建设银行零售业务转型

建设银行零售业务转型（共8篇）

1.建设银行零售业务转型 篇一

建设银行对公业务营销转型初探

摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进,我国商业银行传统的对公业务经营模式受到了巨大冲击。企业对银行对公业务产品的需求，包括对公司存、贷款产品以及现金管理等中间业务产品组合的需求越来越强，这些都为银行拓展公司业务带来了挑战和机遇。本文从商业银行对公业务的基本概念入手，在分析外部原因和内部现状的基础上对业务营销转型进行了具体分析，提出了对公业务营销转型的途径和措施。关键词：建设银行 对公业务 营销转型

一、商业银行对公业务营销转型的必要性分析

1.直接融资工具的多样化对对公业务营销提出更多挑战

直接融资是“间接融资”的对称，是没有金融机构作为中介的融通资金的方式。需要融入资金的单位与融出资金的单位通过直接协议后进行货币资金的转移。直接融资的形式有：买卖有价证券、预付定金和赊销商品，不通过银行等金融机构的货币借贷等。直接融资能最大可能地吸收社会游资，直接投资于企业生产经营之中，从而弥补了间接融资的不足，具有有利于资金快速合理配置、提高使用效益和筹资的成本较低而投资收益大等优点。直接融资工具影响了商业银行传统业务的总量和结构。导致贷款增长速度减慢，总量减少。商业银行的负债具有短期化倾向，资本市场的迅速发展使一部分原本存在于商业银行的资金流向了收益较高的资本市场。

2.优质客户资源的流失使对公业务营销难度加大 许多优质的大客户逐渐摆脱以往对银行的依赖性，绕过银行，通过股票或债券等为企业融资，对银行对公业务的影响逐步显现。大型客户融资需求的分离、规模的缩小、同业竞争的加剧等现象必然导致银行收益率的降低，因此对公业务的营销难度也随之加大。3.金融危机对商业银行对公业务发展提出挑战 在金融危机的冲击下，优胜劣汰的市场机制将使市场结构发生深刻变化，企业间新一轮的并购、重组浪潮将再次掀起。与此同时，行业兴衰更替的特征也将进一步凸现，包括生态环保、服务外包、电子商务、新材料新能源应用等一大批朝阳行业将迅速崛起。企业纷纷调整转型，尤其是中小企业的调整转型的速度更是加快，通过完善产品设计能力、加大科研投入等手段加速实现从生产型企业到市场型、创新型企业的转变，客户群体的变化将对商业银行对公业务营销产生较大影响。

4.同业竞争加剧

从同业竞争看，各家银行竞争日益加剧，以业务转型、优化结构作为竞争策略，以现金管理和全面金融服务作为竞争手段，以业务制高点、优质客户群作为竞争焦点，以业务创新、电子渠道和网络建设作为竞争能力，农行股改接近尾声，外资和中小商业银行加速进入各地金融市场，竞争剧烈程度将明显超过以往。5.客户需求多元化对商业银行对公业务营销提出挑战 过去的市场是卖方市场，卖方市场的特点是面对所有的买主，大量生产和销售单一产品的大众化营销观念，曾经有过它的辉煌，也为企业带来了经济效益，但是今天的市场形势是买方市场，企业已经变主动为被动，纷纷采用市场细分营销策略，不断提高竞争力，提升市场份额和产品覆盖率。多年来,商业银行一直将“大众营销”和“市场占领”作为其经营重点。设计出的产品具有标准化特点，不可能满足所有客户的需求，标准化的产品也很容易被其他银行效仿。客户的个性化需求对对公业务营销理念提出挑战，客户参与程度的提高对对公业务营销方式提出挑战。

二、对公业务营销转型对策分析

1、转变传统营销理念，实现营销战略转型

面对复杂多变的市场环境,必须始终全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。但是通过SWOT分析,可以看出我国商业银行的外部机遇大于威胁,内部劣势大于内部优势,因此商业银行目前在商业运营过程中应采取WO争取型战略,以抓市场机遇为主,通过不断弥补自己的先天缺陷,从而在竞争中取得优势。

（1）客户营销方面

注重关系营销，关系营销是指建立维系和发展客户关系的营销过程，目标是致力建立客户的忠诚度。它紧紧把握住了营销概念的精神实质——不仅是达成“交易”而是要建立“关系”。实现交易营销向关系营销的转变，使客户经理实现向“关系经理”的转变，重视维护现有客户，重视内部营销，强调整合营销，充分满足客户需求，保持良好客户关系，使潜在的客户变为现实的客户，成功实现账户渗透和业务的发展。同时注重加强公共关系，得到公众好评也是银行服务的基础。

（2）产品营销方面

在产品策略上 ,不仅要巩固传统业务的优势,更要大力加强高附加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销,变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上,要用产业价值链的观点来审视、判断市场,更新经营理念和思路,引导市场,发现商机,变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。

2、营销组织架构的重整

（1）营销组织重新架构的原则

一是通过客户细分和贡献细分,加快推进客户结构调整,优化客户结构。改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法,采用综合贡献度和动态分析法, 客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值,并在此基础上对存量客户实行动态管理。

二是积极跟进市场变化,注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险,加强对客户需求的先期引导,前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体,形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准。

三是积极发展小企业金融业务,通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户,丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品,构建标准化业务流程 ,推行差别化风险管理政策。

四是整合业务资源,对不同类型客户分别实现经营重心的转移,提高集约化和专业化经营水平。

五是组建跨部门、跨支行的任务型团队, 包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等,努力实现营销和服务的一体化。

3、对公业务条线部门设置建议

为提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，建立小型企业专业化经营模式，建议A行采取公司事业部的对公业务营销模式。公司事业部组织架构遵循以下原则：

实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。进一步推进大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，将对公业务及产品管理与经营全部上移至二级分行及以上层面，以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作，在此前提下对支行对公业务的职责定位进行重新明确和细化。同时，进一步加强小企业经营中心规范化建设。严格按照总行小企业经营中心模式做到岗位明确、职能完善、分工清晰。

在公司事业部的统一管理下，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力，通过统一集中的服务支撑和考核，使全行客户经理能够发挥集中优势和更大作用，全面提升价值创造能力。

公司事业部机构组织架构情况：公司事业部下设N个公司客户经营部、小企业经营中心、公司产品服务部、对公交易结算部。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

4、重点发展对公中间业务

（1）大力拓展A市当地对公条线中间业务市场，夯实客户基础

一是重点分析所在区域特征，区域特征的形成与经济发展水平正相关，而经济发展水平决定着客户的消费意识。当经济发达地区实行代发工资收费时，经济欠发达地区的代发工资还处于“免费午餐”状态；而贫困地区代发工资收费开始推行时，高科技含量、高附加值的金融衍生产品已经活跃于发达地区的中间业务市场。在分析自身区域特征的基础上，向上级行争取更多的产品定价权，以更好地满足当地广大客户的需求。

二是结合区域经济金融条件，把具有高附加值、高科技含量、高成长性的银行卡、银行保险、电子银行、投资银行作为战略性中间业务来抓，夯实发展基础，确定长远规划，使之成为增长最快的支柱性中间业务。

