酒店管理咨询公司

酒店管理咨询公司（共11篇）

1.酒店管理咨询公司 篇一

管理咨询公司咨询案例

【客户背景】

该公司是一家专业研发、生产各类智能家居、家电控制器、LED电源、医用雾化器及各种单片机技术开发和应用的高新技术企业。产品涵盖了除湿机、变频空调、智能马桶、热水器、厨卫、按摩器、咖啡机、空气清新机、移动空调等产品的控制器。近期成功研发的用于风电领域的风光互补器和用于家电领域的直流无刷电机技术更处于行业的领先地位。公司拥有先进的研发、生产、检测设备。可根据市场的发展及客户的不同要求，进行设计开发，并提供一整套完整的硬件设计和软件开发方案，拥有自己的核心技术及自主知识产权。公司自2003年成立至今，已经发展10年有余，凭借雄厚的研发实力，卓越的产品质量和服务，为飞利浦、TCL、Dometic等国内外多家知名企业的产品提供配套和开发。为了实现加速国内市场开发对人力资源管理方面的要求，聘请我们为其开展人力资源管理咨询项目。

【现状分析】

通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题：

1、人力资源管理采取以往传统模式，各级岗位能力素质要求不具体、不明确。特别是公司关键部门--研发部，员工之间横向沟通、协作的功能较差。

2、各部门之间的工作流程不清晰明确，流程繁琐，复杂

3、员工培训盲目，常常是上级领导感觉到哪方面需要就进行哪方面培训。

【解决方案】

1、根据公司实际情况，针对各关键部门特别是研发部制定一套合理的适用的能力素质模型。

2、在各部门之间定制一套具体清晰的流程，明确清楚各个部门的工作内容与要点。

3、能力素质模型在员工培训中的应用。

【方案实施】在方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，最终使公司各关键部门的岗位能力素质模型得以运用，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。

【实施效果】

该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。模型实施后，员工之间沟通、协作的能力加强，员工招聘、培训和薪酬设计有了明确具体的标准，公司内部员工的工作热情极大的增强了。

【改革过程】

企管顾问进驻，标志着变革的春风已经吹进了越来越多的企业家心里，随着经济形势和客户需求的变化，变革已成为企业发展的唯一途径。文菲斯特顾问一直用口碑和专业证明存在价值，打造新经济形势下的制造企业，做中国口碑最好的咨询公司是我们努力的方向和动力。

越来越多的企业已经走上变革之路，您如果还在观望，有可能会被竞争对手远远甩在身后，文菲斯特顾问将以专业技能和经验为您开启未来的大门！

2.酒店管理咨询公司 篇二

华澳融信创建于2010 年,一路走来,华澳融信积极执行国家政策,秉承“融信用、助小微、惠民生、创发展”的宗旨,已成为中国P2P行业最具影响力的综合型现代财富管理服务企业。目前,已在北京、上海、成都、济南、武汉、西安、厦门、石家庄、哈尔滨等一二线城市建立了超过100 家核心服务机构,搭建起全国范围的协同服务网络。并以稳健的投资风格、以及多层次的理财服务,赢得了众多客户的信赖与好评!公司通过先进的管理理念、完善的风控体系、真诚的服务态度,结合客户的风险偏好、财务状况、家庭结构等因素为客户全方位提供金融信息中介服务。

华澳融信武汉分公司本着为更多有理财需求的大众进行投资理财服务以及提供更多增值服务(例如:专业理财测评,资产配置方案,高端理财讲座,行业资讯与研发报告,客户关怀回馈,养生讲座,品茗品酒会)的宗旨而创建的。

华澳融信武汉分公司于2015 年3 月初开始筹备,2015 年6 月13 日正式成立,公司坐落于繁华的楚河汉街,华澳融信武汉分公司的成立是华澳融信集团旗下布局全国、辐射华中地区非常重要的一步。目前武汉分公司已在随州(广水)、(安陆)成立营业网点,成立数月,华澳融信武汉财富中心已为350 名客户提供金融服务,理财金额达到5000 多万元。

3.华商基业管理咨询有限公司 篇三

成功就是在一个正确的方向上持续地积累。当企业管理和人才跟不上组织发展速度、规模及利润无法突破现有水平时，华商基业能帮助企业发现绩效改进机会、完善管理系统、实现业绩突破，完成从生意到事业的成功转型。专业方法

华商基业是ISPI的国际会员企业和中国独家战略合作伙伴，是ISPI中国分会（ISPI-CHINA）主席会员单位，是中国唯一被授权合法使用ISPI绩效改进模型的咨询机构，并拥有以绩效改进罗盘为代表的完整、系统的绩效改进模型、方法、工具和干预措施库。

专业人员

华商基业是中国规模最大的绩效改进咨询机构，拥有具备国际注册绩效改进顾问（CPT）资格的专家人数最多，并与各领域国际绩效改进专家及顾问建立战略伙伴关系。

专业经验

华商基业是中国唯一可以合法使用ISPI最佳实践案例库的咨询机构，拥有在各领域（包括2/3世界500强企业）超过50年绩效改进实践的经验作为智力支持，并可在各领域进行国际对标（Benchmarking）。

4.基金管理公司子公司管理规定 篇四

基金管理公司应当建立覆盖整体的风险管理和内部稽核体系，确保子公司依法合规稳健经营，包括但不限于以下内容：

(一)建立内部稽核和责任追究机制，每年度至少两次检查和评估子公司内部控制的有效性、财务运营的稳健性、业务活动的合规性;

