成本控制对策

成本控制对策（精选8篇）

1.成本控制对策 篇一

1企业成本控制概况述

1.1企业成本控制的概念

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为[1]。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

1.2成本控制的原则

经济原则：成本控制必须讲究经济效益，它要求全面考虑，多快好省，正确处理产量、速度、质量和成本之间的关系。降低成本，首先必须考虑整体利益与局部利益、国家利益。当企业布局利益同国家整体利益矛盾时，要服从国家整体利益；当企业眼前利益同企业的长远利益有矛盾时，要着眼长远利益。企业降低产品成本时，一方面要坚持保证产品质量，不能以牺牲质量为代价来降低成本，更不能偷工减料；另一方面，也要反对为了片面追求产品质量的某一项指标而不顾成本的做法。

全面性原则：在成本控制中要求实行全面成本控制，即在企业中，要求人人、处处、事事都要进行成本控制，不论年、季、月甚至更短的时间，不论设计工艺、生产、实验、供销等各个方面，都要按照定额、限额、预算进行管理。从事物发展的过程来说，不但成本发生过程中间要进行控制，而且更要注意事先控制。只有这样，才能从各方面堵塞漏洞，杜绝浪费。

权责利相结合原则：要使成本控制真正发挥效益，必须严格按经济责任制的要求，贯彻权责利相结合原则。应该指出，在企业中控制责任成本是每个成本中西应进的职责，同时也是一种权利。很明显，如果没有这种权利，就无法进行控

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制。此外，为了充分调动各个成本中心在控制成本方面的主动性与积极性，还必须定期对他们的实绩进行评价与考核，并同职工的经济利益挂钩，做到奖罚分明，不吃“大锅饭”。

按目标管理原则：目标管理客观要求指企业管理当局以既定的目标作为管理人力、物力、财力和各项重要经济指标的基础[2]。成本控制是目标管理的一项重要内容，它必须以目标成本为依据，作为对企业经济活动进行限制的准绳，最小的成本开支，获得最佳的经济效益。例外管理原则是企业主管人员对于控制标准以内的问题，不再逐项过问，二是集中精力注意与脱离标准且差异较大的“例外事项”进行管理。

1.3企业成本控制的意义

1.3.1是企业生存发展的基础

随着经济体制的转换，经济环境发生了巨大变化，给中小企业带来了巨大的生存压力，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。在此情况下，成本已不仅是影响企业利润高低的一个因素，也是衡量企业竞争力大小、生存发展潜力高低的重要标准。

1.3.2有利于提高企业的经营管理水平

成本控制是企业管理的一个重要方面，能改善企业经营管理工作；成本控制水平的高低也直接影响到企业管理水平的高低。在市场经济条件下，价值规律、供求关系、竞争机制使成本处在各种抉择关系的焦点[3]。成本与环境、企业内部条件、产品质量、价格、销售量之间的关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本控制。因此，不断引进先进的成本控制理念和方法是提高企业管理水平的重要途径之一。

1.3.3降低成本有利于实现企业价值最大化

我国《企业会计准则》中明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发

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生的各种耗费。在财务管理上，企业每年为股东创造的价值等于收入减去全部成本和费用后的剩余，即价值=收入－(成本+费用)。不难看出成本对企业的巨大影响，它直接影响企业的价值。如果企业的成本过高，价格就偏高，竞争的优势就不存在。许多中小企业应从产品的设计、生产、营销、交货等基本活动分析，挖掘降低成本的潜力，真正实现企业价值最大化。

总之，企业成本控制作为企业管理的关键组成部分，对于公司加强经济核算、促进公司节支、改进公司管理、提高公司整体成本管理均具有重大意义。

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2企业成本控制中存在的问题

2.1成本控制的意识薄弱

2.1.1 领导者成本控制意识淡薄

成本控制是企业经营管理的一个重要组成部分，成本控制的主题应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。但是有些企业领导者并未从分意识到这一点，忽视了成本控制在企业经营管理中的重要地位。有的领导者认为成本统计只是鸡毛蒜皮的小事，很少过问；还有的领导者认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，没必要重视成本统计，导致企业经济效益与成本控制脱节、市场竞争与成本控制脱节。因此，企业领导的成本控制意识薄弱严重制约了现代企业生产经营成本的降低。

2.1.2 成本管理人员成本控制意识淡薄

要搞好成本控制，关键是提高成本管理者的素质。目前，企业成本管理人员综合素质不高，缺乏先进的成本控制理论知识。完善的成本管理组织是现代企业进行现代化成本管理的必要条件，是企业生产经营活动顺利进行的重要特征。当前，企业各级成本组织的目标和责任不明确，成本管理混乱，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，企业各部门之间的相互协调与配合不默契。

2.2企业成本控制理论和手段老化

2.2.1企业成本控制理论和内容僵化

许多企业只注意生产过程中的成本控制，忽视供应过程和销售过程的成本控制；只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成4找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

本控制。一些企业的事前成本控制薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本控制的盲目性[4]。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少企业成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

2.2.2企业成本控制手段老化

从成本控制手段上看,虽然部分企业已经进入了会计电算化阶段,但是对成本控制模块的应用程度并不是很高,不能熟练地利用计算机来帮助解决成本控制上的问题，并且有很多公司现在仍然进行手工核算。在信息化的今天,科技发展日新月异，这势必会制约企业成本控制水平的提高,同时也很难满足现代成本控制对成本信息准确性、全面性、及时性的要求。

2.3成本信息严失真

2.3.1 成本信息扭曲

我国企业成本控制信息存在严重失真、扭曲现象。在市场经济体制不断发展的今天，生产资料价格不断上升，这就造成公司资产价值严重流失，由于价值补偿不足，一些企业管理层为了谋取私利、偷逃税款、粉饰业绩等，不惜虚报成本管理数据，改动原始资料[5]。同时，一些工作人员为了谋权私利，在材料采购时，质量次、价格高，再加上运输管理不善，导致大量次品增加了产品成本。

2.3.2 核算方法不当

成本核算是成本管理工作的重要组成部分，它是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本，完整地归集与核算成本计算对象所发生的各种耗费；正确计算生产资料转移价值和应计入本期成本的费用额;科学地确定成本计算的对象、项目、期间以及成本计算方法和费用分配方法，保证各种产品成本的准确、及时。成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命

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周期全过程的经济效益；在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的简单假定(即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用)，通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象，使用传统成本核算法将导致产品成本信息的扭曲，使企业错误地选择产品经营方向[6]。

