资产管理公司

资产管理公司（8篇）

1.资产管理公司 篇一

第十四条 在维护子公司独立法人经营自主权的前提下，基金管理公司应当充分履行控股股东职责，加强对子公司的管理和控制。

基金管理公司应当建立覆盖整体的风险管理和内部稽核体系，确保子公司依法合规稳健经营，包括但不限于以下内容：

(一)建立内部稽核和责任追究机制，每年度至少两次检查和评估子公司内部控制的有效性、财务运营的稳健性、业务活动的合规性;

(二)建立重大事项报告机制，明确子公司应当向基金管理公司报告的事项范围、时间要求和报告路径，确保基金管理公司及时知悉、处理子公司重大事项;

(三)实行风控合规垂直管理，对子公司的风控合规管理制度进行审查，向子公司选派具备足够专业胜任能力的风控及合规管理人员，并由基金管理公司督察长统一任免、考核和管理，确保子公司风

控合规管理工作符合基金管理公司的统一标准;

(四)中国证监会规定的其他要求。

第十五条 基金管理公司与其子公司、受同一基金管理公司控制的子公司之间应当建立有效的风险隔离墙制度，防止可能出现的风险传递和利益冲突。

第十六条 基金管理公司应当根据整体发展战略和子公司经营需求，按照合规、精简、高效的原则，指导子公司建立健全治理结构。

第十七条 在有效防范利益冲突和敏感信息不当流动的前提下，基金管理公司可以依照有关规定或者合同的约定，为子公司的研究、风险控制、监察稽核、人力资源管理、信息技术和运营服务等方面提供

支持和服务。

第十八条 基金管理公司应当建立关联交易管理制度，规范与子公司间的关联交易行为。发生关联交易的，基金管理公司应当履行必要的内部程序并在公司年度报告以及监察稽核报告中予以说明;依照法律法规应当对外进行信息披露的，应当严格履行信息披露义务。

基金管理公司管理的投资组合与子公司管理的投资组合之间，不得违反有关规定进行交易。

第十九条 基金管理公司应当在公司年度报告、监察稽核报告中对公司人员在子公司领薪、兼职和参股的情况进行详细说明，并采取有效措施确保符合下列要求：

(一)基金管理公司从业人员不得在子公司兼任职务，但向子公司派驻董事、监事和相关委员会成员的除外;

(二)基金管理公司从业人员不得在子公司领取工资薪酬，但向子公司派驻的董事、监事和相关委员会成员领取固定津贴的除外;

(三)基金管理公司从业人员不得在子公司参股，子公司实行专业人士持股计划应仅限于本公司人员。

第二十条 基金管理公司出现下列情形之一的，应当向中国证监会提交处置子公司的具体方案，依法妥善处理子公司存续业务：

(一)基金管理公司被采取指定其他机构托管、接管、取消基金管理资格或者撤销等监管措施;

(二)基金管理公司依法解散或被宣告破产;

(三)因客观原因导致基金管理公司无法履行对子公司管控职责的其他情形。

2.资产管理公司 篇二

在企业改制过程中, 高校资产公司通过与大的社会企业合作、引入风险投资、鼓励技术骨干或者管理层入股等形式引入股东, 股东多元化成了公司制的主要标志。但也有部分小企业改制中因为规模的问题、合作伙伴选择的问题, 产生了不利于企业发展的情况。

2006年1月1日起实施的新《公司法》增加了一人有限责任公司的特别规定, 高校产业公司制改革又有了新的选择。

2 部分高校企业股权多元化改革中存在的问题

原《公司法》规定:有限责任公司由二个以上、五十个以下股东共同出资设立, 只有国家授权投资的机构或者国家授权的部门可以单独投资设立国有独资的有限责任公司。因此在高校企业改制的过程中, 为了达到公司制的要求, 学校或资产公司想方设法找股东, 吸引社会企业投资, 鼓励管理层和技术骨干入股, 有的甚至是名义股东, 只挂名不出钱。这种形式上的投资主体多元化并不会在公司治理上带来实质性的改善。

高校创办企业的主要目的是促进科技成果转化和产业化工作, 这是高校企业与社会企业的本质区别, 也是衡量高校企业对学校贡献的指标之一。企业特别是一些小企业经过改制、股权多元化以后, 在参与高校科技创新体系建设中却增加了许多障碍。

2.1 企业占用的学校资源难以科学估价

高校企业很多是从学校的院系、实验室发展起来的, 学校的仪器设备、实验条件、人力资源等是企业发展的重要依托和技术来源。当公司是学校全资的时候, 大家可以不计成本的合作, 学校可以为企业提供科研条件, 企业可以出资支持学校的科研工作, 因为最终投入的是学校, 受益的也是学校。但当公司引入外部股东后, 在资源的使用、成果的投入、收益的分配等方面便存在了诸多问题, 公司参与高校科技创新的效率会大大降低, 一旦管理不善便可能造成国有资产流失。

2.2 高校所持企业股份可能在增资中不断稀释

高校企业普遍存在规模较小、注册资本较少的问题。在企业发展中技术成果产生的效益可能大大高出资本产生的贡献。但是高校的出资能力有限, 当公司为了规模发展的需要提出增资要求时, 高校方往往会因为没有能力增加现金投入, 只能被动的减少股份, 高校难以享受到高科技成果带来的超额利润。

2.3 企业持续转化学校成果的能力减弱

在科学技术日新月异的今天, 不可能有一项技术能够给企业带来永久的盈利。高校企业要持续发展, 在自身规模较小、研发力量较弱的情况下, 就需要依赖高校的科研力量来改进技术、更新产品。同时从高校科技成果转化的需要看, 企业转化成果应该具有持续性。但是学校的成果投入到一个股份制企业, 因为成果可能产生效益的不确定性, 合理定价往往会非常困难, 这将大大降低学校出让成果和企业购买成果的积极性, 从而影响学校成果在企业的转化。

2.4 规模较小企业会因治理结构复杂而影响管理效率

高校企业中注册资本在10万左右的小企业占了一定比例, 这些企业往往是由原来的院系所办企业划转而来, 专职人员较少, 企业业务单一。改制过程中为了形成股权多元化, 鼓励经营负责人出很少的现金而持有了公司股份, 形式上完成了有限公司两个及以上股东的要求, 资产公司派出的人员与负责人共同组成了公司的股东会、董事会、监事会。治理结构似乎完善了, 但是一方面在反映股东意志方面三会高度趋同, 股东会、董事会、监事会也就形同虚设;另一方面按照公司治理要求资产公司的决策又必须通过子公司的股东会、董事会去落实, 人为增加了环节, 影响了管理效率。

3 高校资产公司出资设立一人公司模式探讨

新《公司法》颁布以后, 高校的资产管理公司在对尚未改制的企业改制中又增加了一种形式, 即设立法人独资有限公司, 也就是通常所称的一人公司。山东大学下属的资产管理公司——产业集团利用一人公司的形式完成了部分小企业的改制, 取得了较好的改制效果。

3.1 一人公司组建的程序

改制为一人公司与改制为传统的有限责任公司程序基本相同, 即:由资产经营公司代表学校组织和主持对改制企业进行清产核资, 由中介机构出具企业资产的审计和评估报告;拟定改制方案;由律师事务所出具成立法人独资有限公司的法律意见书;报教育部审批;办理工商变更登记手续。