(二)建立重大事项报告机制，明确子公司应当向基金管理公司报告的事项范围、时间要求和报告路径，确保基金管理公司及时知悉、处理子公司重大事项;

(三)实行风控合规垂直管理，对子公司的风控合规管理制度进行审查，向子公司选派具备足够专业胜任能力的风控及合规管理人员，并由基金管理公司督察长统一任免、考核和管理，确保子公司风

控合规管理工作符合基金管理公司的统一标准;

(四)中国证监会规定的其他要求。

第十五条 基金管理公司与其子公司、受同一基金管理公司控制的子公司之间应当建立有效的风险隔离墙制度，防止可能出现的风险传递和利益冲突。

第十六条 基金管理公司应当根据整体发展战略和子公司经营需求，按照合规、精简、高效的原则，指导子公司建立健全治理结构。

第十七条 在有效防范利益冲突和敏感信息不当流动的前提下，基金管理公司可以依照有关规定或者合同的约定，为子公司的研究、风险控制、监察稽核、人力资源管理、信息技术和运营服务等方面提供

支持和服务。

第十八条 基金管理公司应当建立关联交易管理制度，规范与子公司间的关联交易行为。发生关联交易的，基金管理公司应当履行必要的内部程序并在公司年度报告以及监察稽核报告中予以说明;依照法律法规应当对外进行信息披露的，应当严格履行信息披露义务。

基金管理公司管理的投资组合与子公司管理的投资组合之间，不得违反有关规定进行交易。

第十九条 基金管理公司应当在公司年度报告、监察稽核报告中对公司人员在子公司领薪、兼职和参股的情况进行详细说明，并采取有效措施确保符合下列要求：

(一)基金管理公司从业人员不得在子公司兼任职务，但向子公司派驻董事、监事和相关委员会成员的除外;

(二)基金管理公司从业人员不得在子公司领取工资薪酬，但向子公司派驻的董事、监事和相关委员会成员领取固定津贴的除外;

(三)基金管理公司从业人员不得在子公司参股，子公司实行专业人士持股计划应仅限于本公司人员。

第二十条 基金管理公司出现下列情形之一的，应当向中国证监会提交处置子公司的具体方案，依法妥善处理子公司存续业务：

(一)基金管理公司被采取指定其他机构托管、接管、取消基金管理资格或者撤销等监管措施;

(二)基金管理公司依法解散或被宣告破产;

5.中国10大本土管理咨询公司 篇五

1．正略钧策管理咨询

创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一，也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司，业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。

2．北大纵横管理咨询

北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。

3．华夏基石咨询集团

华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。

4.爱维龙媒咨询集团

爱维龙媒咨询集团是一家定位明确的智力服务机构，是“中国化集团管理专家”。做为管理咨询从业者，传播管理思想是其不可回避的使命与责任。当今中国管理咨询领域，更多是亦步亦趋地模仿西方管理模型与技术方法，无论是集团如何管控还是组织如何设计，咨询公司向企业传递的是“术、末、用”的知识体系，而非中国企业家真正需要的“道、本、体”的思想修炼。这是中国管理咨询行业的现实与无奈。爱维龙媒做为中国传统文化哲学思想的传播者，向中国古圣先贤学习管理智慧，是我们爱维龙媒人的使命与服务定位。

5.和君创业咨询公司

和君创业管理咨询有限公司是中国本土规模最大、实力最强、特色最绚的综合性管理咨询公司之一。公司由一流专家学者领衔创建,秉持五种系统咨询能力，为中国企业提供基于战略的资本运作与管理改进方案，推动中国企业的战略转型和管理升级。公司已经在企业文化、公司战略、组织设计、人力资源、运营管理、市场营销、资本运作、并购重组、私募融资、证券投资、基金直投等诸多领域形成了自己独特的服务能力与核心优势，为各行业大中型企业提供高水准的管理咨询与投行咨询服务，创造出众多堪称经典的杰出案例。

6.理实国际咨询集团

理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构，总部设在加拿大，拥有覆盖北美和欧洲多个国家的专家资源网络。在中国，理实国际奉行“国际水准、本土服务”基本准则，与具有国际一流的管理与咨询经验的资深专家一起，结合中国咨询与管理实践，为500多家国内外客户提供过管理功能咨询，并以优秀的服务品质赢得了客户、咨询协会以及全球合作伙伴的高度评价，曾经获得中国Top10金牌管理咨询公司称号，“优秀咨询公司奖”、以及“管理变革最佳咨询公司”和“中国咨询业十大领导品牌”等奖项。

7.和君咨询

和君咨询于2000年春在北京成立，是中国本土规模最大的综合性咨询公司之一，荣获北京管理咨询公司综合实力排名第一、中国咨询业第一品牌等称号,和君咨询集团的基本业务结构是：和君咨询＋和君资本+和君商学院.8.世纪纵横

中国企业联合会管理咨询副主任委员，第二代咨询的领先者,拥有亚太十大咨询师、中国十大杰出咨询师领衔，中国企业家协会评选“十大咨询机构”和“十大值得尊敬的咨询专家”。我们服务过的国有企业有中石化，中石油，中航一集团，中央电视台，中粮集团，北车集团，大庆集团，伊利集团，鞍钢集团，重庆啤酒集团等，我们服务过的民营企业有雅戈尔集团，横店集团，鲁能集团，华立集团，奥康集团，精工集团等。