三是在全面扩张营销战线的基础上，选择若干市场需求大、市场前景好、收入增长快的中间业务产品进行重点扶持，分路突破，纵身推进，激活中间业务营销市场。

四是突出需求重点。整合营销基金、保险、证券、黄金、理财产品、银行卡、电子银行、第三方存管等产品，为客户提供适合的产品组合和理财顾问。针对理财产品监管政策调整，及时调整思路，尽快寻找新的替代品。五是开发客户潜在需求。按照地理、人口、心理和行为变量等，来确定目标市场和目标客户群体，不断开发客户的潜在需求。细分市场、细分客户，提高产品组合创新能力。根据客户对银行的贡献度不同，将客户进行细分，针对不同的客户提供差别化服务。

（2）加强专业人才队伍的建设 中间业务种类繁多，涉及面广，属于知识密集型业务、智能性服务。发展中间业务，需要一大批知识面广、业务能力突出的高素质人才。因此，要树立“以人为本”的人才观，加强职业培训和素质培育，使员工专业素质、综合素质、服务意识、服务水平不断得到提高，多方面满足A行在中间业务发展过程中的不同层面的需要。同时，还要逐步培养储备一批专业知识和业务操作相兼容的复合型人才队伍，积极探索以客户为中心的团队营销服务模式，充分发挥中间业务人才在业务营销中的核心作用，提高联动营销、捆绑营销能力。（3）建立和完善对公中间业务激励、考核机制

一是建立统一规范管理、责权严格划分的责任机制。对中间业务实行统一规划管理，明确各业务部门在新业务经营范围内的有关责任与权限，避免在推广新业务和新品种时，因出现多头管理和责任不清，而影响中间业务新产品发展。二是建立中间业务激励机制。探索和完善中间业务创新的激励政策，建立一套中间业务创新的考核评价指标体系，充分调动员工发挥聪明才智，为中间业务创新发展做贡献。

三是建立中间业务创新后勤保障机制。在人财物等资源配置上予以相应倾斜，使中间业务部门能不断适应市场需求，始终拥有强大的创新开拓动力，为中间业务跨越式发展创造条件。

5、大力发展小企业金融业务

发展小企业金融业务是商业银行未来对公业务转型的重点。随着金融市场的迅速发展,大客户直接融资渠道不断扩大、议价能力不断增强,大客户对银行贡献率下降速度比预计加快,赢利空间收窄;而小企业市场资源丰富、发展潜力大,且小企业由于户数众多,资金需求相对较小,利率上升空间大,对改善银行利润构成和分散风险都有较大好处。

（1）建立和完善小企业客户评价体系

制定适用于各区域一般小企业客户的评价体系。该体系包括:企业产品市场前景、企业法人综合素质、企业实际经营效益、管理水平、发展潜力和企业所处经济、信用环境等。要重点突出对行业前景和法人代表道德的评价。只要小企业符合以下条件,就可以纳入银行的信贷支持范围:一是符合国家产业政策,同业竞争态势良好,具有一定规模,成长性好;二是符合一般借款人的基本条件;三是财务制度健全,管理规范,资产负债率低,有一定自有资金,销售资金回笼好;四是发展前景良好,产品有市场,经济效益高;五是法人代表素质高,恪守信用,资信状况良好,管理队伍能力强;六是能围绕产业链与大中型企业形成有机的分工与协作关系,还款来源有保障,“小而精、小而专、小而特”。

（2）建立对小企业贷款审批、管理的合理授权机制

小企业贷款质量与贷款审批层次并不呈正比。由于小企业贷款信息不对称现象相对严重,高层管理机构掌握的信息往往弱于基层经营机构,但基层经营机构又有可能存在与企业合谋的道德风险问题。因此,将小企业贷款审批权限控制在二级分行层面比较合适,一级分行要完善相关的责任约束与追究力度。（3）细分客户,突出重点,根据成长周期的不同对小企业提供差别化服务

对不同成长周期的企业,应提供有差别的金融服务,在营销中坚持“优势行业,优势企业,优势产品”的甄选原则,建立优质小企业客户的准入退出标准,以高起点构建优质小企业客户群体,逐步建立优质小企业客户业务单元。一是为初创型小企业提供相关的金融服务。二是为成长型小企业提供谨慎性信贷支持。

采取公司事业部的对公业务经营模式，可以提升集约化经营水平，提高对大中型客户的营销服务能力，实现全行公司业务的集中经营，上收对公经营人员，做到二级分行对公服务集中管理。以任务型团队为运作载体，由二级分行及以上层面对公业务条线承担对公业务的经营与管理的双重责任。支行客户经理作为任务型团队的成员负责对公客户维护的日常事务性工作。支行网点作为两大事业部的有机组成部分，同时接受管理。

参考文献： [1]胡红业：《我国金融脱媒现状与动因分析》，《理论探讨》2010年第3期。[2]农卫东：《我国商业银行公司业务转型思考》，《金融市场》，2008年第6期。[3]金国平：《我国商业银行中间业务探寻》，《现代商业》，2010年第6期。[4]薛平：《关于提高中间业务竞争发展能力的几点思考》，《现代商业》，2010年第5期。

（作者单位：中国建设银行股份有限公司聊城分行）

2.建设银行零售业务转型 篇二

一、商业银行零售业务转型中存在的问题和不足

(一) 战略定位不够清晰, 缺乏相应的系统推进措施

目前, 大部分商业银行都提出了加快零售业务转型的发展战略, 但战略定位不够清晰。比如, 是重点服务中高端客户, 还是广大富裕客户?是突出物理渠道, 还是充分发挥电子银行渠道?在网点布局上是以高端写字楼和高档社区为主, 还是以广大成熟社区为重点?从目前情况看, 除了招商银行、民生银行在零售业务方面具有一定的影响力外, 大多数商业银行仍把对公业务作为重点, 零售业务转型战略还停留在“口号”阶段, 转型推进工作缺乏系统性和可操作性。

(二) 转型理念还未深入人心, 需要尽快实现从形似到神似的转变

从目前的实际情况看, 网点的硬件、功能分区都符合转型的要求。但在客户服务、产品销售、各个岗位之间的协同意识等方面有较大的提升空间, 对客户提供综合金融服务的理念还没有深入人心, 更多地满足客户单一需求, 客户满意度还不够高, 社会评价和综合效益还没有达到预期效果。由此可以看出, 转型达到了形似, 但与神似的真正转型要求相比, 还有许多工作要做。

(三) 员工素质和数量与转型尚有差距, 队伍建设需要进一步加强

人力资源是转型取得成功的关键。但从转型的情况看, 无论是员工的数量和质量, 与转型的要求尚有较大差距。主要体现在:一是销售人员队伍还没有真正建立起来, 尤其是个人客户经理和产品经理总量不足, 满足不了对中高端客户的服务需求;二是员工的素质与客户的需求存在一定差距, 无论是产品知识, 还是销售经验都需要进一步加强。比如, 一些客户经理熟悉产品知识, 但缺乏有效的营销技巧;一些柜员办理一些简单的业务时效率快, 但面对复杂的业务, 由于不熟练自然速度就降下来。

(四) 产品创新跟不上市场和客户的需求

商业银行之间的竞争, 对客户的竞争主要通过产品竞争来体现的。从目前情况看, 产品同质化现象依然比较严重, 许多银行虽然看起来比较重视创新, 但创新的理念不够先进, 创新的能力不足, 创新的产品和服务不多, 难以满足客户多种金融服务需求, 影响了转型的效果。

