erp项目建议书（8篇）
1.erp项目建议书 篇一
项目背景：
博仁电器有限公司是一家家庭小家电生产企业，注册资本达二个亿，其主要生产电饭煲、电饭锅、电火锅、电炖锅、榨汁机、微波炉等系列产品达70余种，年销售额在十个亿左右。公司从成立就非常重视先进生产技术的采用，现公司拥有注塑机、铣床、磨床、车床、冲压线、自动检测线及各种检验测试仪等先进生产设备80余台，另有十余条先进的生产线。
随着公司规模的不断扩大，公司高层管理者发现越来越难掌控公司的事务，生产成本据高不下，销售利润提不上去，规模效应无法体现出来。公司高层管理者，已经发现了这一管理瓶颈。公司老总四次去取经后，发现很多这么大规模的企业，都用了ERP系统来管理公司的事务，有些还取得了不错的成功。为此，博仁电器有限公司的屠总决心也要在公司开展ERP项目，用信息化工具来帮助自己公司的提升。
项目进度：初识ERP
屠总从其他公司取经回来后，马上召开各部门经理会议，商讨在企业内开展ERP项目事宜。但是，各个部门经理，包括屠总自己，对ERP的认识都非常的缺乏，在某些方面甚至存在误解。他们主要存在如下疑惑：
一、ERP是软件 OR 管理工具?
一说起ERP，各个部门经理都认为这只是一个软件，跟WORD、EXCEL一样，没什么区别，最多比它稍微复杂一点而已。所以，他们一致认为，ERP只要交给信息部的人负责就可以，信息部的人学会了，再回来教他们即可。
顾问评论：
其实，这是大错特错。ERP不仅仅是一个软件，更确切的是，是个工具的集合。在ERP中，包含着非常丰富的管理工具，如物料需求计划模型(MRP)、安全库存管理思想、产品与排程管理、质量控制流程、成本计算规则等等，这些工具在上ERP以前，由于手工统计、计算的限制，在没有信息化工具帮助的前提下，其应用的不是很好。有些企业只用他们的简化方法计算，结果跟实际偏离太大，有些企业甚至不用这些工具，而纯粹靠经验来管理。
若现在把ERP交给IT部门负责处理，则顾问可以负责任的告诉大家，项目必定以失败告终。先不说没有实际公司管理经验的IT人员能否把这些工具吃透消化然后再教各部门人员，就那其中任何一个工具来说，若没有企业员工的配合，IT人员也无法把他应用的好。因为ERP中任何的一个管理工具，都有一支或者几支管理流程与之配套，如MRP的计算，就有物料管理流程、销售定单管理流程、提前期管理作业等等，只有这些都管理好了，MRP的运算才能够准确。而这些若没有员工的积极参与，能够做到吗?
所以说，ERP与其说是一个软件，还不如说是一个工具，一个管理企业的工具，更加不会误解。若把ERP当作一个软件来用的企业，百分只九九都会失败。剩下只能叫上帝保佑了!
二、ERP是帮企业赚钱的 OR 帮企业省钱?
屠总有种惯性的思维，就是要开始某项投资时，总会考虑这项投资能够给企业赚多少钱，这是商人的天性，无可厚非。但是，当屠总问起ERP我投入100万进去，他能给公司赚多少钱呢?恐怕没有人可以回答这个问题。因为这种思维，用到ERP项目上来说，有点牵强。
顾问评论：
企业投资某个项目，最终的目的都是希望能够其带来收益，但是，收益有两个方面，一是增加企业的销售收入，即我们通常说的给企业赚钱;另一方面，是提高企业管理水平，降低生产成本，从而给企业投资者增加利润。从这方面钱，若说是赚钱，也可以说得通。但是，我们平时都强调ERP是一个帮助企业省钱的工具，因为其主要的成本，是帮助企业减少损失，如通过BOM管理、MRP运算、安全库存与采购计划管理，帮助企业降低存货水平，降低存货成本;通过质量管理控制，进货与出货检验程序，减少不良率的发生，降低返工成本，减少客户扣款等等，通过这些手段来降低企业生产成本，从而达到增加企业收益的目的。
但是，若高层领导者只关心ERP如何帮企业赚钱，如何提高企业销售收入，如何帮助企业开发客户，那么高层领导者要失望而归，因为他们一开始就入错了门，ERP在帮助企业提高销售收入、帮助企业开发客户方面的作用，是微乎其微的，
若企业管理者，在实施ERP项目之前不能认识到这一点的话，最终会误入企图，走上ERP项目的不归路。
三、ERP适应企业 OR 企业适应ERP?
把ERP当作软件的另外一个恶果就是，一味的强调让ERP软件来适应企业的现有流程。博仁电器有限公司在讨论现有流程的合理性，是否要进行流程重组的问题上时，大部分人对现有的管理流程非常满意，认为不需要进行任何的更改，要把现有的流程一成不变的搬到ERP中去。
顾问评论：
若说月亮是国外的圆，肯定要被大家扔臭鸡蛋。但是，若说月亮是国内的圆，空白也是不对的吧。但是，现在博仁电器有限公司就在犯这种错误。一味的肯定自己现有的流程，不愿意对现有的流程进行任何改变，这对ERP项目来说，是致命的。
ERP是种套装软件，其至所以被管理学者看好，主要是因为其套装软件中，包含着许多身经百战、多家企业尝试过的成熟的管理流程，这些流程在其他公司都取得了不凡的业绩。ERP本着成功可以复制的理念，要通过这些标准流程来帮助企业改善管理，改善流程。若企业不吸收这些成熟的管理思想、管理流程的话，那上ERP根本是无用功。
不经过有效的业务流程重组，就无法取得ERP项目的成功。这是ERP业内公认的一句真理。所以，企业若不想业务流程重组，不想改变现有流程，那还是乘早放弃上ERP项目的的打算。等到自己有改变公司管理流程的决心与魄力时，再来提ERP项目。
四、流程驱动 OR 需求驱动?