9.佐佳国际咨询集团

佐佳国际咨询集团（Z.M.C）是具有全球专业化背景的管理咨询公司，自进入中国区开展管理咨询业务以来，凭借深厚的专业背景和卓越实效的咨询风格，成为令同行尊敬，客户满意的领先智业服务机构。佐佳以集团型企业战略执行变革为主要咨询专业方向，摒弃空洞的管控框架理论，整合平衡计分卡战略管理、集团管控模式、流程与组织变革、人力资源管理与企业文化体系设计等咨询模块，引领国际最新的管理理念与最佳实践，帮助中国企业集团实现高效战略执行，确保企业战略落地，成就卓越绩效。

10．西杰优盛管理咨询公司

6.咨询管理公司简介 篇六

公司实行董事会领导下的总经理负责制，在国内外拥有多家控股、参股公司，并在上海、深圳等地拥有分支机构。 新华财经专家委员会是由国内各部委、在京主要大学、科研机构和主要媒体的一百多位著名专家学者组成的一流的财经专家组织。主要为地方政府和大中型企业提供发展战略和经营管理模式等方面的专家咨询服务，同时也为国家高层决策机构提供咨询意见。在各级政府和大中型企业中具有广泛的影响，多次得到有关领导的肯定。 新华财经市场实时监测预警系统集实时监测、智能预警和专家咨询于一体，打破了传统市场调查的模式，致力于为企业建立高度发达的智能神经系统。整个系统引入先进的互联网和数据库技术，实现了数据采集和处理上的快速、精确、主动，客户查询的形象、直观、方便，为企业健康运行提供具有前瞻性的信息情报和时效性强、准确度高、交互性、智能化的市场分析服务。该系统一经面世，就被企业和业界专家誉为“企业商战预警机”。新华财经信息咨询有限公司

7.酒店管理咨询公司 篇七

世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式:

(1) 金融型控股公司。

以追求资本增值为唯一目标, 无明确的产业选择。投资对象多为上市公司, 股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上, 通过控制股权, 支配被控股公司的重大决策, 以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简, 主要是高级财务管理人才, 通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控, 并且不断捕捉资本市场的信息, 进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。因此金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营。金融型控股公司也没有一个特定的核心企业, 也不对子公司进行战略方向上的规定, 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化, 资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。

(2) 战略型控股公司。

以追求资本增值与多元产业发展双重目标, 有明确的产业选择, 有核心企业, 母子公司关系稳定, 集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营, 只是通过掌握子公司股份, 利用控股权, 影响股东大会和董事会, 支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开, 产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。

(3) 操作型控股公司。

以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标, 有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导, 母子公司关系密切, 所以人员配备较多, 管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制, 此时主业由母公司经营, 多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视, 劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上, 没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色, 而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM就属这类。

2 控股子公司的管理定位

在企业集团理论中, 控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰, 而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法:

(1) 在母公司战略中的位置。

每一个企业都有三个层面的业务企业, 必须拓展并确保核心业务的运作, 积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务, 业绩评价标准主要是利润与资本回报, 关键成功因素是集中于业绩, 员工主要为业务维持者, 激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务, 业绩评价标准主要是销售收入与净现值, 关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力, 激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会, 评价标准是选择方案的价值, 关键成功因素是探索特许地位, 员工主要为赢家和幻想家, 激励理念以具体工作为主。

(2) 业务类型。

子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务, 在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动, 是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系, 也可能是有产品客户市场战略协同关系, 还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立, 通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心, 也可以作为利润中心, 管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起, 充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要, 但是由于某种原因不适合外购, 这类公司应作为成本中心进行管理。

3 集团公司对控股子公司的综合治理

企业集团公司作为一种企业组织形态, 是市场经济发展的必然产物。其管理和运作具有相对宏观性和科学性, 如何针对企业特点进行统筹管理, 如何按照“集权有道、分权有度”的管理目标进行规划, 如何加强财务监控管理, 都是集团公司需要解决的问题。虽然我们从理论上可以定位集团公司和控股子公司职责, 但到底采用什么方式才能保障解决集团公司对控股子公司的管理这一难题呢?答案恐怕还是采用“综合治理”。综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作, 四管齐下, 同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。其中, 考核的控制是通过业绩控制来实现的, 也是最重要的控制手段。权限控制是管理控制中必不可少的工具, 它是一把双刃剑, 在对子公司可以做到严格控制的同时, 又极易挫伤子公司的经营积极性。因而, 权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。人事控制, 集团公司对控股子公司的人事控制更多地势从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发, 去设计控制方式。信息控制的主要内容是要保证控股子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。由此可以看出, 通过这四个方面的控制, 就使得管理控制比较全面、扎实, 同时可以留有缓冲余地, 达到松紧适中的管理目标。

4 总结

由此可见, 集团公司对控股公司的管理从总体上就是要解决集权与分权的关系问题。从世界各国的经验来看, 公司内部的管理权限配置, 没有统一标准, 有的强调集权, 有的则强调分权。不过, 大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条, 即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提, 无控制的放权等于弃权或失控。新的时代面临新的选择和新的挑战, 集团公司要在时代的竞争中永远立于不败之地, 就要对控股子公司进行适当的管理和经营, 因时利导, 因势利导, 从而使得控股子公司的发展和集团公司能够互相补充, 相得益彰。

参考文献

[1]来大勇.对加强集团公司管理的几点认识[J].财会论坛, 2004, (4) .

[2]国泰君安, 东方集团.准金融蓝筹股[J].证券市场周刊, 2006, (45) .