3.2 一人公司管理机构的设置

一人公司的股东是唯一的, 所以新《公司法》中规定一人公司不设股东会, 是否设立董事会和监事会由一人公司股东自己选择, 即并没有强制要求一人公司必须设立董事会和监事会, 这就意味着以三会并存为模式的法人治理在一人公司中可以不存在。

作为高校资产公司成立的一人公司, 如何在实践中既体现股东的决策职能, 又能很好的发挥董事、管理层、监事的作用, 形成独具特色的公司治理模式, 值得我们探讨。结合山东大学产业集团组建一人公司的经验, 建议如下:

(1) 资产公司总经理办公会行使一人公司的股东会及董事会职权, 在公司章程中明确规定一般有限公司中应由股东会、董事会决策的事项由股东决策, 如选择公司管理层、确定公司的经营方针和投资计划等。重大决策由资产公司办公会研究, 要形成决议。

(2) 一人公司不设董事会, 设立一名执行董事, 由股东委派, 可由资产公司管理人员兼任。执行董事对股东负责, 汇报公司工作, 执行股东决定。执行董事不能兼任公司总经理。

(3) 总经理是公司专职工作人员, 全面负责公司的经营活动, 对执行董事负责。

(4) 公司设立监事会, 由资产公司负责审计、风险管理部门的人员和一人公司员工代表共同组成, 对公司进行监督、检查和考核。

3.3 一人公司的适用性

以下情况适宜改制或组建一人公司:

(1) 企业规模较小, 业务较为单一, 发展较为稳定, 预期未来资金的需求量不大;

(2) 企业占用学校资源较多, 对学校科技条件依赖较大;

(3) 企业在学校成果转化中发挥了重要作用, 具有持续的转化能力, 在成果转化和现金回报方面为学校作出了重要贡献;

(4) 技术成果预期收益较高, 但孵化期资金需求量不大, 适合先组建为一人公司, 经过一段时间的孵化, 经济效益开始显现、资金需求量增加时, 再考虑引入社会投资者。

3.4 一人公司的局限性

一人公司因为股权单一, 在融入企业发展所需资金、获取社会资源方面存在局限性。另一方面, 当公司业务逐步规模扩大时, 也会因资产公司管理层的精力有限而可能影响决策的科学性。

4 相关建议

高校资产公司既可以利用一人公司的形式对所属企业进行改制或重组, 也可以根据转化科技成果的需要出资设立一人公司。可以降低管理成本、提高经营效率, 能够保证国有资产的保值增值。当企业发展到一定规模或者已经有明确预期的未来, 再寻求与社会企业、资本市场的合作。

为加强一人公司的管理, 建议如下:

(1) 要根据实际情况选择公司改制或组建模式, 并非“一股就灵”, 也不能千篇一律。

(2) 加强审计监督, 每一会计年度终了时要聘请会计师事务所对公司的财务报告进行审计。其间根据工作需要, 可安排资产公司内部审计部门对公司进行专项审计。

(3) 确保一人公司与资产公司做到人员分开、资产分开、财务分开, 机构、业务独立, 各自独立核算、独立承担责任和风险, 切实规避因无法证明公司财产独立于股东财产而导致的连带风险。

摘要：教育部从2005年开始推动全国高校产业规范化建设工作, 要求所有企业进行公司制改造, 通过改制实现高校企业的投资主体多元化, 引进企业发展所需的资金, 建立和实行现代企业制度, 完善以股东会、董事会、监事会“三会”为代表的企业法人治理结构。而我国2006年1月1日起实施的新《公司法》增加了一人有限责任公司的特别规定, 允许设立一人公司。在高校企业规范化建设中, 将一些规模较小的企业改制为一人公司可以提高企业管理效率, 维护学校权益最大化, 形成科技投入与成果转化的良性循环, 成为企业改制的新选择。

关键词：高校产业,一人公司,治理结构

参考文献

[1]卢珺香.国有企业设立的一人有限公司治理结构的实践与思考[J].中国发展, 2010, (3) :33-36.

[2]洪鹏.论一人公司的治理[J].福建论坛 (社科教育版) , 2009, (8) :44-45.

[3]窦玲.一人有限责任公司的缺陷及防范[J].河北法学, 2010, (2) :151-156.

[4]李昆吾.浅析我国一人公司法律规制之不足及其完善[J].经济研究导刊, 2010, (5) :153-154.

3.资产管理公司的转型逻辑 篇三

另悉，除证券业外，有关部门还将允许资产管理公司进入其他金融领域。一份由财政部、银监会、人民银行等几个部门制定的资产管理公司转型方案显示，将放开资产管理公司经营范围，分别根据各个公司的进展情况准予市场准入。该方案规定资产管理公司在条件许可的情况下，可以增加10项经营范围，包括：信托、金融租赁、汽车金融、基金、证券、风险投资、入股商业银行等，将资产管理公司转型为金融服务企业。

为何一向奉行“分业监管”理念的有关部门会给资产管理公司发放“全能牌照”呢？这要从资产管理公司的独特渊源与历史使命说起。

1999年，国家从四大国有商业银行抽调力量，成立了四家资产管理公司，等值收购国有商业银行不良资产1.4万亿元。当时四家资产管理公司资本金总共只有400亿元，收购资金主要来源于央行的5700亿元再贷款以及向国有商业银行发行的8200亿元金融债券。根据银监会公布的数据，截至2006年一季度末，资产管理公司累积处置不良资产8663.4亿元，阶段处置进度为68.61%，资产回收率为24.20%，现金回收率为20.84%。

资产管理公司作为政策性金融机构，财务运作压力很大。资产管理公司回收的现金，大部分用来偿还再贷款和金融债券利息，此外还有不菲的费用支出，以华融为例，截至2005年末共回收现金543.9亿元，同期向工行支付金融债券利息389.16亿元、向人民银行支付再贷款利息45.78亿元，此外累计费用支出28.91亿元，三项合计已达463.85亿元。按照资产处置的“冰棍”理论，前期处置的资产都是质量比较好的，越往后资产质量越差、回收现金越少，能否如期偿还再贷款利息和金融债券利息都是疑问。至于13900亿元的再贷款和债券本金，资产管理公司无力偿还，恐怕只能由国家财政予以解决。

更为严重的是，“等值收购”模式蕴含着道德风险。某块不良资产账面价值1亿元，资产管理公司按1亿元收购，可究竟卖多少钱合理呢？监管部门心中无数。反正它是不良资产，也没人做过评估，由于严重的信息不对称，回收3000万元或2000万元，资产管理公司都能给出合理的解释，监管部门无从甄别判断。此外，由于当初规定资产管理公司寿命只有10年，导致某些工作人员因“危机意识”而产生“短期行为”，处置资产时有意压低价格，将差价当作“期权”预存于交易对象，准备若干年后再去“行权”。

有关部门已经意识到资产管理公司的体制问题，陆续出台了一些措施。在2004年审计报告中称，四家金融资产管理公司存在违法违规和经营管理不规范的问题，共涉及金额715.49亿元。央行行长周小川2005年表示，资产管理公司问题不少，特别是处置价格、以权谋私、利益输送等。2004年财政部推出了《资产管理公司目标考核责任制方案》，破除了资产管理公司的“10年大限”，并提出了资产管理公司的转型方向，显然也有改善资产管理公司未来预期、遏制资产处置“短期行为”之意。