屠总在交流会上，还提出了到底是应该流程驱动还是需求驱动的问题，可见，屠总在ERP上还是比较用心的，找了不少的资料。但是，这两个概念其实大部分是商家操作的概念。
顾问评论：
随着ERP的深入发展，各种专有名词满天飞，让本来就对ERP知之甚少的企业用户门，更加无所适从。其实，流程驱动与需求驱动，两者的区分没有实际的意义，从更大程度上来说，是一种操作。为什么这么说呢?举一个简单的例子就可以说明。如在会计学上，我们讲会计的基本职能是什么，不就是核算与监督吗，核算是基础，监督是保障。而企业需求与流程就好象会计的基本职能核算与监督一样，需求是基础，流程是用来保障需求的实现，若没有了需求，就好象监督没有了对象，流程也就无从谈起;若没有流程的保障，需求就好象没有绳的野马，会四处乱窜，伤人伤己。所以说，没有谁驱动谁的说法，流程与需求，对ERP来说，都重要，或者说是互相驱动，需求促进流程的改善，流程的改善促进需求的的实现。
所以，企业在考虑上ERP时，不要被这些花哨的概念所迷惑，而是要通过现象看本质，看ERP产品能否真正的帮助企业解决问题。
五、20/80的困惑
屠总还对另外一个问题感到疑惑，就是很多企业在谈到ERP实施时，都提到了20/80原则，即只要用ERP管理好企业20的流程就能够给企业创造80%的利润。
顾问评论：
20/80原则是比较实用的原则，其反映到企业的方方面面，如企业的销售利润，基本上是企业的20%的客户创造的;而20%的销售员的销售业绩占整个销售团队业绩的80%。这是一些非常有趣的现象，虽然，至今没有人能解释其发生的原因，但是，其是确实存在的，并不断影响着企业管理的决策。
而在ERP实施中，也贯彻这个原则。这是因为ERP项目是个非常复杂的工程，其实施时，有可能会影响到企业的整个运作及员工的利益，所以，会受到他们强大的阻力。如何才能在最短时间内，让用户尝到ERP系统的甜头，如何才能让他们最快的接受系统，如何才能让他们变被动为主动，如何才能降低系统变革时对企业正常运作的影响，这是企业同顾问共同关心的问题。为了达到这个目标，我们在实施ERP时，第一阶段就要抓住这影响企业生存的20%的重点、难点需求与流程，ERP先帮助企业把这些问题解决了，效益体现出来了，则自然而然，员工就比较容易接受系统，项目的阻力也就会少的多。
屠总的这些疑惑，在后续跟顾问的交流中，陆续得到了解决，同时也坚定了他上ERP项目的信心。在公司内经过几次的交流后，屠总拍板决定上ERP项目。
2.erp项目建议书 篇二
一是科目设置要事先科学规划。费用管理模块是一个费用报销审批管理平台, 不仅管理费用、销售费用、财务费用的报销可以通过其进行报销审批管理, 而且制造费用、生产成本中不涉及物流单据而直接核销支付的支出也可以通过该模块进行管理。因此费用管理模块涉及的内容包括管理费用、销售费用、财务费用、制造费用、生产成本甚至待摊费用等科目中直接报销支付的各项支出。由于会计科目一旦在系统中使用后, 其相关设置无法修改, 因此在ERP系统启用之前必须结合费用管理的需要, 在对企业进行详尽了解后进行科学规划。首先, 规范设置各项费用的明细科目。启用费用管理模块前必须根据企业的实际情况规范各项费用的明细科目设置, 确保企业各项费用能够分门别类地加以归集, 使得各项费用的明细构成情况一目了然;同时要保证明细科目设置一步到位并保持长期的一贯性, 以利于费用的纵向比较分析;此外, 各项费用的明细分类设置好后, 也为根据各项费用明细分类的特殊属性制定的审批流程打下基础。同时系统启用后, 费用明细科目即使是因出现新情况而需要新增明细科目, 也必须经过一定审批程序进行审批, 以保证费用明细科目体系的一贯性。其次, 科目核算项目设置齐全。借助计算机系统, ERP系统可以方便地将企业的各项费用核算到所需要的粒度及维度, 各费用的明细分类所需要核算的粒度及维度需要靠明细会计科目核算项目来实现。ERP系统支持将部门、职员、供应商、客户等甚至自定义的基础资料作为会计科目的核算项目, 因此在设置明细会计科目的核算项目时, 应根据企业核算的需要设置一个基础资料或多个基础资料的组合作为会计科目的核算项目, 以达到一次凭证可以取出多维数据;一次核算同时满足个人、部门及公司等方面需求的目的, 从而减少相关人员的重复劳动, 提高工作效率。
二是规范费用报销流程及审批权限。为加强费用的审批管理, 在规范各项费用明细分类的基础上, 根据各费用明细分类的属性定义相应的控制策略 (包括是否属于严格控制费用、各级审批金额权限等) , 以确定具体明细分类费用报销应执行的审批流程。属于严格控制的, 如业务招待费、中介费等, 要事先进行费用申请并启动相关审批流程经相关人员审批后才可以支出;业务发生完毕并取得发票后, 根据费用申请单下推费用报销单, 最后启动费用报销审批流程进行审批。当然, 为提高审批效率, 如果实际发生的费用金额未超过原已审批金额, 则不用再提交原审批人员审批, 而仅要当事人申请、其直接领导审核后报相关财务人员及财务总监审批即可;如超支则还要将费用报销单报原批准人员审批。不属于严格控制的, 可直接填写费用报销单启动审批流程审批后报销。此外, 为简化审批流程, 体现权限下放, 对某些明细费用项目一定限额的费用报销可以授权分管领导进行审批, 授权限额之内的报销, 分管领导审批完就算完毕。
三是差旅费报销单自动计算。大多数企业费用报销单中差旅费报销单占相当大的分量, 而且一般企业均有自己的差旅费报销标准, 报销金额根据各项标准计算结果汇总而成, 计算过程较为繁琐复杂。ERP费用管理模块虽然有专门的差旅费报销单, 但只是简单地模仿手工形式, 并未减少繁琐的计算过程, 但其在BOS系统中可以开发相关插件, 通过插件的开发可以根据企业的实际情况实现差旅费报销单相关报销金额的自动计算。该功能实现后, 只要填入相关出差行程并选择相应的报销标准后, 各项差旅费补贴就会自动计算出来, 并汇总出最终的报销金额, 大大提高了填制差旅费报销单的效率;另外, 审核人员也仅要核对相关行程及报销标准是否正确即可, 相关计算过程只要经过初期几次检验后就可以了。
四是费用核销与款项支付实行两条线。由于ERP费用管理模块中, 支付类费用报销单的每一条记录均生成相应的付款单记录, 而且一般多数职员的报销单均有多条报销记录, 为节约系统资源、提高工作效率、降低付款费用, 建议实行费用核销与款项支付两条线, 即相关报销单据经报销审批后不直接付款而作为核销类单据, 而另行填写借款单支取报销款。当然对支取报销款的借款单审批手续可以在审批流程设计上予以相对简化。另外如果一次报销仅有一条记录的情况下, 可允许直接支付报销款, 不用另行提交借款单。
五是表单项目设计齐全。ERP费用管理模块支持凭证自动生成功能, 各项费用明细科目的核算项目均可以根据报销单上的相关内容生成, 因此只要科目核算要求的内容都要尽可能地利用BOS系统设计到费用管理模块的相关表单上, 以减少凭证生成时的数据录入量, 尽量根据相关人员输入并经过各级人员审核的内容直接生成记账凭证, 并最终形成核算结果。
六是数据授权。实施费用管理模块后, 几乎企业所有业务人员均有费用管理模块相关单据的录入、查询权限, 如果不加以限制, 将不利于相关数据的保密性。因此, 必须对相关人员进行数据授权, 以保证一般人员只能输入和查询自己的单据、部门主管只能查询和审批部门所属人员的单据、分管领导只能查询和审批所分管部门所属人员的单据, 而最高领导及其他获授权人员可以操作全公司的数据。
3.如何保障ERP项目顺利实施 篇三
关键词：全过程；关键点；实施
中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2010) 13-0000-02
How to Guarantee the Smooth Implementation of ERP Project
Wei Qingyun
(China Weapons Industry Group,Hebei Taihang Machinery IndustryLimited Company,Shijiazhuang050000,China)
Abstract:Enterprise resource planning (ERP) project involves all aspects of the business,so from the project selection,contract signing,implementation to final acceptance finish will is a relatively complicated process,from the whole project emphatically describes each stage of the core points and seize these points,to successfully promote the project implementation will play a great role in promoting.