8.酒店管理咨询公司 篇八

摘要：集团公司的生存、发展、壮大在很大程度上取决于集团公司的管理，而财务管理又是公司管理的中心环节。公司是以盈利为目的的经济组织，说简单点，公司进行的任何管理活动都是围绕如何获得最大利润去展开的，恰恰财务管理和这一目的最紧密联系。

关键词：财务管理财务体制财务预算

0 引言

如何加强公司的财务管理，提高经营管理水平，是公司发展所必须研究的重要课题。要加强公司的财务管理，重点应做好以下的几个方面:

1 正确的财务管理理念

所谓理论指导行为，要做好公司的财务管理，首先要树立正确的财务管理理念，具体就包括以下几条:

1.1 公司财富最大化理念。现代公司经营的最终目标已由追求利润最大化演变为追求公司价值最大化，因此公司财务管理必须围绕公司价值最大化去进行，既要加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制、加强对子公司目标的考核，但更要考核各子公司内在价值是否提高，确保子公司和公司财富最大化。比如:投资额一样的两个子公司，第一个子公司通过一年的经营取得500万元利润，第二个子公司通过一年的运作，内在价值增加900万元(非利润)，那么显然，第二个子公司业绩要比第一个子公司好。

1.2 以财务管理为中心理念。现在公司的经营环境越来越复杂多变，风险越来越大，要确保公司财富最大化，就必须确立财务管理在公司管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作特性所决定的。要是公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，就等于抓住了公司生产经营的各个方面。

1.3 风险理念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。为使公司在市场竞争中不被淘汰，公司领导和财务人员在投资时必须树立风险理念，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。

1.4 现金流量理念。现金流量关乎公司的生存，是衡量公司经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个公司即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足而造成财务状况恶化，照样会使公司破产。有很多公司就是因为资金链断了就倒闭。所以，公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理，以稳定和平衡公司的现金流量。

2 理顺公司内部的产权关系，必须建立规范的公司财务管理体制，当公司发展成为集团公司以后，集团公司与众多

下属公司之间往往存在产权不明、主体不清、纽带不牢、管理松散、效益低下等众多问题

要解决这些问题，就必须理顺公司的内部和外部关系，所以，我们应做到以下两点:

2.1 彻底理顺公司内部的产权关系。根据现代企业制度建立的公司，首先要在产权关系上明确公司各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣管理委员会及高级管理人员的权利。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司管理委员会及高层管理人员来实现的，母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预，而是通过子公司的管理委员会来作出子公司的重大决策，以管理委员会决议的形式由子公司具体执行。理顺产权关系并做好所属工作，这样才能规范集团公司的管理制度。

2.2 建立规范的集团公司财务管理体制。集团公司的总会计师属委派制。子公司的财务总监应由团公司委派，其月薪可由集团公司支付，以加强集团公司对子公司的财务监督控制。要求统一财务制度。集团公司应执行统一的财务制度，这样更有利于核算和考核集团公司和各子公司的经营成果和业绩。定期或不定期进行内部审计。集团公司应设立定期对各子公司进行内部审计，以加强对各子公司的管理。

3 应实施全面的预算管理，来保证集团公司生产经营有序进行，要实现公司效益最大化，就必须对整个集团实施全面的预算管理

预算管理应当在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使公司生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。集团公司年度预算编制后，应将各预算指标进行分解，编制各子公司的预算，形成整个公司完整的预算体系。另外，母公司及各子公司年度预算编制后，根据实际情况分解为月度预算，进行月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，以利于采取相应的对策。每月结束后，根据该月各项预算指标的完成情况，再对下月及年底的生产经营进行滚动预算，时刻把握集团公司全年利润目标的动脉。年度结束后，集团公司应对全年集团预算执行情况进行全面地分析，找出影响预算完成的各因素，发现不足，以提高公司经营管理水平。

4 强化集团公司的资金管理

资金是公司从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。合理的筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排。集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金；另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本达到最小值。合理的使用资金，就必须加强资金使用过程的控制。集团公司资金管理最好的办法是实行集权式管理，这样不仅可以避免出现资金使用散乱的现象，而且还可以利用闲散资金进行研究开发和其它投资等工作，以谋求资金的短期效益。集团公司对资金使用的控制，一方面可以通过集团公司财务部门集中进行集团公司内生产企业与流通企业间的货款结算以及集团公司内子公司间的资金调拨；另一方面，通过现金收支日报表，加强对各子公司现金流出的日常监控，从而节约使用资金。还要加强子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核。加强对下属子公司应收帐款管理和对货款回笼的考核，就可以减少资金占用，提高资金合作效益。

9.企业管理咨询公司经营范围 篇九

管理咨询，在美国通称Management Consulting也可以译为“管理顾问”，在日本称为“管理诊断”。在中国，管理咨询和管理顾问的内涵和外延基本一致。

越来越多的研究证明，咨询业是市场经济发展的产物，市场越完善、竞争越激烈，咨询产业也就越发达，咨询产业越发达的国家，企业竞争力就越强，国家的经济实力也就越强。

管理咨询业是近些年来世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域，目前，世界500强的企业中60%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名的咨询公司，美国的通用电器公司有500多家咨询公司为其进行全方位、多层次咨询，每年投入的咨询费用高达2亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国经济体系中的有机组成部分。

企业诊断如同医生对病人患者的身心诊断。医生对患者身心的诊断，其目的在于维护病人身体和心理的健康；而企业诊断，则在于维护企业管理经营的稳定、健全和发展。

医生之于对象，有的是例行检查，预防疾病之发生；有的或因身体不适，问诊与医生，概而言之，一个人有了不适的症状，就自然问诊于医师，以便诊断出疾病之根源，对症下药，开出药方，进行适当的治疗。

在企业界，这种诊断程序和医学上医师诊断患者之程序基本相同，贤明的企业经营者很重视咨询顾问对企业的初步诊断和检查。至于选择何种专家做进一步的诊断和治疗，乃是以“患者”所呈现的症状而定。