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3企业成本控制的对策

3.1提高成本控制的意识

3.1.1

提高领导者的意识

在飞速发展的市场经济环境下，企业领导者应树立新的成本控制概念，加强成本的系统控制理念。为了增加公司产品在市场中的竞争力，在成本控制上，除了对生产过程管理外，公司还要延伸到市场需求分析，其中包括顾客的使用和维修、相关技术分析等。对于公司内部部门，要勤俭节约，坚决杜绝铺张浪费，严格控制花费，尽量减少不必要的开支。

首先，随着市场经济环境日新月异的变化，成本控制的范围也应由物质产品成本控制发展为非物质产品成本控制，要加强非物质产品的成本控制，如环境成本控制、产权成本控制、服务成本控制、人力资源成本控制等。应提高生产技术水平、加强人员服务能力和减少人员消费。

其次，作为一个成功的企业，企业领导者必须牢固的树立成本控制效益观念。企业的成本控制活动应该以成本效益作为公司活动的支配思想[7]。要实现从成本投入与产出比例来分析对待投入成本合理性、必要性的转变，即尽可能少付出成本，尽可能多的创造出使用价值，从而为公司获取最大化的经济效益。

3.1.2提高成本管理人员的意识

将成本管理理念灌输到每一个员工头脑里，实行全员成本管理理念。增强全体员工成本管理意识是解决企业成本管理中存在问题的一个重要因素。每一个员工都是企业的主人，每一个岗位都有可能造成不必要的浪费，必须将成本管理理念灌输到每一位员工。全体动员，将成本降到最合理化，与公司战略相统一，达到经济效益最大化。从领导到成本管理专业人员、从工程技术人员到一线员工。进行专业学习或定期培训等形式，使他们熟练地掌握并运用先进的成本管理理论与方法，提高业务水平。

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3.2完善成本控制理论及手段老化问题

3.2.1完善发展成本控制理论

老的成本控制理论以不能适应当今社会发展中出现的新问题，因此成本控制不能再局限于产品的生产制造过程，而是应该将视野问题向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析、产品的设计，向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代成本控制以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，比由此形成价值链的各种经济战略，是企业在市场竞争中处于优势。

3.2.2加快成本管理手段的现代化

企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注企业产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多地应靠技术的投入，不断完善成本控制理论和管理方法，同时也要把先进的科技成果引进到企业成本控制当中，能为成本控制更好的服务。在市场经济的今天，经济环境发生了巨变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要。而成本优势的却得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力[8]。在我国，对成本控制的研究和应用更是被迫在眉睫的任务，企业管理者药剂师转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本管理方法以增强企业的竞争力，是企业在激烈的市场竞

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争中更加具有优势。例如，电子网络在企业成本管理控制中的运用，成本控制电子软件的实际应用。

3.3完善成本信息

3.3.1提供准确详实的成本信息

准确，详实的成本信息是企业经营证在成本控制，确定正确决策时所需要的主要依据。如果信息扭曲不透明，不对称和不集成。企业的高级决策者难以获取准确的财务信息，搞不清下面的实际情况[9]。更为严重的是，如果企业个层面都是截流信息，甚至提供虚假信息，使得汇总起来的信息普遍失真，会计核算不准，报表不真实，有时合并的会计报表还掩盖了下属单位的实际经营状况，这就使得企业的成本控制工作难以进行，不能够达到企业所指定的效益目标，更难在激烈的市场中占有一席之地。导致企业生产质量不合标准，销售业绩下滑等等一系列问题。所以作为企业在进行成本控制工作时，应该把成本信息管理工作放在首位，而且要做到非常的准确，详实和明了。

3.3.2完善成本核算制度

一是制订科学合理的消耗定额。参照行业和本部门的实际状况，制订科学合理的消耗定额作为核算及考核的参照依据，为准确核算打好基础。二是严格落实资金定额，控制规模和额度。资金占用通常涉及到储备资金定额、生产金额、成本资金定额及流动资金定额等步骤，在成本管理中严格落实资金定额有助于企业资金战略的统筹使用和合理规划，以保证单位资金的运用自如、生产经营的井然有序[10]。三是原始记录和凭证的完整性。涉及产品产量的传票、台账、劳动时间及个人考勤簿，原料的领料单等相关消耗单等原始记录要划分责任部门保管，按规定的时间交回财务部门进行归集整理。四是内部价格的制订和执行。原材料计划价格的制订、产成品库存的模拟计价等应保持响应的稳定性，以便成本计算、考核的一致性。

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结 论

在日益激烈的市场经济条件下，中小企业要立不败之地，必须实施成本管理活动，摈弃传统的成本控制观念，完善现代的成本控制理念，不断学习掌握成本管理的新理论，并借鉴其他国家、其他企业的成功经验，寻求企业自身发展的成本控制的新思路，提高自身市场竞争能力。对于企业，成本控制是其发展的基础、关键。首先了解成本控制最基本内容。然后通过树立新的成本控制概念，健全成本控制制度体系，加快成本管理手段的现代化，提高员工的整体素质等手段加强企业成本控制。我们不仅要创新，也要牢牢抓住最基本的，只有这样才能使成本控制处于国内先进水平，才能有力的开拓新市场，寻求新发展。

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2.成本控制对策 篇二

目前, 市场经济形势下企业成本控制存在诸多问题, 现就成本控制存在的主要问题和措施进行分析和探讨。

一、企业成本控制存在的主要问题

(一) 成本控制观念落后。

笔者认为, 不少企业管理者成本控制观念落后, 还局限于传统的成本控制观念, 缺少现代科学的成本控制观念和意识, 在成本控制中以是否节约为标准, 片面强调降低成本, 节省费用开支。在市场经济条件下, 传统的成本控制观念, 一方面容易造成成本控制的短期行为, 影响企业的技术革新;另一方面还会损害企业的整体目标。

(二) 成本管理过分依赖现有的成本会计系统。

成本管理是一个复杂的过程, 在这个复杂的过程中, 有许多管理因素起着作用, 过分依赖现有的成本会计系统, 不仅使成本管理方法失去灵活性, 而且使得成本管理陷于单纯地为降低成本而降低成本的怪圈, 更不能提供决策所需的正确信息。

(三) 缺乏健全的成本控制制度体系, 企业成本管理内容僵化。

随着市场经济的发展, 企业的经营活动越来越复杂, 企业进行成本控制, 要充分考虑成本管理运行机制, 目前不少企业缺乏健全的成本控制制度体系, 宏观成本管理体制不完善, 检测不力。企业成本管理内容僵化, 片面对产品的生产成本进行控制, 而忽视了对产品研究开发、设计、采购、销售等环节的成本控制。

