施工项目合同管理规划

施工项目合同管理规划（共8篇）

1.施工项目合同管理规划 篇一

项目代建合同签订及价款支付规划管理规定有哪些?

l、合同签订：中标通知书发出后，双方在友好协商、自愿的原则下，共同起草合同，合同初稿确定后按照程序进行评审，针对评审意见、在协商的基础上，进行修改完善并报业主及相关主管部门确认，均无异议后共同签字盖章，

2、合同价款支付：按照合同约定的履行支付义务，第一次支付时一般凭签订的合同办理预付款或定金的支付申请，以后各节点支付时，坚持凭现场开具的验货记录、验收记录或工程款支付凭证办理价款支付申请的原则(合同另有约定的除外)，

合同履行过程中，针对变更及其他因素导致的费用增加，经有关部门审核后，凭变更单及其他原始凭证办理支付申请。

3、支付计划：业主建设资金能否及时到位直接影响到工程的实施进度，因此确保建设资金的到位尤其重要，为此采购经理将严格执行在月底编制下月的支付计划，经财务经理补充完善后，于月初报业主及财政部门审批。

2.施工项目合同管理规划 篇二

关键词：建设项目,施工合同,管理

(1.江西五方建筑设计有限公司,江西赣州341000;2.江西应用技术职业学院,江西赣州341000)

(1.Jiangxi Five Architectural Design Co.,Ltd.,Jiangxi Ganzhou 341000;2.Jiangxi Vocational College of

Applied Technology,Jiangxi Ganzhou 341000)

1 建设项目施工合同管理的内容和主体

建设项目施工合同管理是指对施工合同的签订、履行、变更、解除和合同纠纷等进行筹划和控制的过程。施工合同管理的主体是发包人和承包人。在施工合同管理过程中,合同管理主体要处理好与建设项目参与方之间的法律关系。施工合同管理的主体,应按照施工合同的约定,行使权利和履行义务。

2 施工合同的签订

合同签订是指招标人与中标人在规定的期限内签订施工合同。在合同签订之前,合同当事人可以利用法律赋予的平等权力,进行合同谈判,充分协商。一份合法有效的合同一经订立,即具有法律约束力,受法律保护。合同双方必须严格履行合同,任何人不得擅自修改或撤销合同,如果一方违约,给对方造成损失,违约方必须承担经济损失的赔偿责任。因此,承包方必须重视合同签订前的合同管理工作。承包方应遵守施工合同签订的基本原则、合同签订的程序和掌握合同谈判的技巧。

3 施工合同文件的履行

合同的履行是指建设项目的发包人和承包人根据合同规定的时间、地点、方式、内容和标准等要求,各自完成合同义务的行为。在合同履行过程中,为确保合同任务的顺利完成,承包方需建立一套完整的施工合同管理制度,包括工作岗位责任制度、检查制度、统计考核制度和奖惩制度等。在合同的履行过程中,应对工程施工的质量、进度、工程数量、施工成本进行分析,并对分包人的任务以及发包人和其委托的工程师的工作进行分析。若发现工程实施情况与工程计划、目标的偏差,应分析原因,采取措施,纠正偏差,避免损失。

4 合同变更、违约、索赔、争议管理

4.1 工程变更

工程变更一般是指在工程施工过程中,根据合同约定对施工的程序,工程内容、数量、质量要求及标准等作出的变更。发生合同变更时,承包方应按以下方法处理合同价款:(1)合同中已有适用于变更工程的价格,按该价格变更合同价款。(2)合同中只有类似于变更工程的价格,可以按照类似价格变更合同价款。(3)以上两种情况以外的,由承包人提出适当的变更价格,经监理工程师确认后执行。监理工程师确认增加的工程变更价款,作为追加合同价款,与工程款同期支付。由承包人自身导致的工程变更,承包人无权要求追加合同价款。

4.2 违约

当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的,应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。当事人违约责任的内容主要有:

(1)当事人承担违约责任时,不论违约方是否有过错责任。

(2)当事人一方因不可抗力不能履行合同的,应对不可抗力的影响部分(或者全部)免除责任,但法律另有规定的除外。当事人延时履行后发生不可抗力的,不能免除责任。

(3)当事人一方因第三方的原因造成违约的,应要求对方承担违约责任。

(4)当事人一方违约后,对方应当采取措施防止损失的扩大;否则不得就扩大的损失要求赔偿。

发包人不按时支付预付款;发包人不按合同约定支付工程款,导致施工无法进行;发包人无正当理由不支付工程竣工结算价款;发包人不履行合同义务或不按合同约定履行义务的其他情况。发包人承担违约责任,应赔偿因其违约给承包人造成的经济损失,顺延延误的工期。双方在专用条款内约定发包人赔偿承包人损失的计算方法或者发包人应当支付违约金的数额或计算方法。

4.3 索赔

索赔是指在合同履行过程中,对于并非自己的过错而是应由对方承担责任的情况造成的实际损失,向对方提出经济补偿和工期顺延的要求。

(1)承包人应掌握索赔知识,依法进行索赔。

(2)索赔要有正当的理由和充足的证据,按施工合同中的有关规定办理,认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用。

(3)索赔应具备下列理由之一:发包人违反合同给承包人造成时间、费用的损失;因工程变更造成的时间、费用损失;由于监理工程师对合同的歧义解释、技术资料不确切,或由于不可抗力导致施工条件的改变,造成了时间、费用的增加;发包人提出提前完成项目或缩短工期而造成承包人的费用增加;发包人延误施工期限造成了承包人的损失;合同规定以外的项目进行检验,且检验合格,或非承包人的原因导致项目缺陷的修复所发生的损失或费用;非承包人的原因造成了工程暂停施工;物价上涨,法规变化及其他。

(4)在合同事件发生后28d内,承包人应向监理工程师发出索赔意向通知;之后的28d内向监理工程师提出延长工期和(或)补偿经济损失的索赔报告及有关资料;之后的28d内监理工程师给予答复,或要求承包人进一步补充索赔理由和证据,如在此期限内未予答复或未对承包人做进一步要求,视为对该项索赔已经认可;当该项索赔事件继续进行时,承包人应当阶段性向监理工程师发出索赔意向,在索赔事件终了后28d内向监理工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告。

4.4 争议

发包人与承包人在履行合同时发生争议,可以和解或者要求主管部门调解。当事人不愿意和解、调解或者和解、调解不成的,双方可以在专用条款内约定以其它方式解决争端:双方达成仲裁协议,向约定的仲裁委员会申请仲裁;向有管辖权的人民法院起诉。发生争议后,除单方违约导致合同确已无法履行,双方协议停止施工;调解要求停止施工,且为双方接受;仲裁机构要求停止施工;法院要求停止施工外;双方都应继续履行合同,保持施工连续,保护好已完工程。

5 结束语

在建设工程施工中,应加强建设项目施工合同管理,规范合同双方的行为,严格按照施工合同的各项条款全面履行各自的权利和义务。

参考文献

[1]林密.工程项目招投标与合同管理[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[2]柯洪.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2006.

3.建设项目施工过程中的合同管理 篇三

【关键词】建设工程合同管理；管理措施；合同控制重点；承包合同

合同既是建筑企业承揽任务的外在表现形式，又是对内经营的主要载体。从建筑市场总体情况来看，目前建筑市场竞争极其激烈，建筑企业利润较低，合同的风险加大。只有重视合同条文及合同管理，才能有效地降低工程风险，增加企业利润。项目包承部作为企业成本控制的管理者，加强施工过程中的合同管理是十分必要的。现将在以下几个方面浅谈项目施工过程中的合同管理。

1.合同管理的重要性

随着市场经济的发展和经济法规的完善，合同成为企业对外经济活动的载体。企业经营的根本目的是获取利润最大化，合同管理的水平直接影响项目利润。特别是工程项目施工阶段合同管理尤为重要，履行时间长，协调关系多，涉及各个方面。但目前的项目合同管理仍制约着整个工程项目管理水平和工程经济效益的提高。

2.项目部合同管理存在的问题

2.1合同管理意识淡薄；由于项目的主要管理者自身素质和对合同效果不显著而产生的怀疑，从而使合同意识淡薄，往往不习惯按合同办事，出现问题不找合同而是习惯性地找关系。有的对合同签订非常重视，签订后束之高阁，忽略合同履行过程中的权利和义务，容易造成纠纷。对于经济纠纷不能及时处理，同时缺乏可行的有效的合同管理体系及操作流程。项目部合同管理人员身兼多职，导致合同管理仅是少数人的管理职责行为，很难提高合同的综合管理水平。