(五) 各种服务渠道协同作用发挥不够充分

对商业银行来说, 营业网点和电子银行是两大服务渠道。但是, 在零售业务转型过程中, 一方面营业网点这个物理渠道主要作用发挥不充分, 比如营业网点的功能还不够完善, 布局不尽合理;另一方面, 网上银行、手机银行、短信服务等电子银行渠道得到了长足发展, 但其分流作用还不够充分。此外, ATM机等自助服务渠道承担了许多柜面业务, 但其自身存在的问题导致其作用发挥不够充分。

(六) 考核机制和案防机制建设仍需加强

在转型过程中提出要求的多, 怎么落实、怎么考核的少, 导致转型工作推进不够深入。同时, 尽管银行的风险合规意识较强, 但随着对销售能力提出越来越高的要求, 部分营销人员为了完成销售目标, 有时候自觉不自觉地放松了对制度的严格执行, 存在逆流程或变通执行的现象, 需要引起管理者的高度重视。

二、对深入推进商业银行零售业务转型的思考和建议

(一) 强化顶层设计, 层层推进, 抓好落实

商业银行在零售业务转型中, 应从总行开始研究, 设计好路线图, 明确战略定位, 确定零售业务的目标客户、对应的产品等, 然后出台系统化的指导方针和强有力的执行考核, 确保全行上下一盘棋, 把转型工作落实到位。

(二) 强化理念传导, 统一思想, 主动工作

要通过培训引导, 让全行员工充分认识到零售业务转型的重要意义, 尤其对基层网点经营效益、客户服务、员工成长的益处, 让员工从心里认可转型, 在行动中落实好转型, 真正树立以客户为中心的经营服务理念, 强化大厅制胜理念, 增强协同配合意识, 努力向客户提供综合化、增值化、个性化的服务, 提升客户体验和满意度。

(三) 强化队伍建设, 提升素质, 夯实基础

根据零售业务转型的要求, 首先要在零售业务各个岗位上配足人才, 客户经理、大堂经理、产品经理等要根据需要配置到位;其次, 要根据各个岗位的要求, 加强系统性、针对性培训, 不断提升这些岗位的专业素质。第三, 要根据客户多元化的金融服务需求, 结合每一名高端个人客户背后都存在一个对公客户的经验, 着力培养综合化、全能型的员工, 以便更好地服务客户。

(四) 强化产品创新, 满足需求, 抢占市场

商业银行零售业务转型的重点之一是提升产品销售能力。要提升产品的销售能力, 需要从两方面努力:一方面, 取决于员工的素质, 只有通过不断提升员工的综合业务素质, 才能促进销售能力的提升;另一方面, 取决于产品的数量和质量, 只有丰富的、创新的、适合客户需求的产品, 才能实现销售。因此, 要把创新作为转型的核心来抓。只有通过创新, 才能赢得客户、抢占市场。

(五) 强化渠道建设, 协同发展, 服务客户

首先, 要进一步优化营业网点的布局和功能, 使布局更加贴近市场和客户, 使功能更加综合化, 满足客户多种金融服务需求;其次, 要大力发展电子银行业务, 发挥科技手段在提升客户服务体验、提升服务效率和客户满意度中的重要作用;第三, 要进一步开发ATM、POS等自助服务渠道, 为客户提供良好的服务环境。通过三个渠道的协同发展, 为不同的客户提供差别化的服务。

(六) 强化机制建设, 注重考核, 稳健发展

3.建设银行零售业务转型 篇三

【关键词】大数据；商业银行；零售业务

一、相关概述

大数据技术的应用能够有效降低商业银行零售业务交易成本，对商业银行零售业务领域、客户基础、经营模式、社会舆论环境等带来多方面影响。商业银行管理者需要紧紧围绕大数据技术带来的影响，提高大数据应用和开发能力，推动商业银行零售业务转型升级。

二、大数据视角下商业银行零售业务转型分析

第一，基础架构的转型。商业银行围绕大数据进行业务转型，基础在于重新构建商业银行自身的信息体系架构，并从以下两个方面来实现未来基础架构的转型。一方面，建设数据仓库。商业银行自身业务发展比较迅速，数据量增长也比较快，传统的数据库难以满足海量数据的整理和分析。商业银行要实现大数据应用，就需要建立自己的数据仓库，实现对全行各部门数据的存储和整理，实现通用查询和灵活查询等数据服务和支持；另一方面，建设大数据处理平台。依托大数据处理平台能够实现数据的实时处理，通过虚拟技术及集群架构等手段提高分布式架构的开放性。在建立企业级数据仓库的同时，进一步健全流式计算平台、信息共享平台和数据处理平台等相关平台，提高数据服务效率和效益。

第二，零售渠道的转型。伴随着电子商务及互联网技术的发展，商业银行的零售渠道正逐渐的从原先的单渠道向多渠道和全渠道发展。依靠云计算、大数据、社交网络和新媒体能够确保金融消费者在任何时间、任何地点和任何方式下接受服务和购买产品，并提供无差别的服务体验。逐渐向移动化和平台化方向发展，实现线上线下支付等零售业务方式的结合。

第三，客户类型的转型。通过大数据能够对客户进行准确定位，实现客户管理的精确化和高效化。在海量数据基础上建立客户管理体系，依靠数据智能挖掘模型实现产品推荐和目标客户推荐的智能化。在此基础上进行客户价值弹性分析、客户流失预警、产品精确营销等服务，为商业银行客户经理进行精确化市场营销提供有力的数据支持。

三、大数据视角下商业银行零售业务转型的建议

第一，切实遵循市场规律和业务发展需求，合理运用大数据技术。近年来，伴随着网络信息技术的发展，大数据技术的开发和应用在各个领域都得了广泛的推广。商业银行也在大数据战略制定以及大数据应用等方面进行了积极的探索。毫无疑问，大数据技术能够为商业银行有效拓展市场空间，提高经济效益。同时，商业银行管理者还应当充分认识到大数据建设的长期性和复杂性。在大数据技术应用等方面切实遵循市场规律和业务发展需求，合理运用大数据技术，尽量避免大数据技术等方面大量的资金投入，选择适合自身发展的软硬件。同时也应当避免在大数据技术方面的保守和无作为。商业银行管理者应当立足市场需求，积极拓展大数据零售业务，寻求能够符合自身发展的大数据应用场景和应用契机，确保大数据零售业务发展近期、中期和长期目标的合理性、科学性。

第二，进一步提升商业银行大数据核心处理能力。围绕大数据，商业银行应当将大数据处理平台建设以及信息整合作为核心基础。对传统的数据仓库技术进行升级改造，确保在面对海量的、丰富的、实时产生的大数据面前，能够实现大数据仓库的大规模、非结构化、流计算与分布式等技术要求。与此同时，还应当切实提升数据库的标准和数据质量，以此来提升商业银行数据核心处理能力。围绕信息标准之间的差异以及信息定义不清和信息缺失等问题，健全完善统一的信息标准。通过健全制度、完善数据处理架构来实现客户信息视图的完整性和统一性。还应当建立大数据挖掘业务逻辑模型和分析架构，提高大数据工具运用能力，实现从大数据到商业银行零售决策支持信息的有效转化。

第三，进一步加大金融创新力度。商业银行面对大数据技术，应当紧密围绕生物识别、云计算、移动互联网、硬件智能化等新兴技术，积极拓展大数据应用的层次，实现大数据技术在商业银行零售业务中的广泛应用。既要在决策制定层和业务分析层，同时也要在科技、管理、业务等层面相互深度融合，通过生物识别支付、智慧银行等技术手段，实现大数据跟管理机制、高新科技、金融业务之间的相互融合。切实推动商业银行零售业务中的大数据应用，以此来提升客户体验、完善业务流程、降低管理风险、减少经营成本。