2006年是资产管理公司转型之年，政策性业务临近尾声，商业性业务全面启动。有关部门此时派发“全能牌照”，既是对资产管理公司政策性业务的一种激励，希望它们为提高资产回收率而继续努力，也是对政策性金融机构转型模式的一种探索，毕竟资产管理公司大部分人员来自商业银行，在处置不良资产过程中又广泛涉及投资银行业务，积累了良好的业务资源，经过财务重组和公司化改造，有望焕发生机和活力。

4.民营“资产管理”公司 篇四

2014-10-13 04:25:05 来源:

21世纪经济报道(广州)有0人参与

分享到

资产管理领域，接下去会是黄金时代吗？

21世纪经济报道从多地工商部门陆续公布的注册信息发现，资产管理公司开启了一个爆发时期，这股势头不亚于5年前的担保、投资咨询类公司。

“区别于国有资产管理公司，这类公司没有金融机构许可证，从事的只能是非金融类的资产管理和咨询整合并购业务。”2011年就组建资产管理公司的陈嘉（化名）说，“这个行业现在还处在野蛮生长时期，正因为这样的环境，资管领域的商机引得资本蜂拥而入。”

陈嘉透露，他们的圈子共有15个人，圈子的可投资产约10亿元起。

资本进场门槛

陈嘉是上海一家资产管理公司的董事长，他们业内对目前国内出现的“资产管理公司”的简单定义是，一种相当于非银行金融机构，另一种是非金融企业。他的企业就属于后一种。

前者包括长城、信达、华融和东方四家国有资产管理公司（AMC），这类公司主要负责收购国有银行不良贷款、管理和处置因收购不良贷款形成的资产等。

这三年来，一些由地方政府引导组建的地方AMC也在迅速增加，以浙江温州比较典型，基本是根据各区县辖区，政府部门认为优良的企业联合组建。这类往往不在民资投资之列。

而第二种的非金融机构类的资管公司，才是民间资本涌入的主要领域。这是没有金融机构许可证的资产管理公司，也就是民营资产管理公司，主要以非金融类的资产管理和咨询整合并购业务为主。业务范围主要涉及受托资产管理，投资顾问，股权投资，企业资产的重组、并购及项目融资，财务顾问，委托管理股权投资基金，投资兴办实业等。

数量不断上升的是民营资产管理机构。在陈嘉的圈子里，约数亿元的资金近三年进入到这个领域。若想进场，首先必须了解入场规则。这方面，陈嘉说自己几乎成了被咨询的“专业户”，“这也谈不上什么红海蓝海的，其实业务很广，甚至可以产生互动。”

区别于这类国有金融资产管理公司，民营资管公司大多没有金融机构许可证，从事的只能是非金融类的资产管理和咨询整合并购业务。陈嘉将其通俗化称为--固定资产类的资管公司和股权并购类的资管公司。

在河南省工商局网站上，几家已被注册的资产管理公司，经营范围为资产管理、实业投资、企业管理咨询服务，业务范围较笼统。

“固定资产类的，实质上相当于此前民间借贷公司。”陈嘉说，运行模式往往是低价收购固定资产，以此在银行抵押贷款，获得贷款后再收购，如此轮回模式。

“安全投资”运行模式

目前，多数民营资产管理机构的注册资本在2000万元至1亿之间，仅有工商局的注册门槛，没有具体的业务监管部门。

这种野蛮生长丛生的背景是，华东地区有大量因为企业经营问题出现的不良资产需要快速处置。此外，银监会《关于地方资产管理公司开展金融企业不良资产批量收购处置业务资质认可条件等有关问题的通知》（45号文）也明确，鼓励民间资本投资入股地方资产管理公司。

实际上，目前地方版AMC，多数由地方政府参与主导。比如，江苏资产管理有限公司于2013年下半年在江苏工商局核准成立，资本金50亿元。这家全国首家省级AMC，由无锡最大国有企业无锡国联控股。此外，浙商资产管理公司于2013年8月成立，首期注册资本10亿元，由浙江省国际贸易集团控股。

去年，在银监会前述45号文中规定，新成立的地方版AMC需具备三项审慎性条件。

首先，注册资本最低限额为10亿元，且为实缴资本；第二，有具备任职专业知识和业务工作经验的董事、高级管理人员及适宜于从事金融企业不良资产批量收购、处置业务的专业团队；第三，有健全的公司治理、完善的内部控制和风险管理制度。

陈嘉称，“（地方AMC）这是民资梦寐以求的进入模式，各方资源肯定要比我们民营资管公司丰富。但这不是一般资本能入的，入股股东要在经济界有一定的影响力，和机构未来业务发展特性层面的资本来配置。” 接近浙商资产的人士表示：“相比四大AMC，并购、重组和对外投资，地方AMC与地方政府联系更为紧密，会在地方政府的支持下，考虑如何盘活不良资产，救活当地的企业，重新获得效益，不单纯地走诉讼、处置和执行的老路子。这客观上也有利于当地经济的转型升级。”

以温州一家有民资参股的区级资产管理公司为例，为了达到“安全投资”，一般由地方政府牵头，成立由股东组成的投资决策委员会，凡是200万元以上的投资项目，全部由股东投票。只有占70%股权的股东投票通过，这个项目才可以实施。而200万元以下的项目则由总经理负责。

“我们对项目的选择十分慎重，会对该企业家的社会关系、家庭背景和过去的诚信情况都进行摸底，一旦发现曾将资金用作炒房、赌博等，而非投入实体经济的疑点，就会终止投资”。前述温州一家区级资产管理公司内部人士说。

根据陈嘉观察，很大一部分进场的资本，由民营担保公司或投资咨询公司“变身”。自从民营担保公司提高准入门槛后，实力较弱的公司无法取得经营许可证，从而转型进入门槛较低的资产管理行业，尽管换了种称呼，但还以民间借贷理财业务为主。

对此，陈嘉称，“报备的反而麻烦，我们每做一个项目都必须上报监管部门，只有主管单位批复后才能开展业务。”

“民营资产管理公司，如果想做金融类业务，注册资金必须数亿以上，并且银行账户上存放数亿元作为保证金。但大多数的民营资产管理公司都属于私营企业，并没有这种实力。”陈嘉说。

那些没有金融许可证资质的公司，一旦出现类揽储的业务，也就是说把个人的资金吸纳进来投资某些项目，肯定是不合规的，资金风险也很大。

“如果有人推荐你到民营资产管理公司投资项目，要认清两点，一是看公司是否有金融机构许可证，二是看其是否变相吸纳民间资金。”陈嘉强调。

本文来源：21世纪经济报道 责任编辑：NF055

一个不良资产管理公司的“存亡录”

时间: 2015-12-08 16:33:46 来源: 网友评论 0 条

 版权：来源 《中外企业家》

版权：来源 《中外企业家》

掘金发现

何曾拥有一家不良资产投资管理公司。他投身到这个跟金融、投资管理、信用、法律都有些相关的行业，十分满意，因为在这里才有全盘的战略感。

最初是由台湾来大陆投资的朋友提起国有资产管理公司不良资产债权包的发售有如甩卖残货，其实这个产业在国外是由专业商账追收或购置公司来运作的，相当的成熟。何曾很快随朋友远至东北，开始实地考察，观望别人的运作，对四大公开处置市场进行一定的分析，他是很敏锐的，马上认清这是准入度正好适合自己，自己也乐于投身的事业，不存在太多资历和个人能力的局限，也不需要强烈的路径依赖，更不会有太多的群起仿效，有可能是他个人事业的转机。

