领导人才成长

领导人才成长（8篇）

1.领导人才成长 篇一

一个组织事业的成败靠的是人，谁有高素质的人才，谁就可以在竞争中获胜。作为组织的领导者，你的任务不是去发现人才，今天培养一个张三，明天考虑一下李四，这样就本末倒置了。领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，就是营造一个“赛马潮，通过人才机制来发现人才，产生人才。对一个组织来说，领导者建立这种机制，比亲自去发现人才更重要。

领导者如何通过人才机制发现人才

能否成为一个成功的领导人？

一方面是要有卓越的工作能力和竞争意识，努力使自己的愿望变为现实；另一方面则要有高超的驾驭下属的能力，这样使每一个下属都人尽其才，才尽其用。没有下属的功劳和成绩作根本保证，领导者的工作等于零。

不要为整天笼络不到能够促进团体发展与进步的人而忧心忡忡，也许有不少有能力的人就在你的下属里面，如果能够将其潜力善加挖掘，他们的能力就会很好地发挥出来。昔日以论辩善长的毛遂就是自己向平原君赵胜推荐自己的，而为信陵君窃得兵符，败退秦军的侯赢只不过是城边的一个看门人。不要以为那些整天沉默不语、几乎找不出一点儿优点的人就一无是处。关键还在于你的塑造和点拨。

人们都知道，充满斗志和士气的单位，具有化不可能为可能的神奇力量。这其中起决定作用的自然是领导。一个好领导通过自身的言传身教，最终就会把手下的一帮人改变过来。好的业绩不但能使人增强信心，向越来越高的目标发起挑战，而且为了保持曾经达到的水平，也会愈发努力，激发出潜力。这等于是在无形之中提高了属下员工的工作能力。

然而，在一个没有干劲的单位里，则会出现与上述局面相反的情形。那里的人们会争先恐后地把失败归罪于他人，根本谈不上配合。无论什么样的批评，即使是极其善意的，也不会被虚心接受，更没有人会对此进行认真思考。在这种氛围之下，人才怎么可能得到成长呢？只会陷入业绩日趋跌落、信心丧失、推卸责任的恶性循环之中。

要想管好人、带好人，建设一支活力充沛的队伍，就必须卓有成效地激发属下的潜能和干劲，使之形成一种协调有序竞相发展的整体氛围。由于机会有限，或个人性格差异，有些下属常常不敢或没有机会表现自己。这就要求领导善于观察，为下属创造机会，鼓励下属小试牛刀，使他们的各方面才能充分体现，这样识别了众人之长，再派以适当职位，公司效率准会大大提高。

人的干劲和潜能是无限的，创造条件让其尽情发挥吧。只要环境条件适宜，属下的才能自然就会生根发芽、开花结果，取得更大的成绩，促进自身改变，变成更加理想的人才。就像一块粗坯，在不懂的人眼里只是一大块废物，而在慧眼识英、技艺高超的工匠手下，它会变成晶莹剔透、惹人喜爱的美玉。是美玉还是废物，关健在于你的手法。

原因就在于，它没有足够重视下属的愤怒。有不少企业的领导，总会听到下属对自己抱怨的声音，有的不以为然，有的对下属大加责备，有的则怒火中烧。其实，这些处理方法都是不恰当的，这是上司与下属沟通不畅的主要表现。

下属对领导产生抱怨是很正常的事情，从某种意义上也可以说是一件好事，领导应该对此有足够的重视，处理起来也一定要掌握好分寸，如果盲目处理，就很容易使员工的抱怨转化为愤怒，到那时就无法收拾了，所以，对于员工的抱怨要及时沟通，防患于未然。

企业领导在沟通中处理员工的抱怨时，最好能掌握下面几条：

1、重视

作为企业的领导，对待员工对自己的抱怨，首先给予足够的重视，只有重视了以后才有可能认真地想办法去沟通。有的领导认为员工的地位不高，肚子里有些牢骚也是很正常的，没有必要大惊小怪，这样想就完全错了，员工的抱怨是可以传播的，也是可以发展的。

2、老练

领导面对下属对自己的抱怨时，应该做到让自己先沉住气，不要一听到这些话便气冲斗牛，甚至是拍案而起，这样做只能使矛盾激化，对于解决问题毫无益处。使自己冷静下来是一种本领，也是处理矛盾危机的捷径，同时也是权衡一个领导是否老练，经验是否丰富的重要指标。

3、倾听

能够耐心地听对方的讲话是一种做人的素质，作为领导要积极地掌握这种技巧。其实，倾听并不是所有人都轻而易举可以做到的，因为有的时候，尤其是当对方提出与你相反观点的时候，你将会忍不住要说上几句，总是想不留情面地打断对方的谈话。但此时，你要像“戒烟”一样忍住你的话，把对方的话听完整、听清楚，这样轮到你说的时候才能更好地反驳。随意打断对方的谈话，一则是自己素质不高的表现，再则就是使自己不能获得更多的信息，在与对方沟通时会找不准切入点。

4、直接

领导在与下属沟通时，说话要开门见山。比如：员工对你抱怨的是什么一定要搞清楚。你完全可以根据这个展开你的话题，千万不要拐弯抹角，说了半天话，对方还不知道你说的是什么主题，那么，这样的沟通就是一个彻底失败的沟通，这样的谈话除了浪费了双方的时间以外，什么都没做，而且让员工感到你故意在回避他所抱怨的内容，致使其更加坚信自己的抱怨，从而会产生抵触情绪。

5、信任

信任，是对对方的一种尊重，是相互的，也就是说只有领导在信任下属的同时，才能换来下属对领导的信任，为有效地沟通铺平道路。当下属对领导产生抱怨的时候，领导的第一反应应该是相信下属是从工作出发，而不是对个人的攻击，这样在与下属沟通时才能就事论事，而不把个人情绪成分掺进去。

2.领导人才成长 篇二

1 领导要为人才提供良好环境

当前, 我国所有企业都处在改革、振兴的环境之中, 人才急需和人才缺乏的矛盾很尖锐, 很突出, 企业的人才不是多了, 而是少了。可是, 当前在企业存在这样一种不正常的现象:一方面缺乏人才, 另一方面又在积压和浪费人才, 导致部分人才的埋没和压抑, 使本来就缺乏的人才变得更加缺乏。作为主要领导者, 要重视人才, 就要为发掘人才创造适宜的条件和环境, 提供较多的机会让人才施展才干, 相互竟逐, 在奔腾的万马之中, 自会有千里马出现在大家面前, 我国体育界之所以人才辈出, 是和运动项目普及, 标准明确, 竞争激烈, 在成绩面前人人平等的条件是分不开的。所以创造条件, 让人才施展才干, 这是很关键的一点。