三、企业加强成本控制的主要措施

(一) 树立新的成本控制观念。

一是要树立企业成本经营的观念, 企业经营就要考虑成本问题, 不能盲目谈经营而经营;二是树立企业依靠成本竞争观念, 我们要知道每一个细分市场都存在众多竞争者, 产品质量差异往往不大, 在这种情况下企业的成本具有重要的作用和意义。如果你的产品成本具有优势, 那么它就可以运用低价竞争手段, 扩大市场占有率。

(二) 建立合理有效的成本控制制度。

制度是管理的基础, 没有制度做保障, 管理就是一句空话。建立合理有效的成本控制制度是进行成本控制的一项重要战略措施。

(三) 搞好技术开发, 提高科技水平, 加快成本管理手段现代化。

成本管理如果没有科学的管理方法和手段, 成本管理不可能上升到一个较高的水平, 也就是说, 企业要进行成本管理, 必须重视技术开发, 利用科学技术搞成本控制。因此, 企业应加强培养科技队伍, 投入适当的财力、物力和人力, 提高科技水平, 加快成本管理手段的现代化。

(四) 完善目标责任制, 落实责权利。

众所周知, 目标成本既是企业对成本管理而编制的成本计划, 又是企业成本控制和考核的依据。目标成本如何落实, 一直是我们经济工作者研究的问题。笔者认为, 目标成本的落实, 一是企业应积极推行责任成本管理, 按照不同的成本要素, 将目标成本进行分解, 纵向分解到车间班组, 横向分解到企业各分管领导、职能部门和个人, 让他们人人有担子, 人人有责任, 形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局, 逐步建立健全目标责任成本体系;二是建立科学的奖惩制度, 把责权利落实到位, 把个人利益与成本指标密切挂钩, 严格考核, 奖罚兑现, 以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

参考文献

[1]陈胜群.企业成本管理战略.立信会计出版社, 2006.4.

[2]陈浩.试论企业全面成本管理.上海财税, 2005.3.

[3]于昕.我国成本会计的新特点及其对成本管理的推动[J].上海财会, 2003.7.

[4]欧阳清, 万寿义.成本会计[M].东北财经出版社, 2002.

3.中小超市成本控制现状及对策燕子 篇三

摘要：随着我国中小超市的发展，经营成本较高、利润较低等问题突显出来。本文从中小超市成本控制存在的问题入手，提出了增强成本控制能力的几点对策。

关键词：中小超市成本控制对策

0引言

沃尔玛的经营成功，就在于坚持其成本的控制和管理，比其他同类企业更低的成本和价格牢牢地吸引着消费者，创造出巨大的商机和市场，可见降低超市成本，是中小超市“盈利”的有力支撑。

中小超市一般采取“低价格、低成本、低盈利”的经营策略。既要满足消费者对商品价格的低要求，又要满足超市对盈利的高期望，因此巧妙地控制和降低成本成为中小超市盈利的关键。

1中小超市成本控制存在的问题

超市经营的成本控制，包括超市采购过程的成本控制、物流配送过程的成本控制和销售过程中的费用控制等。信息时代的企业成本控制不仅意味着尽可能地节省企业内部经营的各项费用，还意味着对企业业务流程进行重组，注重利用外部资源，实施有效的供应链管理，建立顾客快速反应系统，实现零库存管理。只有这样中小超市才能实现最低成本水平，增强超市盈利能力。

与大型超市相比，中小超市成本相对较高，商品采购、物流配送、储存保管等环节的成本和费用控制都存在不足，近年来出现了逐年攀升的现象，主要是由于超市信息化建设不完善，效率太低造成的。中小超市成本控制中存在的问题，具体表现在以下几个方面：

1.1购货渠道单一，采购成本高与大型超市相比，中小超市规模有限，在商品采购过程中，购货渠道单一，数量少，没有形成规模效应，造成单位采购成本过高。

1.2物流管理制度不健全，运输成本增加由于物流管理理念的落后，相关物流制度几乎缺失，在物流配送中，存在资源浪费现象，运输路线不合理等情况，使得运输成本增加。

1.3储存保管制度不规范，储存费用较高存货的储存费用一般计八期间费用，从当期收入中扣除。中小超市商品出入库房手续不健全，责任不明确等情况，易导致商品损失和短缺，增加存货储存成本。

1.4生鲜食品的特性和生产加工过程的复杂性，增加了成本控制的难度由于生鲜食品涉及其本身的特性和生产加工过程，造成生鲜食品在成本核算环节存在诸多困难，中小超市生鲜商品成本核算基本是以分类核算为主，采用“两头挤毛利”的方式，成本核算准确性和为改进管理提供的分析判断依据都很有限，一旦发生毛利率偏差，很难寻找管理问题的根源。

2中小超市增强成本控制能力的对策

随着中小超市规模的扩大，采购的商品品种和数量的增多，消费者的增加，配送服务需要的不断加强，管理技术的提升开始成为行业竞争的焦点。而管理技术的重点在于信息管理方面。中小超市需要通过完善计算机管理系统，来加快信息化建设，从调研、采购、订单、收货、库存、销售到回款等各个环节实施全程计算机控制，以实现少库存、快周转、高资金使用率的现代化管理，从而降低企业的运营成本，增强企业的市场竞争力。作者认为增强中小超市成本控制能力，应该从以下几个方面着手：

2.1建立销售时点管理系统销售时点管理系统既POS(PointOf Sales)系统，POS系统的构成要件是商品条形码和电子收款机、扫描器、后台电脑和总店信息中心。中小超市通过建立POS系统使各店铺前台收款机与后台的PC机进行联网，并与总店信息中心的微机或小型机联网，总店对各店铺汇总上来的信息进行加工整理，最终为决策提供服务。

2.2运用数据库分析软件数据库分析软件，既EOS(Electronic Ordering System)电子订货系统。EOS是信息管理的重要环节，配合POS系统加以使用，可提高企业的自动化水平。利用EOS系统，分店订货人员手持掌上型终端机，每天在规定的时间内绕卖场一周，边巡货边输入商品条码、订货数量、品种等信息，巡视完毕信息也收集完毕，然后将终端机接上数据机即可将资料传输至总店，总店汇总后统一负责订货业务，既简单又准确快捷。