“良”与“不良”是相对的。国有银行的不良资产要退出，而退出的这些资产对于国有经济而言，就是“不良”资产。然而它们并不是没有价值。这里的“不良资产”不是金融学定义的不产生现金流的资产，退出的这部分国有资产有的本身就是有现金流的资产，只不过由于无效率或低效率要退出，才被视为待处置的“不良资产”。有很多资产是有价值的，并且，对于不同的投资主体而言，价值大小也不尽相同，何曾认为自己就是这样一个价值发现的主体，应时代而生。

参与 初期囿于资本，何曾仅有50万元能够调度，必须有人合作，于是五人合股即成，买到当地的一个不大的债权包，成立公司经营。这个债权包只能交由当地人打理，稍事停留，何曾回到南方。这个资产包交由别人来操作。后来证明并不成功，不得不在两年内任由别人操作，进程缓慢，资产回收率低，现金回收更低。被迫做了分割，何曾回收了些经验和运作思路。奠定了这样的基础——合股买资产包，组织人手处置，何曾自己就可以暂且置身在外，掌控全局，调配资金。单包回收资金每次按比例(而不是按实际发生额)提取处置成本后立即结算给股东，不作积累、不作盈余分配——这典型的合伙制经营，甚至连经营都不算，形同一单接一单的委托，恰恰给何曾带来了信心和可靠的原始积累。

何曾依然专注于国有资产管理公司向社会发售的资产包，包括贷款本金和利息，还包括房地产等不动产组合。随后何曾接连买下四个债权包，其中的一个又是由竞买人手中转来，在经过快速分解、由股东提供人员负责后，取得了预期效果，股东们都赚到满意，何曾对自己涉足的不良资产投资管理越来越满意，开始考虑不良资产的持续经营。

将债权包买得足够大，债权足够多，一个公司就可以做下去了，做也做不完，用的是已有模式，追加一个现场条件和一个有限公司的外壳，就成了一个能够可靠经营的事业，不是吗？

何曾赶在国有资产管理公司处置政策性债权包的尾声，对一个低成本的债权包进行分析调查后决定参与竞买。此时比以往参与者更多，多种竞争手段在幕后和前台都起到作用，最后何曾奋力一搏，在邀请招标会上以2 000万左右拿下这个价值13.8亿的资产包，竞得后现场就有人愿意加价200万受让，可只有何曾明白已付出的成本远不止竞买价格，对待这份不良资产包几乎有珍藏起来的心情，怎能让给他人？

竞得后的筹资过程备尝艰辛。考虑到资金实力，何曾想用对方以现金入股，自己保留处置权，占个小股份，按比例分成的模式，但对方考虑的是风险，要求何曾必须有现金投入。原有的股东开始解体，何曾只有紧急寻找伙伴，四处奔走，同时后备了几个放高利贷的坐在门外，否则缴款期一过，连竞买押金都会被收走。后来起到决定作用的还是原有的合伙人，从外部调进款项，帮助何曾绕过了融资陷阱。

深度参与

公司的运作从2006年10月开始，同时操作的四个资产包，包括从长城受让的这个最大的资产包，从华融公司受让的两个单笔债权和一个从信达公司受让的六户债权。但持续经营大都体现在长城这个硕大的债权包上，包括273个案件、500多个债主、债务人和两个不动产组合。何曾终于成为某投资管理公司的董事长，在繁华区域的高级写字楼完成角色转换，让资金在这里中转分流，坐拥在不良资产中掘金的梦想。

公司成立后他率先进行的不是对资产包追收处置，而是转身设法整顿股权结构。当其中一个大股东提出对公司业务实施监督时，他拱手捧出占到该股东出资额50%的利润，打发他立即退股了事。另有三个小的出资人，先就跟他们声明有较高的回报，但必须全权委托何曾来处理——公司的大门都不要进。最后，剩下了最大股东和他自己，他是公司的董事长，直接掌管着公司，对方派驻总经理和一个老成的行政人员。

这位总经理是个典型的和解派，希望在和谐的氛围中达成两相情愿的债务解决办法，这一点也真的在以往的两个债权包的处理中运用自如。但现在，已有十年以上历史的积案，何曾认为动辄谈和解，法院的执行手段不甚发挥作用，只有便宜了债务人。同时，面对遍及十几个县市的债务人及资产，也需要在全面调查其经营和资产状况后才有办法谈和解。何曾的见解是对的，只是意见分歧到后来变成互相攻讦，总经理带着他的行政助理和大股东的参与热情愤而离职。但最大股东的资金盘桓在其中又有相当的时间，因为在最大股东不再参与管理后，何曾给对方签订的是固定回报协议，30%的固定回报无法按期支付，累积起来更不可能用现金支付，待到有一处处置回来的房产权属办理清楚后，何曾才能在十几个谈判回合中实施他的计划。即便付出比原始投资多一倍的代价，也要终结合股生意，变成自由驾驭的个人公司。

在是分是合的问题上，何曾初期极富合作精神，谋求各种各样的合作，他在这个极端上成功，但不认为那是成功，只认作权宜的办法； 所以机会来的时候，掉头就走另一个极端，付出算也算不清楚的代价，不计较风险，也要独立起来，包括资本和管理的独立。但是独立后的何曾并不强壮，真正形成了尾大不掉的局面。

无规则的深度参与 挖沙不止

何曾的公司在处置不良资产上首先是处理法律事务，公司基本成员是法务人员。债权文件经过内部整理后，正式开展工作。开展资产调查，调阅权属登记、工商登记资料，进行债权公告、通知，在法院申请债权主体变更，申请财产保全、强制执行，与某些债务人达成和解协议和按约定履行。对可追索的财产，要处分动产和不动产抵押物、查封、扣押、冻结债务人财产和变现求偿，追加债务人，尤其是追加自然人为被执行人，对未起诉债权进行诉讼、考虑调解，对执行异议、再审案要听证、应诉，陪同法官去现场。这些工作是专业法务人员的日常工作。公司法务，需要反复调查债务人的资信、财产，跟法院一个程序又一个程序地跟进，周到地配合，深入剖析不利于执行到位的障碍，追加人力、物力去积极化解。所有法律工作虽然庞杂，却都是断续而进，可以交叉进行。何曾一会儿想人员不够，一会儿又要节省固定开支，人员就没有稳定过。显然，这么多的案子必须向外部委托。聘用律师来公司成本太高，只有将个案委托给律师。律师需要办案有效果，有高比例的回报。律师不会细腻地胶着在一个不良资产案上，律师作风是激进的，狂风扫落叶将表面资产清理后，刮走丰厚的分成，还是留下未结事项给公司来做。何曾不再信任律师来处置不良资产——他们太挥霍。