2.2签订手续不全，合同条款不严谨签订合同前应了解签约方的资金、信誉和履约能力等情况；审查签约方资质证书、营业执照、安全许可证及经营范围是否有效；审查签约方法人代表身份或委托代理人的身份，代理事项、权限和代理期限，留存这些证件的原件或加盖红章的复印件；合同的签订必须由各方法定代表人或法人授权委托代理人签字；合同签订后，应当加盖签约双方单位印章，合同文本还需加盖骑缝章。但各项目部合同签订上普遍存在手续不齐的现象。

2.3合同台账没有建立：合同台账没有建立，容易出现应当变更合同的没有及时变更、该签订补充合同的没有签订、合同执行完毕应签订清算协议的没有签订、应当追究的却过了诉讼时效等等情况发生，而引起合同纠纷或造成不必要的经济损失。

3.加强合同管理的具体措施

3.1加强合同管理的评审制度通过评审，集思广益，不但可以在合同签订前对合同找问题使之更全面，进行风险识别，察觉隐患，提前修订或预防；还可以使各业务部门对合同有一个全面的认识，重点保证合同中关键工序的施工，把合同对施工过程中的有利影响发挥最大，把不利影响降到最低；并根据企业的风险清单，进而采取一些合理措施，尽量改变苛刻条件对工程造价的影响，发挥最大的优势。加强合同审批制度项目在合同签订前应建立审查、批准制度，即项目部评审会后，送交公司业务部门、合同专门管理机构及法律顾问审查，再报请法人代表签署意见，明确表示同意对外正式签订合同，使合同签订的基础更加牢固。建立合同交底制度各种合同签订后项目部应进行合同交底。合同签订人员向项目部合同参与执行人员进行合同交底，全面陈述合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点、合同风险防范措施及特殊情况处理等。并解答参与执行人员提出问题，形成书面交底记录。项目部合同管理人员根据问题，由其对合同执行计划、合同管理程序、合同管理措施及风险防范措施进行进一步修改完善，并形成合同管理文件，交相关人员了解掌握指导其活动。

3.2设立合同管理机构，培养合同管理人才项目部设置合同管理岗，制定岗位职责，按岗位职责及任务分工完成自己的工作，并做到信息共享。现在项目上从事合同管理的人员良莠不齐，这就需要加强合同管理人才的选拔和培养，选拔有责任心、有施工经验、且熟悉相关专业知识的技术人员或工程管理人员参与合同管理工作，企业经常提供法律及合同管理等知识的培训机会，使合同管理人员不断学习新知识，拓宽视野，满足工作需要。

3.3建立合同管理控制目标：合同管理控制目标指合同管理活动应当达到的预期结果和最终目标，包括进度目标、安全质量目标及投资（或收益）目标。项目部应建立各目标的控制流程，制定相应的控制措施，项目部管理人员和施工人员协调统一，保证控制目标的实现。

3.4掌握各类合同的重点控制内容。

（1）工程承包合同是工程承包合同是发包人与承包人之间为完成商定的建设工程项目，确定双方权利和义务的协议。施工单位应按合同规定完成业主交给的工程施工任务，业主应按合同规定提供必要的施工条件并支付工程价款。因此，对项目部而言，其全部生产经营活动是围绕工程承包合同的开展。施工承包合同的纠纷多数情况下源于价款结算方式的纠纷，如工程款如何拨付，设计变更单价如何审定，停工窝工造成的损失如何计算、材料价格异常变动的处理办法等。故在施工前项目部应仔细研究签订的工程承包合同，对合同约定的关键节点、违约责任和索赔部分应做到心中有数。施工中注意搜集、保存相关证据，以减少不必要的纠纷。

（2）劳务合同项目部劳务合同主要指项目部与劳务输出公司或施工劳务队之间就有关提供和使用劳动力问题而订立的合同。劳务合同管理首先要选择满足资质要求的劳务企业，并从劳务人员配备、资金、施工经历和施工成本等方面对劳务企业进行考察。劳务合同中应明确工程名称、地点、工种、人员数量、工程数量、质量、安全、工期、结算方式、进出场时间和有关奖罚条款等内容。劳务分包工作最好以清单的形式给出，在清单中将具体的工作内容、费用内容、计量单位、单价等进行明确。劳务分包的数量应明确是实际数量还是暂定数量，暂定数量应说明最终明确方式。对工程质量、安全和工期的奖罚措施进行明确约定。劳务分包合同的管理是贯穿于队伍引进、合同谈判、签订、过程施工、结算支付的整个过程。

（3）租赁合同项目部租赁合同主要指项目部租赁所需机械、设备和周转料等所签订的合同。在租赁合同签订前，出租方应向承租方提供出租房的营业执照、租赁资质、机组人员操作资格，以及建委和特种设备检测中心审发的各种有效证件和拆装单位的拆装资质证书复印件。租赁合同中明确约定交付时间、地点、交接清单、租赁期限、租赁费结算方式和租赁设备的维修、、保管、运行、保养等。

（4）供应合同建筑材料和设备是建筑工程必不可少的物资。它涉及面广、品种多、数量大。材料和设备的费用在工程总投资（或工程承包合同价）中占很大比例，一般都在40%以上。建筑材料和设备供应合同是连接生产、流通和使用的纽带，是建筑工程合同的主要组成部分之一。建筑材料供应合同的主要内容有购销物资的名称（注明牌号、商标）、品种、型号、规格、等级、花色、技术标准或质量要求；购销物资数量、包装；运输方式；价格；验收内容、方式和标准；货款结算；违约责任等。

（5）专业分包合同专业分包合同是指将某些专业工程施工交由另一承包商（分包商）完成而与其签订的合同。主要内容应包括以下几个方面：明确工程名称、施工地点、分包工程项目及范围、工程造价、施工期限及其他双方认为应明确的事项；总包单位的主要职责；分包单位的主要职责；任务范围及施工责任划分；施工技术资料管理：包括总包应向分包单位提供的文件和分包应向总包提供的资料两部分；预结算及工程款拨付办法；设计变更及经济责任；工程质量及竣工验收等。签订专业分包合同首先确定可分包的工程范围，工程分包合同应遵守《建筑法》、《合同法》等国家法律、法规，以及与业主签订的工程合同中的约定。然后严格进行分包方资格审查。合同签订后为分包方建立档案。档案包括协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料，以及索赔资料、会谈纪要等。

加强合同管理是项目部管理工作的核心之一。是一个复杂的体系，设计项目部众多部门。面对我国建筑业国际化的趋势，没有有效的合同管理，就不能实行有效的工程项目管理，也不能顺利地完成工程各项预期目标，项目部作为施工企业的基础单位和合同的具体履行者必须加强合同意识，只有合同管理制度化、规范化，企业才能在激烈的市场竞争中发展壮大。

参考文献

[1]吴迪等探讨建筑工程造价分阶段管理的作用与意义[J]四川建筑2007（9）23～24.

[2]刘益惠浅析工程设计阶段的造价控制[J]中华建筑科技2011（6）61～63.

[3]马凯之建设工程投资控制[M]北京中国建筑工业出版社2011.