企业诊断是针对企业的病态，分析原因，指出病情，建议改进，力求企业今后的健全生存与继续壮大发展。

总而言之，管理咨询就是帮助企业和企业家，通过解决经营和管理问题，鉴别和把住新的机遇，强化学习和实施变革以实现企业经营目标的一种独立的、专业咨询服务。它是由丰富经营管理知识和经验的专家深入到企业的现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因提出切实可行的改善方案并指导实施，谋求企业坚实发展的一种改善企业经营管理的服务活动。

管理咨询的价值：

管理咨询的目的在于管理咨询公司以客观的态度，了解状况，判别病情，探求病理，促使企业生理回复、促进活力，并提出各种可行的改善建议。

专业研判问题，准确找到症结

对企业而言，往往从企业内部难以全面和准确的发现问题，因此要求助于具有较高专业素质的咨询顾问。管理咨询顾问提供的外部审视的价值既表现在用新的思维方式、新的观点去观察企业的现状，分析其存在的问题及原因，也表现在以科学态度和创新精神，去设计切实可行又有所突破的方案。

地位公正独立，科学公允客观

管理咨询顾问在咨询的过程中服务于企业发展的最高目标，保持一定的独立性，咨询顾问所从事的工作不为企业领导人的意见或企业员工的情绪所左右，他们根据调查研究、科学分析得出的结论，不因外部的干

扰而轻易的改变，咨询人员独立地思考工作方法，贯穿于整个咨询过程。

过程紧密配合，促进技能提升

管理咨询可以增强企业解决问题的能力。咨询顾问有自己发现和解决问题的方法和框架，企业领导在与咨询顾问的交流的过程中，能够得到这些方法，这有助于领导思维能力的提高，所谓“授人以鱼，不如授人以渔”通过管理咨询过程的知识传递和转移，企业能够培养解决问题的能力，以后遇到类似的问题，可以自己独立的解决。

我们可以将管理咨询的价值细化为：

管理咨询的报告：

帮助企业对未来发展环境与变化进行分析

通过严密的逻辑分析与市场分析帮助企业进行正确战略选择

以顾问丰富的经验帮助企业改善内部管理，以适应战略的变化。

管理咨询的过程：

通过咨询项目，引发员工对公司战略决策的全面关注

顾问的多次报告wookshop引发中高层经理对未来战略选择与战略实施中可能出现问题的广泛思考。通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行的管理手段。

通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心。

实施变革的支持

提供变革管理支持

根据实施状况对实施进行局部调整和细化。

配合客户共同对实施中出现的问题进行分析研究，提出可选择性的解决建议。

针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训，保证方案的顺利实施。

我们将管理咨询的作用总结成通俗易懂的四句话：

看“企业家”所看不到的现象，做企业家的“眼睛”

做“企业家”想做却没能力做的事，做一双执行各种复杂困难任务的“手”

想“企业家”没时间想的问题，做企业家的“外脑”

说“企业家”不能说的话，替企业家把想说但又不能说的话说出来，做企业家的“嘴巴”

管理咨询的目标：

明晰战略定位

降低运营成本

提高内部效率

增强竞争优势

扩大市场份额

增加客户利润

提高股东收益

达成经营目标

→项目介入 →项目启动 →调查分析 →方案设计 →支持和培训

1、管理诊断

通过标准问卷、员工访谈、资料查阅、实地观查等方式进行全面的企业管理诊断调研。

2、提交诊断分析报告

对调研得到的数据进行系统分析，寻找企业存在的问题，并提出解决方案。

3、咨询模块知识培训 每一咨询模块开始前顾问将为客户针对该模块所涉及的知识进行系统培训。

4、方案初稿设计 针对某一咨询模块顾问将和客户一起进行方案初稿的设计。

5、方案初稿讨论

顾问将和客户各级管理者一起讨论方案初稿提出改进意见。

6、方案修正及定稿

对方案进行持续改进直至客户认可后定稿。

7、方案发布培训

对于正式定稿的设计方案顾问将对客户的各级管理者及员工进行方案发布培训。

8、方案实施辅导

对于发布的设计方案顾问将帮助客户进行方案实施。

初步接触：

咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户了解客户需求，解答客户问题

介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料

商定进一步洽谈的内容、时间及地点

进一步洽谈确定主题:

客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望

研究企业提供的资料分析企业状况，初步拟订项目框架

实地考察客户企业及环境

双方确定项目框架及目标

根据企业期望作准备性调查

提出项目建议及合同签定

根据客户需求提出项目建议书

双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步结算等）进一步探讨拟订并签定合同，做好项目开展准备工作。

项目启动

确定项目领导小组 确定项目计划 确定联合工作组

确定项目领导小组

根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组直接监督项目的开展。

确定双方项目主要负责人

确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。

确定项目计划

由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备。

根据经验提出初步计划建议

准备项目开展所需的资料表格等。

确定联合工作组

根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。

拟订工作计划和时间进度

拟订调查分析计划

针对项目需要对联合工作组成员进行培训。

调查分析

调查分析会/座谈会 初步诊断并提交诊断报告

调查分析会/座谈会

企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求

根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈

主持和开展座谈会、讨论会听取各方面人员的意见和要求

深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链

初步诊断/提交诊断报告

整理分析调查资料，对问题分类

利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架

提交诊断报告

调查分析

提交初步设计方案 初步方案征求意见 方案调整，提交最终报告

提交初步设计方案

在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改结合过内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求、可供操作的管理改善方案