委托其他团队做，他们曾有各种关系和手段，兴冲冲直奔有资产的案子而去，有的在法院被诉讼、再审、执行异议程序缠住，将到手的利润分成拿不到；有的动用法律外力量威胁、利诱，遇到麻烦就忙不迭要脱干系，还可能送给一张委托追讨协议给法院作证据——对第三方责任、不利后果应由委托人承担。何曾的人员返身又要为他们收束尾巴。

委托给别人，圆满成功的案例是这样的：能够干净利落处理案件的团队合作，集合了律师、有关系的人、掌控债务人内情的人，还有领导者。选准高价值目标，做详细的猎捕式预案并由领导者作出判断，按照计划迅速行动，不纠缠于细节，在短期内完成，一个案子实现最优回款受偿。面对这种优化方式，何曾看到的是“他们有关系，才快！”哀叹“我们是做不到。”既不能、也不愿去深一层考虑这是否是追收不良资产应有之义，自己的公司追收又有哪些应当调整。

多年的债权追讨的最大的外部支持来自司法系统，大多数是法院的执行。银行形成的不良资产虽然法律关系清楚，债权债务关系明确，但当债权人由国有经济变为民营机构，成为权利人民间主体后，请求法院加大执行力度被认作利用有限司法资源推助暴利经营。对行政机关国有资产的追索，不被支持，对其他民事主体的追索只有消极应对。法院从司法中立立场换位到国有资产的保护者，在诉讼中判决资产的受让无效，行政机关、事业单位免责，国有公司只承担部分责任，在执行中不作债权主体的变更，不采取强制措施，司法权完全让位于行政干预，任由债务人逃脱、资产恶化，都是难以化解的法律障碍。

在一个以法务人员实践为主的公司，如何与法院打交道，公司有多大力度的支持，投入多少资源，就会有多少助力。有关执行制度尚不健全甚至存在多方障碍的环境中，不但要运用法律的明文规定，还要适应司法中动辄以司法政策为回避理由的不公正、不作为。这一问题是资产包的处置的法律环境问题，必须面对，经营者的责任也必须倾注全力解决。无法提升中国的法治水平，但造就一个相对有利的小的执法环境是做得到的，何曾尝试过与法院建立良好的沟通，但时间持续过长、法院又过于分散，以他多是躲在幕后的手段，加之愈来愈认为投入与产出不匹配，他没能像别的债权包处置人一样打通这个关节。他在这个形同经营生命线的战场上用错误的方法，又陷入错误的认识。

其次是债权包的管理理念问题。不良资产一个重要的特征就是“冰淇淋效应”，加速蒸发，即时间越久，价值流失就越快。这样，必须提高处置效率。何曾从不相信这所谓规律，对不良资产的性质是什么，是沙子还是金子一直在争辩，不良资产是金子，变成沙子，也会沙子里埋藏着金子。他不想漏掉一个案子，对某些案子无论花费多少代价，也矢志不渝。甚至决定要将275个案件全面铺开，实行地毯式的调查，毫无例外地做全方位的追索，深度挖掘。

公司处置不良资产进展缓慢，主要原因还在于长期缺乏该领域的专业人才。通常加快不良资产上附着的良性资产的隔离，最快速地剥离现有，才是主导方向。随后对已剥离的不良资产再有两番梳理，就需静置在一边，再行整体处置了。这是收购不良资产方的基本共识，不管他们是自行处置还是转包、委托甚至搁置。但何曾也无视这原则，他同意快速剥离，却更在意那剥离后的残值，想象沙子里还埋藏着金子。

表面的剥离有大量的工作要做，以投资和管理不良资产为主，在处置不良资产过程中，除直接收回现金实现债权以外，无法像银行一样审慎接收抵债资产，而是尽量聚拢抵债资产，再行注资盘活，例如房地产或资源型企业发生的税费、土地补偿金、重组安置等。资产管理的核心是以提高重组、追加投入方式重整部分不良资产，使之向良性资产转化，成熟后以良性资产的重估价值在市场变现。在这一过程中，法务人员依法律程序将不良资产的性质转换，权属做变更，其后，现金再投入，管理、财务人员的直接介入都是不可或缺的。它的管理职能同样牵涉到更广的层面，包括个案追收生命周期监控，追讨效应递减的应对策略等等精细化的管理，但无论对人的管理还是对资产的管理，何曾不会放手别人指派，他喜欢从老板到一线员工的透明感。

再次是如何在另一个成本基础上工作。2188万元的历史成本只是业务基础成本，引入公司经营，以这个资产包为标的的不良资产的成本有多重计量和评价方式。静态地计量，包含不同层次。购置成本包括前期调查费用、资产包的竞买费用、成交金额。处置成本包括直接的司法成本，如诉讼、执行费用、调查、追索费用、分摊的其他管理费用，还有融资发生的大量的财务成本。动态地观察，成本中由于不断追加投资用于股权调整、债权的良性转化、关联项目支出、公司运营支出，融资成本增加，财务费用一再上升。何曾只将部分收益和部分费用交给财务核算，测算单个资产包或单个地区的投入产出比都是自添烦恼，他尝试过，马上放弃。何曾应对的办法是径直在匡算的历史成本上加2%，作为每年的处置成本去思考问题和讨价还价。

另一个成本基础的意义还在于，比之于小的团队工作，以公司运作，必须有庞大的固定开支用于办公消费，而这种开支本来可以用在经营生产上，如直接增加佣金、奖励、报酬提高工作效率，或直接增加对外交往、对外协作的费用，压缩案件在经办环节的滞留等。

那么，另一个成本基础之上的来源呢？主营业务，有很大部分是非现金资产，执行或和解的现金收入却是临时的、偶然的，与费用开支不对称。为了维持公司每年一百五十万左右的费用支出，何曾必须在公司体外弄钱，或以资产变现，这两点赋予“另一个成本基础”以辛酸的内容——何曾要不停地先掏钱补充公司流动资金，再来期待不定期的收益。

在追收清理中，何曾在处理这275户的债权包上，以公司建制运作，赋予自己上述职能，有顺利实现成功处置的项目，更多的是面临处置、管理难题的项目。从以个案小组为主的处置到公司规模经营是个全新的过程，如果沿用原有的不良资产处置模式，何须设立公司？如果设立公司，原有的个案小组的分工明确、高效率、低成本应当在公司中继续保持，发扬光大，才是良策。何曾恰恰失误在没能保持不良资产专案小组的高产出、高效率、低成本，事实上他完全可以将这一部分投入直接追加到法院、有关行政部门，更顺利地实现收益，实现在他心中念念不忘的“不良资产就是为了效益最大化”。

何曾的控制、他的决定逐渐变为收缩预算、缩减尺度、减轻力度，对待事情恶化无可奈何，最终在关键问题上都不能突破。无所建树，更令自己身心疲惫，但想到有些企业股权资产，拥有几处房地产的积累，他已经似有若无地在放手，放任这不良资产继续其无序的进程。相反，他在其他的方向更有兴趣，恶性循环下，要维持、持续经营只有想到其他出路。在这里，何曾没能最后胜出。

他开始其他投资事项，投机事项也不能少，非法吸存、高息放贷、地下钱庄的融资、结算、利用票据融资吃利差、标会、将短期资金投入长期放款的高利贷，就成为考虑的经营内容。尽管他没有每一项都去尝试，有些机会为时过晚，在低息高利放贷方面还是有了自我循环能力的。从前是为了平衡费用开支，现在可以成为主业外的经营方式，他为自己设定的陷阱，深不可测。