4.施工项目管理规划的内容自测题 篇四

一、单项选择题

1．施工项目管理规划所针对的对象是(    )。

a．施工项目分过程        b．施工项目全过程

c．施工项目某个分过程    d．建设项目全过程

2．施工项目管理规划应做到(    )。

a．全面、完整、细致    b．精确、完整、总体

c．全面、完整、总体    d．精确、完整、全面

3．施工项目管理规划是考核(    )的依据之一。

a．项目经理部    b．企业管理层

c．项目经理      d．建设单位经理

4．在项目管理过程中贯彻执行的相应项目的管理规范是(    )。

a．国家通用规范        b．项目管理准则

c．施工项目管理规划    d．施工项目管理实施规划

5．施工项目管理规划大纲是由(    )在(    )编制的文件。

a．项目经理部  投标之后    b．项目经理部  投标之前

c．企业管理层  投标之后    d．企业管理层  投标之前

6．施工项目管理实施规划由(    )主持编制，用来指导项目经理实施(    )的文件。

a．企业管理层  全面管理    b．项目经理部  阶段管理

c．项目经理    阶段管理    d．企业总经理  全面管理

7．项目实施条件分析主要是对(    )的要求分析实施条件对竞争及项目管理的影响。来源：

a．投标文件    b．签订的合同

c．政府政策    d．招标文件

8．项目经理部的人选方案是(    )的内容之一。

a．施工项目管理实施规划    b．投标文件

c．施工项目管理规划大纲    d．劳务合同

9．(    )的项目管理是管理的核心。

a．设计方    b．业主方

c．承包方    d．施工方

10．下列工程中(    )的施工不能称作施工项目。来源：

a．单位工程    b．单项工程

c．建设项目    d．分项工程

11．施工项目管理规划作为相应项目的(    )。

a．施工指南    b．招标依据

c．实施细则    d．管理规范

二、多项选择题

1．施工项目管理规划对施工项目全过程中的各种(    )进行全面、完整、总体的计划。

a．管理职能    b．管理过程

c．管理要素    d．管理目标

e．管理制度

2．施工项目管理规划的作用是(    )。

a．制定施工项目管理目标

b．规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任

c．作为相应项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行

d．作为考核项目经理部的依据之一

e．编制项目的初步设计文件

3．施工项目管理规划分为(    )。

a．施工项目管理规划大纲

b．施工项目管理实施规划

c．施工项目管理实施大纲

d．施工项目管理编制规划

e．施工项目阶段管理实施大纲

4．施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划的关系是(    )。

a．施工项目管理实施规划依据大纲进行编制

b．施工项目管理实施规划贯彻施工项目管理规划大纲的相关精神

c．施工项目管理实施规划对大纲确定的目标和决策做出更具体的安排以指导实施阶段的项目管理

d．二者关系密切

e．施工项目管理规划大纲满足施工项目管理实施规划要求

5．大纲是由企业管理层在投标之前编制的旨在作为(    )的文件。

a．投标依据            b．制定施工项目管理具体任务

c．满足招标文件要求    d．签订合同要求

e．指导项目经理实施阶段管理

6．项目概况主要是对(    )的描述。

a．施工方案    b．工程概况

c．项目规模    d．项目功能

e．承包范围

7．项目实施条件主要包括(    )。

a．发包人条件            b．相关市场条件

c．自然条件和现场条件    d．政治、法律和社会条件

e．业主要求的条件

8．施工项目管理目标中的施工合同要求的目标有(    )。

a．企业形象                b．环境保护标准和安全标准

c．工期、造价、质量标准    d．成本目标

e．使用功能要求

9．施工项目组织构架应包括(    )。

a．施工方案选择                  b．施工技术组织方案

c．对专业性施工任务的组织方案    d．施工部署

e．项目经理部的人选方案

10．质量目标规划包括(    )。

a．分解质量目标

b．保证质量目标实现的技术组织措施

c．招标文件要求的总体质量目标

d．施工项目成本目标

e．发包人要求的总体质量目标

11．施工方案描述包括(    )。

a．保证质量目标实现的主要技术组织措施

b．材料和设备的供应方式

c．施工程序

d．拟选用的主要施工机械设备

e．重点单位工程或重点分部工程施工方案

12．工期目标规划和施工总进度计划包括(    )。

a．招标文件的工期要求

b．工期目标的分解

c．施工总进度计划主要的里程碑事件

d．单位工程施工进度计划

e．保证工期目标实现的技术组织措施

13．施工风险预测和安全目标规划包括(    )。

a．主要风险因素预测    b．风险对策措施

c．总体安全目标责任    d．保证安全的主要技术组织措施

e．风险因素识别一览表

14．下列属于施工项目管理规划大纲内容的是(    )。

a．施工预算和成本目标规划    b．施工平面图和现场管理规划

c．工程概况                  d．投标和签订合同规划

e．文明施工及环境保护规划

15．工程概况包括(    )。

a．承包范围    b．建设地点及环境特征

c．施工条件    d．项目管理特点及总体要求

e．施工项目的工作目录清单

16．施工项目管理规划的内容有(    )。

a．施工部署        b．施工方案

c．施工进度计划    d．资源供应计划

e．投标和签订合同规划

17．项目信息管理的内容包括(    )。

a．信息流通系统        b．信息中心的建立规划

c．信息管理人员规划    d．管理软件的选择与使用规划

e．信息管理实施规划

18．技术经济指标分析包括(    )。

a．规划指标          b．规划指标水平高低的分析和评价

c．实施难点的对策    d．项目经理业务素质

e．项目风险指标

考点80自测题答案：

一、单项选择题：1．b  2．c  3．a  4．c  5．d

6．c  7．d  8．c  9．b  10．d  11．d

二、多项选择题：1．abc  2．abcd  3．ab  4．abcd

5．acd  6．ce  7．abcd  8．bce  9．ce  10．abce

11．acde  12．abce    13．abcd  14．abde  15．bcde

5.施工项目合同管理规划 篇五

工程项目前期策划管理制度

一、工程项目前期策划书编制安排与主要内容

1、工程项目前期策划书编制工作的组织安排 各项目部要成立项目经理为组长，各业务部门负责人为成员的工程项目策划书编制工作小组，结合中标项目特点和重难点等特征，按照工程项目前期策划（模板）组织编制，要求正式工程开工前一个月内完成编制工作，并由项目经理组织项目部班子成员和各部门负责人进行自评审查，再次修改完善后报上级主管部门审查。

2、工程项目前期策划书包涵的主要内容 ⑴工程概况及边界条件； ⑵项目评估（重大风险评估）； ⑶项目总体目标策划；

⑷项目组织策划； ⑸进度计划（重大节点工期）； ⑹施工方案策划（重难点工程方案）； ⑺劳动力资源配置策划； ⑻物资策划； ⑼机械设备策划；

⑽经营目标策划； ⑾质量目标策划（创优规划）； ⑿安全、环保、文明工地目标策划； ⒀信用评价策划； ⒁财务资金策划； ⒂项目文化建设与宣传策划； ⒃相关奖惩办法。

以上内容详见《工程项目前期策划书》编制模板。

二、工程项目前期策划书的评审实施区域联系与分级评审相结合工作机制

1、工程项目前期策划书评审区域联系工作机制 由公司区域分管挂牌领导组织区域内在建项目的项目经理、项目总工程师，以及公司本部相关职能部门进行新中标项目的前期策划评审工作，形成新中标前期策划评审的联系机制。此项工作由公司分管领导组织，公司项管部牵头，在项目部完成工程项目前期策划书编制上报后，组织区域项目部项目经理和总工程师，公司本部项管部（含法律）、施技部、安质部、物设部、人力部、财务部、党群部、办公室等部门参加评审，提出修改建议方案。

2、工程项目前期策划书的评审要点 策划工作要系统总结以往项目的经验教训，覆盖项目重难点、风险点、盈亏点、经营点、闪亮点、重要节点等要素，评审新中

标项目的前期策划书，并提出针对性、可操作性的评审意见。为项目快速进场、高效推进奠定良好基础。

三、工程项目策划书评审程序

1、由各项目部自项目中标后一个月内，结合工程项目的特点，要完成工程项目前期策划书的编制，并经过项目部的自审后，由项目经理签字后上报上级主管部门评审。

2、公司项目管理部收到项目部上报的《项目管理策划书》，应及时按业务评审范围将资料分发至各业务部门，各业务部门对项目策划书进行评审后填写评审意见，并及时传递给牵头部门。评审时间原则上不超过 10 个工作日。

3、公司项目管理部门汇总、收集、整理各业务部门评审意见并反馈给项目部。工程项目策划书评审通过的项目部允许按照项目策划书内容执行。工程项目策划书评审未通过的项目部，按照各相关业务部门提出的评审意见进行补充完善，重新上报上级部门评审，再次评审通过后方可按策划书内容执行。

四、工程项目前期策划制度的考核机制

项目前期策划管理制度将纳入公司项目管理认证以及项目经营绩效考核内容。公司项目管理部门将不定期对各单位项目前期策划执行情况进行检查指导。

项目策划要全面细致分析影响项目管理的各项内外因素，合理预计未来变化趋势，制定科学可行的项目实施方案和步骤，明

确项目经营目标，合理配置资源。确定项目实施及二次经营重点、难点及关键环节，同时要根据项目管理实际，及时完善项目策划方案，严格执行，加强监控，有效指导项目管理各项工作有序推进。

附件 2：

项目策划书审核意见表（各部室审核专用）

项 目 名 称

审查内容名称

编 制 单 位

负责人

审 核 内 容

审 核 意 见

审核人

****年**月**日 审 核 部 门（盖章）

负责人

附件 3 3 ：

中

铁

一

局

集

团

有

限

公

司

×××（工程项目名称）

项目管理策划书

((提纲范本))