第四，丰富信息来源，提升大数据安全。商业银行要拓展大数据零售业务，就需要进一步丰富信息来源。依靠社交网络等渠道，将论坛、网站、微博等拓展为银行新的数据来源。在积极拓展结构化数据的同时，还应当对语音、视频、网络日志等非结构化以及半结构化数据进行收集和整理。依靠半结构化和非结构化数据，实现风险管理、舆情监测、客户特征提取等应用。健全完善非结构化数据应用方案，实现结构化数据和非结构化数据的有效融合，切实提升商业银行零售能力。除此之外，商业银行还应当确实保证大数据安全。大数据的应用不仅改变了数据安全风险的特征，同时也需要商业银行管理者制定新的管理办法来确保风险管理体系的完善，减少数据应用风险。一方面，要协调大数据链条中的相关部门共同完善数据标准，强化风险防范；另一方面，还应当主动进行数据安全交流，提高商业银行零售业务客户的数据安全意识，切实形成数据风险管理意识，减少数据管理风险。

参考文献：

[1]王静.竞争与融合：金融变局中商业银行抉择[J].海南金融.2015（08）.

[2]刘燕云.互联网与普惠金融发展[J].中國金融.2015（09）.

4.手机银行业务转型及发展思考 篇四

2016年，是移动支付产业迅猛发展的起点年。在2016年，移动支付的几项数据引发传统金融行业的思考。在这几项数据中，这几组特别引人注目：

一、2016年，中国支付清算协会通过组织支付宝、财付通、联动优势等成员单位进行了为期三个多月的调研和数据信息采集，撰写并发布《2016年移动支付用户调研报告》，分析了我国移动支付用户使用行为。2016年，受访者中有22.8%的用户每天使用移动支付，一周使用2-3次的用户占比为26.7%，每周使用1次的占比10.3%，三者合计为59.8%。半个月使用一次移动支付的用户占比为13.0%，一个月使用一次移动支付的用户占比14.2%，有12.9%的用户不常使用移动支付。由此可见，用户对移动支付的接受程度越来越高。

二、中国烹饪协会发布《2016年餐饮消费调查报告》，对消费者的日常消费进行了统计，根据报告，与去年相比，2016年消费者到店消费中，第三方平台现场支付的比重从9.9%跃升至35.6%，实现了360%的大幅增长。

三、伴随着移动支付业务越来越普遍，互联网金融事业也在迅猛发展。由央行发布的7月份河南省金融机构运行情况来看，住户存款减少较多，非银行金融机构存款增加较多。7月份，金融机构住户存款减少359.7亿元，同比少增277.2亿元；非银行业金融机构存款增加139.3亿元，同比多增135亿元。

四、2016年5月的中国数博会上，马化腾宣布微信支付绑卡用户数已超过3亿，线下门店点接入微信支付综述超过30万家。

五、在过去的2016年，4.5亿实名用户使用了支付宝，其中移动支付笔数占整体比例高达71%，而2015年的比例是65%;2016年，超过10亿人次使用“指尖上的城市公共服务”，比去年增长218%。由上述几项数据可以看出，谁先抢占了移动支付市场，谁就是未来的行业品牌。移动支付引起的金融改革正在席卷中国，给传统金融行业带来巨大冲击。

对于我们传统银行业，如何跟紧时代，做时代的弄潮儿是我们现在亟待解决的问题。作为银行的一线人员，从每天接触和外拓宣传的客户那里，可以看到和听到的就是如今客户对手机支付软件如微信、支付宝等的高度赞赏和拥护。

针对自己的体验和国家政策的倾斜来看，无现金化将成为未来消费的主流趋势，银行想要发展就必须要跟这些企业作竞争。手机银行的功能需要进一步提升。

支付宝与微信的成功在于合作商家的广泛性和支付的便捷性。银联在今年7月份开通了二维码支付功能，但脱离了商家的接容度，二维码支付仍然无法迅速推广。

5.建设银行零售业务转型 篇五

随着入世保护期的结束，中外银行在投行、高端客户财富管理业务方面的竞争，将远比传统的信贷业务更激烈。在这个全新的战场，中国建设银行投资理财总监张龙正和他的同事一起，加速推进相关业务的战略转型

履新刚一个月的张龙，很快就要和其他中资银行投资理财或财富管理业务板块的负责人一起，应对一场超乎寻常的硬仗。

6月15日，中国建设银行宣布聘任三位业务总监，分别是批发业务总监顾京圃、零售业务总监杜亚军、投资理财总监张龙。此次人事布局，彰显建行已在为业务结构的重大战略转型铺垫。

相较传统的商业银行业务，投资理财对中资银行而言还是一个全新的战场，总监的新职位更给了入职建行8年的张龙以巨大的压力和挑战。这是因为，还有不到半年时间，中国入世保护期即告结束，银行业将全面对外资开放。随着保护期的结束，中、外银行在投资银行、高端客户财富管理业务方面的竞争，将远比在传统的信贷业务领域的竞争更激烈。

《财经时报》近日专访张龙时获悉，建行已正式批准成立投资银行部，这意味着，建行的战略转型在业务层面上，已全面铺开；同时更意味着，建行在扩大非利差收入的业务布局上，已领先于其他中资银行。

7月19日，建行携手“心系新人”活动组委会，启动“心系女性——„建行杯‟中国家庭理财教育”活动。银行界认为，这将有助于建行进一步提升理财业务方面的市场地位。

现在，摆在张龙面前最紧迫的工作将是，新团队如何搭建、如何进一步发挥建行的先发优势。

最激烈的竞争

张龙的记忆中，清晰地记录着过去几年，中资商业银行对全面开放的感悟历程。

早期，中资银行考虑最多的是，保护期结束后，未来与外资银行竞争将在储蓄还是信贷业务方面展开？具体到信贷业务，会是公司还是个人业务？

中资银行起初担心外资银行把公司客户信贷业务抢走。但后来发现，至少在企业贷款方向，外资银行没太大兴趣。倒是在零售业务中的住房按揭贷款等方面，未来可能竞争更激烈。

慢慢的，中资银行又发现，外资银行进来后，会把最好、最大的客户，需要全球金融服务的企业抢走；个人客户中，也会把最高端的客户抢走。

几年时间里，中资银行的认识逐渐变化并成熟，现实也朝着它们的判断方向发展。

目前，在财富管理业务优势非常强的全球性金融集团花旗、汇丰等，已经进入中国市场。

由于外资行大面积铺设网点成本很高、开办信贷业务还要承担信贷风险等原因，因此，在张龙看来，从某种意义上看，中外资银行未来在高端客户财富管理业务和大型企业投行业务方面的竞争应最激烈。

但他也轻松地调侃说，“对中资银行而言，与其说是竞争，还不如说是危机和挑战。这是因为，对于中国的商业银行而言，这些业务才刚刚开始，还很难与外资银行抗衡。”