Keywords:Entire process;Key point;Implementation
企业资源规划（Enterprise resource planning（ERP））是在MRPII的基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。实施该项目涉及到企业不同岗位人员、不同职位人员，业务跨部门交叉多，实施难度可想而知，那么怎么才能抓住项目的选型、合同签订、实施及验收等全过程的关键点，确保项目顺利实施呢？
一、在选型方面，确定好选型队伍，采用现場试用方式检验软件以及货比三家，学会取舍，定能选择一款适合或比较适合企业的软件
企业资源规划项目说到底是用软件实现你的想法，完成企业在财务、生产、物流、人事等各个环节的应用，且这些环节间相互流动，互为补充。在选型上要做到以下几点：
（一）切忌只有信息化人员参加的选型队伍
仅仅依赖信息化人员是不能做好选型工作的，因此，在选型上切忌只有信息化人员参加，而是要囊括企业核心业务的核心人员共同组成评审团一起参与软件选型，这样才能形成企业的合力，发挥各自的优势，信息化人员可以对软件的整体架构、数据库、后台维护等技术保障方面做一了解，而核心业务的核心人员可以对软件本身的业务流转操作结合企业自身的业务流程做一对比分析，从而判断哪一种更优更适合企业应用。
（二）把现场安装搭建环境作为投标的重要条款
“实践是检验真理的唯一标准”千真万确，试想任何一家企业选择软件产品，必然会邀请厂商进行软件演示，往往厂商事先会准备一套简单再不能简单的数据，按照其的软件功能流程给企业进行讲解，企业的人员往往看着“心花怒放”，似乎这就是自己想要的功能，请不要着急，建议可以的话要求每一家厂商把他们的产品安装在企业自身网络环境里，自己录入一些实际数据，自己实际走一走这些流程，相信经过一段时间的应用，自己的话语会很多，不会有“抬头看”、“仰望”甚至“崇拜”厂商的感觉，自己也可以对这些产品真正的运转有一了解。当然我说的这些如果你事后再找这些厂商，估计哪一个厂商也懒得费这些劲儿，所以一定要把这部分内容写到招标方案中，让这一条成为厂商投标的必要条款。
（三）擦亮眼睛，找到闪光点，学会取舍
任何软件公司的产品能够存活，立足于市场，必然有他的长处和优势，因此在选型时要擦亮眼睛，练就“火眼金金”，找到每一产品的闪光点，一一进行提炼，形成各家公司的对比分析表，结合企业自身实际需求，进行取舍，列出选型重点，全面分析，找准企业的实际需求，唯有适合的才是最好的。
二、在合同文本方面，面试厂商的项目经理将其写入合同，明确实施人员现场工作天数，有效保障项目实施的人力资源
（一）面试合同中的厂商项目经理，把其写入合同
选型结束确定厂商后下一轮基本就是合同签订了，合同签订是这些当中至关重要的环节，是涉及到项目成败的关键环节之一。在合同签订时，要注意厂商指定的项目经理是谁，具有何等背景，在厂商中运筹资源的能力，可以看得出厂商对此项目的重视程度，另一方面企业自身也要对该项目经理进行面试，具体了解其真实背景。因为企业资源规划项目涉及的内容广，而软件公司人员流动频繁，当企业遇到实际需求需要修改或者流程优化时，一个具有丰富实施背景的项目经理会给你提出很多好的建议和实施方法；而且一个好的项目经理在厂商中具有较高的地位，驾驭厂商内部统筹协调各类资源会比较顺手，企业的项目也会受益良多；同样一个优秀的项目经理自身见多识广，会抓住项目的关键之处，可以使项目实施少走弯路。在合同签订时，已经明确了厂商的项目经理，企业自身同样也需要配备具有一定职位的项目经理，负责整个项目实施。
（二）明确实施天数，确保项目人员资源保障
众所周知，这些信息技术公司人力成本就是最大的费用开支，加之人员精干，因此会想方设法控制人员频繁外出长期扑到某一项目上，尤其是项目实施周期较长时。因此，在合同中可以分阶段明确实施人员到现场的有效工作天数，首先从人力资源上给予项目实施一定的保障。
三、组织实施时，要抓住黄金期保核心功能实现，该用“一把手”就必须用，合理定位自身需求
（一）抓住黄金实施期，确保核心功能实现
企业资源规划项目实施涉及的周期不是一个月两个月的，即便如此，企业也必须抓住项目实施的黄金期，黄金期也就是在厂商心里你这个项目实施成败对他很关键，目前被列为厂商的重点关注项目，企业自身也看得出厂商正投入大量的人力确保该项目，这就是黄金期。这期间很宝贵，要抓住，要集中精力，放下手中其他的工作全力以赴投入到该项目的实施中。当然作为一个企业，自身实际的生产经营工作是不能耽误的，但是一定要统筹好这两者的关系，以免后期“叫天天不灵”，只利用黄金期完成“鸡毛蒜皮”的简单功能，而且要尽可能的大力缩短前期数据准备时间，因为数据准备不全，就无法在系统中运行，就无法真正体现、发挥和检测软件的功能，往往这样耽误企业自身，拖累厂商，必然无形中延长实施周期，加大实施成本，最后导致双方“筋疲力尽”。
（二）该用“一把手”就必须用
相信大家都知道信息化是“一把手”工程，要正确认识“一把手”的作用。“一把手”不可能真正的亲临现场亲自指挥，这就看企业的项目经理如何应用好“一把手”这个大旗，如何做到“大树底下好乘凉”，所以企业的项目经理在实施项目时也必须讲求策略，该把“一把手”搬出来就得搬出来，毕竟自己面对的是众多领导，需要“一把手”为自己撑腰，为自己摇旗呐喊，涉及到各自利益时由“一把手”震慑摆平，显现出“一把手”对项目经理的完全支持、绝对支持，在以后的项目推进中才能顺利前行！
（三）合理定位自己的需求，以免软件“漏洞百出”
任何一个软件都不是包罗万象的，尤其是购置的标准产品，因为不是基于企业每一个需求原原本本开发的，所以其中的功能必然会有一些不能与企业实际一模一样，而企业为了实际应用，可能会提出需求，要求厂商予以修改，殊不知看似改一个菜单或一个流程，但是可能修改了软件的重要部分，在短期没有特殊业务的情况下是看不出来的，而往往出了问题，才可能追溯到是上一次的需求修改，再者软件程序员也不一定会在修改时想的面面俱到，测试人员亦如此，这样必然导致“错了改，改了错，错了再改”的反复现象，因此，企业在提出自己需求时，一定要慎之又慎！
四、以企业自身看得见的应用效果作为项目验收的主要依据
实施完了，最后一个阶段当然就是验收，按照降低库存提高管理效率等等作为验收标准，估计短期内厂商都验收不了，因为本身这些都是指标不易衡量，不好界定是否是通过项目实施完成的，所以企业还是要切合实际，商议验收事宜。用过企业资源规划软件的人都知道，他的功能很强大，模块就有几十个，累计的菜单就更不用说了，对于企业可能只用了符合他业务流程和实际需求的功能，所以验收时，不可按照模块下一一对应菜单的方式验收，这样不仅厂商难受，作为企业实施人员也必将难以收场，这就好比微软的word产品我们再熟悉不过了，他的功能他的菜单你又用了多少呢，总不能因为你没有用，就给他判定为验收不合格吧，因此说，企业资源规划项目应当按照项目对待，从宏观出发，以企业核心流程为重，以企业看得见的内容为基础验收出发点，不要过分的苛求每一个菜单每一个窗口甚至每一个按钮的应用。
五、结束语
4.erp项目建议书 篇四
ERP项目在开展具体的上线工作前，需要在前期项目启动等交接工作的基础上对项目的实际情况做进一步的了解，通常需要进行项目的调研工作。项目调研是认识企业的一种有效手段，通过调研可以对企业有更加深入的了解，为于日后的实施工作能够开展尽可能地减少障碍。在调研的过程中将从业务层和人员关系层两方面进一步接触：