2.3通过供应链物流管理降低物流成本在现代科技条件下，真正的市场竞争并不是超市与超市竞争，而是各自的供应链与供应链之间的竞争。超市作为零售业处于市场动态的最前沿，在供应链系统中扮演主导企业的角色。超市发挥供应链终端的作用，要求整个供应链是一个非常平稳、光滑、顺畅的过程超市的运输、配送以及对订单与购买的处理等过程，构成一个完整的链条。这样可以大大降低成本，各环节上的资金能够得到有效的利用，达到节约资金的目的。

2.4通过统一集中采购降低进货成本商品采购是超市经营活动的源头，也是超市物流管理活动的开始。如果采购商品的进货价格过高，那么超市以后的经营活动——门店销售，就失去与同行竞争的优势。因此，要提高超市经营能力，必须抓好商品采购这一关键的环节。另外，由于超市经营主要依靠大量销售和店铺扩张的方式实现企业的规模经营效益，所以采用统一集中的中央采购制度，降低商品进货成本，以实现规模经营优势，具有特别重要的意义。

2.5通过采取零库存策略降低物流成本中小超市经营中可以考虑采用零库存策略，其优点是最小的库存形成最少的资金积压，从而降低超市流通成本，提高产品竞争优势。零库存实现的前提是精确掌握市场需求和运输时间等因素，通过对相关信息进行处理做出合理的计划和调配。具体策略包括：①委托营业仓库进行存储和保管货物。采用这种方式存放和储备货物，一般情况下，委托方不必再过多的储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管活动，从而在一定范围内实现零库存和进行无库存式生产。②推行配套生产和“分包销售”的经营制度。配套生产和分包销售较多见于制造业，但超市同样也可以采用这两种方法来从事经营活动，从而在一定范围内实现零库存。③实行“看板供货”制度。所谓“看板供货”即“及时供货”，实际上是“看板管理”的一种具体应用。在中小超市内部各有关供货环节或在超市与供货商之间设置看板，由下一环节根据自己的生产节奏，逆方向以看板向上一环节提出供货要求，上一环节则根据看板指定的供应数量、品种等即时组织送货。很明显，利用EOS电子订货系统就可以做到准时、同步向需求者供应货物，此时，需求者自然无需另设库存。

2.6控制配送成本①建立配送中心，进行统一配送，提高超市物流系统整体的配送效率。建立门店的配送申报制度，加强配送的计划性。在实践中，应针对商品的特性，制定不同的配送申请和配送制度。如：对鲜活商品，应定时定量申请、配送；对普通商品，应定期订货。②制订合理的配送路线。有效降低运输费用，有效的使用资金。③借助现代化的信息管理系统控制和降低物流成本，企业采用信息系统，一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速的进行；另一方面通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

4.酒店业餐饮成本控制及对策论文 篇四

2 酒店业餐饮成本控制现状――以MXL大酒店为例

MXL大酒店是一家高档商务酒店，酒店占地面积50亩，总建筑面积3千平方米，装修豪华，格调典雅，气派无比。酒店拥有餐位多个，包括一个300平米的大型宴会厅、一个中餐厅零点餐厅、22间中餐包厢、一个可容纳150多人用餐的大堂休闲吧。中餐厅以高档浙菜、川菜及特色地方菜为主，真正让顾客享受舌尖上的美味。近年来，MXL大酒店在餐饮成本控制中面临以下几方面的压力：

2.1 菜价的不断上涨 餐饮销售中的菜肴原材料成本属于变动成本，由主料、辅料和调料构成，因通货膨胀，物价上涨，加之供求多方面因素影响，致使蔬菜、肉类，蛋类等原材料价格不断上涨，这直接增加了该酒店菜肴的成本。

2.2 水、电等能源价格的变动 水、电等能源消耗是该酒店餐饮成本的重要组成部分，约占总成本的30%。由于水电价格是政府规定的，所以要想有效的控制能源成本，只能采取控制消耗，在使用节能设备的基础上，树立和培养员工的节能意识。有效地控制这部分消耗，还要时刻获知政府政策的变动和市场的变化。

2.3 店面的装修、餐饮设备的投入 随着经济的快速发展，生活水平的不断提高，舒适的就餐环境已成为决定人们餐饮消费的最主要条件。酒店为了获得客人的认可花费大量资金装修改善原有就餐环境，这在一定程度上也会影响营业额。

2.4 相关政策、法规的颁布 政府和有关部门的一些政策也会间接增加酒店的人工成本。

5.成本控制对策 篇五

一、存货管理的方法

(一)存货ABC分类管理。就是按照一定的标准，将公司的存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。

A类存货的特点是金额很大，但品种数量较少；B类存货金额一般，品种数量相对较多；C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。如在超市，高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多，但价值额却相当大；大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比较多，但价值额相对A类商品要小得多；至于各种小百货，如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量则非常多，单位价值却很小。一般而言，三类存货的金额比重大致为A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品种数量比重大致为A：B：C=0.1：0.2：0.7。

(二)经济订货量模型(EOQ)。所谓EOQ，即经济订货批量(Economic Order Quantity)，它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量[2]。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模，使得成本实现最小化。从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论：只有保持恰当的订货规模，才能使总成本降低。因此，EOQ不提倡小批量订货。

(三)保持适当的存货周转率。一个公司若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大，存货的流动性对公司的流动比率有重要影响，因此，对存货的流动性的分析很重要。

存货周转率=主营业务成本/平均存货

存货周转次数=销货成本/平均存货余额

存货周转天数=360/存货周转次数

存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低，它影响到公司的短期偿债能力，是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高公司的变现能力。

(四)准时生产制(JIT)。准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动，实现这一思想的控制方法和原则是：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此，JIT又被简而言之成“零库存”管理[3]。

通过这个定义，我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或是使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。

二、存货管理方法的应用

本文从分析安徽某公司存货管理的现状出发，探讨导致存货管理出现问题的内外部原因，并提出优化存货管理的策略。

(一)公司存货管理的现状(见下表)

从这 3年的趋势平均数据中我们可以发现，该公司存货占总资产的比例在2007年3月以前上升较快，之后略有下降，再呈缓慢上升趋势，这说明随着公司发展，存货的增长速度高于公司资产的增长速度。以主营业务收入与平均存货的比率表示的存货周转率，可以揭示存货变现的能力，该比率越大，意味着存货转换为收入的时间越短，变现能力越强。而以主营业务成本与平均存货的比率表示的存货周转率，则可以反映公司的存货管理效率，该比率越大意味着存货周转速度越快，公司管理存货的能力越强。表中这两项数据均呈现较快上升趋势，说明公司越来越重视存货的控制和管理，并采取了相应的改进措施。但2007年前三个季度存货管理效果并不理想，各季度数据存在较大差异，尤其是第一季度的数值下滑太快，其存货的周转情况差强人意，说明企业生产经营及其销售出现问题，唯独第四季度各项指标较好，说明企业存在操纵利润的迹象。