细解投资理财

不过，这并不意味中资银行将放弃这块战场。相反，从建行目前的排兵布阵可以看出，建行正在利用自身优势加紧调整。

张龙告诉《财经时报》，建行在中间业务方面定的目标是每年增长30%，这给了他们很大的压力。

他透露，建行的投资理财板块下面将分为三大业务。一是资金业务，这是商业银行除传统信贷业务以外，直接能产生效益的另一块重要业务。按照有关监管规定，建行资金部目前的主要投资品种集中在固定收益类资产，如国债。资金业务收入约占建行总收入的30％多。

投资理财板块的第二块业务，是财富管理、或曰高端客户理财业务。与利差业务不同的是，这项业务是资产管理业务，它不在银行的资产负债表上体现。而主要是帮助客户进行财富管理，银行从中收取财务顾问费用或资产管理费用。

曾在海外学习和工作多年的张龙介绍说，高端客户理财是很多境外银行非常重要的收入来源。花旗、汇丰等银行在零售业务方面的竞争，主要就表现在高端客户理财方面的竞争。

但目前国内所有银行的财富管理业务份额都很小，均处于刚起步阶段。

建行投资理财业务板块之下的第三块业务是投资银行业务。

张龙透露，建行不久前已正式发文成立投资银行部，尽管此前，建行也曾有过同样名称的部门设置，但以往的投行部并未从事真正的投行业务。

6.公司业务转型思考 篇六

农卫东

内容摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进，我国商业银行传统的公司业务经营模式受到了巨大的冲击。文章在对我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性进行分析的基础上，提出了我国商业银行公司业务转型的途径和措施。

当前，公司业务仍然是我国商业银行价值创造的重要来源，据统计，2007 年我国商业银行所创造的利润中有50-60%来自于公司业务。然而，随着我国资本市场的不断完善和利率市场化改革的逐步推进，一方面拓宽了企业的融资渠道，削弱了企业对银行信贷资金的需求；另一方面缩减了商业银行的利差空间，使传统的公司业务经营和盈利模式受到了较大的冲击。面对新的形势，我国商业银行必须加快推进公司业务的转型，在公司业务的创新能力、盈利能力和服务水平上加大改革力度，积极构建新的服务理念、服务机制和服务流程，保持公司业务盈利能力的持续增强，实现整体竞争力的不断提升。

一、我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性.（一）推进公司业务转型是我国商业银行在新的市场环境下满足客户需求的重要途径.目前，中国经济与世界经济的关联度越来越紧密，市场化程度日益加深，市场无界、全球视野、综合经营已经成为国内不少大型企业的发展目标和模式，集团化架构和集约化经营也因此成为大型企业的突出特征；政府职能正在从经济管理型向公共服务型转变，国家财税体制改革使以往政府安排的大宗资金在走向、力度和模式上都发生了重大的变化；不同经济区域的产业特征和比较优势已经初步形成，不同所有制企业齐头并进，外商投资企业和民营私营经济已经成为国民经济的重要支柱；以教育、卫生、社保、文化、旅游为重点的与人民生活密切相关的现代服务迅速崛起。全新的市场特征、不断丰富的客户种类、快速升级的客户需求，对我国商业银行传统的公司业务经营理念、经营模式提出了严峻挑战。

（二）推进公司业务转型是我国商业银行转变传统盈利模式的必然要求.目前，我国商业银行仍维持着以利差收入为主的传统盈利模式，利差在盈利结构中的占比达到90%以上。但是，随着资本市场的快速发展，公司客户直接融资的规模和比重在不断扩大。据预测，未来企业在资本市场直接融资的比例将占到50%以上，金融“脱媒”现象极大地削弱了企业对银行信贷资金的需求，对商业银行传统的公司信贷业务带来了巨大的影响。同时，利率市场化改革的不断推进，优质客户的议价能力不断增强，也使商业银行的利差空间进一步缩小。目前，我国商业银行的存贷利差在4%左右，国外先进银行的利差水平一般在1%左右，甚至更低；如果再下降3%的利差，我国商业银行的效益将大幅下滑。传统的经营模式使盈利难以为继，这就要求商业银行必须尽快提高公司业务的经营能力和市场竞争能力，能够在利差狭窄的市场中通过创新和转型及时发现商机、捕捉商机，寻求新的利润增长点并有效控制风险，从而巩固和扩大收益，拓宽生存和发展的空间。

（三）推进公司业务转型是我国商业银行应对国际化竞争、实现股东回报的重要手段.我国金融业全面开放后，外资银行正依靠其先进的经营理念、业务模式、产品组合、混业经营等优势与中资银行争夺优质公司客户。未来应对外资银行的竞争优势，监管部门一方面对银行自身的经营能力、盈利能力、风险防范能力等诸多方面提出了更高要求，另一方面也逐步开始鼓励银行的综合化经营。在这种市场和监管环境下，我国商业银行竞争的对手、方式、模式和标准都发生了很大变化，需要重新审视自身的落后与不足，尽快更新观念、调整思路、寻求变革。加之目前我国多数商业银行已经完成了股份制改革，对于股份制商业银行来说，股东对银行的盈利模式和风险识别都有严格要求，如何实现可持续发展以及对股东的可持续回报，是我国商业银行面临的重大课题，也是严峻的考验。

二、我国商业银行公司业务转型必须坚持“四大原则”和处理好“三大关系”.（一）坚持“四大原则”.1．坚持发展优先的原则。同业竞争如逆水行舟，不进则退。只有坚持主动作为，加快发展，才能巩固和提升公司业务在同业及系统中的地位。

2．坚持市场引领的原则。只有领先一步，才能胜人一筹；只有不断推陈出新，才能引领市场。所以必须树立“市场导向”的公司业务创新理念，才能参与竞争，拼抢市场。

3．坚持效率致胜的原则。在公司业务产品高度同质化的今天，只有争取“人无我有、人有我优、人优我快”，才能在激烈的市场竞争中争取主动，才能满足客户日益多样化的需求。

4．坚持管理为本的原则。强化管理不仅是制度约束，更是公司业务健康持续快速发展的保障。

（二）处理好“三大关系”.1．处理好公司业务与个人业务的关系。公司业务与个人业务联动营销可以取得事半功倍的效果，对公客户经理在营销重点企业客户时应加强对企业中高层个人业务的营销，而个人客户经理在营销个人VIP 客户时也应着力挖掘其背后的资源或项目，通过服务好个人业务带动对公业务。

2．处理好大客户与小企业的关系。积极实施差别化的客户营销战略，切实加大对公司业务的重点产品、重点区域、重点行业、重点客户群体的营销和拓展力度，坚持结构调整，优化公司业务资源配置。与大客户建立战略合作伙伴关系，帮助小企业发展壮大，全面提升对客户的差别化服务能力。

3．处理好效益与风险的综合平衡关系。进一步保持资产业务的高质量发展，致力于加强操作风险管理和市场风险管理，主动加强负债结构调整和负债成本率控制，并通过一系列贷款定价机制，提升综合经营效益；主动防范信用风险，大力拓展优质重点客户，探索主动揭示和化解信用风险的机制，建立信贷减值准备、资产保全和财务效益的联动机制，强化贷后管理，实现公司业务在效益与风险的综合平衡基础上持续、健康、快速地发展。

三、我国商业银行公司业务转型的途径和措施.（一）转变经营理念，培育全新的公司业务经营文化.面对复杂多变的市场环境，我国商业银行必须全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。在客户范围上，要动态分析行业和客户，敢于对熟悉的业务领域、客户标准和市场选择进行调整，有进有退、有所为有所不为；要全力拓展市场前景良好的新兴客户群体，促进客户结构的优化。在产品策略上，不仅要巩固传统业务的优势，更要大力加强高附