文件编号：

ZTYJ/ ××〈工程项目代号〉--××××〈年号〉

受

控

号：〈可为发文序号, , 由项目部决定〉

受控印章

编

制：

生效日期：

****年**月**日

目录 1

工程概况及边界条件(项目部、市场部、项管部共同提供)1.1

工程概况（项目部）

1.2

工程所在地环境（项目部）

1.3

水文地质条件（项目部）

1.4

施工条件（项目部）

1.5

业主、设计、咨询、监理单位情况（项目部）

1.6

合同环境 1.6.1

合同价款以及价款水平分析（项目计合部、市场部、项管部）

1.6.2

合同类型（项目计合部、项管部）

1.6.3

合同价款调整条款（项目计合部、项管部）

1.6.4

合同对承包商行为的限制条款（项目计合部、项管部）

1.6.5

有关承诺（项目计合部、项管部、市场部）

1.6.6

投标阶段设计文件的深度（项目部、市场部）

1.6.7

其他标段承包商情况（项目部）

1.7

合同约定目标（项目计合部、项管部）

1.7.1

工期目标 1.7.2

质量目标 1.7.3

安全目标 1.7.4

环保目标

项目评估 2.1

工程特点、重点、难点分析（项目工程部、施工技术部）

2.2 风险评估（项目策划小组及公司相关职能部门分别列举汇总）

2.3

总体评估（策划小组讨论总结）

项目总体目标策划 3.1

工期目标（项目领导班子及各部室负责人集体讨论、施技部审核、公司总工审定）

3.2

质量目标（项目领导班子及各部室负责人集体讨论、安质部审核、公司安全总监审定）

3.3

安全、环保目标（项目领导班子及各部室负责人集体讨论、安质部审核、公司安全总监审定）

3.4

经营目标（项目领导班子及各部室负责人集体讨论、项管部审核、公司总经理审定）

项目组织策划 4.1

项目组织结构（项目部、人力资源部）

4.2

主要管理人员（项目部、人力资源部）

4.3

工区划分（项目部、施技部、项管部）

进度计划 5.1

总工期、里程碑节点工期（项目工程部、项目总工、施技部、公司总工）

5.2

主要工序时间安排及指标（项目工程部、施技部）

5.3

兑现措施（项目部、施技部）

施工方案策划 6.1

总体施工思路及顺序策划（项目工程部、项目总工、施技部）

6.2

临时工程、营地建设策划（项目部、施技部）

6.3

重难点项目施工方法简述（项目工程部）

劳动力资源配置策划 7.1

需求计划（工程部、计合部、办公室、施技部、项管部、人力资源部）

7.2

业主对分包模式的限制（计合部、项管部）

7.3

来源及组织方式（计合部、项管部、人力资源部）

物资策划 8.1

需求计划（项目工程部、物设部、施技部、物设部）

8.2

业主对甲供、甲控、自购范围的限制（两级物设部）

8.3

价格经济比选（两级物设部）

8.4

来源及运输方式（两级物设部）

机械设备策划 9.1

需求计划（项目工程部、物设部、施技部、物设部）

9.2

业主的相关要求（两级物设部）

9.3

经济比选及配置方式（两级物设部）

合同管理、经营目标策划 10.1

合同管理策划（项目计合部、物设部编制、公司项管部、物设部共同审核、分管项目管理领导审定）

10.2

成本控制策划（项目成本管理工作领导小组编制、公司财务部、物设部、施技部、项管部共同审核、总会计师审定）

10.3

二次经营策划（项目二次经营工作领导小组编制、公司项管部审核、分管项目管理领导审定）

质量目标策划（项目安质部、工程部、公司安质部、施技部）

11.1

创优规划 11.2

控制措施 12

安全、环保、文明工地目标策划（项目安质部、工程部、公司安质部、施技部）

12.1

危险源辨识 12.2

控制措施 12.3

高危风险项目安全专项方案及应急预案 13

信用评价策划（项目部）

财务资金策划（两级财务部、总会计师审定）

项目文化建设与宣传策划（项目办公室、公司办公室、党群部）

相关奖惩办法（项目部、公司劳动竞赛工作领导小组）

工程项目策划书编制提纲（模板）

工程概况及边界条件 1.1

工程概况 从具体项目名称、地域位置、起止里程、管段长度、合同总价、详细工程数量及子项目清单（附工程纵断面简图）等相关内容方面进行叙述。

1.2 工程所在地环境 从工程所在区域气候区，气候特征对工程实施影响、是否频发自然灾害；所在地居民民族，民风、风俗习惯，经济收入来源等方面进行叙述。

1.3

水文地质条件 从环境水是否有侵蚀性；地表水是否丰富、跨江河流水位涨幅特征；管段地貌特征、总体地质情况、不良地质（如：路基填方是否有膨胀土、高液限等不合格填料、软基处理；桥梁钻孔是否存在岩溶、孤石、涌流沙地质等、隧道施工中是否存在断层、承压水、岩爆、岩溶等）分布、地质灾害等方面进行叙述。

1.4

施工条件 交通方面从是否紧邻国道，进入工地的地方乡村道路是否硬化，是否需要拓宽过渡硬化以及进入施工工点是否需要新修便道、便道长度等方面叙述； 用水方面从施工、生活用水是否充裕，可就近满足供应，是否需水车运输等方面叙述；

施工用电从业主提供永临专线解决或由我方自行与工程所在地电力部门联络引入电力干线方式，依据电源条件、桥隧密度，用电负荷大小从分散供电、集中供电或两者相结合方案进行叙述； 通讯条件从利用中国移动、联通通信网络，互联网、对讲机等方面叙述； 资源（劳、材、机）分布、市场供应情况：依据当地的普通劳动力数量、工价行情；合格材料供货商，尤其是地材砂石料场数量、分布位置、储量、生产能力、市场价格、价格动态变化趋势；机械设备租赁市场相关机械种类，租赁价格行情等相关情况进行叙述。

1.5

业主、设计、咨询、监理单位情况 业主、设计、咨询、监理单位名称，与集团公司的合作经历、融洽、联络关系。

1.6

合同环境 1.6.1 合同价以及价款水平分析 从投标报价分册合同价编制原则、取费标准、降造幅度、当地资源调查价与投标编制价差、中标单价与当地市场成本价的横向对比、限制性条款等方面进行经济分析。

1.6.2

合同类型 属于菲迪克、总价、单价承包何种类型合同模式，风险包干范围。

1.6.3

合同价款调整条款

从招标文件与价款调整相关的通用、专用条款、施工合同相关具体价款调整条款以及挖潜、开展二次经营突破口方面进行叙述。

1.6.4

合同对承包商行为的限制条款 依据招标文件、施工合同对承包商在管理人员、机械设备、分包模式、材料采购等方面的强制要求进行编写。

1.6.5

有关承诺 我方标前相关进度、资金、特种设备等方面的履约承诺 1.6.6

投标阶段设计文件的深度 对招标设计图属于初步设计、技术设计或施工图设计何种深度进行描述，招标图与已到位施工图在工程项目、工程数量等方面的差异。

1.6.7 其他标段承包商情况 工程标段划分情况与其他承包商相关情况。

1.7

合同约定目标 1.7.1 工期目标 施工合同开竣工日期。

1.7.2

质量目标 施工合同质量目标，全段综合工程创何级别优质工程及重点工程创部级或国家级优质工程等相关要求。

1.7.3

安全目标 施工合同具体目标要求。

1.7.4

环保目标 施工合同具体目标要求。

项目评估 2.1

工程特点、重点、难点分析 工程特点从工程专业类别分析（属桥、隧、涵、路基、路面、轨道、电力等专业工程其中之一或综合工程以及各专业工程的工程量比重），对资源配置的整体要求方面进行编写； 重点控制工程从工法、工艺难点、水文地质、特种设备要求等方面阐述编写； 难点分析从工程新工艺、管理跨度、施工环境、自然灾害、水文地质、是否紧邻城镇、工期情况（从工期的紧迫性，因气候因素、跨江河桥梁水文因素、征地拆迁、市政工程交通疏解、临时过渡等因素影响有效施工时间等方面阐述）、制约工期实现的具体单位（影响总体工期实现的瓶颈工程）或分项工程（影响总体工期实现的关键工序）等相关情况方面进行编写。