(二)公司存货管理存在问题的原因分析

1.导致存货管理低效的公司内部因素

(1)公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷，使得公司的存货大量积压。大量的存货必然会消耗大量的成本，从这个角度上讲，存货也是公司的一项“负债”，公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。

(2)公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。

(3)公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。公司内部没有制定关于存货管理的规章制度，即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督，使之不能有效地运行。造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。

(4)管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。管理人员知识结构不合理，致使其在对库存进行管理的过程中，习惯于单纯凭借主观经验，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。

(5)存货管理的技术手段落后，造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统，严重时甚至会误导公司的采购与生产活动，造成存货的脱销或者积压。

(6)没有将存货管理与物流管理相结合，导致公司存货管理的成本大大增加。公司往往以库存静态管理为中心，忽略了存货管理实质上是一个动态的过程，仅仅只局限于库存满足生产或销售需要的一定数量的产品或者原材料。

2.导致存货管理低效的公司外部因素

(1)国家宏观调控政策的变化。人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间，致使各银行的执行利率随之上升，加之各方对物价上涨的预期，一些公司为了规避市场风险和资金利率风险，便大量囤积原材料，形成了较多的存货。

(2)物价水平持续上涨。近年来，我国的生产性价格指数(PPI)居高不下，物价上升的压力持续存在，原材料供应日趋紧张，能源、运输价格也在不断上涨，公司为了降低缺货风险，不得不增加存货的安全库存量，并选择合适的存货计价方法，避免物价变动产生的风险。

(3)市场需求变化加快。市场需求变化加剧，也会增加公司存货管理的难度，公司常因销售预测不准，造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量积压。

(三)优化公司存货管理的策略

1.提高销售预测的准确度。应做好销售预测，尽可能提高预测的准确度。公司在进行销售预测的过程中可以采取滚动预测的方式，不断地根据市场环境的变化对销售预测进行修正，并让经销商参与整个预测流程，发挥经销商更接近市场、更了解市场的优势，以提高预测的准确程度。

2.对存货进行分类管理。公司存货品种繁多，不可能对所有存货不分巨细地严加管理。因此，公司在存货的日常管理中，可以根据存货的重要程度，将其分为 A、B、C三类。其中，A类存货数量占全部存货的 10%～15%，金额占存货总额的 80%左右；B类存货数量占全部存货的 20%～30%，金额占全部存货总额的 15%左右；C类存货数量占全部存货的60%～65%，金额占存货总额的5%左右。在此基础上，公司应重点抓好 A类存货的管理，制定有效的存货管理战略，严格控制该类存货的数量，提高其周转的速度。

3.优化和改良公司的生产运作流程。在优化和改良的过程中，公司需要分析生产的各个流程中哪些是无效的作业流程，哪些是能够提高产品附加价值的作业流程，进而消除无效的流程。在简化生产流程的同时，公司还应对生产流程进行改进，使生产线上各个作业流程的时间趋于一致，实现生产线的同步生产。

4.完善公司的内部控制体系。首先，公司要建立严格的内部稽核制度。通过建立存货业务的岗位责任制，明确各部门和相关人员应承担的责任、权利和义务，规范存货业务的各个环节，确保相关部门和岗位职责分明，并保证存货业务的不相容岗位相互分离、相互制约和监督，杜绝徇私舞弊现象的发生。其次，建立并完善供应商准入制度。公司应建立完整的供应商档案，根据供应商的生产能力、资质等级、信誉及价格等情况，建立完整的供应商准入制度，从源头上制止不良存货的发生。第三，建立定期和不定期的存货盘点制度，实施盘点控制。公司应对存货进行定期和不定期的盘点清查，以确定账实是否相符，为公司的存货管理提供真实可靠的信息。

5.与供应商建立长期协作的战略伙伴关系。公司可以让供应商参与公司的存货管理，通过建立与供应商之间的信息交流平台，向供应商公布自己的生产经营计划，由供应商根据公司的存货消耗需求情况来组织安排发货。这样，既可以降低存货的采购成本，又减少了存货的资金占用[4]。

6.建立适合公司自身发展的存货管理信息系统。公司应该结合自身业务流程特点，使用合适的库存管理软件，建立公司的存货管理信息系统，使公司内部各部门之间，以及公司与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，从而提高公司的存货管理效率。

7.全员参与存货管理。优化存货管理除了需要公司管理层改变经营理念、重视存货的控制和管理外，还应该让公司的采购、仓库、财务、生产和销售等各个部门均参与到存货的管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部资源的整合来提高存货管理的效率。在整合的过程中，公司应当将存货管理的理念灌输给每一个员工，强调公司全员参与存货管理，为存货的管理创造良好的氛围。

(四)公司存货管理的未来发展趋势

虽然现阶段公司存货管理水平不高，现代化物流技术还未得到广泛应用，但随着竞争环境的日益激烈，公司管理水平的不断提高，现代物流技术的逐步发展与应用，JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势，为公司核心竞争力的提高服务。

JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出的全过程中的存货，建立起平滑而更有效的生产流程。在准时生产制下，产品完工正好是要运输给顾客的时候，同样原材料到达生产工序时正好是该工序开始准备生产之时。没有任何不需要的材料被采购入库，没有任何不需要的产品被生产出来，所有的存货都在生产线上，因此，将存货降到最低，实现零存货是准时制的目标之一。

JIT的运用给公司带来前所未有的收益，它不仅提高了存货管理效率——节省存货资金的占用和仓储空间的占用，以及与之相关的保管人员的减少等等，还减少了由于存货资金的占用而减少的资本成本支出。最关键的是它是消除了企业生产经营过程中的所有无价值增值的活动和耗费，即消除一切浪费，最终提高了劳动生产率，大幅度降低生产成本，提高产品质量，更好更快地满足顾客需求[5]。