2 领导要树立新的人才观

不同的时代有不同的人才观, 不同的人才观有不同的用人之道。我国目前是锐意改革, 建立现代化勋业的时代, 毫无疑问, 作为企业的各级领导, 任何时代都必须坚持德才兼备的标准和要求。但是, 在战争年代和经济建设时期, 甚至在经济建设的不同阶段, 对德和才的要求又是随之有相应变化的。在新时期, 所谓的德才兼备, 就是有知识、有专长, 能够从实际出发, 创造性地贯彻党的路线、方针、政策, 以自己的知识和专长, 为企业加强管理, 提高劳动生产率, 提高经济效益, 为国家的富强和人民的富裕做出贡献。按照这个要求, 在企业广大职工中, 不管是谁, 只要他具备了这样的条件, 他就是德才兼备的人才, 作为企业的组织、人事 (教育) 劳动部门, 在为领导考察、选拨人才时, 要首先破除传统的人才观和用人观, 克服各种偏见, 去掉派性干扰, 万万不能把钻研业务、技术的人看成是“个人奋斗”, 把有见解、有胆识用于创新的人, 看成是“傲慢自负”、“狂妄自大”、“不尊重领导”, 把年轻缺乏经验与不能担重任划等号, 等等。只有改变老眼光, 大批人才才会被发现, 被任用, 企业的振兴、改革和发展也才会大有希望。

3 企业领导要精心培养人才

人才培养的实质, 就是提高人的素质, 特别是提高的人的智力素质, 这是企业生存发展的重大措施。企业的新技术要靠人去发明、去掌握, 去驾驭, 企业的管理工作要靠人去做, 去落实、去完成。社会主义企业, 特别是现代化的大中型企业, 由于新技术的不断发展, 要求生产工人由体力劳动为主逐步向以智力和知识为主的方向转化, 工人不再是单纯的体力劳动者, 同时还是脑力劳动者。今后, 不论是大型企业, 还是中小型企业, 都将向着高度知识密集型产业发展, 就是原有的脑力劳动者, 也要经过在学习, 不断更新自己过时的知识, 克服知识老化的问题。所以作为一个企业, 提高人的素质, 加速人才培养是急待解决的大问题。一般情况下, 企业应从四个方面来提高职工中各种人才的素质。

3.1 普遍提高人才的政治素质我们是社会主义国家, 任何时候

都不能忘记, 政治思想是企业的灵魂, 他是管方向, 管道路, 管为谁服务, 管企业性质的。提高职工中各种人才的素质, 要首先强调提高政治素质。其主要内容集中体现在坚持四项基本原则, 以高度的主人翁责任感自觉和党中央在政治上、思想上和行动上保持一致, 有忘我精神、在具体工作中勇于献身等方面。千万不要因为技术进步, 要求在提高人才的智力素质上下大工夫, 化大力气, 而忽视了对人才政治素质的提高, 如果这样, 就会吃大亏、走弯路。

3.2 按人才层次需要分别提高文化知识素质这里主要是指企业各种人才实际达到的文化程度和知识水平。

目前, 企业职工文化水平程度低, 显然, 不提高人才的文化知识素质, 就很难适应技术进步的要求。提高文化素质, 要从教育着眼, 狠抓三个方面:第一, 强化职工教育, 按照人才分布层次, 根据不同的需要, 自办或者参加各种形式的定期训练班, 有目的的提高职工队伍的文化水平, 使高中、中专的人才达到大专或大学的水平, 使大专或大学水平的人才达到高精尖的人才。其教育内容, 应注意把基础的、目前急需的和当代最新科学技术知识的传播三者结合起来, 既打好基础, 又要跟上实践前进的步伐。第二, 实行专业教育, 坚强职业教育, 提倡电大、函大、自学或定向外培, 挑选有培养前途的职工, 进行有目的的培训, 鼓励他们向更高的水平过渡, 用更高文化素质的智力劳动者补充企业的管理层和决策层。第三, 建立“终身教育”制度, 因为这是“知识爆炸”时代和“知识老化”时代客观要求、即使文化程度上达到了相应的要求, 也决不能放松教育。俗话说:活到老学到老, 使职工不断的用新知识取代旧知识, 不断把文化素质提高到新的高度, 以满足时代对文化素质的要求。

3.3 按需要提高人才的技术素质企业人才的技术素质, 主要是

指人才的专业化熟练程度, 包括人才的实际操作能力, 推广能力, 运用和开发新技术的能力等等。简言之, 就是人才的专业化程度, 劳动技能和创造能力, 提高技术素质的根本途径主要是靠专业化教育, 目前的职工教育, 应以职工专业教育为基础, 早有条件的企业, 适当的办些各种类型的大专进修班, 结合企业实际, 紧紧围绕提高产品质量, 降低各种消耗的技术措施和技术改造、新技术成果推广等进行实际教育, 加强专业化训练, 提高实际工作能力, 力求学以致用, 在用中提高。

3.4 大力提高经营管理人员管理素质其主要内容包括:

企业人员经营活动的能力和运用现代化管理手段的能力, 在这方面, 主要体现在各级管理人才的智力素质和组织结构上。其中最关键的是厂长或经理, 看他们能否摆脱等待管理、防御管理, 进而转变为积极主动管理, 成为企业变化的主人。目前企业提高管理素质, 一靠专业化教育, 二靠经营活动的实践中造就和多搞定期在职培训为宜。比如, 美国培养人才有以下十种方式:给新职工开办学习班;到有关部门进行感性实习;根据需要轮训职工, 时间长短不一;对科以上的干部要进行专业深造, 时间为一个季度或半年;对有前途的厂长, 送入大学在深造一、二年;资助职工上业余大学;对经理进行专门的训练;给予工程技术人员, 管理专家参加学术讨论会议的机会;鼓励职工参加各种学会;提倡专家到校兼课;举办各种专业演讲会等。

3.制度、领导与人才 篇三

高端人才是如何炼成的，到处都有大把的故事，古代也不例外。不过，相对于“高端”而言，“低端”似乎更需要重视。从人才成长和培养的角度看，没有坚实的地基，就盖不起摩天大楼。高端人才是大楼顶上的霓虹灯，引人注目；低端人才是大楼下面的柱础，默默负重。普通百姓把眼光放在高端十分正常，而专业人士则更应重视柱础和结构。无论是历史还是现实，凡是高端人才呈现辉煌的时候，其基础建设也会格外扎实。就像获得诺贝尔奖多的国度，必定有出色的大学教育一样。所以，研究人才开发问题，有必要先观测基础性制度，再观测制度的运作，从上升通道和选拔机制角度辨析，自然而然就能看到高端人才的成长之道。从这个思路出发，或许能够对历史经验看得更清楚一些。

