求。在这种基于时间的竞争中，要求供应链运作模式与市场需求同步，不仅响应速度要快，而且要反应得柔性灵巧。供应链反应能力可用供应链完成以下任务的能力来度量：即是否能对需求的大幅度变动作出反应;是否能满足客户较短供货期的要求;是否能向客户提供较多品种的产品;是否能提供创新的产品;是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价。例如，要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，从而导致效率水平的下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低效率水平，反之亦然。

效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。供应链战略便是在供应链的反应能力和效率水平之间的平衡，零售企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将其所有的职能战略设计用来提高其反应能力，而强调效率水平的供应链，则必须让所有的职能战略都用来为提高效率做贡献。

二、零售企业商品类型与供应链战略的匹配

零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。

创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，例如时装、高档电器、时尚用品和奢侈品等。这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和柔性；库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度和灵活性，以最大限度地减少市场需求的不确定性给企业造成的损失。显然，创新性商品要求灵敏反应的过程，经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链，或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时，其供应链战略就发生了根本性的错误，这时就需要重新设计供应链。

三、零售企业供应链管理战略的实施

1.识别零售企业的商品需求特性

我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说，功能性商品的生命周期较长（两年以上），创新性商品的生命周期较短（3个月～1年）；功能性商品的品种较少（10～20种变形），创新性商品的品种较多（通常有上千万种变形）；功能性商品的需求预测偏差较小（10 %左右），创新性商品的预测偏差较大（40％～100%）；功能性商品的平均存货率较低（1％～2%），创新性商品的平均存货率较大（10％～40%）；功能性商品的市场导入期较长（6个月～1年），创新性商品的市场导入期较短（1天～2周）；功能性商品的利润贡献率较低（5％～20%），创新性商品的利润贡献率较高（20％～60%）。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。

2.实施零售商品类别管理

零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理，集中精力传递和实现消费者的价值，以取得更好的经营绩效。具体来说，零售企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标，并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，提高顾客的服务水平，实现整个商品类别的整体收益最大化。

3.按照商品类型分别采用相应的供应链战略

对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应（ECR）系统。从提高商品供应的效率入手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应（QR）系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用EDI电子数据交换

技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施JIT 生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。

[参考文献]:

[1]马士华 林 勇:供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

[2]饶 菲:供应链管理——沃尔玛的核心竞争力[J].商场现代化，2001（2）