初步方案征求意见

初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题，广泛听取修改补充意见

针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充，拟订实施计划纲要

举办专题研讨会/培训班协助客会推动企业改革。

方案调整/提交最终诊断报告

按照客户要求提交最终报告

举行报告正式发布会

并就报告内容进行答疑

协助客户拟订实施计划

支持与培训阶段

人员培训 实施支技与信息反馈 新项目建议

人员培训

针对方案实施中的难点，对客户的相关人员进行培训

对客户的中高层管理人员进行培训

协助联合工作组成员开展广泛的培训工作。

实施支持及信息反馈

就报告内容给客户相关人员进行实施过程中的答疑；根据实施状况进行局部调整和细化。

实施中进一步的支持和服务

客户就实施过程的情况进行反馈

对实施中的反馈信息进行分析研究，提出可选择性的解决建议

双方共同分析存在的问题和难点，商定可能解决的方案。

新项目建议

协助客户深入分析企业管理存在的薄弱环节

针对前阶段项目开展与实施情况共同商讨新的项目建议，保证改善工作

10.酒店管理公司经营 篇十

对酒店建造或改造项目的市场调研

建造或改造项目分析与主题定位

酒店经营定位与使用功能规划

酒店建造或改造项目的投资可行性分析

酒店经营管理模式确立

酒店项目品牌战略

项目经营业绩预测与财务分析

项目投资回报分析

项目风险分析与防范措施

酒店、饭店与度假村的各类设计与指导：

酒店设计主题与特色理念

酒店总体布局与功能区域的分区

酒店规划设计

酒店建筑造型与外墙设计

酒店室内装修设计

酒店室内环境艺术设计

酒店园林设计

酒店景观设计

酒店机电设计

酒店管理系统设计

酒店设备系统设计

酒店标志VI系统设计

酒店交通组织系统设计

酒店管理流线程序设计

酒店星级平定系统设计

酒店系统设计方案的优化

酒店投资概算

酒店各类工程设计计划任务书

酒店各类设备计划任务书

酒店筹备期间各类设施的计划任务书

酒店、饭店与度假村的管理：

酒店策划：

根据酒店建设或改造项目企业业主的需求，进行酒店前期工程各阶段策划，酒店开业前筹备阶段的运行策划，提供相关技术支援、分析论证、方案策划、决策制定及执行监管等。管理范围 ：

管理公司经营管理项目范围涉及－－酒店（饭店／宾馆）、度假村、公寓楼、写字楼、产权式酒店、会所、餐饮、娱乐、康乐休闲。

管理阶段：

A．酒店前期策划与设想与工程报批与立项工作阶段：

B．酒店前期工程规划与设计工作阶段：

C．酒店前期工程建设与装修工作阶段：

D．酒店经营管理思路与方法确定阶段；

E．酒店开业前的筹备管理工作阶段：

F．酒店的日常经营管理工作阶段；

G．酒店的星评管理与星评工作阶段。

管理重点：

A.建筑、装修前的企业规划、建设的可行性论证、设计方案的论证、平面布局与策划、经营市场调研；

B.经营／行政管理方案制定、开业前的筹备管理、开业和上星的星评工作、企业的形象设计策划、前期咨询、工程建设与装修管理；

C.日常的实际经营管理，包括：客房经营管理、餐饮经营管理、厨房运作管理、娱乐经营项目经营管理、写字楼的租赁及；

D.经营管理人员和实际操作与工作人员的专业培训、酒店人员的非学历教育；E.经营管理场所专业设备和经营所需的用品的经营。

管理内容：

A．酒店前期分析论证、当地旅游业、酒店业发展状况调查及分析、当地同档次酒店发展状况调查及分析、酒店定位、酒店功能规划建议、酒店投资模式、管理模式、经营模式分析、酒店投资预算、酒店五年经营预算和财务预算、酒店投资回报预测、投资风险分析、可行性论证结论及中和建议；

B．建筑装饰方案设计及优化、酒店建筑及园林概念设计、酒店功能布局及室内装饰概念设计、酒店室内装修方案优化及装饰材料选用建议、酒店装修工程验收建议；

C．硬件咨询、立项及可行性评估、设计任务书及方案的咨询、初步设计及二次设计方案咨询、样板房咨询、设备配置及选型咨询、现场和施工质量的管理咨询；

D．物料设备之采购服务、提供专业酒店设备用品供货商的甄选及专业指导、提供酒店物资的调配计划及物资采购统筹安排；

E．酒店经营策划、酒店经营模式设计、酒店客户定位、功能设计、管理方案设计、酒店客房、餐饮、娱乐、会议等经营战略设计、酒店组织机构、岗位责任、人员编制及薪酬系统设计、酒店员工手册及服务规范、管理制度及工作流程确定、员工的招聘和培训、制定酒店开业物资的采购计划和预算、酒店的形象和销售的策划指导；

F．酒店诊断方案、为酒店把脉诊断存在问题、提出解决问题的办法和措施、指导酒店实施现代化管理、开源节流，使酒店步入良性循环状态,为酒店把脉诊断存在的问题、提出解决问题的办法和措施,指导酒店实施现代化管理、开源节流，使酒店步入良性循环状态；G．星级规范管理、制定上星工作计划、完善机构设置及运行规范，健全各项规章制度、完善设施设备的维护和保养、对清洁卫生与服务质量的全面检查、组织上星培训、组织自查、弥补缺项（查漏补缺）、指导落实各项具体的星级评定工作、建立服务质量保证体系；H．市场推广与公关宣传服务、度身订造、筹划和执行全套公关和广告推广计划、针对消费市场，确定目标市场、融合国内、外创意宣传，宣扬优点特色、测定公关策略及市场效应；