制度建设不是除旧布新

随着朝代的更替，制度也在不断更新。从战国开始，中国古代先后实行过的人才选拔制度，主要有军功制和养士制、察举制和征辟制、九品中正制、科举制等。对于改朝换代之间的制度变化，人们往往会简化其演变过程，把制度更新看作新制度取代了旧制度，并由此形成一种下意识的思维习惯，只要发现一种制度出现了较大弊端，就会想到“破旧立新”，试图用一种新型制度取代旧有制度。这种思路原则上并无错误，却省略了从旧制度到新制度之间的艰难过渡。历史告诉我们，从旧制度到新制度，是一个漫长的演变过程。在制度演变中，旧制度不是被“抛进了历史的垃圾堆”，而是被新制度所吸收改造；新制度也不是同旧制度“做最彻底的决裂”，而是承继了旧制度的大部分遗产。更常见的，是旧制度中不断渗入新因素，“借壳上市”，在保留旧形式中完成制度转化。

以察举制到科举制的变化为例。汉代实行察举，即地方长官和中央部门首长向朝廷推荐孝廉、秀才等官员人选。推荐时不考试，因为是否孝顺廉正无法以考试方式来衡量，才能与考试的关联其实也不大。所以，当时的推荐主要靠口碑，看舆论反映。但是，既然依赖舆论，难免有人会沽名钓誉，加上汉末战乱动荡，口碑流于清谈，不足以察人实际。于是从曹魏开始，就给察举附加考试。对于推荐到中央的人才，加考儒家经典和政务对策。刚开始附加考试时，那些推荐上来的孝廉，有不少拒绝参加。但发展到南北朝，察举附加考试逐渐成为常规。到了隋唐，干脆就从制度上废除察举，改行科举，实现了制度转换。即便如此，察举形成的推荐惯例，依然不能一下子彻底清空。唐代的科举，还带有浓厚的推荐痕迹。在唐朝科举中要考中进士，仅仅靠卷面成绩远远不够，名人推荐对是否录取有重大影响。所以，唐代科举的应试者，考试前夕不是忙着做功课，而是忙着找关系。白居易找顾况推荐，留下了“长安米贵，居大不易”的典故。杜牧的及第，也是由于其《阿房宫赋》受到太学博士吴武陵的欣赏而在考前向主考崔郾力荐。直到宋代禁绝“行卷”（即以文章寻求名人荐举），推荐才从科举中彻底绝迹。由此可见，从汉代到宋代，推荐的作用由强到弱，考试的作用由弱到强，经过上千年的演化，制度转变才最终完成。这种转化过程，不是一个简单的“替代”就可以说清楚的。

考试进入选官制度的过程如此曲折，其他制度演化何尝不是如此，不过是演化过程的长短不同而已。历史给当今的启示，就是不可能强制割断制度的传承。那种换个制度就能彻底改观的良好愿望，不过是一种“左派幼稚病”。发现了制度的弊端，便忙于设计出一个能够“根除弊端”的新制度，在改革的旗号下强力推行，热衷于除旧布新，最后的结果很可能是旧弊未除，新弊又来，在制度建设上翻烧饼。更糟糕的是每况愈下，看似提升到前所未有的高度，实则沦落为更加原始的抗争。虽然外表上“人生豪迈”，但只好唱一曲“从头再来”。一旦陷入频繁的“以新换旧”制度更替迷途，人才的发现、选拔和培育，不是明里受挫就是埋下暗伤，此类教训，历史和现实均历历在目，不可不记取。

没有完美的制度

在人才选拔上，任何制度都不完美。战国实行的军功制，杀敌多者奖赏重且提拔快，最大限度地调动了积极性。七雄中间，实行军功制的彻底程度，恰好同作战的勇猛程度成正比，秦国的军队由此而成为虎狼之师。但是，以功选官，功与能不一定相称，韩非就指出这一问题。他说，杀人靠的是勇力，治国靠的是智力，用能杀人的去当官，能力和岗位不配套。由此很容易联想到，水浒梁山上如果按照杀人数量排座次，黑旋风李逵应该当老大。所以，军功制（包括一切功绩政绩之类选拔依据）在激励上具有明显优势，但在智能考察上具有明显缺陷。秦在统一后迅速出现问题，与其官吏队伍以军功为主并奉行军事化管理方式不无关系。各种制度，都会长于此而短于彼，不要指望能发现一种“最完善”而没有弊端的制度。汉代的察举孝廉，其优势在于德行，其劣势在于实务。最好的情况下，孝廉可以品德高尚为人端正，却也可能固执迂腐不通时变。而与察举并行的辟除（长官直接聘任），其优势在于具体事务上可为长官分忧，其劣势在于知有上司而不知有皇帝。辟除的吏职可以干练利落刀下见菜，却往往揣摩上意随风使舵。推行科举制度的朝代里，每朝都有科举利弊的争论，也都试过各种改革，却总会兴一利而生一弊。北宋王安石变法时要改造科举制，不再考诗赋而改为考策论，苏轼反对。苏轼也承认诗赋对政务无用，但他认为“然自祖宗以来，莫之废者，以为设法取士，不过如此也”；贸然变革，按照王安石的方案考策论，由于评卷缺乏规矩准绳，很有可能带来更大弊端。在这里，苏轼提出一个十分重要的判断尺度：制度有弊端并非变革理由，不要先看新制度之利，而要先看新制度之弊，一旦新制度之弊问题更大，则趁早搁置。

既然任何制度都会有弊，难道就无法遏制弊端？从历史看，解决这一难题的途径有二：一是确立制度的底线，二是多种制度互补。

所谓确立制度底线，就是汉文帝对张释之要求的“卑之毋甚高论”。北宋王安石变法失败的悲剧，一个重要原因就是理想太高。宋神宗要学唐太宗，王安石的回答是唐太宗算什么，实现尧舜三代的理想也不是难事。历史上凡是成功的制度变革，几乎全是低调的。所谓低调，就是立足于控制制度之害。例如科举制度，固然要选拔优秀人才，然而，制度设计的着眼点不在如何选出最优者，而是如何阻止恶劣者。从唐代的诗赋取士到明清的八股时文，最重要的功能是可以把不懂音韵格律对仗用典的无知之徒挡在门外。所以，科举每每出现优秀才子名落孙山的遗憾，却能把滥竽充数的南郭先生请出候选队伍，这才是制度的真正立意。直至今天，这一思路还具有实际价值。高校评教授，如果評上的十名教授有三位不错，五位稍弱，二位虽差却还是学术中人，这种评审就是可取的。如果评上十名教授有两位特别优秀，五位在不错与稍弱之间，二位根本不是学者材料的也混上来了，这种评审就需要警惕。尤其是要防止在“破格提拔卓越人才”的旗号下让投机者钻了空子。假定把人才分布从优到劣排队，最卓越的人才总是极少数。着眼于选拔最优秀者的制度，会使稍弱和完全不称职混淆；而着眼于阻挡不称职者的制度，会在稍弱与不称职之间划出界线。前一制度听起来很美，却会给投机者留下可施展的空间；后者听起来平淡无奇，却能保证底线不被打破。