加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销，变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上，要用产业价值链的观点来审视、判断市场，更新经营理念和思路，引导市场，发现商机，变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。在客户营销上，要变单打独斗的个体营销为根据不同类型客户而形成的重点突出、方式灵活、资源节约、效果明显的多种营销模式并存；要最大程度地挖掘和满足高价值客户的金融需求，通过专业、品质、品味的服务，提高客户价值和回报，有效控制业务风险，实现公司业务的可持续发展。

（二）推进客户和业务结构调整，实现综合化经营.1．通过客户细分和贡献细分，加快推进客户结构调整，优化客户结构。要改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法，采用综合贡献度和动态分析法，客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值，并在此基础上对存量客户实行动态管理；要积极跟进市场变化，注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险，加强对客户需求的先期引导，前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体，形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准；要积极发展小企业金融业务，通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户，并建立小企业业务专业化组织架构，丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品，构建标准化业务流程，推行差别化风险管理政策。

2．加快发展中间业务，探索实施综合化经营，实现收入结构和盈利模式的根本性转变。要对中间业务产品的价值含量、关联程度和发展潜力进行综合评估，并制定差异化的管理政策，做到“传统业务不落后，创新业务要领先”，以促进中间业务合理、快速、健康地发展。对于传统的结算、代收代付等业务产品，既要保持并扩大相应的市场份额，又要以创新的角度去不断加强产品的实用性和可用性，提升产品的附加值，增强产品的可持续发展能力；对于发展潜力巨大的投资托管、现金管理、理财顾问等新兴业务产品，应在综合平衡长短期收益的基础上进行合理定价，全力抢占市场，树立产品品牌。要积极探索综合化经营的新模式，尝试在资产管理、信托、保险、租赁和汽车金融等领域的综合化经营，形成业务发展的集团优势，推动收入结构和盈利模式的转变。

（三）整合业务资源，提高运行效率和服务水平.1．整合业务资源，对不同类型客户分别实现经营重心的转移，提高集约化和专业化经营水平。针对大中型公司客户集中化、综合化、规模化的金融需求，应当通过整合中心城市的分支机构，实现经营重心的上移，使有限的资源集中配置，提高集约化程度，提升对大中型公司客户的营销谈判能力，提升服务水平和决策效率，增强对大中型公司客户的市场竞争力；针对小企业客户“急、小、频”的金融需求，基层机构的公司业务将以小企业业务为主，并建立专业化的小企业经营模式，采用标准化的流程来解决小企业客户业务拓展的效率和成本问题，从而逐步形成大中型客户集中经营、小型客户专业化经营的格局。

2．组建跨部门、跨分行的任务型团队，包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等，努力实现营销和服务的一体化。要通过建立团队各方相对独立的考核评价体系、建立岗位标准、加强岗位轮换等措施，进一步提高团队的沟通效率、服务效能和协作能力，使大型集团客户和机构客户能够享受到业务专家组成的团队化服务和一体化的金融解决方案，真正实现以客户为中心，体现“后台为前台服务，前台为客户服务，全行为客户服务”的大服务意识；要逐步打破总分行间、部门间的分隔和边界，通过产品创新、制度创新、流程创新以及部门间、层级间定位、权责作用的有效发挥，形成效率高、反应快、信誉好、具有较强执行力和竞争力、具有国际服务水准的客户服务团队。

（四）加快产品创新机制的建立，打造持续领先的市场竞争力.1．建立科学高效的产品创新管理机制。要借鉴国外商业银行先进的管理经验，探索建立适应国内需要的产品创新统筹规划、集约研发体系，规范从创意采集、市场调研、产品开发、上线推广到后评价和退出全过程的管理，建立产品管理部门提出需求、产品研发机构组织研发、经营部门进行营销策划并推广使用的产品创新工序化管理机制，每个工序分段考核，责任明确到位，保障产品创新工作的高效、快速运转。

2．健全产品创新的保障机制。一是要逐步建立起为客户提供个性化产品组合动态服务、客户需求挖掘、客户关系营销与管理的技术支持平台，强化对产品创新的技术支持。二是要完善产品创新的风险管理机制。一方面要完善新产品开发的统一授权管理，防范产品创新的政策风险；另一方面要做好与新产品开发相配套的操作规程设计，有效防范操作风险。三是要建立完善的创新产品评估管理体系和监测体系。一方面要对新产品开发进行成本效益分析，真正把握好立项评审关，加强对产品开发全过程的控制，提高产品开发成功率；另一方面要通过对产品进行市场跟踪，了解产品的运行状况、市场状况、盈利情况等，及时对产品创新策略进行调整与完善，进一步改进与完善产品，提高客户的满意度与忠诚度。

7.建设银行零售业务转型 篇七

一、商业银行依托大数据进行理财产品在和互联网金融企业的竞争中的优势

在此时代背景下,商业银行能否通过大数据建设来摆脱利率市场化进程加速推进和新兴的互联网金融步步紧逼所造成的困难局面,顺利实现转型升级成为理论界和业界关注的焦点。理财产品是商业银行发展中间业务的主要形式之一,通过理财产品销售带来的中间业务收入是商业银行真正意义上的中间业务收入。因此,如何应用大数据有效提高理财产品开发和销售已经成为商业银行打造新盈利模式急需解决的现实问题。当前我国商业银行依托大数据进行理财产品的开发与销售的现实条件已经基本成熟,在和互联网金融企业的竞争中占据了一定的优势。这主要体现在以下几个方面:

(一) 商业银行数据储备足以支持个性化的理财产品开发与销售

互联网金融的重要特征之一就是以用户为中心的集约化金融生态模式取代以产品为中心的粗放式服务模式。面对互联网金融企业的竞争,商业银行只有通过有效的数据分析、准确的市场定位、柔性的产品生产、精准的客户营销等手段才能开发出真正的个性化定制产品。想要顺利实现这个目标,充足的数据储备毫无疑问是根本要素之一。由于商业银行长期占据着社会信用和金融信息中心的支配地位,它拥有了庞大的客户群体以及多年开展金融业务所积累的海量客户数据,而且与互联网金融企业获取的客户数据相比较,商业银行的数据规模并不少,甚至可以说更大,历史更长,忠诚度更高,能够更加全面准确的反映客户的金融行为。这一优势是商业银行在我国长期作为金融业的核心领域所决定的。商业银行可以从这些数据中有效筛选和获取客户的信息,如账户信息、资产状况、既往理财产品买卖记录、投资风格、风险承担能力、理财产品选择倾向等具有高价值密度的数据信息,从而建立起个性化产品研发的数据库和盈利模式。因此商业银行可以将其掌握的客户信息作为运用大数据战略开发和销售理财产品的强大依托,设计出更有针对性、更贴近客户需求的理财产品,从而迅速增加其有效客户群,提升盈利空间。