因此，JIT这一现代存货管理理念一定会成为精达股份公司存货管理的发展趋势。但精达股份公司实施JIT存货库存管理必须具备如下条件：

(1)全社会科技水平及管理水平的提高是基础。

(2)企业之间的真诚密切协作是有利环境。

(3)强调全面性预防维护，实施ITT必须鼓励全员参与。

6.房地产的成本核算控制对策论文 篇六

一、房地产企业成本控制的必要性

1.房地产企业成本控制是房地产企业的生存与发展需要。

面临着竞争越来越激烈的市场，任何一个企业都要在生产、经营、管理等其他的各个环节进行严格的把控，这是获得一席生存之地的必要举措，房地产企业也是如此。企业的生存也就是“收入”和“支出”的问题：如果收入等于支出，那么所呈现的就是收支平衡；如果收入低于支出，那么企业就面临着危险；如果收入大于支出，那么企业就有了积累，就可以获得更好的发展。而要想使收入大于支出，其中的办法之一就是节约支出，对企业的成本进行核算与控制。

2.房地产企业成本控制能够满足投资者对回报的要求。

房地产企业是一个需要巨额投资的产业，任何的企业和每一个的投资者的最终目的都是盈利，这也是房地产企业主要的内部压力来源。企业只有能够获得更多的利润才能够吸引更多的投资者对企业进行投资。因此，只有对企业的成本进行核算与控制才能够满足投资者对预期回报的要求，企业才有资金基础。

3.房地产企业成本控制是提高房地产企业经营管理水平的`需要。

房地产企业的成本核算与控制一个企业各个环节的工作质量和工作业绩最终都可以通过成本指标呈现出来，成本管理是一个具有综合性的经济指标。因此，房地产企业的成本核算与控制对于企业的生产管理、技术和质量管理等多个方面具有很大的影响力，所以，房地产企业的成本核算与控制对于整个企业各个方面都有着很大的作用。

二、房地产企业成本核算与控制中存在的问题

1.缺乏成本核算意识。

就当前的情况来看，很多企业虽然有了成本核算意识，但是没有真正的认识到成本核算的意义所在，财务人员也没有及时的跟随新的知识体系发展的步伐，使企业的成本核算失去了一定的真实性和合法性。因为物资材料和消耗定额不能有效辨识，导致了在对相关的材料进行汇总统计时，出现当期成本与下期成本的界限模糊不清。

2.成本核算的方法有待更新。

随着科技的不断发展以及计算机技术的运用，新兴的成本核算方法层出不穷。但是目前仍然有很多企业在对成本进行核算时仅仅把依据财务部门的决算报告。财务部门的决算报告由于劳动的消耗和材料消耗等多种原因会导致它已经不具有时效性，同时也是过于简单的。房地产企业把对成本的核算停留在事后的评价上，是不能够把企业最真实的成本使用情况展现出来的，这同时也失去了成本核算应发挥的作用。

3.成本控制制度不健全。

只有具备一个健全的成本控制制度才能够保证企业成本能够进行有效的控制。但是，不可否认的是仍然存在着很多的企业没有一个科学化的规范化的成本控制制度，这不仅不能激发企业人员的积极性同时影响着企业的可持续性发展。

4.成本控制方法守旧。

企业只有具备精细化成本控制科学理论做支撑，才能够让成本控制发挥最大的作用。如果想目前大多数企业一样，把企业的成本控制仅仅局限于设计阶段，而没有真正的认识到全面的成本控制这一现代化的成本管理理念，更不要提这种现代化的成本管理理念的运用了。

三、完善房地产企业成本核算与控制的对策建议

1.高度重视成本核算与控制。

房地产企业对成本核算与控制的的重视主要体现在以下几个方面：第一，利润等于收入减去成本，因此，放点产企业必须首先明确成本核算与控制的根本性作用，也就是是企业获得最大的利润；第二，要把成本核算与控制这个思想灌输到房地产企业的各个环节之中，包括地产的规划、建筑的建设以及材料的采购和后期的销售等各个方面，在保证整体的效果条件之下从多个环节中进行成本的控制；第三，把成本核算与控制的思想灌输到各个管理者和执行者以及工程技术者之中，让他们在工作的过程中时刻谨记成本问题；第四，建立健全成本核算与控制制度，只有具备一个有科学依据的制度，才能够使房地产企业的成本控制有遵循的依据。总而言之，房地产企业做好成本核算与控制的首要步骤就是提高成本控制核算的意识，紧跟时代发展的要求，才能够是企业获得更好的发展。

2.学习更新成本核算与控制的方法。

成本预测和成本分析是成本核算中所要依据的两个方面，尤其是成本分析是成本控制中的关键性环节，消耗定额是房地产企业在进行成本核算过程中需要进行控制的关键和核心部分，尤其是对于房地产企业来讲，其材料的花费成本、设备所需要的成本、制造中需要的成本以及所要支付的人工费用等在全过程中非常重要，要对各个环节严格把关，制定出科学的规范的管理办法和措施。同时，遵循具体问题具体分析的原则，房地产企业必须根据自身的实际情况去选择适合自己的成本核算与控制方法，并不断的学习先进的核算方法。

3.完善成本控制制度。

7.采购物流运作成本控制对策研究 篇七

1 采购物流运作成本的特性

尽管人们很早就意识到在物流领域存在着巨大的降低成本空间,但时至今日,很多采购部门很难对其物流运作成本进行有效控制,进而在不影响采购目标的前提下降低物流运作成本。这显然与物流成本本身的特性有关。

(1)精确核算难。由于传统的财务会计制度中没有单独的物流运作成本项目,物流成本包含在其它费用中,难于对物流运作成本进行全面、准确地核算。在一般情况下,对外购或委托物流成本,如向专业运输、仓储或第三方物流企业支付的运费、保管费及管理费,都比较容易核算。而对内部所发生的物流成本则很难核算。

(2)可比性差。由于没有行业公认的物流成本核算标准,因此,各采购部门只能根据各自对物流运作成本范围的理解来核算,从而使采购部门间物流运作成本水平缺乏可比性,这就为物流运作成本控制与管理带来不小的困难。物流运作成本核算范围、标准不同,从而导致无法真实比较各采购部门物流成本。

(3)“二律背反”现象多。物流运作成本各项目之间存在着许多“二律背反”的现象。如包装成本的降低,可能导致运输、装卸成本的上升;运输成本的下降,可能引起仓储或保管成本的上升等。这使得传统的目标管理中目标分解等做法不佳,而需要从系统的角度来控制物流运作成本。

(4)综合性强。物流运作是一个系统,包括运输、包装、装卸、储存、流通加工、配送、物流信息等多个职能环节,因而物流运作成本是一个综合、系统的数据信息,采购物流运作的各个环节都对其产生影响。