所谓多种制度互补，就是以不同制度的组合形成互相制约。用制度来制约制度，同寻找完美的制度相比是两种根本不同的思路。历史上，任何朝代都不是单一制度选人，总会有多种制度配套。例如，战国实行军功制，存在智能考察的不足，就有以了解智能见长的养士制配套。汉代的辟除，无法形成对朝廷责任关系，就有皇帝直接聘用的征召相随。察举的孝廉不一定擅长处理政务，就有辟除和“童子试”（考文书处理技能）作为补充。即便是科举已经占据绝对优势的明清，也还采取“三途并用”或者号称“仕途有八”。哪怕是非主流的边缘性制度，同样在制度组合中有其一席之地。例如，历代为了稳定上中层官员，就用门荫制度来满足他们的需要。甚至包括买官卖官，也要建立起相应制度，称为捐纳。门荫和捐纳显然不大尊重德行和技能，根本谈不上人才选拔，往往为今日的人们所不齿，但考察其制度原委，依然不无启示。假如没有门荫和捐纳制度，只会把“官二代”的提拔和官职买卖由明面变为暗箱，所以，历代都以明确的制度对此进行规范。门荫制度的执行，可以使高中级官员的子弟有个官身，但是，由门荫进来的人选，要升到高层则会受到严格限制。像汉代的苏武，就是出身于荫子，如果不是承担出使匈奴的重任则升迁无望。历代所谓卖官，多以制度限制在用钱财换取功名（如监生）或者爵位方面，很少买卖实职。用现在话说，就是交钱换取学籍或者荣誉称号，特殊情况下才是捐纳官衔。由于从唐代以后就做到官与职分离，有了官衔并非担任实职；即便能够担任实职，排队等待，则不同出身分为正途与杂途，杂途出身任职有严格限制。以清代为例，正班任用知县，“以五进士、五举人、一捐输为正班”，以保证正途的绝对优势。另外，捐纳往往还有相应的身份条件要求。有了这样的制度约束，就可以把官二代特权和富豪做官的弊端控制在“可容忍范围”。假定高调“零容忍”，在制度上彻底禁止官二代的特权和富豪的捐纳路径，那么，失去规范制度的随意操作，实际最有可能出现的情景是官二代遍地开花，富豪黑钱横行。总体而言，历史上针对制度的兴利除弊，其要点有二：单一制度的设计，要先考虑排除最差而不是选出最好；多种制度的互补，则要先考虑限弊而不是兴利。制度的作用，不过是给选出最好和兴利提供基础性保障而已。

领导比制度重要

在人治和法治的争论中，往往由于语义的多样性而导致无法对话。如果限定词义，可以在一定程度上理直气壮地说：人治比法治重要。从历史看，不同的人会建立起不同的制度，而同一个制度在不同人的操作下效果会大相径庭，古人所谓“有治人而无治法”的本意即在于此。汉武帝和汉元帝，唐德宗和唐懿宗，明成祖和明武宗，可以把同样的制度操作出截然相反的效果。甚至同一个皇帝，勤政和倦政的不同举措，也可以把同一制度弄得七颠八倒，唐玄宗的前期和后期差别就是一个再明显不过的例子。在人才的管理中，是领导支配制度，而不是制度支配领导。

制度要靠人来制定，而主持制定的领导人的意图和导向，对制度的定位格外重要。当制度确定以后，即便制度导向明确，在实施中如果领导人的意图同制度原意相反，用不了多大气力就可以把制度的运行方向完全扭转。古代王朝选拔公卿乃至宰相采用什么方式，取决于皇帝的意图。帝制时代一直存在着皇权与相权的矛盾。治理国家需要充分发挥宰相的作用，而宰相权力过大则皇帝又不太放心。当皇帝把提防宰相放在首位时，就会用制度和程序多方限制甚至剥夺宰相权力；而当皇帝希望宰相在治理国家中发挥更大作用时，则会放手让宰相处理政务。在帝制时代，大部分皇帝对宰相采取“不敢大用又不得不用”的态度，以限制宰相权力为主。为了约束宰相权力，汉魏时期的个人宰相制（丞相或相国），到唐宋演变为集体宰相制，明代朱元璋干脆取消丞相，此后形成的内阁直到军机处，在性质上不过是皇帝的秘书班子而已。但是，即便是这样的制度，现实中的宰相在不同皇帝手里截然两样。唐代建立的集体宰相制度，一开始还是六名三省长官为相，后来干脆用“同中书门下平章事”的头衔使其人数和任期更为不确定。但就是这个制度，不同皇帝會有不同用法。武则天时期，宰相之多竟然到政事堂座位不够的地步，而且任职之短又如走马灯似地更替。到了唐玄宗手里，为了更好地发挥宰相作用，宰相人数一般少到两人，相对稳定，还让其中一人实际上承担首相职能。所以，武周时期基本上没有名相（这并非是武则天不懂治道，而是女皇主政的情势造成），而开元年间的宰相个个可圈可点，从姚崇、宋璟，到韩休、张九龄，都极为出色；即便是品行不太好的张说，在玄宗的信任下作用也发挥得十分突出。不过，到了天宝年间玄宗倦政以后，同样是向宰相放权，却重用的是老奸巨滑“口蜜腹剑”的李林甫和流氓起家小人得志的杨国忠，制度未变，国家却由治到乱。明代朱元璋极不放心宰相，大小政务都亲自处理，后来的皇帝没有朱元璋那么旺盛的精力，才设置了内阁帮忙。内阁根本没有宰相的名分，但后来的内阁首辅却有了宰相之实。连丞相制度都被彻底废除的朝代，在严格遵循祖制的旗号下，却出了严嵩、张居正这样的权相，可见古代人与制度的关系。