2.2 风险评估 从招标文件的各方面具体强制要求、合同种类、合同总价、单价水平、当地资源预测涨幅、风险包干费用范围、重难点工程实施的安全风险，兑现合同目标、自然灾害、地质灾害风险等方面进行风险定性定量识别定级、发生风险的可能性、单一、多项风险的损失程度、企业承受能力等方面进行分析评估。

2.3

总体评估

从项目实施的施工环境、自然环境、气候的恶劣、重难点工程的施工难度、安全风险、中标价、项目赢利能力、经营风险、合同目标约定的实现难易度等方面现状对承担项目进行总体评估分析。

项目总体目标策划 3.1

工期目标 立足满足、兑现合同工期，针对项目实际资源配置情况，确定具体工期目标。

3.2

质量目标 以满足合同目标为基本条件，等于或高于合同约定目标确定质量总体目标。

3.3

安全、环保、文明工地目标 以满足合同目标为基本条件，等于或高于合同约定目标确定安全、环保、文明工地总体目标。

3.4

经营目标 通过内部成本测算，对制造成本、现场管理费进行量化明确后，以目标责任书形式约定的具体目标利润。

3.5

信用评价目标 依据铁道部信用评价办法和其他工程相关信用评价办法以及集团公司、各子分公司整体目标要求，制订信用评价名次目标。

项目组织策划 4.1 项目组织结构

根据项目具体情况，策划精干高效的组织结构。绘制组织机构框图、明确项目班子、各部门岗位职责，成立相关质量、安全、QC 等领导小组。

4.2

主要管理人员 根据中标工程的具体专业特征，从选择履历较为丰富、有同类工程施工经验的管理人员方面进行编写。对主要管理人员进行具体职能分工。

4.3

工区划分 根据工程专业类别、工程分布、管段现场条件，依据策划配置资源，编写工区划分。

进度计划 5.1

总工期、里程碑节点工期 依据总工期目标，分工程项目、重难点工程、重点工序转换方面确定里程碑节点工期。

5.2

主要工序时间安排及指标 依据总工期目标，对里程碑节点工期进行分解，编写工程项目主要工序进度计划时间及完成主要工序的时间指标。

（尽量多用网络图、横道图形式表示）

5.3

兑现措施 按照“突出重点、统筹安排、认真分析、科学安排、环环相扣”的原则，从组织机构、施工管理、技术、工艺保证、设备管理、资金投入、材料保证、赶工期应急预案等方面，结合实施性

施工组织设计总体安排严格按里程碑节点控制计划进行编写。

施工方案策划 6.1

总体施工思路及顺序策划

依据各单位工程的逻辑关系（如先后顺序、分重点一般、土石方调配等），结合实施性施工组织设计总体安排进行编写。

6.2

临时工程、营地建设策划 按照 “一次规划、分期实施、抢重点、促一般”的原则，从边建点、边开工，争取工期； “多点平行推进”等方面，依据工程项目管理标准、实施性施工组织设计具体要求进行策划编写。

6.3

重难点项目施工方法简述 从工程特性、过渡方案、工序流程、工艺标准、资源配置、安全防护、保障措施等方面依据实施性施工组织设计总体安排进行编写。

劳动力资源配置策划 7.1

需求计划 依据工程类别、工程规模、施工现场条件、进度阶段计划、劳动力使用高峰、施工顺序，按照“利于组织生产、利于协调管理”的原则，按桥、隧、涵、路基等专业工程分专业编写劳务队伍数量、分工序劳动力总量需求配置策划。（尽量多用 excel 表格形式表示）。

7.2

业主对分包模式的限制 依据招标文件通用、专用条款相关要求进行编写

7.3

来源及组织方式 来源按自有架子队、混编队和社会整建制劳务公司资源两种方式进行编写;依据工程类别、工程规模，从哪些单位工程或工序需要分包，采用合作分包、切块分包、工序分包何种分包方式，或自行组织组建以班组承包的施工模式方式、统一纳入项目管理编制机构、竞赛单元等方面进行详细规划和说明。

物资策划 8.1

需求计划 依据施工图数量、参考图、砼配合比等资料，编制分单位工程、分工程部位计算钢材、水泥、砂、碎石、片石、土工材料、道碴、底碴、路基 AB 组填料、化学改良土石灰、砼各种外加剂等主要材料使用总量表；并根据总体工期安排，编制分、季度、月度材料使用计划； 依据桥、涵、隧等结构数量、总工期计划、周转材料倒用周期等基础资料，做好桥涵定型模板，预制梁模板、小型构件模板（涵洞盖板、客专轨道板模板等）、移动模架，悬灌挂篮、脚手架钢管、扣件等周转材料的配置数量策划编写。（尽量多用 excel表格形式表示）。

8.2

业主对甲供、甲控、自购范围的限制 依据施工合同材料供应方式、质量要求条款进行编写。

8.3

价格经济比选

对甲控材料指定厂家从生产能力、料款支付方式、运输距离方面进行综合比选； 对自购地材、路基自购填料从具备实施条件、满足供应、价格比方面对自采加工、与地方联合加工、全部利用地方料厂三种方式或混合模式进行经济比选； 对周转材料从社会租赁资源是否充沛、租赁市场价、新购价、调拨成本方面对社会租赁、内部调拨、集中新购三种方式或混合模式进行经济比选。（尽量多用 excel 表格形式表示）

8.4

来源及运输方式

依据施工调查、经济比选结果、业主甲供材料厂家、甲控指定厂家、自购材料供料地点（按自采加工、与地方联合加工、利用地方料厂三种方式选择）；按汽车或火车运输方式，实际运输距离；对工程消耗材料来源及运输方式进行编写； 对周转材料依据经济比选论证结果按集团公司内部统一调拨和对原有周转材料进行改造以及集团公司集中采购或项目部报批采购、租赁等方式进行策划编制。

机械设备策划 9.1

需求计划 依据施工图工程项目、施工方案、工程数量、工期要求、进度计划等基础资料，从设备的选型、功率、新旧程度、进场数量、进场时间分工程专业编写机械设备需求计划（尽量多用 excel 表格形式表示）。

9.2

业主的相关要求 依据招标文件对设备要求进行编写。

9.3

经济比选及配置方式 根据自有资源拥有数量、使用时间长短、社会资源是否充沛、市场租赁价格、是否新购、充分利用自有资源等方面对设备来源方式进行经济比选；对需新购设备选型要从性能、通用性及内部资源等方面综合考虑；依据综合经济比选按新购、自有调配、租赁三种方式或混合模式进行策划分析（尽量多用 excel 表格形式表示）。

合同管理、经营目标策划 10.1

合同管理策划 针对专业分包、劳务分包、材料采购、设备租赁等不同类型的合同，从建立以合同管理为核心的组织机构，合同谈判、评审、签订工作流程、管理制度以及与之相应的工程数量、变更、材料、设备、已完工程检查验收程序，合同交底、责任分解、合同变更、强化分包合同管理、建立合同档案、对分包范围进行动态跟踪管理等方面；充分考虑工程实际情况、划清合同界面、明确合同主体双方权利、义务，依据工程项目管理标准进行精密策划，降低合同风险，减少合同争议。

10.2

成本控制策划 务实开展月度成本分析例会制度、成本核算，从以下方面编写成本控制策划：

劳务分包方面：依据集团公司劳务信息平台，结合当地市场行情，搜集工程所在地造价部门基本信息，从做好劳务成本价分析，及时发布劳务指导价，强化劳务指导价控制约束力，卡死分包单价上限等方面进行策划控制； 周转材料方面：从做好来源方式经济比选、合理配置，对自购材料、定型模板进行统一招标、货比多家，进一步压低采购价；加强周转料过程使用管理，做好工序衔接，提高周转料利用率等方面进行策划控制； 工程消耗材料方面：从做好来源方式经济比选、降低采购价，分工点计算材料需求量，严格限额领料制度，加强现场管理，做好材料消耗控制等方面进行策划控制；

机械设备方面: 从机械设备调配方式经济比选，依据集团公司机械租赁信息平台，控制租赁价格；对燃油消耗按照单机核算、施工作业环境等方面进行策划控制； 内部计量方面：从严格分包合同审批制度、严格计量工程量收方、质量验收形成多部门会签程序；提高服务意识，对双方出现的分歧要尽早沟通等方面进行策划控制； 施组方案方面：从确保安全、质量、进度的前提下，优化组织方案等方面进行策划控制； 管理费控制方面：从严格各项管理制度，控制现场管理费支出等方面进行策划控制。