2 影响采购物流运作成本的因素

2.1 竞争性因素

采购部门所处的市场环境充满了竞争,部门之间的竞争除了产品的价格、性能、质量外,从某种意义上来讲,优质的客户服务是决定竞争成败的关键。而高效的物流运作是提高客户服务的重要途径。如果采购部门能及时可靠地提供产品和服务,则可以有效地提高客户服务水平,这都依赖于物流运作的合理化。而客户的服务水平又直接决定物流成本的高低,因此,物流运作成本在很大程度上是由于日趋激烈的竞争不断发生变化的。影响客户服务水平的主要因素有:

(1)响应能力。采购部门快速的响应能力能降低客户的库存,从而降低客户的库存成本,提高采购的客户服务水平,进而提高采购的竞争力。

(2)库存水平。存货的成本提高,可以减少缺货成本,即缺货成本与存货成本成反比。库存水平过低,会导致缺货成本增加;但库存水平过高,虽然会降低缺货成本,但是存货成本会显著增加。因此,合理的库存应保持在使总成本最小的水平上。

(3)运输。采用快捷的运输方式,虽然会增加运输成本,却可以缩短运输时间,减少库存成本,提高采购的快速反应能力。

2.2 产品因素

产品因素也会影响采购物流运作成本。影响物流运作成本的产品因素有:

(1)产品价值。产品价值的高低会直接影响物流运作成本的大小。随着产品价值的增加,每一物流运作活动的成本都会增加,运费在一定程度上反映货物移动的风险。一般来讲,产品价值越大,对其所需使用的运输工具要求越高,仓储和库存成本也随着产品的价值的增加而增加。高价值意味着存货中高成本,以及包装成本的增加。

(2)产品密度。产品密度越大,相同运输单位所装的货物越多,运输成本就越低。同理,仓库中一定空间领域存放的货物也越多,库存成本就会降低。

(3)易损性。物品的易损性对物流运作成本的影响是显而易见的,易损的产品对物流运作各环节,如:运输、包装、仓储等都提出了更高的要求,从而导致了物流运作成本的提高。

3 降低采购物流运作成本的对策

降低采购物流运作成本不仅涉及物理系统的优化、物流技术的改进和物流效率的提高,也涉及采购组织结构的改革、采购战略的选择和采购管理尤其是物流管理方式的革新,因此,降低物流运作成本不仅是短期的、局部的战术问题,而且也是长期的、全局的战略问题。这要求我们从宽广的视角来探求降低物流运作成本的有效途径。

3.1 从供应链的视角来降低物流运作成本

在经济全球化和合作竞争的时代,从一个部门的范围来降低物流运作成本是十分有限的,而应从原材料供应到最终用户的整个供应链过程来提高物流运作效率,降低物流运作成本。比如传统的采购管理强调通过供应商之间的竞争而降低商品进价,却往往导致仓储费用的提高,供应风险增大。但是,从供应链管理的视角来看,强调与供应商形成合作伙伴关系,从而使采购风险大大降低,实现准时供应与零库存,使得仓储费用及其它成本的下降可能大大超过进价的降低。

3.2 优化物流服务,降低物流运作成本

一般来说,提高物流服务水平会增加物流运作成本。例如:多频度、小批量配送会增加运输成本;缩短订货周期、降低缺货率会增加仓储成本。显然,我们不能通过降低物流服务水平来降低物流成本,但却可以通过对物流服务的优化,在不降低物流服务水平的前提下降低物流运作成本。优化物流服务,首先要明确顾客究竟需要什么样的服务项目和水平。为此,必须与顾客进行全方位、频繁地沟通,站在顾客的立场考虑问题,模拟顾客的行为。其次要消除过度服务。这是因为超过必要量的物流服务,必然带来物流运作成本的上升,而顾客的满意度并没有有效提高。此外,还要实现物流服务的规模化、网络化、专业化。物流服务的规模化、网络化可以使用户就地就近、随时地得到物流服务,而通过物流服务的专业化,则可以提高物流服务的效率,降低物流运作成本。

3.3 构建高效物流体系,降低物流运作成本

采购物流运作的目的是按照顾客的需要及时、准确、安全且尽可能低成本地将产品或服务送到顾客指定的场所。但是,要实现物流运作的目的,必须建立包括订货、补货、运输、包装、装卸搬运、保管、流通加工、出货、配送、信息管理等一系列物流活动在内的物流系统。这个物流系统主要由三个部分构成,即物流网点系统、物流作业系统和物流信息系统。物流系统建立后,并不是一成不变的,为了不断提高物流系统的效率,必须经常对物流系统进行检查、评价与改善。物流系统必须适应顾客需求的变化、市场环境的变化以及交通条件的变化,适时进行调整和改造,这样才能保证物流活动更有效率,物流运作成本更低。

3.4 应用现代信息技术,降低物流运作成本

采购物流运作管理过程需要一个可以支持有效的信息反馈和指令下达神经中枢系统,即物流运作管理信息系统。以现代信息技术为基础的物流管理信息系统,可以实现物流管理的信息化,提高物流运作效率,降低物流运作成本。例如,采购的各物流运作环节,以及供应链企业之间及时、准确的信息流通与信息共享,既可以减少空载、空驶、重复装卸搬运,也可以加快各物流功能或物流阶段的有效衔接。因此实现物流运作的信息化是降低物流运作成本的有效途径。物流信息化的关键是要解决好物流信息资源的采集问题。不仅要搜集包括订单、存货单、应付账、交易条款、用户情况等大量内部信息,还要搜集供应链企业的外部信息。此外,还要求包括订货、服务、交易、储存、运输、配送等各个环节,采用先进的信息技术,缩短运作的时间,减少物流运作成本。

摘要：有效控制采购物流运作成本对提高采购经济效益与竞争力有着重要作用。为使物流运作成本极小化,须对物流运作成本的制约因素及实现途径进行研究。在分析采购物流运作成本特性基础上,揭示影响采购物流运作成本的因素,并提出了降低物流采购物流运作成本的对策。

关键词：采购物流运作,成本,对策

参考文献

[1]王自勤.现代物流管理[M].北京:电子工业出版社,2002.