也许人们会说，古代是人治社会，今天我们要建立法治社会，所以在今天制度建设比人的因素更重要。今天的制度体系，固然与古代有天壤之别，然而制度的制定和运转，却并不因为古今差别而改变其隐含的逻辑。我们今天当然要超越古人，但超越是站在古人的肩膀上攀登，而不是揪住自己的头发就能上天。制度固然重要，领导人期望什么样的制度更加重要。即便有了好的制度，领导人操作中把制度驾驭向什么方向更为关键。在人才开发中，领导之力向何处发动，无非是制度制定和制度运作两个方面。无论是制度制定还是实施，领导人的意图（不仅仅是表达出来的意图，更重要的是下意识的意图），实际上决定着制度的命运。

4.领导人才的选育策略 篇四

俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝，可见领导人才的选拔，事关重大。领导人才通常有将才与帅才之分，所谓将兵之才谓之将；将将之才谓之帅。对于任何企业和组织而言，如何有效地选育将才和帅才，以建立各层次的领导团队和人才梯队，都是极具有挑战性的问题。

当然，从实践中依然可以总结出一些关键的原则，供有心者借鉴，并据此建立符合自身情况的领导人才选拔和培育策略。选择不同类型的人作接班人老子《道德经》的基本观点之一是相克相生，所以，很多成功的企业在选拔领导人才的时候，往往秉承差异化原则，即刻意选拔跟前任领导者具有显著差异的接班人，或跟现有领导班子成员具有显著互补性的新成员。比如美国GE公司，百年以来一直有一个不成文的惯例，要求每一任CEO都必须选择跟自己不同类型的人作接班人，例如，杰克.韦尔奇的前任雷金纳德.琼斯，是一位温文尔雅的绅士，偏偏就选择了性情暴烈、号称中子弹杰克的韦尔奇作接班人，而韦尔奇本人又选择了号称阳光大男孩的杰夫.伊梅尔特为接班人，彼此之间的性格差异非常明显。

又比如联想集团的柳传志先生，在2001年的时候，选择了杨元庆而不是郭为作接班人，据说他当时给出的理由之一就是：因为我个人感情上更喜欢郭为，所以不选择他，因为一般而言，个人感情上越亲近的人，越有可能属于同类，所谓物以类聚，人以群分。再比如万科集团的王石先生，也是经过长期的培养和考察，最后选择了财务背景和幕僚出身的郁亮先生，作为自己的接班人，二者的背景和性格气质，差异很大。

正因为这种性格、背景、气质的差异，往往意味着思维模式和行为模式的差异，才有可能产生超越前任的商业模式创新和管理制度创新，从而推动企业取得新发展和新突破。韦尔奇把GE从琼斯时期的高科技实业多元化发展模式，转型发展为高科技实业+创新型金融的新商业模式，而伊梅尔特则推动GE向环保和新能源全面解决方案供应商的新一代商业模式转型。

联想集团在杨元庆的率领下，大胆实施蛇吞象战略，跨国收购赫赫有名的IBM公司PC部门，并成功实现国际化大战略布局。万科集团也在郁亮的执掌下，借助于高超的资本运作进行行业资源整合，实现了千亿级企业的大跨越。德才兼备以德为先首先，德才兼备者，乃栋梁之才。对于这样的优秀人才，要确保其拥有广阔的平台、充分的授权、足够的信任和丰富的资源，鼓励其充分发挥自身的优势和创意，上级对其工作不应干预过多。同时，要赋予其最具竞争力的薪酬待遇，并且一有条件就予以晋升，使其承担更有挑战性的职责，进一步激发潜能，促进其全面发展。对于德才兼备者，要好钢用在刀刃上，用其啃硬骨头和挑重担。

但与此同时，也要宽容他可能遇到的挫折，偶然一两次未能实现业绩目标的，也并不草率追究责任或予以惩罚，保护其开拓创新的勇气，维护其对企业的忠诚。公司事业的发扬光大，高度有赖于栋梁之才的领导和开拓。其次，德厚才薄者，乃可造之才。所谓德厚，是指富有使命感和责任心，高度认同公司价值观并身体力行，积极进取且学习观念和能力强。所谓才薄，是指由于实践不够，暂时性能力不足或业绩欠佳。这样的员工往往是具有慧根的好苗子，应该提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并有效落实，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐。组建优势互补的团队，使其置身其中，通过群策群力的方法解决难题，树立其信心，促进其成长。

5.领导干部联系人才制度 篇五

为贯彻中央关于“坚持党管人才原则，实施人才兴国战略”精神，进一步加强我乡人才队伍建设，更好地吸引人才，留住人才，发挥专家在发展“心圈廊”经济中的重要作用，建立粮食局领导干部联系人才制度。