10.3

二次经营策划

组织机构方面：从成立二次经营领导小组，明确责任分工、安排专人负责方面进行策划； 基础工作方面：从认真研读招标文件通用条款，专用条款，施工合同价款调整条款，相关调价政策、文件，技巧性运用不均衡报价，从施工图审核、工程变更、资源价差、材料价差、环保、水保投入、临时用地、使用地方道路补偿、图纸供应、征地拆迁、甲供材料不及时引起的停窝工损失以及后期抢工、自然灾害、政策性变化上找寻二次经营突破口；做好过程基础资料的过程追踪签认，相关会议纪要、往来文件的收集以及铁路项目概算梳理等方面进行策划编写； 信息追踪方面：积极与项目业主、设计单位建立长效有力的二次经营联络、沟通渠道，提前切入；结合项目实际情况、项目业主、设计、监理单位的工作流程，分析关键环节、具体负责人，开展感情培养、感情投资。

质量目标策划 11.1

创优规划 参照实施性施工组织设计进行编写。

11.2

控制措施 从做好关键工序岗前培训、整章建制、细化技术交底、样板引路、原材料进场关、试验关等方面参照工程项目管理标准、实施性施工组织设计进行编写。

安全、环保、文明工地目标策划

12.1

危险源辨识 参照工程项目管理标准进行编写。

12.2

控制措施 从做好岗前培训、全员持证上岗、整章建制、安全设施投入等方面参照工程项目管理标准、实施性施工组织设计进行编写，12.3

高危风险项目安全专项方案及应急预案 对风险隧道、地铁施工、营业线施工、深基坑、深水桥、高架桥、高边坡、等高风险项目，要从工程周围环境、地质、水文、加固支护、监控量测、协调、应急方案等方面参照实施性施工组织设计进行编写，做好应急预案的培训、演练策划。

信用评价策划 依据信用评价办法从联络公关、外业、内业方面明确具体负责人，做好针对性安排等方面进行编写。

财务资金策划 依据总体施工部署、总体进度计划、材料采购计划、设备购置、租赁计划、尽量占用业主资金资源等方面编写财务资金策划。

项目文化建设与宣传策划 参照工程项目管理标准进行编写。

6.施工项目合同管理规划 篇六

我国的建筑企业大多采用项目经理内部承包制。在这种经营模式下，“成也萧何，败也萧何”！项目经理的综合能力很大程度上影响着建筑企业的履约能力。根据《建筑施工企业项目经理资质管理办法》（建建[1995]第1号文，1995年1月7日施行）第二条规定，项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。项目经理的能力水平、执业素养及其行为品质对实现工程质量、安全、进度、成本管理等各项目标具有重大影响，因此，如何正确的选择项目经理，项目施工过程中又如何对项目经理进行有效的管理，对建筑企业而言显得尤为重要。

（一）建筑企业对项目经理的尽职调查

在实践中我们注意到，不少建筑企业往往更为关注项目实施过程中及项目完工后的风险，对项目承接前的风险防范意识不够，有的建筑企业在施工过程中才发现项目经理管理水平差、染有赌博等恶习，对整个项目的进程产生了很坏的影响，最终给建筑企业造成了难以挽回的巨大经济损失，这样的案例数不胜数。对项目经理的调查，是承包人在配置人力资源以及选用外部合作项目经理前的一个非常重要的程序，调查内容主要包括以下三个方面：

1、针对新承接的项目，该项目经理在技术上是否能胜任，如是否取得相应的执业资质证书，其之前完成的建设项目业绩怎样、业主评价如何，包括项目性质和规模如何，工程质量如何，其管理的施工现场是否发生过重大安全事故等与工程安全与质量有关的重要事项；

2、针对新承接的项目，如项目经理或项目经理为主的项目班子是实行经济承包的，那么该项目经理或项目班子是否有足够的经济实力，具体可通过要求其提供银行存款证明、房产或其他财产性权益的有效凭证。尤其是实行经济承包的项目经理，更要在对其经济实力有所了解的基础上，判断其履约能力与承接工程规模是否相符，当发生亏损时，往往会发现项目经理的经济实力比技术水平更重要；

3、针对新承接的项目，项目经理的行为品质是否能匹配，是否会给公司声誉带来影响、是否会给公司带来风险，这是所有调查要素中最为重要的一项。调查其是否诚信、是否存在欠付民工工资、材料商货款的行为，是否涉及经济纠纷，在生活作风上是否有赌博、吸毒等不良恶习等。

对项目经理的调查，是承包人在配置人力资源以及选用合作项目经理前一个非常重要的程序。当然，如果这个项目经理在公司做了很多年，公司非常了解，这个程序可以简化。

（二）签订严密的内部承包协议，合理分配权利义务并有效防范风险

内部承包协议是防范内部承包风险的“基石”，至关重要，除了将总承包合同中公司对发包人承担的责任约定由项目经理即内部承包人承担外，还应注意以下几点：

1、设定合理的付款方式，既不至于让公司风险过大，也不至于让内部承包人丧失积极性。

2、鉴于内部承包人转包可能造成的风险，承包协议应约定内部承包人转包或未经公司同意即分包情形下应承担的违约责任以及公司对承包协议的单方解除权。

3、对于因内部承包人原因致使公司承担连带责任或先行承担责任包括导致公司账户被查封的，内部承包人应按约定承担违约责任，违约赔偿的范围应尽可能细化。

4、内部承包人应提供相应担保，且应在担保措施按约定落实到位后承包人才能进入项目现场。

5、此外，对于公司拟对项目部采取的各项管理制度，应当在内部承包协议中予以明确，以使公司对项目部的管理有据可循。

（三）严格控制项目实施过程

1、项目部的各项计划包括进度、成本、质量、安全的制定及修改应在公司的掌控下进行。与此同时，应建立对项目部现场包括帐目的定期或不定期核查制度。只有掌握第一手的信息，才能在项目部出现问题时、甚至在出现“苗头”之前，迅速反应，对症下药。

2、杜绝发包人支付的工程款直接付至只有内部承包人单独控制的项目部帐户或所谓分公司帐户甚至个人账户，公司应掌握收取发包人工程款的绝对权。公司在支付项目部当期进度款时，应要求内部承包人出具上期工程款专款专用的证明。

3、建立项目部印章管理制度。对于总承包合同以及材料采购等重大外部合同中的关键性条款的变更，应明确告知第三方以公司盖公章确认为准，避免内部承包人以及项目部擅作承诺给公司带来风险。此外，项目部章应在公司留存印鉴，印章上应刻制“无签约权”的标识，避免项目部印章使用不当使公司遭受损失。

（四）2013版施工合同关于项目经理新增条款的解读

3.2项目经理

3.2.1项目经理应为合同当事人所确认的人选，并在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式及授权范围等事项，项目经理经承包人授权后代表承包人负责履行合同。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。承包人不提交上述文件的，项目经理无权履行职责，发包人有权要求更换项目经理，由此增加的费用和（或）延误的工期由承包人承担。

项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于专用合同条款约定的天数。项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。项目经理的通知中应当载明临时代行其职责的人员的注册执业资格、管理经验等资料，该人员应具备履行相应职责的能力。

承包人违反上述约定的，应按照专用合同条款的约定，承担违约责任。

3.2.2项目经理按合同约定组织工程实施。在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，项目经理有权采取必要的措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。

3.2.3承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。通知中应当载明继任项目经理的注册执业资格、管理经验等资料，继任项目经理继续履行第3.2.1项约定的职责。未经发包人书面同意，承包人不得擅自更换项目经理。承包人擅自更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。

3.2.4发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人。继任项目经理继续履行第3.2.1项约定的职责。承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。

3.2.5项目经理因特殊情况授权其下属人员履行其某项工作职责的，该下属人员应具备履行相应职责的能力，并应提前7天将上述人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。

1、对条文内容的解读

（1）明确项目经理的“身份”和义务

2013版施工合同在第一部分协议书中新增了“项目经理”一栏，并在通用条款第3.2款作出进一步详细的规定。

根据上述第3.2.1款规定，项目经理必须是承包人正式聘用的员工，两者存在劳动关系，即项目经理与承包人签订了合法有效的劳动合同，同时承包人还为项目经理缴纳社会保险。其目的是严防违法转分包及挂靠等违法行为以内部承包形式出现，保障工程的安全与质量。