(1)对企业的整体情况有个更加深入的了解。例如企业的背景、生产特点、人员素质、人员配合程度等等。对企业基本概况的了解可以便于项目经理制定出正确的实施策略，指导项目按照既定的目标完成。
(2)更加清晰地了解企业的业务。在前期的售前调研并不会很详细，一般为较长时间以前，而且随着人员的更替以及实际业务情况的变化，也需要重新进一步地了解企业的实际业务情况。
(3)可以就这个机会对企业的各岗位人员和职责认识。在调研过程中，双方不断的沟通，实施方的人员同企业方的人员会进一步认识。同时可以通过调研了解企业人员的实际职责，了解企业一些潜在的文化，避免在以后的工作过程中制造太大的阻力。
(4)调研的过程也可以同一些关键用户沟通具体业务的处理模式。业务人员的需求往往同实施人员设想的方案存在一定的差异，通过调研过程中的沟通可以发现一些明显的差异。对于需求和设计方案上的差异，在分析总结后，如果确实是设计方案的问题，可以及早沟通并相应调整设计方案，如果是用户业务模式的问题，或者是需要优化的流程内容可以同用户协调沟通，避免上线过程中造成过大的阻力。
(5)了解企业方对于项目实施工作重点期望解决的问题。项目的实施是满足既定的需求，企业方期望解决的问题应该作为重点问题加以解决。
项目调研工作包含的内容和形式较多，通常情况下，具体业务过程包括调研资料下发、现场问答和具体细节沟通等。
在项目的启动过程中就可以发放项目的资料，这一过程也可以提前放到项目启动前，具体需要同项目负责人沟通好。
项目调研资料的内容涉及企业运营和管理过程当中的方方面面，总的来说主要包括以下几方面内容。
第一，企业的概况。需要通过调研对企业的概况深入了解，包括企业的性质、从事的行业、生产的产品、生产过程、管理部门管理现状、生产部门管理现状、普遍反应的企业管理问题等等，从宏观上把握整个项目所属企业的情况，便于针对不同类型的企业采用不同的实施策略。对于有些实施公司存在一套完整的实施方法，但是在实际操作中仍然需要根据实际情况灵活使用。
第二，具体业务流程现状。需要通过项目调研过程了解企业目前业务流程的现状，从而进一步分析现有流程，并进一步整合和优化。在项目后期的流程优化过程中需要结合企业的实际情况进行综合的优化整合，从业务流程性角度来解决实际业务处理过程中的问题。
第三，了解各层次人员对项目的需求。总的来说项目是服务于企业整体，但是在实施的过程中同样需要照顾到企业的各层次人员的一些需求，并进行及时的沟通，避免
出现需求满足情况同预期存在较大差异而影响实施的效果，毕竟一个各层次人员都反响较差的项目是很难评价为一个真正实施成功的项目。另外，客户的各层次人员的需求需要认真分析，有些需求是同项目实施的目标想违背的，或者是不合理的，需要协调客户方的项目负责人认真沟通。
对于不同的实施公司，调研资料的样式也是不尽相同，调研资料需要根据具体情况来确定采用何种模式，例如：问答式、开放式、混合式等。
第一种方式是问卷式，也就是罗列一系列问题让业务人员回答，此种调研资料的优点是可以对一些自己关心的业务点尽可能详细的设计问题，整理各业务点较简单，缺点是业务人员容易产生反感，有点类似于做试卷，而且对一些问题业务人员无法系统地说明;
第二种方式是开放式，开始部分一般列举一个实例，然后业务人员参照实例进行本岗位的业务现状等的填写，此方式的优点在于业务人员可以根据自己熟悉的流程进行撰写，思路相对较清晰，不足之处在于用户书写的内容不受控制，对一些细节问题不会做过多的说明;
第三种方式是混合式，是以上两种方式的结合，就是说一部分问卷式，主要是对一些具体的细节问题让业务人员逐个回答，对一些流程让业务人员开放式书写。
以上三种方式各有优劣，需要针对不同的项目情况来分别采用，主要的参考因素包括对项目前期的了解情况、项目人员的素质和配合程度、项目后期调研的详细程度、参考调研的实施人员的层次水平和结构等。如果后期打算详细了解具体业务问题，可以采用开放式，通过调研资料了解企业的大概流程，对一些关心的业务有一个初步的了解，在调研的过程中深入了解，此种方式对业务人员造成反感较小。不论采取何种方式，都需要各业务部门能够如实地反应本部门的需求，便于项目的实施工作能够达到预期的效果，避免出现项目的实施方向错误，作为项目经理需要对需求进行重点把关，避免超合同的内容。
在项目调研完成后，根据项目的需要，项目组负责起草一份项目的总体业务解决方案或者需求分析报告，确定双方实施工作需要达到的目标及基本的解决思路，具体的实施在后续的实施过程中将有针对具体业务的业务方案作为支撑。如果项目较小或者不需要，可以不采用。在起草解决方案的过程中，需要严格遵照原合同及相关技术协议的要求，避免实施范围的人为扩大。
在项目调研阶段，项目经理需要管理好的资源包括：实施顾问、企业各业务部门负责人及关键用户、企业方高层、企业方项目负责人等。
5.erp项目年终总结 篇五
一、前期的调研
1.时间不足难以进行详细的需求调研。
公司要求在短时间内开始实施ERP项目。在前期ERP专职人员未到位，项目主管未真正了解ERP的情况下，未对软件供应商做充分的了解，而需求是根据软件公司同行业的经验，未立足于本公司的实际情况。在选型的时候，基本上不是按我司的需求在对ERP软件进行选择。而是按主观印象与以前的鞋厂的ERP项目经验在对ERP软件进行过滤。这样直接导致的后果就是需要对ERP系统进行大量的二次开发。
即使时间最不足，前期的需求调研仍然不能够忽视。否则的话，种瓜得瓜，种豆得豆。前面时间虽然省了，但是后期项目推进就会到处碰壁。项目周期反而会延长。确实后来由于很多需求在ERP系统中找不到现成的解决方案，为此，不得不进行很多二次开发，或者寻找其他的替代方法，则大大影响了项目的进度。
2.需求无法对号入座，导致了大量的二次开发。
对于ERP系统这种套装软件来说，过多的二次开发是劳命伤财的事情。一方面，过多的二次开发，会破坏ERP系统的稳定性。其次，ERP系统的二次开发，往往需要比较长的时间。有时候，在ERP系统的原有功能上进行修改，比开发一个新功能还要麻烦。因为需要考虑这个需要修改的功能跟其他现有功能的关联性。而且，还需要进行一些全面的测试。另外，软件公司出于成本的考虑，也不会配备很多的二次开发人员。公司要进行二次开发的话，往往需要排队等候。所以，二次开发的周期往往比较长。第三，对于公司说，二次开发往往需要付出比较昂贵的开发费用。大部分ERP系统对于二次开发来说，是独立收费的。也就是说，不包含在项目实施费用与软件授权成本中。有些软件公司甚至对二次开发进行“惩罚性”收费。所以，二次开发的成本往往是比较贵的。
若在选型之前，能够花这一个半月时间去进行需求调研的话，可能这个EPR项目就不需要进行这么多的二次开发费用。不但可以帮助公司省下一大笔费用，而且，还可以保证项目的周期。
3.软件功能不足，却由公司来买单。
ERP项目能否取得成功，软件本身只是起到了一个次要的作用。但是，软件功能不足，则直接跟项目的成本挂钩。软件功能欠缺，企业需求难以对号入座，就意味着企业要为此进行额外的开支。如进行二次开发或者采用第三方的插件等等。这些都是需要公司买单的。而这往往是ERP项目中的冤枉支出。
在实施顾问对公司进行需求调研的时候，发现很多需求无法在ERP系统中实现。但是，这个时候，因为合同已经签订，项目已经启动。所以，对方把一切责任都推到我们这边。对于无法实现的需求，让我们公司掏腰包，进行二次开发。
作为企业ERP项目负责人，首先得做好项目的前期需求调研，量体选型，防止企业的常规需求无法在ERP系统中对号入座。从而给企业增加不必要的二次开发成本，影响ERP项目的整个周期。
二、软件的选型