一、联系的主要对象

学术技术带头人；有突出贡献专家、学术技术带头人、优秀科技后备人才；其他贡献突出、影响较大的各类人才。

每位领导重点联系2-3名专家。

二、联系的主要内容

1、加强与人才的沟通与交流，听取他们对乡党委政府工作的意见和建议，以及对经济和社会发展的设想和建议。

2、根据需要邀请有关人才参加重要活动，参与经济政策、重要规划、重大科研项目的咨询、研讨和论证工作。

3、通过联系人才活动，了解各类人才的思想、学习、生活情况。

4、关心人才的学习、生活，督促所在部门（单位）有计划地安排他们参加进修和政治理论培训，对联系对象存在的困难和问题，协调有关部门解决，帮助他们解决后顾之忧。

三、联系的主要方式

1、联系人可定期或不定期地采取座谈、走访、向人才寄发文件、简报等形式，向人才通报我市经济社会发展和人才队伍建设情况。

2、联系对象可通过信函、通讯、面谈等形式，主动向联系人反映情况，提出意见和建议。

3、领导与专家的联系一年不少于两次，每次的联系要做必要的记录。

6.培养你周围的领导人才 篇六

领导者的关键问题：坚持团队协作信念。

发展领导才能必须负起责任：

1.2.3.4.欣赏他们的自身价值； 相信他们能尽自己的最大努力； 赞扬他们的成就； 接受身为他们领导的责任 ；

我干的我们干的他们干的 组织真正有价值的资产-----人才{留才}

一个领导者的成长-----带动组织的成长{大雁‘v’字飞行} 真正的领导者有能力吸引潜在的领导者； 没有接班人就没有成功{效率倍增}；

严峻挑战 ：为潜在的领导者创造合适环境，领导者必须是环境变化的动因；角色——恒温计{主动}，温度计{被动}。

领导者的态度，结合组织里的积极气氛，能鼓励人们完成伟大的使命。持续的成功会产生动势。

动势；胜利的.积极增长的环境，失败的.负增长的环境，——唯一分别。

有动势，领导者看起来比实际上更旧子杰出。追随者们表现提高。

没有动势，领导们看起来比实际能力差。追随者们表现降低。

动势是变革最大的动因；

99度热水100度产生蒸汽压力——力量。这一度通常就是动势。

创造环境——成长之间关系。

领导者控制组织的环境。

领导者必须做形象示范。

榜样不是影响他人的主要因素——唯一因素。做你所教，教你所做。

我们的速度 目标 成长，决定组织的速度 目标 成长。

我们不具备的东西，我们就无法示范

今天就开始学习和成长！

专注组织的潜力——找到潜在领导者身上你认为 最为宝贵的那一点，在那方面给予百分之百的鼓励。

重视潜在领导者的需求（愿望）

研究表明一切成就的起点都是动力

7.领导人才成长 篇七

关键词：自我领导理论,知识型员工,成长

知识是企业获得持续竞争优势的决定性因素, 知识型员工则成为企业保持竞争优势的源泉。在日趋激烈和不确定的竞争环境下, 企业的组织结构和人员管理受到冲击, 原有的边界变得模糊, 管理者和员工的角色认定日益突出。员工从组织的附属品变成自治的、具有自反性的个体, 员工的认同感从源自企业转变为来自于得到释放的自我, 工作已经成为他们人生设计的一部分, 员工不再是管理对象而变为管理主体[1]。员工的角色认知转变要求更多的控制权力和共享信息, 以满足自治而主动的成长要求[2]。知识型员工作为特殊的员工群体, 对自身成长发展要求更高。提高他们的工作热情和主动性, 激发创造力, 满足自我实现的需求, 对提升企业核心竞争力具有重大推动作用。

1983年, Manz在自我管理理论的基础上首次提出自我领导的概念。自我领导理论是以自我调节理论、社会认知理论、社会学习理论、内在动机理论为基础而提出的新理论。根据Manz的定义:自我领导是个体为了实现特定目标, 通过自我激励、自我指导等方式进行的自我影响的过程[3~4]。根据Manz、Prussia等学者的研究, 自我领导包括三个不同而互补的基本维度, 即行为聚焦策略、自然报偿策略和建设性思维策略[4]。行为聚焦策略包括自我观察、自我目标设置、自我提示、自我奖赏、自我惩罚和自我暗示等内容。个体关注行为聚焦策略旨在通过自我分析来确定长期目标, 确认需要提升或改变的行为, 实施自我激励, 减少习惯性的自我惩罚, 最终推动行为策略的实施[5]。自然报偿策略是在工作过程中或者工作本身带给个体的奖励和报偿, 从而愉悦地完成工作, 达到很高的绩效[6]。建设性思维策略包括评价信念与假象、成功绩效心象化、自我谈话, 它的关键之处在于在思维层面明确个体独特的自我价值和内部目标[7]。

自我领导策略将对个体的工作态度、工作行为、人格特征等产生不同的影响。自我领导是一个过程, 它伴随着个体内部心理机制的运行, 其主要激励动机是内部的[2]。行为聚焦策略中的自我观察、自我目标设定和自我奖励等都有助于增强团队感情承诺、提高员工的工作满意度和创造力;自然报偿策略则有利于提升员工的胜任力, 增强自控能力;而建设性思维策略则对于个体明确自我价值与内部目标产生积极作用。自我领导策略对促进知识型员工成长有巨大作用。本文尝试应用这个理论探寻对知识型员工成长对策的研究, 在分析自我领导与知识型员工成长关系的基础之上, 从组织层面提出促进知识型员工成长发展的对策建议。

一、知识型员工的主要特质

知识型员工的概念最早由彼得·德鲁克提出。他指出知识型员工就是那些掌握和运用符号和概念, 利用知识和信息工作的人[8]。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞 (1999) 认为, 知识型员工是创造财富时用脑多于用手的人们, 他们通过自己的创新、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值[9]。本文认为, 知识型员工是指在企业中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工, 他们直接致力于与知识有关的工作, 为企业带来知识资本增值。与一般员工相比, 知识型员工在工作性质上存在较大差别, 在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面具有自身的特征。

(1) 个人特质:较高个人素质和专业特长;创新性;复杂脑力劳动为主。 (2) 心理需求:成就动机;自主性与独立性;自我价值实现;自我成长;普遍藐视权威。 (3) 价值观念:自我激励;自我管理;创造性和挑战性;精神激励。 (4) 工作方式:流动性;工作自主性;自我引导;工作过程难以监督;成果难以衡量。

二、自我领导与知识型员工成长关系

知识型员工通过实施自我领导策略增强自我效能感, 实现自我成长的同时有效提高组织的管理效率。自我领导是一个个体内心引导、控制与反馈的循环往复又不断强化的过程, 以自我指导与自我激励为主要内容。一方面, 自我领导策略的过程和结果都将对知识型员工产生重要的影响。另一方面, 有效的知识型员工领导将有利于企业解脱日常琐碎事务, 将更多精力放在企业战略发展、部门协调、员工发展之上。尤其是, 企业通过对员工进行自我领导能力的培训来很好地激励员工促进发展, 进而提升企业的绩效水平, 帮助企业获取并保持竞争优势。

(一) 自我领导是对知识型员工的有效激励

知识型员工具有较高的需求层次, 更加重视尊重和自我实现需求, 希望通过完成有意义和具有创造性的工作来实现自我价值, 获得尊重和成就感。自我领导就是员工通过影响自我认知结构和思维模式而进行自我引导和通过内在动机而进行自我激励并完成目标设定的过程。其中, 自然报偿策略是个体自我领导策略的内部奖励, 它以员工工作本身的成就感和享受工作过程为基本动力, 所产生的效果对于激励员工起到很大的作用。

(二) 自我领导是变革传统人力资源管理体系的有效途径

面对激烈的市场竞争和开拓创新性的企业经营战略, 传统的“控制”型管理已不再适合, 管理者必须转变角色认知。企业必须从传统的管理走向现代化的“指导与激励”型的领导模式, 更加注重员工的工作生活质量, 更加注重企业和员工的创新精神和创新能力。这种新的需求使得企业传统的人力资源管理体系发生重大变化, 员工不再是管理对象而变成了管理主体。组织充分信任具有自我领导能力的员工, 授予他们自我管理的权力, 以满足自治而主动的成长要求。自我领导策略将员工的发展与组织的发展有机地结合在一起。

(三) 知识型员工的成长能够促进个体自我领导能力的提升

知识型员工具有自成长性, 即员工在主观需求的驱使下, 通过自我激励、自我管理, 使自己在知识、技能、经验等方面不断走向成熟[10]。企业对知识型员工进行有效领导, 充分信任、充分授权, 调动积极性、创新性, 提高自我效能感, 满足知识型员工自成长性进而提升自我领导能力。这对提高个体绩效、团队绩效、组织绩效起到了重要作用。反过来, 自我领导对于知识型团队工作的重要性也不可忽视。自我领导策略的有效实施, 让个体信任转变为团队信任, 充分发挥员工的奉献精神, 最终实现共享式领导, 加速知识的创造。