特别提醒建筑企业：该款同时规定，项目经理应常驻施工现场，每月在施工现场的天数在专用条款中约定，项目经理不得擅自离开施工现场，并且不得同时担任其他项目的项

目经理。这是为了确保项目经理能在施工现场履行职责。如承包人违反上述约定的，要按照专用合同条款的约定承担违约责任。

（2）新增项目经理临时处置权

2013版施工合同新增项目经理享有临时处置权。项目经理在出现与工程有关的，危及人身、财产和工程的安全的紧急情况时而又无法按照合同约定与发包人和监理人及时取得联系的情况下，项目经理如果不立即采取必要措施，将可能造成安全事故，严重危及人身财产的安全，在这样的紧急情况下，项目经理享有临时处置权。

（3）项目经理更换程序更具有可操作性

在更换项目经理的程序上，2013版施工合同加长了承包人提前书面通知发包人要求更换项目经理的时间，即从7天改为14天，目的是为了让发包人有充足的时间对新上任的项目经理进行考察。

（4）发包人享有对项目经理的监督考核权和更换权

2013版施工合同新增了发包人对承包人项目经理的监督考核权和更换权，并对更换不称职的项目经理的条件和程序作出规定。在1999版施工合同中，如果发包人要求更换不称职的项目经理，需要与承包人进行协商。而根据2013版施工合同，发包人可直接书面要求承包人更换项目经理，但承包人有一次改进的机会。

需引起建筑企业重视的是，如果拒绝更换不称职的项目经理，要承担违约责任。

（5）特殊情形下项目经理可授权下属人员履行某项工作职责

2013版施工合同新增在特殊情形下，项目经理可以授权下属人员履行其某项工作职责。

2、实务操作指引

第一，建筑企业应当在专用合同条款中对项目经理授权范围作出具体明确的约定，尤其是对于项目经理某些权利的限制，更应当具体、明确，以避免因项目经理授权不明，形成表见代理而最终使承包人承担不利后果。

第二，应在专用条款中明确约定项目经理可以授权下属人员履行其工作职责的特殊情形，并对被授权人的范围也作出限制，以避免个别项目经理随意扩大解释，并随意授权其下属人员履行应由其履行的职责。

第三，鉴于2013版施工合同增强了发包人对项目经理的管控，建议在专用条款中明确约定发包人不得拒绝项目经理的合理请求。

（五）结语

7.施工项目合同管理规划 篇七

建筑工程历来被认为是一项“风险事业”。特别是投资大、周期长的大中型建筑工程施工, 影响因素多、不确定性大、影响时间长。由于这些因素影响, 投资决策失误、施工方案计划不周、工期拖延、人身伤害、财产损失、生产运营不正常并导致施工效益低下甚至亏损等严重后果时常发生。

2、施工项目风险因素分析

施工项目风险的因素很多, 本文主要就对施工项目的实施影响最大的风险因素, 即施工项目投标风险因素和施工项目合同风险因素进行分析。

2.1 施工项目投标风险因素分析

工程建设项目招标投标工作是大中型建设项目实施过程中不可缺少的关键环节, 在投标的全过程存在着的风险因素很多, 主要表现为以下两种形式:

(1) 社会环境风险

从社会环境角度来看, 投标过程风险可以分为宏观环境非正常风险与其他风险, 其中宏观环境风险主要包括:政治风险、经济风险、不可抗力风险。其他风险是指承包方在投标的承包的过程中, 由于其他相关部门或机构的行为模式、效率和相关规定给承包商带来的风险。例如:设计方案缺陷, 环境管理部门对施工条件的限制等因素, 都会直接影响投标人投标方案的编制和评标结果。

(2) 投标策略选择行为风险

为了项目中标, 投标人在投标过程中可以采取不平衡报价策略, 多方案投标策略, 突然降价策略, 无利润低成本策略。但是, 不考虑工程项目基本要求和施工成本的低价策略可能在项目施工结束后形成巨大亏损。投标策略的选择行为是否正确影响潜在风险的后果是十分明显的。

(3) 技术能力与管理能力风险

投标人的技术能力涉及承包商对投标文件和有关资料规范的理解, 对工程所处的自然环境条件的了解和分析能力等等。管理能力涉及施工的计划能力、组织能力、协调能力、控制能力。技术能力和管理能力决定了建筑企业实际中标的可能性以及项目实施是否能达到预期目标的可能性。

2.2 施工项目合同风险因素分析

施工项目合同风险因素从大的方面讲主要体现在四个方面, 即工程技术经济和法律等方面的风险、来自业主方面的风险、合同条款本身存在的风险、合同类型本身所存在的风险, 现予分别陈述。

2.2.1 工程技术经济和法律等方面的风险

工程技术经济和法律等方面的风险主要体现在以下四个方面:

(1) 当今的项目工程一般规模较大, 其结构也较为复杂, 工程的技术性和综合性均较强, 这必然导致在工程项目实施的工程中具有许多不能够确定的因素, 从而使合同变更频繁, 从而延长施工工期并增加成本, 使得承包商承担的风险增加。

(2) 施工现场干扰因素多, 且施工条件复杂, 有时候存在特殊的自然环境。像工程地质条件差、施工场地狭小、水电供给不足等问题, 会使得施工难度有所增加, 进而影响正常的施工进度, 从而导致劳动力等的支出费用增加。

(3) 承包商的技术力量、施工力量、装备水平、工程管理水平不足, 在投标报价和工程实施过程中的失误。

2.2.2 来自业主方面的风险

来自业主方面的风险主要有以下四点:

(1) 在施工过程中, 由于业主经济状况恶化, 不能及时支付预付款或进度款。如果不能及时支付预付款, 就会给承包人进行施工前的准备工作带来困难。如果不能及时支付进度款, 就会给正常施工带来困难, 而造成风险。

(2) 业主信誉差、不诚实、有意拖欠工程款, 或对承包商的合理的索赔要求不作答复, 或拒不支付, 以种种理由推卸责任, 使承包商的利益受到损失。

2.2.3 合同条款本身存在的风险

合同条款本身存在的风险主要有如下几个方面:

(1) 合同条款的完整性方面的风险合同条文不全面, 不完整, 不具体, 合同条文间有矛盾, 没有将合同双方的责权利关系全面表达清楚, 或没有预计到合同实施中可能发生的各种情况的风险。

(2) 合同条款的表述性方面的风险合同条文说明不清楚, 有二义性, 不细致, 不严密, 措辞不当, 承包商不能清楚地理解合同内容, 造成失误。

(3) 合同权利义务界定方面的风险由于施工合同文件内容复杂, 分析困难, 双方的立场和角度不同, 造成对合同权利和义务的范围、界限的划定理解不一致, 合同双方对合同理解的差异造成工程实施中行为的失调, 致使工程管理失误。

2.2.4 合同类型本身所存在的风险

合同类型主要包括固定价格合同、可调价格合同、成本加酬金合同三种, 现予分析陈述其存在的风险。

(1) 固定价格合同指在约定的风险范围内价款不再调整的合同, 该类合同使承包商承担了施工合同约定范围内的全部的风险。

(2) 可调价格合同指合同价款可以根据双方的约定调整的合同, 该类合同业主承担了通货膨胀的风险, 而承包商承担了其他的风险。

3、施工项目投标和合同的减避风险策略

风险损失控制, 是一种通过工程项目建设内部的经常管理对风险控制, 来减小经济损失的方法。这种方法主要是通过控制成本和提出索赔的策略来实现的。控制成本是将工程项目建设的各项费用控制在总成本计划中, 主要是在制定成本计划时, 要为不可预见的风险因素留有余地, 在投标定价中考虑增加一定比例的风险费 (国内称为不可预见费或应急费) , 其次是加强工程项目建设中的成本管理, 密切注意并反馈风险发生发展的征兆, 以便采取必要的控制措施。对于施工过程中由于非承包方的缘由造成损害时可以提出索赔, 是根据合同条款向工程项目的所有权单位、保险公司和子项目承包商要求经济赔偿的方式。

补偿造价风险最直接有效的办法是工程索赔。只要承包商理由充足、证据齐全, 就能对自己的造价损失通过索赔获得补偿, 索赔的过程中应当注意优先责任分析、最终实际损失分析等方法的应用。利用索赔进行损失的补偿, 要充分注意有关规定和条款的具体内容。

此外, 施工承包商要做好工程合同风险管理, 还须采取以下措施:认真分析各种合同风险;通过建立健全合同管理机构, 通过建立健全合同管理机构, 提高合同管理人员的综合素质;采取有效的策略回避风险;通过购买保险, 分散和转移风险;创造条件充分合理利用风险;进行良好的工程索赔管理;为了防范施工合同风险, 合同管理人员要全面认真研究合同协议书、中标通知书、投标书及其附件、合同条件、规范及有关技术文件、图纸、工程量清单、工程保价单, 通过合同谈判完善同条款;建立健全合同管理制度, 防范合同风险, 减少损失, 全面提高企业经济效益。

4、结语

本文就影响施工项目风险管理的两个方面, 即施工项目投标和合同的风险管理展开的研究, 希望对其具有一定的参考价值, 同时也作为与同仁交流经验的一种心得体会, 希望给他们以启发, 以尽量减少以后的施工项目投标和合同风险。

参考文献

[1]吴瑞祥.探讨安全监理的可行性[J].华北电业.2008, (06) .