公司使用ERP软件，各个部门要达到什么目标，解决企业目前什么问题，这些情况公司必须有很清醒的认识，量体选型至关重要。
通常ERP供应商的销售过程中售前顾问都会拿出一大堆的统计数据，告诉用户：根据某某某协会统计ERP项目实施完毕之后，企业的库存积压率会下降多少个百分点、生产效率会提高多少多少，销售的反应速度又会提高多少多少。但在合同中软件公司是不会注明这些的，这就带来了ERP项目的第一个陷阱：不承诺效果。
ERP项目是公司内部的事情，诸如人事调动、流程修改等等，都不能直接的产生效率，即使是将这些结果数字化也很难分清楚，什么是通过实施ERP产生的，什么是企业流程优化而产生的。作为软件供应商来说，成功了，自然是他们的功劳，可以大肆宣传，失败了就是企业内部的问题。他们只需要到时间收钱就好了。然而这样的承诺，公司是不能接受的。
当然，售前活动中误导用户是很正常的，不误导你，你又怎么会心甘情愿的签合同呢。
另外，软件的选型之前，ERP专职人员必须先期到位，做好前期的调研，收集各个部门的功能需求及各种表单，ERP专职人员协同各个部门主管参与ERP供应商对ERP软件的功能演示.根据收集到信息，确认ERP软件是能达到及满足公司各个部门的要求.以公司的真实业务数据流进行数据演示.在关键点位置必须进行压力测试，因部分功能如MRP计算，凭证传输等，涉及到计算的情况，数据量一大，程序是否能正常进行，执行效率是否能达到要求，必须有先期的预测。
所以在选型之前，企业应该明确：
1.企业实施ERP目标。
2.软件公司的实力及其成功的案例，软件公司能做什么。
3.ERP软件单元测试 压力测试 全面测试。
4.对于销售人员的承诺一般需要对企业进行详细的调研以后才能做出，要在合同的补充附件中给予规定。让口头保证有书面规范，合同保证。
三、合同的签订
合同的签订必须有利于公司一方.以免公司在ERP使用的过程中吃哑巴亏，使ERP的成本尽量透明化，减少隐性成本的开支，让软件公司提供尽可能优质的服务，从而尽量保证ERP整个项目的推动过程，不因二次开发费用问题培训问题顾问周期问题等而发生不必要的麻烦，从而影响到整个ERP项目的周期.对于软件公司来说，保护自己的利益是正常的事情，而对于用户来说则恰恰相反。在签订ERP合同的过程中光法律顾问的指点是很难防范软件公司在ERP合同中设下的圈套。这就需要公司能充分了解ERP这个行业的特征，避免更大的风险。
1.二次开发的定义
二次开发的具体内容(大至范围)，提供的服务，进行的方式和确定开发费用的范围。软件公司最常见的手段是：在ERP合同中只注明二次开发的人/天数(一个人工作一天的费用)，而将具体的开发费用拖到合同完成以后。以还未做深入评估为由拖延开发的时间。待到合同签订用户已支付定金之后，以各种借口增加二次开发的时间。毕竟评估一个开发过程需要多长的时间是由软件公司决定的`。对于某些难度大的或者是软件公司不想做的项目他们可以把开发的时间加得很大――企业基于成本的考虑，不得不取消某些计划中的需求。曾有ERP销售人员这样对我说：“二次开发是制约用户强有力的手段之一，要么他们精简流程，要么支付更多的费用，两样我都喜欢”。
2.实施周期的定义(项目计划)
乙方必须在约定的服务人天内安排所有系统集成及实施工作，不得随意增加计费服务时间，如因甲方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由甲方承担，如因乙方原因造成超出合同约定实施天数的费用部份由乙方承担。
3.项目验收标准(项目交付的文件)
甲、乙双方确定项目阶段性验收及最终验收的标准，验收行为应包括：
a)甲方对乙方提供的ERP软件产品的验收;
b)甲、乙双方对于某具体工作成果的确认;
c)根据合同规定的项目进展阶段，甲、乙双方对于某阶段工作成果的评价;
d)甲、乙双方对于最终工作成果的评价。
4.双方的职责定义
按照软件公司提出的建议划分权责――作为公司必须做哪些工作，作为软件供应商必须保证哪些。
5.培训的定义(包括培训方式，培训对象，培训时间表，培训文档或教材，培训成绩考核，培训评估等)
考虑到企业未来的内部培训需要，软件公司提供的文档必须以电子文档和纸张的形式提供。
6.项目各阶段的目标与任务
按照项目建议和企业的实际情况制定ERP系统的实施目标。
7.签订补充协义，说明，备忘录
在签订ERP合同之前就必须要对ERP项目的验收标准有一个清晰的认识，同时在合同签订之后必须有相应的验收细节作为补充。
8.项目顾问资历时间保证顾问更换人天数投入顾问实施工作时间(是否驻厂等)
9.失败后的赔偿
通常软件公司是不愿意提到赔偿字样的，即使是有赔偿，那也是客户未按期付款需要赔偿，不小心被发现了也以“失误”来掩盖。ERP实施的成果难以判断，责任的归属难以判断，最终赔偿的问题也容易带来很多麻烦。这和普通商品的买卖不同，质量不好可以退货。
正因为如此，需在合同上增加条款：明细项目目标，划分权责，如果因为软件公司的原因导致项目延误甚至是项目中止，软件公司需要进行相应的补偿。
四、顾问的能力
一般顾问有以下几种类型：技术支持型，帮助客户安装ERP软件，并对客户进行操作培训;程序员型，工作内容以客户化为主;顾问型，从为客户提供业务咨询服务着手，帮助客户进行业务重组并指导客户成功应用ERP。
在提交ERP项目建议的过程中，部分软件公司也会同时提交ERP顾问的简介资料――但顾问的简历往往有掺假的成分。至于软件公司提交给公司的顾问资料中是否将只有几个月某ERP产品经验的“顾问”吹嘘成3年五个项目经验高级顾问。同样的，没有某个行业经验的顾问也会吹嘘成具有该行业或项目经验。但问题的关键还不在于此，更多的是高级顾问只在项目中挂有一个头衔。而实际的工作则是由毫无经验的顾问进行。或者项目的调研与系统分析阶段由高级顾问去做，后期的培训以各种理由将高级顾问调离，用中低级顾问替代，这样的情形对于用户来说毫无办法。当然，软件公司在项目的进行中也有可能会遭遇人才流动。
故，所有的顾问必须经过考核或认可后才能上岗，对于顾问的更换必须经过企业的同意。
由于顾问的能力问题导致的项目拖延，软件公司必须承担相应的责任。
前期BOM表的录入，顾问指导时发生多次BOM变更录入方式及对物料半成品编码及名称定义不清楚，造成BOM资料数据错误，后期花费大最的时间和精力去一种一种类别，一个一个错误的修改.直接影响到项目的周期。
五、确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划
A.确定详细的项目范围：对公司进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。
B.定义递交的工作成果：公司与实施软件公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。
C.评估实施的主要风险：由实施软件公司结合公司的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。
任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP项目更是如此。在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……
D.制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。
E.制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。