(二) 商业银行可以为大数据战略建设提供雄厚的资金支持

大数据服务平台的硬件部分主要分为基础设施、系统平台、云计算服务器、智能终端以及增值服务等,其可靠的运行需要依赖大规模并行处理数据库、分布式文件系统、分布式数据库、云计算平台、互联网和可扩展的存储系统等多种特殊的技术;在硬件部分处理瞬间获取的海量数据后,还要求具有一定规模的、经验丰富的专业人员对相关数据进行分析研究,得出科学的结论,为管理层制定决策提供参考和依据。因此,大数据服务平台的构建、完善和有效运行等环节均需投入大量的物力和人力,是一个耗资巨大的系统工程。例如惠普公司为了开发Haven大数据平台的相关技术,2014 年与Hortonworks达成战略性合作关系,对后者投资5000 万美元。美国大数据分析师的平均年薪高达17.5 万美元,在私营企业内所获得的薪酬比其他行业高出近70%。而随着大数据产业在国内的蓬勃发展,大数据相关人才已经出现了供不应求的状况。在一些知名互联网公司里,大数据分析师的薪酬平均要比同一个级别的其他职位高出20%-30%。我国商业银行资本雄厚,盈利能力较强,这可以为其建立大数据服务平台提供强有力的资金支持。据中国银监会监管统计数据显示,2014 年12 月末,我国银行业金融机构境内外本外币资产总额为172.3 万亿元,同比增长13.87%。中国产业信息网发布的《中国银行业信息化市场趋势预测与投资前景分析报告(2012-2017 年)》指出:从国内的银行IT投入情况来看,据统计,2013 年国内银行业IT投入规模为370 亿元,预计2014 年银行业IT投资规模将达到390.6 亿元。如此巨大的资金规模是新兴的互联网金融企业在短期内难以超越的。商业银行信息化资金投入的增加为大数据战略的实施打下了良好的技术基础。商业银行可以凭借其雄厚的资本构建数据库、云计算服务器等大数据运行设备,保障大数据硬件、储存等数据中心基础设施的完善和运行。

(三) 商业银行可为大数据战略建设提供强大的人力资源支持

长期以来商业银行都是我国高素质金融人才的聚集地、储备库和培养基地。丰富的人力资源储备是商业银行与互联网金融企业相比较的突出优势之一。商业银行的领军者中有一大批优秀的银行家,他们具备了精深的专业知识,拥有敏锐的市场洞察力,善于从大局和全盘的角度制定发展战略,能够准确地判断金融事业的发展方向,为商业银行的转型升级制定切实可行、同时又具一定超前性的战略方针;商业银行在发展过程中还培养了一大批产品开发和客户服务的专业人才,他们有较强的职业荣誉感和使命感,充满创造力,乐于接受新事物、新技术的挑战,熟练掌握电脑与网络应用知识,善于与客户沟通互动,精确分析客户的需求。如果能依托大数据平台获得更加全面的客户信息,他们就可以迅速推出并且不断完善差异化的、有竞争力的理财产品和服务。

二、商业银行依托大数据开发理财产品会遇到的困难

(一) 商业银行获取的数据性质与大数据应用的要求尚有一定差距

商业银行通过日常业务所积累的数据大多是标准化、结构化的,而更多的外部化、非结构化的数据掌握在互联网金融企业、电商平台等媒介中。互联网金融公司留存了海量的、包括历史交易记录、客户交互行为、海关进出明细等在内的结构和非结构化交易信息,可为精准营销和定制服务提供数据支撑。因此商业银行不仅需要收集来自物理网点、消费者账户的结构化数据,更需要加强对于非结构化数据信息的收集。

(二)商业银行获取的数据质量有待提高

大数据信息一般都来自多个不同的源头,数据流中常常会夹杂大量无序的、低效的无用信息,形成噪声数据,这往往会导致严重的数据失真;同时,数据产生和获取的便利化正在大幅降低数据造假的成本。这些问题都增加了信息误读的风险,造成战略决策的偏差乃至失误。

(三)商业银行的数据处理能力不足

大数据要求数据分析人员能够有效地对数据去伪存真,把“大数据”变回“小数据”,在海量数据中挖掘出真正有价值的信息,因此商业银行的数据分析人员需要精通数据建模和信息挖掘,能实现银行业务与大数据分析的无缝对接。但是我国商业银行目前尚处于大数据应用的初始阶段,专业的数据分析人才匮乏,无法满足商业银行提高数据处理能力的需求。

(四)商业银行还需进一步提高信息安全工作

随着互联网技术的不断进步和互联网金融的逐渐普及,人们越来越担心和关注网络信息的安全问题。大数据应用在提升效率、更好地为个人和企业提供服务的同时,也蕴含着潜在的、日趋严重的安全风险。一系列信息安全事件的爆发严重地影响了用户对互联网理财产品与服务的信任,阻碍了互联网金融事业的进一步发展和壮大。因此商业银行应该采取更有效的措施保证客户信息的安全,打造良好的交易环境,为理财产品的开发与投放保驾护航。

(五) 商业银行需要应对来自互联网金融企业的日趋激烈的竞争

近年来,互联网电商巨头正在不断加快布局金融业的步伐。阿里巴巴2014 年10 月成立了蚂蚁金融服务公司,业务覆盖支付、贷款、保险、理财等诸多金融服务,开始建立起一个庞大的阿里金融帝国;百度推出的“百度财富”致力于打造一个专业化的金融服务平台,全面涉及理财等多项金融业务;腾讯在其庞大的用户资源的基础上,借助大数据、云计算等技术,大力开展理财业务。这些新兴的互联网金融企业凭借资金配置效率高、交易成本低、支付便捷等优势,打破了传统银行业时间和空间的限制,给人们带来了前所未有的高效、便捷的用户体验,对整个银行业产生了全面而持久的冲击。他们设计和推出了多种理财产品,凭借其个性化的设计和高于银行理财产品的收益率,大量分流了银行理财产品的客户,在很大程度上挤占了原本属于传统银行业的利润空间。

综上所述,我国商业银行理财产品开发迎来了极佳的战略机遇期,只要商业银行能够把握机遇,在规避各种风险和弊端的同时,有效建构和利用大数据平台,推出真正个性化的理财产品,就可以建立起新的盈利模式。这一依托互联网进行的转型升级不仅关乎商业银行理财业务的成败,对于中国商业银行整体的转型升级也具有重要的参考价值。

参考文献

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[2]李国杰,程学旗.大数据研究:未来科技及经济社会发展的重大战略领域[J].战略与决策研究,2012(5)

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[5]赵峰.浅谈我国商业银行理财业务中存在的问题及政策建议[J].时代金融,2014(1)

8.建设银行零售业务转型 篇八

一、银行业盈利模式的变化趋势

商业银行业盈利模式，是指银行在一定的经济发展水平和市场机制环境下，以一定资产负债结构为基础的财务收支主导结构，可分为传统业务型和非传统业务型两种。传统业务型简单来说就是以存贷息差为主导的盈利模式。非传统业务型则是指非息差收入占较大份额的盈利模式。现阶段银行非息差收入主要包括零售银行业务、中间业务和私人银行业务，其中中间业务占主导地位。在国际较为成熟的商业银行中，支付结算类收入一般占据了中间业务收入三分之一强的份额。