8.成本控制对策 篇八

关键词：成本控制；问题；对策

企业管理的重中之重是成本控制，投资人在考量企业的竞争力时非常看重成本的多少。成本控制对企业利润有着直接影响，建材企业面临着愈发严重的市场竞争，利润空间被挤压，加大建材企业成本控制迫在眉睫。

一、影响建材企业成本的要素

实现成本控制要先确定关于成本的要素。建材企业的成本主要由以下几点构成：一是原材料采购，原材料是生产建材的基本因素，在建材企业产品的成本中占比达80%；二是建材企业的宏观经营管理水平，上层管理者把握着企业的发展方向，制定了发展策略，因此管理者的管理能力从整体来说影响着成本控制；三是企业人力资源成本，人事安排妥当与否，人工成本支出情况都对企业产品成本有重大影响。此外，建材市场，政府宏观政策，经济周期等外部条件对建材企业成本控制也起了重要因素。

二、建材企业成本控制出现的不足

（一）企业成本控制方式落后过时

我国多数建材企业只顾生产过程中的成本控制，忽略了供应与销售的成本控制；看重产出后的成本管理，而产前对生产要素的良好规划没有得到重视；管理人员对管理成本视而不见，却紧紧抓住财务成本的核算；大多数建材企业在会计核算上还停留在使用计算机录入会计凭证，登记账簿和编制会计报表，未能真正发挥出计算机的会计控制、分析、预测和决策等信息交互管理功能。此外种种对成本管理的不完全理解，令建材企业陷入不完善的成本管理工作中。

（二）建材企业的成本管理没有以市场为导向

目前许多建材企业意图通过增加产量以拉低成本，以积压存货的方式把生产中产生的成本转移入存货中，实现企业短期利润成本的提高。目前建材市场由卖方市场变为买方市场，产品结构与以往不同，建材企业的生产若不顾市场需求，没有从市场需求出发进行生产活动，从长远发展角度来看必将在市场竞争中处于被动地位。

（三）过度降低人工成本

建材企业以劳动密集型为主，大多数缺乏技术水平，加上行业中激烈的竞争，所要求的劳动力技术水平低，一些中小企业通过减少人工成本的方式以达到降低成本、提高竞争力的目的。

（四）虚假的成本管理数据

在建材行业中，许多中小规模企业缺乏资金、人员，无法建立并完善良好的管理信息系统，就算建立信息系统，部分管理者只顾自己任职期间的业绩，人为的在划分成本费用、调整成本差异等方面进行调整，不考虑企业未来发展前景，甚至会出现伪造成本费用财务报表，贪污企业财产，谋取私利的现象，造成管理统计数据虚假、错漏。

（五）部分建材企业在生产过程中对原材料的成本核算存在着严重问题，便是原材料采购的自利性

在当前的市场环境中，企业在原材料的采购中可以比较自由的选择供应商，但这也引发了一些问题，供应商选择的自由使一些企业为了尽可能的减少生产成本，在原料采购价格上对供应商过度压榨，供应商的利润因此减少，为了寻找更大的利润空间便减少甚至中断对原有生产企业的原料供应而和其他企业进行合作。长久下去便会出现企业缺少供货商的情况，原料供应不足进而影响到企业正常生产活动的开展，最终不利于企业的发展

三、加强建材企业成本控制的对策

（一）从整个过程对成本严格把控

建材企业产品的整个形成过程主要包括了设计、试制、原料购买、生产、运输、销售，在这些生产阶段中几乎都会产生成本，无数的发展实例告诉我们，当产品生产全过程的每一个环节得到良好的成本管理时，企业的成本就会有显著的减少。建材行业存在着激烈的竞争，企业的投资和生产规划不能只考虑物资的物质消耗，否则定会出现重大的错误，造成严重损失。因此，成本控制中的成本不能停留在制造成本的阶段上，而是产品整个生命周期的成本，并把成本控制从生产领域扩大到消费领域中。

（二）加大人才培养力度

部分建材企业在生产中过分压低人力成本，用尽办法让员工为企业创造利润，希望用最低的成本让员工做最多的工作，此举令员工失去生产积极性与创造力，仅仅是为了工作而工作，长此以往，员工工作能力没有提升，优秀员工留不住，无法吸引人才，造成无人可用的局面。企业应该充分做好人力资源管理，给员工良好的工作待遇，包括薪酬，环境，技能培训，培养出自己的人才，并建立一套完整的奖惩制度，对节约成本有良好提议或贡献的员工给予奖励，追究铺张浪费行为，通过此举培养出员工的责任意识，在企业内部形成良好的竞争意识，完成人力资源的提升，进而为企业用更多心、出更多力，创造出更高价值，使生产成本得到很好的控制。

（三）学习并吸收先进的成本控制方法

建材企业的成本控制需要掌握好个别计价法，个别计价法是指对库存和发出的每一特定存货或每一批特定存货的个别成本或每一批成本加以认定的一种方法。采用这一方法是假设存货的成本流转与实物流转相一致，按照各种存货，逐一辨认各批发出存货和期末存货所属的购进批别或生产批别，分别按其购入或生产时所确定的单位成本作为计算各批发出存货和期末存货成本的方法。采用这一方法具有计算发出存货的成本和期末存货的成本比较合理、准确的优点，但其只适用于易识别、存货品种数量少、成本高的存货计价，建材企业在使用个别计价法时要把握好这一点，不可盲目应用。

（四）建材企业要做好原材料采购前期工作费用的控制

降低市场调查、质量评估、信用评估等工作的费用，避免出现信息失真、质量不佳、差旅费过高等问题，多利用网络等媒介发布与查询市场信息，实现降低费用和掌握市场信息；在原材料采购中要保证与原料供应商的良好沟通，既要避免过度压低价格导致与供应商联系中断，也不能任由供应商随意抬高原料价格，在进行原材料的采购时得到最合适的价格，最大程度的降低原材料购入成本；企业生产宏观的连续性和微观的周期性，决定了企业持续且成批量采购，采购次数越频繁，资金周转率越高，但是采购前期费用和采购价格就越高，所以，要根据企业规模、产品数量、质量特性等确定材料采购批量，找到综合成本的最低点；原材料有不同的质量特性，不同产品需要的原材料质量等级不同，同一产品需要的原料质量等级也不是单一的，要对高等级的原材料进货质量严格把关，低等级的原料可采用替代品，不单独采购，实现原料购入成本降低。在原材料的采购工作中，不仅要重视原料价格，还要结合运输成本、综合材料成本等对成本控制的影响，从而达到建材企业成本控制的目的。

四、结语

企业经营管理的最终目的一直是获得经济效益，要想提高企业的经济效益，必须做好成本管理工作，因此，在建材企业的管理中，成本管理可谓是企业发展的重中之重。建材企业管理方向要与市场发展一致，针对成本控制中出现的不同问题，制定出与之对应的管理对策，使建材企业获得最大的经济效益。（作者单位：成都建工物资有限责任公司）

参考文献：

[1] 夏秀芳、郝俊梅：浅谈我国企业成本控制中存在的问题及策略研究[J].商场现代化，2007（1）.