四大国有资产管理局投资公司的设计寿命是十年，何曾的顾问曾给他测算的不良资产集中处置期只有三年，公司的这项主营寿命期是四年。后来何曾的公司早已脱离了这项工作应有的生命周期，变成欲罢不能。没能在债权清理中有清晰的进展，计划安排无法实现，大力推进达不成预期效果，现金投入和费用支出无法与产出相比，也更无法去比较。清理、追收这一堆不良资产只有无限期推延。

终 结

对于以处置资产包为主营的运作，何曾的公司发生了如下问题：

1.因为要收益通吃，要独自经营，不搞同一层次的合股、合作、股权置换分成，只有自行承担全部经营风险。2.因为要求控制权，买到资产包后，还没有来得及追收，就追加资金，以高额回报换购股权，剔除分权制约因素，造成管理和高层参与的“真空”

3.未能建立公司运行下有效的不良资产债权包处置模式，仅有少量承包、对外委托、分项目出售，处置效率低下。

4.不良资产价值在流失而不认可，处置策略一成不变，几至缺乏正常理性思维。

5.对最重要的协作方，不能投入最重要的力量和最大量成本，导致执行力不足。

6.对外协作关系不紧密，没有多样化的追收渠道，追收只能依赖公司内部人员的常规操作。

7.公司靠人在做事，可是没有稳定的团队，没有人力资源优势，甚至核心法务人员的作用都无法发挥。

8.未能适应司法环境的变化，将有限司法资源合理利用，导致新的诉讼案败诉，旧的执行案遥遥无期。

9.成本集中且迅速增加，吞噬收入，盈利与否永远是未知的。

10.主营业务单一，管理弱化，时常闲置部分资源，造成浪费。

11.由于观念不同，良性资产无法纳入公司经营，公司只在不良资产中打转。

12.缺少使优良资产持续经营获得盈利的能力，优良化后如果没有立即变现，只有搁置。

13.其他投资分散，累积的损失相当可观，消耗公司利润。

14.对不良资产处置各有不同，同行难以了解，成果和收益无从比较，感觉迟钝。

15.不能认识和顺应不良资产的处置周期，被迫拖延到已无方向感。

有这些痼疾，对于一家单一化经营公司来说，不仅不能顾及到盈利，未来如何生存都是难题。高风险、违规经营、偷逃税款以及资产包的持续恶化，费用无从弥补，使得何曾最后将公司空壳化，本人也不再出现。在何曾对不良资产的经营中，资产管理多侧面地反映出它的魅力、它的风险，不良资产管理有成熟的内在规律可循，如果弃之不顾，潜在风险就会无限放大，以至颠覆整个进程。

中国的民间资产在投资管理中还处于粗浅阶段，极易受政策波动的影响。不仅经营无序，投机色彩浓厚，还有许多非法性，减缓了产业化脚步，直接触犯行政管理、司法部门的规制，形态虚弱，风险来临就会四面围合，从不良资产到自身的资产变作不良，只有一步之遥。

5.资产管理公司 篇五

甄嘉兴

（中国平安人寿保险股份有限公司广东分公司，广东江门529200）摘要：金融资产管理公司对于化解我国金融风险发挥着重要的作用，然而当前我国金融资产管理公司在处置不良资产的过程中，却存在着手段创新性不足、市场体系不健全、专业性人才缺乏的问题，针对这些问题，本文提出了相应的对策与建议。

关键词：金融资产；不良资产；对策

一、金融资产管理公司设立的现实依据

作为现代经济的核心，金融对于一国经济发展起着十分关键性的作用。20世纪90年代亚洲金融危机的爆发，使得世界各国都积极采取措施化解金融风险。我国改革开放已经走过了三十多年的历程，伴随着市场经济的快速发展，我国金融业的发展也取得了一定程度上的发展，但多年经济发展过程中积累的矛盾却不断显现，特别是经济体制转轨阶段积累的大量不良资产，成为了我国商业银行发展过程中重要阻却性因素，使得我国现代企业制度的建立陷入停滞不前的困境之中，长期以往，必将影响我国经济的长期稳定运行。

正是在此背景之下，为了化解金融风险，解决我国金融历史遗留问题，我国政府于1998年10月成立了长城、华融、立信达、东方四家金融资产管理公司，以专门处理我国四大银行的不良资产问题，这是我国政府在金融领域的一项重大改革。因此，从这个层面上分析，可以得知，在我国范围内的金融资产管理公司指的是经国家批准设立、专门负责收购、管理、处置国有银行不良资产的非银行性金融机构。由此可以看出，金融资产管理公司在我国设立的条件十分严格，而且其业务范围和业务对象都是特定的，其主要目的在于化解金融风险。可以说，银行金融业健康发展和化解金融风险是我国金融资产管理公司设立的现实依据。

二、金融资产管理公司处置不良资产存在的问题

（一）处置不良资产的手段创新性不足

与西方国家相比，我国金融资产管理公司在处置不良资产之时，较为习惯于使用传统的手段，这些手段主要包括诉讼、拍卖、租赁。然而，就现代资产管理公司而言，证券营销往往是其主要资产管理手段。相对于资产管理公司所拥有的极其分散的不良资产债权，拍卖、租赁等传统手段有着极大的局限性。因为接手

这些不良债权的对象仅限于一些实业投资者，接受的规模有限，显然，这与各家资产管理公司希望通过一单或几单协议，快速实现对大量资产大批量的处置愿望不符。在诉讼程序中，资产管理公司一般都稳操胜券，但漫长的审理和追偿过程，以及较低的追偿率加大了不良资产的回收成本。据报道，诉讼追偿能收回的现金一仅在20%左右。

（二）处置不良资产的市场体系不健全

当前，我国金融资产管理公司所面临的市场经营环境较为不成熟，加之与之相对应的处置不良资产的市场体系不健全，使得我国金融资产管理公司的发展严重滞后于国外。具体而言，我国金融资产管理公司面临的市场体系不健全主要表现在以下几个方面：一是政府干预过多，当前，无论是大型银行还是国企的重组，政府都必然参与到其中，这极大地降低了金融资产管理公司市场化经营的水平。二是我国金融资本市场对外开放程度十分有限，在处置不良资产的过程中，很难吸引较多外资收购资金。三是我国国内债券市场处于初级阶段，债券市场规模很小，使得金融资产管理公司在处置不良资产的过程中，也很难采用债券的处置方式。

（三）专业性人才缺乏

当前金融资产管理公司还存在的一重大问题就是专业性人才的缺乏，使得在处理不良资产的过程中面临着严重的人才困境。而目前我国金融资产管理公司不仅仅员工少，而且大部分是相关的银行系统中调入，虽然这种做法能使资产管理公司尽快得到管理人才，但由于它与银行的各项业务有着本质的区别，因此在商业银行这种文化环境内培养出来的人员其素质是难以满足资产管理公司要求的。