F.制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施软件公司的咨询人员和公司方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。
六、明确项目小组成员职责
A.ERP系统管理员的职责
ERP管理员在整个ERP实施过程中扮演着极其重要的作用，是ERP系统实施成败的关键因素之一。其主要职责是组织、计划、实施、反馈，应赋予足够权限。
B.ERP系统项目副组长的职责
全面负责ERP的日常工作，在系统管理员的配合下对ERP项目进行有效管理。
C.ERP项目各部门组长的职责
在实施过程中部门组长的职责是：传、帮、带。将ERP思想及软件功能消化后传入本部门、向部门传递领导的指示及对ERP工作的要求、将部门业务传递给实施顾问;帮助制定业务流程及操作流程、帮助指定人员分工及明确职责、帮助跟进数据及监督项目进度、配合实施顾问工作;带是带领部门人员收集数据、配合实施顾问培训最终用户、指导部门正确使用系统开展业务。在正式应用过程，组长应该是部门的精英。所以在指定项目核心组人选时，必须慎重考虑，必须考虑这些人员的综合业务能力及对企业的忠诚。如果组长是兼职的，势必受日常工作影响而不能在ERP项目上投太多的时间，没能吃透ERP的内容。所以要求各部门组长有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力。
D.项目负责人及实施顾问的职责
ERP顾问是企业实施ERP系统强大的外部推动力。ERP顾问的作用是对企来进行ERP理论和软件培训、管理咨询、指导，更重要的还是如何帮助企业进行仲裁。ERP顾问能否控制整个实施过程、能否正确引导、能否对问题作出仲裁对ERP能否成功实施是很关键的，既不能软件完全跟着企业业务走，也不能企业业务完全跟着软件走，而应该相互调各，走最高效快捷的道路。从另一方面来说，ERP顾问也不是万能的，所有事情都是他做，他只是引路者。可将他比喻成足球教练，他负责指挥球队怎样踢球，采队什么技巧进攻，但教练是不进场踢球的，就算是进场更不能完全依靠他进球。
主要职责是：
1.对ERP项目进行有效的项目管理，制订实施计划，控制好实施进度，分配好实施任务，并进行有效的跟踪和反馈。
2.对ERP软件进行有效的不同层次的培训和操作指导并合理有效安排、监督和考核企业内部培训。
3.同管理员一起及时解决实施过程中出现的诸多问题，针对软件本身的问题及时反馈并解决。
4.对ERP操作、使用情况进行部门和人员的考核。
5.对企业的ERP应用提供管理资询，如流程变更等。
在ERP系统管理员的配合下对ERP项目进行有效果控制和实施推进。
E.ERP各部门组员的职责
1.日常ERP单据及基础数据的录入工作。
2.日常数据的审核工作。
3.向ERP系统管理员反映在ERP运行过程中出现的问题。
4.严格按照《ERP作业指导书》进行ERP系统的日常运作。
七、基础数据的准备
ERP的主要作用就是对企业信息的整合，而信息的载体和表达都要通过数据完成。对项目实施来讲，基础数据的准备工作难度最大。
首先，基础数据涉及面广，涵盖了企业中所有可见信息和不可见信息。物料基本信息，产品结构数据，会计科目，供应商客户信息，部门、工厂、仓库、车间信息等等属于可见信息，这些信息在手工作业中也会用到。不可见信息如单据类型、仓库性质、计划参数等，这些信息在手工管理信息时是不会涉及到的，它们会影响到系统计算。
另外，基础数据准备的工作量大，以上各类信息的记录数从几个到几十万都有，而每条记录包含的字段又可多达上百个，两者的乘积简直是天文数字，通常造成项目延期的原因有90%来自于基础数据整理。
数据的正确性是最重要的，基础数据是许多程序正确运行的基础，如物料计划和生产计划就是根据物料文件设定的提前期、库存量、BOM结构等计算得到的，如果其中任何一个数据与实际不符，计划结果就将没有任何指导意义。
正是因为基础数据具有这些特征，从而造成了收集准备工作量大、难组织，一般需要多个部门协调，投入的人力和时间都比较多，见效周期长，因此阻力也是很大的。
如何有效的，快速、低成本、低错误率地完成基础数据准备：
A.确定工作范围
B.建立必要的编码原则
ERP软件对数据的管理是通过编码实现的，编码可以对数据进行唯一的标识，并且贯穿以后的查询和应用，建立编码原则是为了使后面的工作有一个可以遵循的原则，也为庞杂的数据确定了数据库可以识别的唯一标识方法，所谓磨刀不误砍柴工，大家切不可急于求成，忽略了这些重要的工作。
C.建立公用信息
建立的公用信息包括公司、子公司、工厂、仓库、部门、员工信息、货币代码等基本信息。这些数据会在其他基础数据中被引用，并且数据量不大，可以利用较少的时间和人力完成。如果整理其他数据的时候发现缺少公用信息再补的话，整体效率和进度会大打折扣。
D.BOM结构的确定
这里首先应该明确原料到半成品、半成品到产品的级次关系，这步工作的难点是半成品设定的问题。如果半成品设定层次少或层次不设定，今后的统计分析就不能细化;如果半成品设定多，就会大大增加数据量。如果遇到下列情况，那么半成品要设置编码管理：对半成品建立库存账、或者采用安全库存管理、半成品对外销售或用于售后服务，除此以外半成品尽量不用编码，也不用录入软件系统，BOM每多一层，相应增加BOM数据量的同时还会增加物料信息的数据量，我个人的观点是尽量少的BOM阶次可以使这项工作处于可控状态。
E.收集第一手资料，将原来的离散数据从不同部门集中
F.数据检查
(1)完整性检查：完整性即记录数量是否完整。可以请企业中有经验的人员复查或计算一下总数，将其和历史数据比较。同时还要检查字段的完整性，所有的ERP软件都有必须输入的字段，如果缺少这些字段就会造成系统的不稳定，如物料的提前期、默认仓库等。另外还有一些非软件要求的必须输入的字段，对企业今后的业务和统计分析有用的字段也要列入检查范围，例如客户分类和所属地区等。
(2)正确性检查：正确性的范围很广，可以由公司自己根据需要制定检查原则。有些错误如会计科目是资产类型的，但是因为人为错误输入成负债类型的，再比如有的物料是采购来的，但是录入成自制件，这样的错误在系统上线前必须发现并改正。
(3)唯一性检查 ：数据的唯一性应该从两个角度检查，常见错误有多个实物编成同一个编码，如果以后录入系统，成熟的ERP软件会提示编码已经存在，并拒绝接受。同时一个实物对应多个编码的现象也必须杜绝，这种错误ERP软件是发现不了的，必须利用人工查找，否则在上线后会发生多个账务错误。
G.将数据录入软件系统
6.ERP电力项目管理 篇六
《EPRO电力企业管理软件》是小超软件为电力施工或巡检企业打造的项目管理整体解决方案，围绕施工企业核心业务。通过工地的数字化、网络化,从而实现施工企业管理的信息化。
国内首家OA办公、工作流、业务模型、过程管理、进度管理、成本管理、PDA的完美结合，轻松建立企业项目管理平台，支持局域网、广域网、互联网，实现随时随地管理！
系统以项目的开展为主轴,同时围绕施工成本、工程进度、合同管理三个中心；
系统按总公司->分公司->项目的组织架构进行设计,通过用户权限、职务权限、项目权限、操作权限进行分工协作；同时通过工作流程对企业的业务进行审批工作。
《EPRO工程项目管理系统》是一个成熟的管理平台包括了企业管理通用管理模块;对于企业业务采用最先进的EXCEL工作流表单定制技术,界面更美观,使用更方便,支持企业二次开发。