三、知识型员工在成长过程中存在的问题

(一) 组织结构僵化, 制约知识型员工发挥

中国许多企业多是传统的金字塔型组织结构, 具有严格等级制度。等级制组织结构的严肃性特征, 制约了知识型员工参与工作的主动性、积极性, 对知识型员工知识创新形成一种障碍。金字塔型组织管理层次多、信息传递不畅, 甚至会出现信息传递失真, 这对重视信息共享的知识型员工而言也是一种挫败。僵化的组织结构妨碍了知识的创新和应用, 制约了知识型员工实施自我领导策略而影响他们的成长、发展。

(二) 管理层理念滞后, 忽视知识型员工角色变化。

现在许多企业虽然已认识到知识型员工的重要性, 但在知识型员工角色的认知方面仍保持“企业本位”的思想。知识型员工一般具有较强的自主意识和参与意识, 对工作有自己的想法和处理方式。企业没有对员工自我领导策略进行帮助和引导, 使其偏离了自身发展和组织的发展战略。

(三) 知识型员工个人目标与组织目标不相契合

知识型员工自主性和独立性较强, 注重自己的个人发展, 在为自己设定个人目标的时候过多地考虑自身的利益, 而往往忽视组织的战略目标;反过来, 组织目标经过层层分解已不能全面和准确的反映目标思路, 员工不能清楚地把握企业的总体发展方向, 只是被动地接受目标, 难以产生心理认可。然而, 目标设定是知识型员工实施自我领导策略的基础和前提, 因此, 知识型员工个人目标与组织的战略目标不相契合将影响他们自我领导策略的顺利实施。

(四) 知识型员工流动性强, 人才流失大

知识型员工拥有特殊的生产要素, 对组织的依赖性较低, 流动意识较强, 并且缺乏自身的职业素养, 对组织的忠诚度低。一旦现有的工作没有足够的吸引力, 或者缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们则会趋向于跳离组织, 寻求新的职业机会。事实上, 高流动性对于员工自身的个人成长发展空间连贯性具有很大的影响。知识型员工作为企业核心竞争力, 一旦人才流失对企业的长远发展也会带来很大的威胁。

四、自我领导的知识型员工成长建议

知识型员工注重需求层次理论中最高需求即个体的自我实现, 而自我领导是帮助知识型员工完成自我实现的有效途径。知识型员工作为企业的核心竞争力, 他们的自我发展、自我实现与企业的战略经营目标息息相关。知识型员工自我领导的过程就是他们发挥自身优势而实现自我的过程, 企业需提升知识型员工领导策略来促进员工成长。

(一) 打造无边界组织

传统的金字塔型组织结构严重制约了知识型员工的主动性、积极性和创造性。为了激发知识型员工的主观能动性和满足知识型员工工作自主性的要求, 应进行组织结构变革, 破除自上而下的垂直结构, 建立一种有弹性的无边界组织。无边界组织寻求员工自治与责任的结合, 充分授权于员工, 允许其自主工作并承担更多的责任, 给予员工更多的灵活性和自主性。组织充分信任工作团队, 授予团队自我管理的权力, 提高团队对组织的向心力和归属感, 产生一种潜在的说服力, 把组织的意志变为员工的自觉行动。通过无边界组织, 扩大知识型员工发挥创造性的空间, 在组织层面帮助知识型员工实现业务成就, 激发和增强他们的内驱力, 使得自我实现变得更加顺畅。

(二) 企业管理者转变为领导者

对于知识型员工, 企业需采用民主、参与的领导方式, 实现由“管理者”角色向“领导者”角色转变, 形成管理者为主导、员工为主体的领导模式。领导者应为组织规划未来, 指明方向, 更加重视人的发展, 建立良好的组织内部关系。企业管理者需要转变个人角色, 指引、鼓励、调节知识型员工进行自我领导的实施过程, 帮助员工规划、找到正确的发展道路。同时, 通过授权和构建自我管理式团队支持和鼓励员工自我约束、自我管理, 满足知识型员工工作自主性和创新性的要求, 让他们成为领导的主体, 产生巨大的内部驱动力从而实现员工和企业的双赢。

(三) 通过考核和奖赏加速自我领导过程

自我领导过程是一个循环往复又螺旋上升的过程。它会受到外部环境的影响, 与环境发生相互作用, 行为结果反馈给管理者, 使其修订引导和激励的内容, 同时反馈给个人, 强化自我领导的影响。考核是对员工工作绩效的直接反应, 是对个体自我领导的外在评估, 它为员工自我设定目标、自我观察、自我提示等行为聚焦策略的实施提供了标准, 规范知识型员工的自我成长与企业的前景目标相一致。合理的奖赏应与工作绩效紧密挂钩, 做到公平公正, 尽量符合员工的自我愿望。除了物质奖赏和精神奖赏, 知识型员工更注重兼有精神与物质作用的奖赏, 包括职务晋升, 更大的工作权限授予, 高层次事务的参与决定权等, 这类奖赏更能满足知识型员工的愿望, 对他们具有较强的激励作用, 也加速了自我领导过程。

(四) 个人目标与组织目标相结合

对于企业来说, 企业应清楚地向知识型员工传达组织的使命和远景目标, 发展战略以及价值观, 领导层应鼓励知识型员工主动提出目标设定的谈话和研讨, 让他们完全参与目标设定的过程;对知识型员工而言, 应有效实施行为聚焦中的自我观察、自我目标设定策略, 通过加工来自组织的信息, 构建自身的认知结构和思维模式, 设定与组织发展相契合的目标。知识型员工把握企业的战略目标, 将个人目标与组织发展规划协调一致, 在工作中找到强烈的方向感进而提高工作满意度和创造力。

(五) 提供充分的培训和再学习机会

与一般员工相比, 知识型员工更热衷于具有挑战性的工作, 把克服困难看作一种乐趣, 视为一种体现自我价值的方式。因此, 企业管理者应结合知识型员工的个性特点, 针对性地设计培训体系, 为知识型员工提供再学习的机会。企业为员工提供培训的机会, 提升员工的职业素养, 增强自我奉献精神。知识型员工感受到企业对其的重视, 也就增强了他们对企业的认同感, 从而产生对企业的归属感, 提高忠诚度。这对知识型员工进行自我领导提供了外部条件。

五、结论

自我领导对于每一个知识型员工而言都是一个非常重要的成长过程, 它是一个自我指导、自我发展、自我激励而最终实现自我价值的过程。自我领导策略在解决知识型员工成长问题的过程中发挥了举足轻重的作用。组织通过打造无边界组织结构为激发知识型员工自我领导创造外部条件, 变管理者为领导者, 引导、刺激员工实施自我领导策略。除此之外, 知识型员工必须从自身内部变革成长, 根据自身价值设定与组织发展相一致的目标, 通过行为聚焦策略、自然报偿策略和建设性思维策略, 最终完成任务目标从而实现自我成长。

参考文献

[1]詹姆斯·皮克福德.人员管理精要[M].佟博, 等, 译.北京:经济管理出版社, 2003.