三、提高金融资产管理公司处置不良资产能力的路径选择

（一）创新不良资产处置手段

在不良资产的处置手段上，我国金融资产管理公司应具备开放性的视野，除了充分发挥传统诉讼、拍卖、租赁手段的作用之外，还应积极国外先进的处理不良资产的经验，结合我国的国情，制定出新型的不良资产处置方案。具体而言，这些创新型的手段包括以下几种：一是发行资产支持证券，针对未来可以产生现金收入的不良资产，可以采取此种方法，此种方法可以有效盘活不良资产。二是债转股。从实质上分析，债转股并不会对企业形成实质性的帮助，只是会降低企业的资产负债率，因此，金融资产管理公司在采取此种方法之时，需要积极推动企业的改组改制，使得资产管理公司的股权最终能够安稳退出。三是建立虚拟超

市。使得不良资产也可以进行该挂牌交易。四是组建中外合资公司，以应对国际性的不良资产处置。

（二）营造良好的市场环境

只有在健康、良好的市场环境之下，我国金融资产管理公司才能顺利开展不良资产的处置工作。第一，在市场经济的背景之下，金融资产管理公司的经营行为理应由市场自主决定，政府可以对其进行宏观的引导，但不能干预过多，否则金融资产管理公司就难以发挥相应的作用。第二，我国应充分发挥加入世贸组织的作用，进一步扩大开放，使得外资也能介入我国金融资产管理公司的不良资产处置工作。第三，加强金融体制改革，在兼顾经济效益和社会效益的前提下，出台相应的金融政策，为金融资产管理公司创新不良资产处置手段提供良好的外部环境。

（三）完善人力资源管理机制

与其他类别的公司相比，金融资产管理公司是一类知识高度密集型的企业，其业务范围涉及到企业管理、证券业、投资银行业等多个领域，因此，要制定科学、合理的不良资产处置方案，需要具备资产评估、证券、投资、法律、企业管理等多方面的人才，而且如果员工只具备上述的某一项专业技能，还难以在实际工作中发挥实质的作用，而是需要员工具备上述多方面的专业技能。基于此，资产管理公司要成功地处置不良资产，最重要的是能够创建一种全新的人才使用机制，不能沿用现有的国有商业银行的用人制度，更不能照搬国家机关、事业单位的用人制度，将具备多种金融知识、管理背景的复合型人才引入公司，以保障不良资产处置工作的顺利进行。

参考文献：

［1］石茂胜．不良资产处置论［Ｍ］．经济科学出版社，２０１０年版

6.资产管理公司简介 篇六

中国长城资产管理公司(以下称“中国长城资产”)是经国务院批准设立的国有独资金融企业，于10月18日正式挂牌成立，注册资本金100亿元人民币。目前，公司服务网络遍及全国30个省、自治区、直辖市和香港特别行政区，设有30家办事处、1家分公司(上海自贸区)、1家业务部(长城宁夏业务部);旗下拥有德阳银行、长城国瑞证券、长生人寿保险、长城新盛信托、长城金融租赁、长城投资基金、长城环亚国际、长城融资担保、长城金桥咨询、长城国融投资、长城国富置业等多家平台公司，致力于为客户提供包括不良资产经营、资产管理、银行、证券、保险、信托、租赁、投资等在内的“一站式、全方位”综合金融服务。

作为中国四大金融资产管理公司之一，中国长城资产成立之初的主要任务是收购、管理和处置国有银行剥离的不良资产。自成立以来，先后收购、管理和处置了中国农业银行、中国工商银行和其他商业银行等金融机构及非金融机构不良资产1万多亿元，积累了丰富的资产管理处置经验，打造了专业化的资产管理团队和经营运作技术。

展望未来，中国长城资产将始终秉承“化解金融风险、提升资产价值、服务经济发展”的使命，坚持“突出主业、综合发展、体现特色”，以不良资产经营和第三方资产管理为核心构建“大资管”，以并购重组为核心构建“大投行”，实现全牌照综合金融服务的“大协同”，积极推进“大资管”、“大投行”、“大协同”三位一体的战略布局，致力打造具有国际影响的“百年金融老店”。

7.我国资产管理公司的回顾与展望 篇七

关键词：资产管理公司,回顾,展望

东方、信达、华融、长城四大资产管理公司 (AMC) 于1999年底成立, 当时规定存续期为10年。如今10年之期已满, 面临转型。2010年6月28日, 中国信达资产管理股份有限公司在北京召开创立大会, 标志着四大资产管理公司的转型工作正式开始。资产管理公司在过去发挥了什么作用?它们的历史使命完成得如何?未来发展形势怎样?针对这些问题, 本文拟作初步探讨。

一、资产管理公司使命完成不如人意

由于历史和体制等原因, 我国国有商业银行存在巨额不良资产。为了实现商业银行国内上市目标和达到加入WTO的标准, 1999年, 财政部分别提供100亿元充当资本金, 为处置“工、农、中、建”四大国有商业银行最初剥离的巨额不良资产, 设立了与之相对应的华融、长城、东方、信达四家资产管理公司。四家公司以10年为限担负起收购、管理和处置国有商业银行剥离不良资产的重任。央行向AMC提供再贷款5739亿元, AMC共向四大行发行金融债券8200亿元, 大致以1:1先后购买四大行总计1.4万亿元的不良资产。

对于我国选择的是按账面价值等价收购银行不良资产的做法, 曾有争论。但是, 这种做法是在考虑了银行不良资产处置的社会效应后, 做出的成本与收益权衡, 是有重要意义的。资产管理公司按照账面价格用其有息的金融债券置换银行的不良资产, 然后在处置期过后, 由国家财政承担最终的损失。这为改革营造一个较平稳的环境, 为改革争取时间。

经过多年的努力, 资产管理公司在处置不良资产上效果颇丰, 处置不良资产的技术方式几经调整, 与时俱进, 解决了不少历史遗留问题。2006年6月底, 时任财政部金融司副司长的孙晓霞表示, AMC累计处置不良资产1.17万亿元, 占接受总额的83.5%, 现金回收约1870亿元, 回收率仅为16%。与此对比, 美国的资产管理公司 (RTC) 自1989年运行至1995年, 共计损失850亿美元, 与1500亿美元不良贷款数额相比约为56.67%。2006年年底AMC皆宣布圆满完成不良资产处置, 根据公开数据, AMC累计处置不良资产1.21万亿元, 累计回收现金2110亿元, 比国家核定目标超收286亿元。

同时, 也有人对AMC所发挥的作用提出了质疑。根据银监会的报表, AMC在2006年第1季度前, 共回收现金2631.69亿元, 回收资产3049.2亿元, 如果不良资产数字为1.4万亿元, 那么AMC辛辛苦苦十余年, 现在不良资产还有1万多亿元。按照再贷款和金融债券年利率2.25%计算, AMC每年需支付央行和四大行利息300多亿元, 10年来回收现金全部付利息都不够。

总的说来, 资产管理公司自成立以来, 盘活了不良资产, 支持了国有企业和国有银行改制, 化解了金融风险, 探索了不良资产的有效处置方式, 取得了良好的经济和社会效益。2007年初, 四大资产管理公司对外发布消息称, 已全面完成政策性不良债权资产处置任务, AMC的历史使命已接近完成, 关于它未来发展方向以及如何实现转型问题, 成了当前的当务之急。