一.网络问题:
本系统支持无网络应用,局域网,广域网和Internet,实现项目的信息化管理 1.针对工地网速很慢:可以定期采用生成离线包传送到服务器(如U盘邮件)、数据上传(定期上传到总部服务器)、数据下载(接收离线包或定期从服务器下载需要数据)2.针对工地网速一般:可以采用三层架构的C/S模式,客户端可以安全及快速的访问
3.公司一般网速较好:可以使用普通模式访问就可以了
公司服务器可以使用我们提供的服务器,用户无需担心维护问题
二.系统集成:
本系统采用条形码管理,所有单据都可以生成条形码，针对材料管理的特殊要求；系统可以与PDA扫描设备进行数据连接,用户只需手持PDA扫描设备就可以进行材料的入库、出库及盘点。PDA扫描设备通过GPRS网络以及数据连接方式，导入到本系统中实现系统的智能化。
对于供应商的管理,系统提供B/S架构的送货单模块，供应商直接在网上提交送货单；用户只需导入到系统中就可以实现自动入库。
数据接口，系统可以导入EXCEL数据，直接生成表单
三.系统特点:
1.采用积木式设计,系统简洁、操作简单、上手快、易用性强，一般用户几乎不用培训就可以开始使用。
2.国内首家嵌入计算公式的EXCEL工作流表单定制技术,界面更美观,功能更强大,使用更方便,一个工作就是一个表单,没有多余界面
3.集成了个人办公模块,企业无需增加别的办公系统就可以实现企业办公的自动化
4.可以定制出任意的工作流程,真正实现无纸化办公,使办公更轻松更有效！5.网络上动辄几十万上百万的项目管理系统不同，EPRO在价格上充分为中小型施工企业用户考虑。
6.完全兼容Excel,可以导入及导出Excel,生成PDF文档
7.强大的报表功能，可以表单直接输出、标准报表、三联报表等
四.分工协作:
1.项目权限:授权用户可以访问的项目
2.用户权限:授权用户可以添加、修改、删除、输出、锁定的权限 3.模块权限:授权用户可以使用的模块
4.审批流程:对不同的表单定义相应的审批流程,实现企业数据的工作流管理 五.主要模块 1.个人办公(1)个人信息(2)公司动态(3)工作流(4)发文及通知(5)工作任务(6)工作计划(7)工作总结(8)工作日记(9)请假申请(10)通讯录(11)资源管理 2.公司管理
(1)合同档案管理(2)固定资产(3)人事管理 3.销售管理
(1)项目信息登记(2)项目立项申请表(3)中标项目(4)标书管理(5)委托书管理(6)保证金管理(7)资质管理(8)投标报价管理(9)收款进度
(10)售后服务管理 4.销售合同管理(1)销售合同(2)工程任务单(3)销售提成管理 5.计经管理
(1)工程费用核定单(2)工程费用申请单(3)工程费用审批单(4)工程费用统计表 6.项目预算
(1)合同预算及清单管理(2)成本预算及清单管理 7.工程管理(1)开工报告(2)施工劳资管理(3)租赁设备管理(4)工具管理(5)施工进度(6)施工资料(7)分包管理(8)施工日志 8.项目财务(1)银行账户(2)收入类别
(3)成本结构分解(CBS)(4)间接成本预算
(5)间接费用录入(管理费用)(6)施工内部结算(7)成本分析(8)项目款项 9.项目过程管理(1)施工组织设计(2)专项方案(3)工程变更管理(4)工程技术交底(5)施工图纸会审(6)过程验收资料(7)工程联系单(8)设备验收管理(9)工程局部分包管理(10)竣工验收(11)项目投运方案(12)工程总结(13)竣工资料管理 10.质量管理
(1)质量事故报告(2)工程质量检查(3)工程质量竣工验收(4)质量管理体系认证 11.安全管理(1)安全事故报告(2)安全检查(3)安全措施方案(4)安全资料管理 12.物资管理
(1)材料维护及设置(2)计划管理(3)采购合同管理(4)材料管理(5)库存管理(6)供应商管理(7)通用查询 13.项目监督(1)项目督查(2)项目奖励(3)项目进度周报(4)项目质量周报(5)项目安全周报 14.电力物业管理
15.环境与安全健康管理 16.文明施工管理
六.实施效果:
1.公司管理层可以通过这个系统实时的、动态的了解各项目的资金使用情况、成本情况
2.可以实时查询每笔费用情况、供应商付款情况、分包商情况、员工情况 3.下属员工可以通过岗位设置，实现工作的信息化，脱离纸张办公.通过系统提高工作效率
4.对企业的有重在影响三大成本要素做到了如指掌
5.只需一套系统，一次性花费较小的成本，就可以实现企业的信息化，摆脱以前各部门各岗位使用五花 八门软件，导致系统维护困难，数据间无法共享相互独立的管理难题
6.专业的实施人员，自定义的系统设计，可按你的需求进行高效的实施，快速帮助你的企业进入全新的项目管理时代,开创企业高速成长的未来
七.实施优势:
7.电信运营企业ERP项目实施经验 篇七
什么是ERP?ERP英文为Enterprise Resource Planning,是建立在信息技术基础上的现代化企业管理解决方案,把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理,以求最大限度利用企业资源,实现企业经济效益最大化。
电信行业的特点决定了电信企业ERP系统是贯穿人、财、物、工业务流程的集成信息化平台,是比较复杂庞大的系统,涉及多个专业管理流程,涉及多个子系统协同交互,涉及企业内几乎所有的部门和众多的使用者,项目实施的工作量和难度都非常大。
2. 项目启动背景
电信行业经过融合重组后,企业内部管理流程亟待统一,通过ERP项目实施,可以落实集团整体战略,整合企业内部管理资源,打破部门壁垒,建立以业务流程为导向,实现跨专业跨部门的协同业务流程管理。
电信企业在3G通讯市场激烈竞争,同时面对机遇和挑战,必须以3G业务发展为引擎,加强企业内部管理创新,建立面向3G通讯市场发展的先进管理模式。
ERP系统的实施可以满足上述来自企业内外的管理创新需求,固化包括业务流程、系统方案、岗位职责、内部控制、管理制度在内的核心要素,覆盖计划建设、网络运维、市场营收、日常运营、人力资源、财务管理等企业核心业务主线的运营和支撑,实现统一业务流程、规范管理制度、整合一体化的企业信息管理平台。
3. 项目实施
3.1 ERP核心系统
3.1.1 ERP核心系统规划
ERP核心系统是最先规划实施的ERP系统,包括总帐模块、应收模块、应付模块、固定资产模块、采购模块、库存模块和项目会计模块等核心模块:
(1)总账模块提供对除营业款、应付账款、固定资产、在建工程、存货成本、收款、对外付款以外的所有核算业务。
(2)应收模块提供营业款上缴应收和核销等功能,对各收款渠道的营业款进行管理和稽核,并通过营业日报与银行回款相核销的手段,加强营业款结算管理,减少资金沉淀,加快资金回笼,确保资金安全。
(3)应付模块提供供应商管理、应付账款、预付款、付款等系统功能,满足财务应付发票和付款的过程控制和管理需求。
(4)固定资产模块提供工程项目转固资产自动增加、资产组件、资产调拨、资产报废、资产调整等系统功能,满足财务角度对资产价值管理的需求。
(5)采购模块提供供应商基础信息管理、合同基础信息、合同设备清单、采购订单等管理功能,满足以合同和订单为主线的项目预算、供应商送货、到货接受、付款跟踪的管理需求。
(6)库存模块提供采购入库、库存调拨、库存转移、库存盘点、领料出库、退库管理等管理功能,满足基于采购库存出入库管理和自动核算需求。
(7)项目会计模块提供项目维护、项目成本组定义、项目预算管理、项目成本归集、项目预转固、竣工转固等功能,满足工程项目核算和自动转固的管理需求。