[2]娜仁, 刘洪.自我领导理论视角下的员工成长途径研究[J].软科学, 2011, (3) :95-99.

[3]Manz C C.Self-leadership:Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations[J].Academy of Management Review, 1986, 11 (3) :585-600.

[4]Manz C C, Neck C P.Mastering Self-Leadership:Empowering Yourself for Personal Excellence[M].London:Prentice Hall, 2004.

[5]曹威麟, 陈元勇, 郭江平.自我领导研究前沿探析与未来热点展望[J].外国经济与管理, 2009, (7) :59-64.

[6]Neck C P, Manz C C.Thought Self-leadership:The Impact of Self-talk and Mental Imagery on Performance[J].Journal of Organizational Behavior, 1992, 13 (7) :681-699.

[7]梁瀚中.中国文化背景下企业员工的自我领导[D].开封:河南大学硕士学位论文, 2009.

[8]彼得·德鲁克.21世纪管理挑战[M].北京:机械工业出版社, 1997:27-28.

[9]弗朗西斯·赫瑞.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社, 2000.

8.管理者说:新人成长看领导 篇八

作为一位管理者，如何面对“80后”，“85后”的管理，一直是我们在人力资源领域的头等大事。与“60后”、“70后”相比，“80后”，“85后”的员工有着显著的个性特征，他们充满激情，但又缺乏挫折教育；他们大多受过良好的教育，但又缺乏必要的职业训练。但不管怎么说，他们正在成为职场的中坚力量。

职业教育的缺失是整个国内教育的问题，但一味谴责教育制度是没用的，企业必须承担起新人职业化转变的教育，让一个毕业生从学校人转变成公司人。但是。现在不少公司在搞的军训，下车间只是种形而上学的教育，我们的目的不是通过军训把人训练成一个模子的机器，也不是通过下车间对新人进行劳动教育和“思想改造”，这些都是计划经济时代的流毒。团队是不同个性的人组成的一个有共同目标的组织，它允许成员有不同的思想，它需要的是合作而不是磨去棱角。

所以，作为领导，第一需要给新人传递的，应该是这个组织的目标和价值观，没有人愿意浑浑噩噩地做事。我对所有的新人，甚至只是在面试的过程中，一定会尽量地向他们诠释我们这个团队的目标和价值观，这是选人的方式之一，也是在向新人传递一个信息：在这个团队里，我们工作的目的是什么，我们为什么而工作，并且，什么样的行为是受到鼓励的，什么是不被允许的。

工作岗位的挑选，我大多尊重新人自己的选择。一个销售人才，即使再优秀，你让他去做不愿意干的人力资源工作，也是会憋出病来的。我深信杰出大多是基于兴趣，硬要一匹千里马去耕地，最终的结果便是害人。“专业”其实也是一样，大学的专业几乎学不到东西，兴趣对口比专业对口更为重要。

在“兴趣对口”的前提下，我们要做的事情就是告诉新人这个组织的行为准则。当然，这就首先要求这个组织是一个优秀的组织，如果这个组织不优秀，充满着官僚气息，缺乏奋斗精神，你很难指望一个新人能够按你想象中的“优秀”来做，因为，坏的风气比好的风气容易感染。

而一个组织的风气，恰恰就是领导个人风格的反映。一个公司或者一个部门，它的文化，领导人必须负起全责。领导人自己，必须对工作充满热爱，如果领导人自己得过且过，也很难指望能把热忱传递给同事和新人。虽然，并不是每个领导都有领导者的魅力，但至少，他可以把公司的要求明确地告知新人。有要求和没有要求，人的工作动力是完全不一样的。

一些公司有师徒培训制度，这是一种很好的方式。“师父”一般是公司的资深人士，或是绩效优秀的员工，他能有效并且正面地向新人传递公司的信息，让新人懂得在公司做事的规矩，也使他们对负面信息获得免疫能力。

一个公司培养新人的能力优秀与否，可以看新员工首年度的流失率。在一些管理混乱的企业，这种流失率有时候会接近100％，但你能把这些流失的责任都推在新人的绩效不好上吗?这很难有说服力。新人是一张白纸，他们干得好或者坏，完全看公司的管理和领导的指引，而如何降低流失率，正是领导能力的体现。

不过，从新人的角度来讲，也千万别把“领导不好”当作一个借口，找人的缺点往往比找人的优点容易得多。新人进入职场，第一步是选对公司，要找到一个价值观真正强大的公司，不是看这个公司在招聘说明会上怎么说，而是要看它怎么做。企业没有缺点是不可能的，但要看你是否能容忍这样的缺点，是否可以认同这个公司大多数的文化。

虽然找工作越来越难，但找“对的工作”依然是最重要的。为了一份薪水而把自己变成一个自己都不喜欢的人，一样是失去了工作的意义。所以，入职之前，最好通过朋友或者其他渠道对企业多做一些了解，看这个公司是否真的像它宣传的那么好。新人很容易被公司华丽的辞藻所打动，但公司的真相却往往不是这样的。一个企业的文化，要看它的员工，他们是否敬业乐群，他们是否真的为企业在努力奋斗。因为，他们的精神面貌，就是你未来的精神面貌。

很多公司存在实际文化和价值观背离的现象，这可以理解，企业如同人一样，理想主义往往要被复杂的社会所同化。但一个真正卓越伟大的公司，一定是保持纯真的本质的，而成功，也往往就属于这样的公司。大部分企业的衰败，看似在市场，实则在文化的衰败，忘却自己的价值观而迎合世俗，往往是衰败的开始。

所以，精挑细选公司是第一步，第二步就是下定决心，把困难想充分了，去好好面对真实而残酷的职场。职场不会都是美好的，新人要有这个心理准备。当然，一个好的领导会给新人打这样的“预防针”，他不是去忽悠新人，把前景描述的多么美妙，而是告诉新人，这通往成功的道路，绝对不会是坦途。而作为新人，最要紧的也不是不切实际地憧憬美好的未来，而是要做好准备，在未来的挫折中保持良好的心态，遇到负面干扰也要去克服，把它们当作成长道路上必然需要经历的考验。