[2]张燕玲.风险管理的原则和体系[J].银行家.2009, (02) .

[3]徐立华.实行专业安全监理就是好[J].建筑安全.2007, (05) .

[4]吴瑞祥.安全监理的可行性[J].中国工程咨询.2004, (07) .

8.施工项目合同管理规划 篇八

摘要：土木工程施工项目管理是整个施工建设质量的前提保障。为了保证工程的建设质量必须加强土木工程项目的质量管理，从而可以使得整个工程能够有序合理、可行的进行。本文针对土木工程项目的管理、总结了一定的经验方法，对施工质量管理提出了有效措施。

关键词：施工项目 土木工程 项目管理

土木工程项目管理的关键在于施工阶段的管理，工程项目的质量、安全、进度、成本的控制都与管理的好坏有直接的关系。因为施工企业是承担此阶段实施主要任务的负责方，所以说施工企业在一阶段中所进行的项目管理就成为了整个项目管理的核心。

一、浅析土木工程项目管理问题

土木工程项目规划，在工程批下来之后，所承担的企业就应该在第一时间组建项目经理部，确立项目负责人。为了保证施工项目目标的实施，对施工项目实施过程中的人力、物力、财力以及技术和组织等在时间和空间上做出合理的经济安排，才进行的施工项目管理实施计划。当施工企业选派的经理上任之后，应该根据企业提出的管理方针以及各项目标，应该立即编制《施工项目管理实施计划》。紧接着，我们谈到的就是土木工程施工项目的控制，这其中就包括质量控制和进度控制。我们首先来说一下进度控制，进行进度控制是为了实现建设合同为总目标，进行施工进度计划的编制以及实施控制的工作。首先对施工进度总目标从各个角度层层划分，直至划分到各分工程项目各个负责人以及施工人员上，形成完整的施工管理体系，以各个目标来保证施工总体目标的完成。施工质量维系的方法很多，主要是以质量为主导，严格贯彻质量管理体系的认证。以“PDCA”循环的工作方法为宗旨，抓好阶段控制、整体控制、循环科学的控制方法，落实责任，加强领导以及各层员工的责任心，这样就一定可以把施工质量控制得当。

安全控制工程施工项目的实施，在工程项目实施的过程中，安全因素是其中主要的因素之一，安全控制管理工作自然而然是很重要的。它关系到每个劳动者的生命安全以及国家财产安全，关系到企业劳动生产率的提高，关系到企业的兴衰存亡。所以说施工生产必须以“安全为主，质量为主，预防为主”的原则严格执行，控制好建筑工程的安全问题。施工项目的成本问题，施工项目的管理最终的问题还要说道经济成本与效益的问题，力求经济效益最大化。这里所指出的项目成本问题，就是指项目负责人为实现《项目管理目标责任书》中所提出的责任目标成本，而涉及到的成本预测、实施、计划、核算、分析及考核。实行项目成本核算制的主要内容就是编制成本报告以及整理资料的系统管理活动。

土木工程项目管理方面包括合同管理、信息管理以及现场管理。合同管理指的是在工程中标之后，合同人甲方和乙方各自的法人代表在规定的期限内签订的承包合同，为了兑现合同承诺，实现约定的时间内可以实现施工计划，项目经理会以内部的项目管理方式明确其与相关部门的责任、权利和义务。为了达到项目管理的需求，负责人应从各个方面收集项目管理信息。它不仅是管理项目工程实施的一种科学管理需要，还是项目与企业总部一种科学便捷合理的沟通方式。所以说信息管理必然是现代化管理发展的趋势。所谓的施工管理就是指，以施工现场为目标，以其进度、质量、安全、成本还有环保等项目要求为宗旨，以国家和有关地方所要求的施工现象管理制度为标准，踏实搞好施工现场管理。以文明施工、不影响社会公共利益为准则进行施工。

二、土木工程施工项目质量管理措施

项目组织管理规范的重要性已得到了广大建筑行业中的认定，这也是项目组织控制实施过程中人员行为的一种手段。所以说进行危机防范的前提工作就是健全组织规范的项目组织管理。对于项目组织来说建立健全的各项规章制度就是建立健全组织规范的一种体现。就安全生产责任制来讲，我国所采取的施工项目安全责任制，是采取分级责任制的方法来实施的。施工人员的劳动保护工作是由各层组织的管理人员以及技术人员负责的。高层领导是有责任去领导组织负责施工人员安全问题的。应该组织管理人员学习劳动保护作业的知识以及督促他们分时分段的对施工人员开展教育、并定期的检查劳动保护工作以及劳动条件的改善情况。

加强工程项目成本的控制有利于施工企业积蓄财力以及增强企业竞争力。工程项目成本控制就是在工程项目实施的过程中以适当的技术和手段对消耗的生产资料、劳动消耗以及其他费用的开支进行合理的监督、实施、调节以及控制，严格遵照预先制定好的目标进行，对工程实施中未发生和已发生的费用支出进行定期的检查、复核从而保证工程项目的定期完成。

落实好安全管理制度，施工过程中的所有生产都应该以此为目标，项目工程的防范工作不仅要求所有人员能够认真踏实的工作，还应该对能够引发项目危机的薄弱环节进行预控。无论是直接参与防范的各种措施还是做好自己的本质工作都应该依据规范行使。在日常的施工过程中能够按照规范实施，这本身就可以减少诱发危机发生的不稳定因素。因此规范的施工时防范的基本要求。加强设备管理也是工程项目管理中的一项重要内容。对于设备上的管理我们应该严格按照企业内部的要求在各个项目之间的特殊性和时间差异性，按照技术上的先进，经济合理，施工使用，安全可靠的情况下对项目所需要机械进行管理，这样才可以使现代土木工程施工企业在范围广、领域多、种类全还有跨度大的情况下游刃有余，避免因大量的购置设备而导致企业资金上的浪费。在工程施工中，应该加强材料采购、人工费用支出还有项目预算等环节的管理工作。这样可以使项目预测、控制落到实处。培养利润动机、控制好消费基金的过快正张，增强企业发展的后劲。同时需要进行必要而且有效地沟通，利用非正式和正式沟通，可以使得工项目危机管理达到事半功倍的效果。

三、对土木工程项目管理的分析

企业的成本中心指的是施工项目，企业必须把以管理为重心放在项目管理的首要之处。以强化和规范项目管理为重心，强化企业的竞争实力。我们把施工项目规范管理的主要内容和做法作为本段的核心。我们可以根据预算的目标成本，来对项目承建单位进行预算分割，确立项目部应该上交给企业的各种款项以及项目部本身的费用开销，然后再也责任书的形式签订。管理人员应该进行及时的核实实际成本，确立目标责任成本的执行情况，及时撤销项目银行户头，避免成本流失的这种局面产生。应该实施工序单价承包制，避免论堆包、论段包的弊病发生，还应该随时的掌握项目成本费用情况，把成本分析监督作为一项制度，坚持月月查。笔者根据实践表明，施工项目的规范管理是促进项目管理有着高质量、高效益的唯一一种有效形式，它对深化发展和丰富项目管理内涵有着深远的意义。也正是因为推行了规范管理制度才使得施工项目管理逐步走向了良性的循环轨道上来。

四、结语

土木工程施工管理一个非常复杂的过程，必须要把握好各个环节、保证进度、质量、安全以及成本控制、才能够提高项目工程总体的质量，才能够保证项目工程达标。只有把握好施工质量、施工成本、施工环节才能够保证工程的整体质量。

参考文献：

[1]万相峰.建筑工程项目管理的创新[J].山西建筑.2008.06 .

[2]朱建新，王国华.浅谈建筑工程的施工管理[A].土木建筑学术文库[C].2010.