上世纪70年代以前，国际银行业均以传统盈利模式为主导。二战后，西方主要发达国家的银行业面临着经营环境的深度变化。金融服务需求的多元化，规避金融管制的需要以及增强同业竞争力的压力，促使商业银行积极寻求盈利模式的调整。特别上世纪70年代以来以计算机信息技术为代表的技术革新为银行业盈利方式创新提供了条件和手段。以美国为例，由于上世纪80年代金融管制的放松，激烈的竞争导致大量银行倒闭，在促成银行资本集中和垄断加强的同时，也使银行筹资成本不断提高，传统存贷业务举步维艰，迫使银行业寻求新的出路。在以上诱因下，美国银行业竞相以发展非传统业务改变盈利模式，获取更为稳健的回报。经过近30年的发展，中间业务已成为美国目前大多数商业银行主要的盈利来源。2011年度，美国花旗银行存贷业务利润仅占总利润的20%左右，承兑、资金清算结算、卡基支付、网上支付等大量中间业务创造的利润占据了主导。而支付结算业务作为资金运行载体和最终清算渠道，在银行业中间业务发展起到举足轻重的作用。

我国银行业发展中，高储蓄率传统和存贷利差较大的政策因素促成了利差收入主导的银行盈利模式。该模式一方面有利于银行业的原始积累，并成功抵御了新的一轮金融危机的影响；另一方面，在金融业对外开放和深化改革背景下也暴露了一系列问题，包括融资成本过高，过多剥夺实体经济利润形成银行业暴利以及应对宏观形势变化能力不足等。随着我国利率市场化的加速推进，存贷利差将进一步收窄，银行业盈利模式必须加快调整。借鉴国际经验大力发展支付结算等非传统业务收入是提升银行业务经营和盈利稳健性的必然选择。2005年以来，我国现代化支付系统推广应用，支付体系的核心基础设施基本健全，为我国银行业盈利模式调整提供了广阔的空间。

二、以六安市為例的支付结算业务贡献度分析

1、六安市支付结算业务发展现状

六安市地处皖西，经济金融总体欠发达。近年来，得益于宏观经济形势的总体向好，六安市银行业传统存贷款业务规模扩张较快，成为盈利的主要支撑。通过在支付系统建设以及银行卡业务方面的积极努力，六安市各银行机构支付结算业务收入增加较快，特别是地方性银行业机构在中间业务收入增速方面超过了四大国有商业银行。但由于起步较晚，六安市结算品种较为单一，支付结算业务收入占比较小，具备较大的发展空间。截至2011年末，六安市各银行机构累计实现营业收入50.99亿元，其中中间业务收入3.78亿元，占比7.42%；支付结算收入1.10亿元，占营比2.15%。中间业务收入中，支付结算收入占比近30%（见表1）。

目前看来，六安市支付结算业务发展总体有以下特点：一是收入规模总体偏小、占比不高；二是各银行业机构间支付结算业务收入不平衡；三是业务收入增速波动小，占比有逐年扩大趋势。表明支付结算业务收入在未来银行业盈利结构调整中具有重要的位置。尽管六安作为欠发达地区，商业银行支付结算业务基本停留在传统业务领域，但在新的信贷形势下，各商业银行已经逐步开始重视发展以支付结算为主体的中间业务获取稳定的收入，以对冲单纯利差盈利模式在经济周期变化中的波动性。

2、支付结算业务发展对银行盈利贡献度分析

调整盈利模式是银行业未来发展中决定竞争力高低的必然路径，在支付结算业务发展上优先考虑将占得先机。六安市银行业虽然在支付结算业务发展上总体水平偏低，但机构间呈现明显的差异化特征，以下以建行六安分行为例分析支付结算业务对盈利的贡献度。从图1可以看出，建行六安分行的支付结算业务收入金额与农业银行六安分行基本持平，但建行六安分行支付结算收入占本行营业收入比例却位居全市第一，达到10.30%。这与建行总行近年来面对经济金融形势变化，对转变经营模式与发展理念所作出的前瞻性和创新性探索密不可分。

新一轮国际金融危机爆发后，中国银行业的利差收入增速大幅下滑。虽然中国的银行业开放程度总体不高，避免了金融危机的大面积冲击，但中国银行业也充分认识到过分依靠贷款利差的单一盈利模式所隐藏的弊端。建行六安分行在业务拓展方面，实行支付结算业务收入增长与等级行考核相挂钩，并根据考核结果实施激励机制。与此同时，该行大力加快新结算产品的推广应用，在完善客户金融服务工作的同时，积极寻找新的收入增长点。加强了对国内信用证、现金管理系统、对公一户通、对公通兑等业务的推广，使支付结算业务不断与国际接轨、不断向纵深推进。在同行业中，建行六安分行率先建立了较为稳定客户资源，抓住了近年来部分产业资金流通量规模扩张的有利时机，支付结算收入水涨船高。2008年至2011年，建行六安分行支付结算业务收入逐年稳步增长，2011年支付结算收入总额在全市占比32.25%，在同行业中遥遥领先。

从图2、表2可以看出，2008至2009年度在金融危机下，建行六安分行利差收入对营业收入的贡献度下降6.89%，支付结算业务收入基本保持平稳增长，成为利润表中为数不多的收入不降反增的科目之一。目前，面对利率市场化的金融发展趋势，商业银行需要更平稳、更可持续的盈利模式，支付结算业务收入稳定、低风险的特性正契合了金融形势发展的要求，对维护银行整体收入的稳定性具有重要的平衡和基础作用。相对成熟、服务周到的支付结算业务管理水平，成为有效维护区域金融稳定的重要一环。

三、发展支付结算业务助推银行盈利模式转型的建议

1、继续完善央行支付系统，强化商业银行资金清算的基础通道建设

不仅要在基础系统建设上进一步加大投入，也要根据商业银行支付结算类产品创新提供全新的清算方案和平台支持，在支付基础设施领域为商业银行转型发展提供服务和创新保障。

2、规范收费标准，为提高支付结算业务收入提供稳定的政策环境

建议出台《商业银行支付结算业务收费管理办法》，对收费项目、收费标准、收费方式及其他相关事项作出具体规定。在支付结算业务收费标准的设计上，坚持收与支匹配、风险与收益对等、向国际惯例靠拢的原则。

3、加强政策引导，提高对支付结算业务发展的重视程度

一方面要在利率市场化改革、银行盈利模式转变方面提前作出政策设计，引导商业银行树立长期稳健经营的理念。另一方面，商业银行系统内要重视盈利的结构性调整，前瞻性设计经营风险的应对措施，加强对支付结算业务的研究、开发和管理，充分调动基层行拓展支付结算业务的积极性，推动支付结算业务的良性发展。

4、深入拓展支付结算工具应用的空间，不断加强支付结算类产品创新

着力加强支付环境的改造，针对性推广创新型支付产品。大力推行新型支付结算手段如定期借记、电子商业汇票、跨境人民币贸易结算、协同发展第三方支付等。积极拓展农村市场，针对农民工群体和涉农补贴发放群体，大力推行特色银行卡服务。并在提供基本功能的基础上，逐步拓展银行卡的消费，电子商务等增值服务，通过对农村市场的细分服务，发展稳定的客户群，为商业银行盈利模式的转型升级提供客户保障。同时加强电子商业汇票、新版票据、银行卡、第二代支付系统暨ACS系统、非金融机构支付服务工作。

5、鼓励商业银行在支付结算类产品的市场营销上充分竞争

各商业银行要在支付结算业务的队伍建设、宣传等方面加大投入，积极开展支付结算类产品营销，强化支付结算业务的社会认知，在形成社会需求的同时建立自己的稳定客户群众，保障后期盈利能力的持续提升。要支付结算业务品种的推广、服务质量的提升、市场分配上形成充分竞争的形势，推动我国银行业支付结算业务持续发展和盈利模式的加快转型升级。

（作者：中国人民银行霍山县支行行长）