I．专业餐饮厨房管理、派遣职业厨师和厨师长、餐厅经理、承包厨房管理实施细则、大型冷餐酒会、美食节和圣诞大餐活动的策划、专业餐饮市场定位、功能布局和开张的策划、厨房布局和有关设施设备的咨询、风险承包餐饮厨房管理、酒店中餐厅改造方案策划、融资及实施顾问；

J．专业培训、员工岗前的理论与实务培训、员工岗位的理论与实务培训、上岗培训、专业培训（财务、工程、营销等）、成建制培训、专题讲座、职业经理培训、员工交叉培训；K．涉及：

— 酒店经营管理— 酒店营销管理— 酒店策划管理— 酒店科技咨询

— 酒店设计管理— 酒店规划管理— 酒店人事管理— 酒店餐饮管理

— 酒店工程管理— 酒店安全管理— 酒店娱乐管理— 产权酒店管理

— 酒店客房管理— 厨房运作管理— 公寓物业管理— 酒店理财咨询

— 专业文书管理— 酒店专业研究— 写字楼物业管理。

酒店、饭店与度假村从业人员的培训：

1.酒店主管系列；

2.酒店培训师系列；

3.酒店管理层系列；

4.酒店一线员工系列；

5.酒店从业人员专业技能系列；

6.酒店日常培训系列。

我们公司经营管理的特征：

A.我们管理公司在经营管理的方式上，不是生搬硬套地运用国外的酒店管理模式，而是将国际上先进的酒店管理模式与国内和本地区的实际情况结合，制订较为完整的符合现状的管理制度，切实抓住经营业绩和管理效益这二个环节；

B.我们管理公司在酒店经营管理中始终以“完善的工作计划、认真的工作精神、不断地学习思考、全身心投入经营”为服务宗旨；

11.无管理者公司如何实现管理 篇十一

“到这儿来吧，”埃文说，“Twitter正在壮大，我们需要你的加入。”

杰森没那么容易被说服。“我跟他说，你要我为了140字的文本框和一个按键搬过去？我可不这么想，”杰森说，“我永远忘不了那一幕，埃文看着我的眼睛说，如果做成了，我们将彻底改变人类沟通方式。我心想，我欣赏你，但你是个疯子。”

但他几乎立刻就后悔了。不过，当机会再次到来时，他没有犹豫。18个月后，Twitter员工数量已达50人，杰森正式受邀加入。

效力Twitter数年后，杰森发现，该公司创始团队成员已差不多悉数散尽，他们大多加入了Obvious公司，正寻求下一个大突破。

他有意加盟。“我辞掉工作，去了他们那儿说，嗨，兄弟们，现在我们要做些什么？埃文看着我说，不知道，想要重建互联网吗？”杰森不知道埃文在说什么，但听上去不明觉厉的样子。

当然，他们要做的，就是后来的Medium，一个誓愿再次改变人类沟通方式的内容平台。

Medium不仅要革命性颠覆数字出版行业，还要改变相关企业的运作方式。作为全体共治（Holacracy，一种十分激进的新型公司组织形式）最狂热、最虔诚的拥趸，Medium正尝试创建一种完全无管理、员工完全专注于工作任务的环境。它的实际效果令杰森兴奋不已：团队自由度、员工士气、工作效率均前所未有地获得了大幅提升。

如果说从Twitter到Medium教会了杰森什么，那就是总有更多对策能让事情变得更好。以下是他的分享：

传统管理模式和我不搭

在Twitter工作时，杰森管理过一个团队，但历时两年多，他都没能适应。在上司和伙伴两角色间的转换让他倍感压力。他读了所有那些“高明”的管理书籍，用心领会书中建议，比如别和下属混得太熟，别向团队透露任何他们不需要知道的事情等。他恨这些玩意儿。

“管理者视角是把人当资源看，比如怎样在一个员工身上获取最大化价值。但提到资源，我就会想到天然气或煤矿。这很不人道。”杰森决定不再按套路出牌。

他开始和下属一对一地谈论生活而非工作，结果团队工作效率直接爆棚。“当你隔着桌子坐在某人对面问‘最近过得怎么样’，总会比问‘工作上有什么困难’更直击人心。”

“每当有问题出现，我会完全忽视问题而只关注当事人。如你所知，这些问题都一一瞬间化解了。”他说。

他开始带着下属一起去外面吃饭、喝酒，去咖啡馆聊聊新鲜事儿。他们妻子的工作安排得如何？他们新房子的托管结束了吗？这些是人们会带入到工作中但从来不会谈论的事情，一旦你去关心，他们的压力就会自动释放。

这一更为人性化的管理方式，能够带来意想不到的工作回报。“我听说团队中有人和其他团队成员因闹矛盾而导致一切停滞不前，仅仅因为他们互不喜欢。把双方聚到一起，谈谈工作之外的事情如何？我打算试试看。见面后，我们随意聊了些话题，他们很快发现了共同点，聊天结束时他们已在谈论如何解决工作上的问题了。这原本是让我彻夜难眠的麻烦事儿，但他们以个人身份沟通后，问题迎刃而解了。我想，天哪，这简直是超能量！”

杰森在尝试把多余的干扰和办公室政治隔离出去时又撞了南墙。“经典管理学认为，当然我所有导师也都是这么说的，要把团队和非工作事务隔离开来，这样他们就不用担心，工作起来更加有效率，也更加快乐。但事实上，这样做的结果是，他们变得很愤怒，很迷茫，也很孤立。而我不断暗中帮忙删减这些与他们工作无关的负面信息，他们知道后反倒很开心。”