二、资产管理公司的未来发展仍在探索中

对于资产管理公司未来的发展方向, 中央从一开始就有设想, 国务院最初的想法是:因地制宜、一司一策;上下联动、转换机制;积极稳妥、循序渐进;市场取向、优胜劣汰。各家资产管理公司在政策性不良资产处置完毕后, 可以根据自身的经验和特点, 各自提交转型方案。2004年2月, 财政部提出, 在2006年底前完成国家核定的债权资产处置目标的AMC, 将被允许向商业化转型。2005年, 财政部对资产管理公司的转型又做出明确表态, 提出两点意见:第一, 区别对待, 分别应对, 转型方向、定位由各家公司根据自身情况寻找。第二, 在政策性不良资产处置完结后, 财政部将给四大AMC一个过渡期和相应的政策, 过渡期后, 仍没有出路的公司将由其他公司兼并或关闭。总得说来, 监管层最初设想是本着“成熟一家、批准一家”的原则来推进资产管理公司的改革, “不搞一刀切”。

在上述原则的指导下, 各家公司不约而同地选择把“金融控股公司”作为未来出路, 积极争取各种金融经营资格, 打造金融控股集团, 四家公司都将业务拓展至证券、保险、信托、租赁、基金、信托等诸多领域。但在诸多法律障碍未能消除的情况下, 这种做法是有背于中央的设想的, 实施起来有巨大的难度, 同时也蕴含风险, 所以待各公司拟定的方案提交之后, 国务院又提出, 既然都是资产管理公司, 同一个问题应该以同一个方案来解决。于是选取了信达作为试点, 要求信达公司重新提交试点方案。

对于新的AMC的转型方向, 政府主管部门建议是:以经营、管理、处置不良资产为主业, 兼具投行功能的商业化金融机构。根据这一精神, 原信达资产管理公司正式“变身”为信达资产管理股份有限公司.该公司由财政部100%持股, 注册资本251亿元人民币, 改制后, 公司将继续以不良资产处置经营为主业, 并将不断发展资产管理与金融服务业务。对于其现有2000多亿元的不良资产, 将与财政部设立“共管账户”, 将巨额挂账损失剥离至此账户, 存续时间初定为10年。

其他三家资产管理公司的转型很可能会根据信达公司试点情况, 推广开去。毕竟国有银行的不良资产还在积累之中, 以不良资产处置为主业的金融资产管理公司将不会退出历史舞台。

三、对我国资产管理公司未来发展的两点建议

(一) 着眼未来, 有保有撤

资产管理公司未来出路无非有两个:一个是像韩国资产管理公司一样, 在处理完本国不良资产后, 继续存续, 成为处理不良资产的专业机构。最近, 韩国资产管理公司 (KAMCO) 利用全球金融危机的机会, 在2010年购买约15兆韩元的金融机构坏帐以及经历重组的企业资产。二是像美国的重组信托公司 (RTC) 一样, 待不良资产处置完毕后, 机构完全注销, 人员分流。比较而言, 注销本身可能需要财政出钱来了结所有债务, 需要国家分流安置多达上万的人员, 成本非常高。而通过借鉴国有银行改制上市的模式, 四大资产管理公司转制为股份制公司, 把它们手中的不良资产, 借助改制上市后融入新的市场资金, 也包括引入战略投资者来化解其所收购进来的不良资产, 这也许就是最好的结局。

四大资产管理公司的转型是可行的, 但关键要解决“转型后做什么”的问题。这需要立足于我国的金融现状, 着眼于未来。从近两年情况看, 国家实行刺激经济政策, 商业银行发放大量贷款, 许多贷款系地方政府融资平台所为, 存在一定风险。需要商业性不良资产处置机构长期存在, 随时处置不良资产。同时, 我国在信用评级、征信服务、投资咨询、财务顾问等金融领域实力相当不足, 将资产管理公司的资源整合, 可以在这些领域有所作为。总得说来, 四大资产管理公司不一定全保留, 应该整合资源, 形成一两家有国际竞争力的商业金融机构。

(二) 做好合理估值, 明晰内部产权

财务重组是资产管理公司转型的关键环节, 既要引入境内的一些大国企或者实力比较强的民营企业来作为战略投资者, 同时还要引入境外有实力的战略投资者, 特别是对金融资产管理或现代金融业务比较有经验的银行或投行的介入。只有通过引入战略投资者, 扩充资本金, 才能稀释手中不良资产的状况, 最终改制为一个合格的、符合上市条件的商业公司。

8.资产管理公司脱掉政策性外衣 篇八

证券公司实际上是一个非常狭义的投行概念，投行更大的作用应是企业兼并、并购及经济运行中存量资源的流通、重组和盘活，即资本这一要素资源优化配置所需专业服务的提供者。

目前，中国已具备了相应的市场条件，迫切需要更多本土投资银行，以满足经济转型、市场构建及资源优化配置需要。如果我们对此熟视无睹，外资即可以很低的成本切入并控制市场。投资银行是智力高度密集的行业，资产管理公司的商业化转型可谓“脱胎换骨”，难度可想而知，如何运作至关重要。

中国四大资产管理公司目前均在着手转型工作。在政策尚不明朗的情况下，首先找准定位、方向和路径的公司将可能获得先机。直接进行股份制改造，引入战略投资者，形成有自身特色盈利模式当然最为理想，但就有关公司现实条件而言，转型仍必须经过一个由内及外的修炼过程。国家也必须出台一系列政策予以扶持，使资产管理公司可以更大程度参与市场配置，逐渐脱掉政策外衣，加速转型。

在资产管理公司母体条件尚不成熟情况下，按国家经济战略发展布局和资产管理公司资源分布特点，搭建战略平台与有关办事处，实施“双轨”过渡运作，应是一种较为有效的转型战略尝试。

资产管理公司实行“双轨”制转型的重点，是做好以下工作：

一、整合分散在办事处的资本金及财务资源，建立良好的公司治理机制，以不良资产为经营主业，有侧重地开展商业化运作，以此成为资产管理公司战略转型的载体和工具。

二、强化战略思维，明确战略重点。以“重点发展东部，选择中部，辐射西部”为策略，以有进有退的战略为导向，调整机构布局。重点构建珠三角、长三角、环渤海中心区域及酒店专业平台，为资产管理公司战略转型打造区域重心优势。

三、引入机制，创新技术，打造品牌，培育团队，提高效率，为资产管理公司实现商业化收购资产回收的最大化，提供制度和效率上的保证。

四、在明确定位及战略组合下，形成各有侧重的不良资产一级批发、融资、定价、处置、增值运作。并以此有效服务于资产管理公司的整体战略发展及转型。

为实现上述目标，资产管理公司总部应通过董事会强化对平台公司的直接管理，以确保最大化目标的有效实现。平台公司之间从战略意义上则必须强化“找准定位、形成特色、优势互补、合理组合、服务整体、避免竞争”原则，以形成公司一体化战略下的核心价值。平台公司与属地办事处应“双轨”并行运作，逐步实现将经营职能向平台公司完全转移。在战略转型之后，平台公司区域之外的办事处可成为平台公司业务发展的战略延伸或总公司下属分公司。但也不排除部分办事处在整体战略布局下的市场退出。

总之，搭建中心区域平台是资产管理公司当前的一个重要战略举措，其目的就是顺应中国经济持续、健康发展的宏观战略需要。平台公司既是资产管理公司商业化转型的载体，战略布局的重心，精心运作资源、实现回收最大化的工具，更是公司切实转变观念，成为具有独到专业化特色市场主体的创新之举。