有了这些发现，杰森决定再尝试些其他管理方式。“从来没有人思考过是否有更好的方式来做事，一切都依赖于谁向谁报告。”他说。

“但从内心深处讲，我是一个工程师，我开始像做A/B测试一样看待管理，目的是获取更多数据以及形成以结果为导向的最佳决策。”

在进行新实验的过程中，杰森无意中发现了一本书——《Your Brain at Work》，书中阐述了一种被称为SCARF的方法。

SCARF代表了身份、确定性、自主、归属感和公平。“基本上，当一个人诚实面对自己时，他们一定会被这些因素之一强烈驱动，”杰森解释称，“作为一个管理者，你可以找出哪一因素在驱动哪些员工，并依此进行区别奖励。目前很多管理者能够想到的员工激励方式只有加薪这一项，但这一一刀切的激励模式，客观效果并不好。”

就此，该书作者给出的部分建议是：对于身份导向型员工，可提升其职务头衔，或将其名字加入到更为重要的项目里；对于确定性导向型员工，需强调他们的工作非常重要、他们非常优秀；对于自主导向型员工，需允许他们在家工作，或允许他们干脆带上耳机与外界隔绝起来；对于归属感导向型员工，需通过团队活动，比如一起打垒球等来调动工作激情；对于公平导向型员工，需明确告知，大家是公平的，他未被利用也未被欺骗，而且这一点需有人不断对其强调。

“事实证明，有些人真的很关心其中一项，而不怎么在乎其他的，”杰森说，“一旦我根据团队成员喜好排好优先次序，我就很清楚该如何激励他们了，这时所有小问题和个性问题都消失了。”

决心用管理智慧打破层级制度，为杰森跳槽到Medium铺平了道路。在这里，清晰的沟通、激励和问责机制是公司良性运转的重要保障。

从头开始全体共治

大约一年前，Medium开始采用全体共治模型。杰森将其称为，“目前为止我知道或见过的组建、运营企业的最好方式”。

杰森特别喜欢这种逻辑极为清晰简明的战略。“它基本上是一个操作系统，很符合我的工程师情结。全体共治组织刚刚发布了4.0版本，我们公司也因此而正在升级，就像大家升级新版iOS一样。”

下面是Medium已采纳的部分关键原则：没有管理者，员工自主权最大化；有机扩张，当一项工作摊得太大后，适时雇佣新员工；优化压力解决方案，分析各员工正在面临的问题、记录下来，系统性加以解决；让一切信息公开透明；分配决策权，不鼓励达成共识；消除一切令人烦恼的外部因素，使每位员工都能专心工作。

nlc202309032257

“这一管理体系完全是围绕实现公司目标而建立的，”杰森解释称，“我们没有针对人的层级制度，只对小组划分了层级。”

比如阅读和发现小组，包含服务于网站阅读体验的角色，内嵌在产品开发小组里，还有生产和反馈小组，全都是关于内容创作的。在这一体系下，产品开发小组可以评论内嵌小组的研究成果，并可从特定角度去引导产品开发。每位小组成员都有自己的工作目标，它连接着更大的小组的目标，最终归根到公司的发展宗旨上来，因此大家总能朝着同一个方向努力。”

“在Twitter，公司目标发生了数次改变，从建立一个很酷的产品到使其流行起来，成为一个可持续发展的商业，再到改变世界，”杰森说，“最后我感觉自己的工作和高层的目标完全脱节了，我知道团队中其他人也有这样的感觉，那真是很难融合。”

“为能有所改观，我们不再把焦点放在员工身上，而是放在其对应的角色上。每个小组都有一个首席联络人，由他来决定该小组需要什么样的角色以及如何配置员工。事实上，如果涉猎范围和专业知识足够，一个人可以扮演多个角色，以充分发挥他们的技能。

这种以角色为中心的组织，能够优化一系列新点子、新策略，同时也能实现对点子或策略在落地层面的合理化控制。例如，有一个名为“产品战略”的独立角色，目前由埃文本人担任，由他决定哪些功能可以发布。但阅读和发现小组这样的团队才是决定哪些想法可以画原型图并实施开发的真正操控者。

如果某一角色的工作内容太多了，该角色可扩至一个小组，由多名员工合力完成。“在传统公司，结构不会根据工作而改变，”杰森说，“很多公司试图通过既有组织架构强行消化某些工作任务，结果搞得一团糟。”

强调有机增长还会带来权力分配的附带好处。在全体共治模式下，员工在没有团队主管的情况下可独立行动，因为大多数人在特定领域都有决策权。而且由于所有事情都极其清晰，组织中的每个人都知道谁能对某件事情拍板。

“权力被分散得越广泛越好，这样就能让更多人做出更多决策以形成碰撞来推进工作更好地发展，”杰森解释称，“这种结构有利于工作的快速推进、创新和适时调整，不必再苦等各级领导签字，因为那可能需要花费几个星期甚至几个月。现在，我们可以聘请最佳人选并对他们做出的决定充分信任。每个人都可以做决定，他们是企业的主人之一。这一模式产生的积极作用远远超过某个人做了个错误决定造成的负面影响，因为即便决定有误，也能被快速修正。”

“全体共治模式与传统管理方式的区别是，当组织中有人在领导层、有人在基层时，总是在领导层的人找出压力，然后交给在基层的人去解决，”杰森说，“没有人考虑基层人员的压力、想法和现实问题。他们日复一日地解决着并非属于他们自己的压力，甚至于他们对这些压力并不理解。”

——文章节选自《First Round Review》 翻译/史翔宇