3.1.2 ERP核心系统实施目标(1)业务目标
通过ERP核心系统建设,推进企业深度融合,建成后的系统将覆盖工程建设、网络运维、日常运营、市场营收、人力资源、财务管理等业务主线,同时实现对关键业务数据的集中统一管理。
(2)技术目标
完成ERP核心系统的基础架构搭建,建立集成的管理信息系统平台,在系统的定制开发中引入成熟的工作流产品,提供灵活的流程配置能力,提高个性化审批流程需求定制的响应速度。
3.1.3 ERP核心系统实施成果
经过近半年时间的项目实施,ERP核心系统上线,取得以下成果:
(1)全面梳理了企业内部业务管理流程,制定了统一业务管理规范和制度,基于业务流程设计了系统解决方案,初步按照前期规划完成了ERP核心系统对企业人、财、物、工的业务流程化管理;
(2)初步验证了集团的ERP整体业务方案,验证了ERP项目管理模式,为下一步ERP系统的深入应用和延伸建设打好了基础。
3.2 大ERP系统
3.2.1 大ERP系统规划
大ERP系统是ERP核心系统的深化和延伸,包含了多个ERP类的子系统,是系统群的概念,按照业务逻辑关系,形成以ERP核心系统为核心,以项目管理系统、采购管理系统、营销物资管理系统、合同管理系统、财务报账系统、预算管理系统、资金管理系统、人力资源管理系统为辅助专业系统的系统群。
3.2.2 大ERP系统实施上线目标
实现跨系统的业务管理流程支撑,ERP核心系统以财务管理为核心继续深化管理,各外围专业子系统以专业和流程管理为核心,弥补ERP核心系统中对特定业务过程管理的不足,共同协同ERP核心系统延伸和完善业务管理流程,组成统一的企业业务管理一体化综合信息平台。
3.2.3 大ERP系统实施成果
经过几个月的项目实施,大ERP系统上线,取得以下成果:
(1)实现了企业内部流程化和规范化管理,内部端到端业务处理流程由离散走向集成;
(2)为今后挖掘企业业务数据价值,快速高效展现流程数据和关键业务数据,为企业提供更加有效的决策支持打下了基础。
4. 项目实施经验
通过参与ERP项目实施以及后续服务支撑工作,对会影响到ERP项目实施成败的经验总结如下:
4.1 明确责任
ERP系统跨业务跨部门,从业务流程方案研讨、业务数据清理到系统培训和系统测试,涉及多个部门众多用户协同参与,要使项目能够按时保质完成,必须在项目实施工作启动前落实好组织架构,责任到人,相关部门真正重视并积极参与项目的实施工作,在遇到分歧时,能积极协调尽快解决推动项目向前。
4.2 项目管理制度
明确项目实施管理机制,如项目例会制和项目通报制,确保项目实施过程中出现的问题能够及时得到沟通和协调解决,对需要升级处理的疑难问题有相应流程让更高级别的项目管理者来及时做出决策。
4.3 培训
ERP系统在实施期间和上线后都要针对使用者分阶段组织进行多次的培训,包括业务数据清理操作、业务流程讲解、系统操作等培训,由于使用者来自不同专业的各个部门,水平参差不及,为了确保项目正常实施和系统上线后使用者能够正常使用系统,必须进行大量的培训工作,对重要知识点多次反复强调,让使用者在对系统进行实际操作,对参训人员严格考勤,每次培训后进行考试,对考勤和考试成绩进行通报。
4.4 厂家管理
ERP系统涉及的子系统较多,可能对应多个不同的实施厂家来一起协同工作,需要把各子系统作为ERP整体项目从属地位进行严格统一协调和管理,在项目实施中做好沟通协商,控制好各子系统的工作进度和质量按照整体项目计划协调一致向前推进。
4.5 服务支撑流程
ERP系统投入使用后,必须有规范和统一的服务支撑流程,支持多个不同专业的专家团队及时解决用户提出的问题,实现各子系统和跨系统问题的受理、处理、跟踪、归档,实现问题从提出到解决确认的闭环管理,对问题受理解流程设考评指标,定期进行考评和通报,对得到圆满解决的问题归档到知识库并共享,方便使用者查询借鉴。
4.6 系统优化
系统使用后会有系统优化完善需求,例如从最基本的操作界面友好优化到报表统计功能开发再到接口功能完善等,是一项长期工作,需要有定期的系统优化需求收集和处理机制,且由于系统的优化完善可能“牵一发而动全局”,因此必须要进行统一跨系统的管理,促进ERP系统不断完善。
5. 结束语
ERP系统是非常复杂和庞大的系统,在大型电信企业它涉及企业内部多个专业和众多使用部门,项目实施难度非常大,但是ERP系统在企业的成功应用可以为企业带来非常大的好处,所以应正视项目实施过程中的困难,积极创造条件规避风险有力推进项目成功建设。
摘要：ERP系统是融合先进管理思想帮助现代企业实现对人、财、物、工有效管理的工具和手段,能够帮助企业提高核心竞争力,争取更好的经济效益。文章从电信企业ERP系统实施的背景开始,介绍了ERP系统分阶段的项目实施情况,最后对项目实施经验作了总结。
8.ERP项目的财务可行性分析 篇八
【关键词】ERP项目；可行性分析；财务分析；绩效评价
一、公司考虑投资ERP项目的背景
友信行有限公司成立于1987年，总部位于澳门，在广州、中山、珠海、越南、印尼、孟加拉设有分支机构，在珠海、中山、越南有工厂。主要业务包括为各种胶黏剂的制造与销售、专业化工产品的代理与销售。主要客户为大型鞋厂、电子厂等，业务散布大陆、东南亚、孟加拉和印度等地。公司年产值达到10亿港币。随着公司业务发展规模扩张，公司在管理上暴露出很多问题，比如采购的材料时而太多时而太少、各地销售部门得提前一个月订货才能保证客户的货物供应、应收账款的对账也要滞后等等。公司在管理上对信息系统的需求越来越大，现有的信息系统已经远远不能满足需求。公司急需一个可以让人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化結构，企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业管理工具，这就是ERP（Enterprise Resource Planning），即企业资源计划。
二、ERP项目经济效益可行性分析的思路
ERP是一个基础性项目，不直接产出产品和服务，没有产量与价格，不能直接计算销售收入与产品成本，但ERP项目会影响到企业的运作效率、净利润和现金流量，因此可以使用现金流量增量进行评价，即分析ERP项目在其计算期内对企业现金流量的影响，计算相关指标，进行特殊的费用收益分析。在做项目可行性分析的时候，最好是将无形收益转化为有形收益，即财务收益。其方法就是根据绩效水平对财务收益的影响程度进行估算，然后对项目的经济收益统一采用财务评价的方法进行分析。由于企业所有的绩效最终都要反映在财务报表上，财务报表上的指标数量少、综合性强，根据财务报表来评价ERP项目的绩效水平不仅有效，而且更易于操作。
三、ERP项目经济效益可行性分析的步骤
1.基于损益表评估ERP项目的绩效水平。由于ERP项目的经济效益是通过改善企业经营管理水平而间接产生的，其综合结果表现为利润等财务指标的变化，因此，可以基于损益表对企业ERP项目的绩效水平进行评估。在评估企业ERP项目绩效水平的过程中要考虑以下几个因素：（1）先进企业ERP项目的绩效水平；（2）行业内已实施ERP项目企业平均绩效水平；（3）本企业与同行在管理基础和员工素质上的比较；（4）本企业
ERP项目投资水平；（5）本企业ERP项目实施队伍水平等。
2.确定肯定当量系数。ERP项目是一项复杂的系统工程，宏观经济、行业竞争、实施企业上下游节点的信息化程度、企业管理基础、员工素质、实施小组水平等都会影响其绩效水平的发挥，因此需要确定当量系数，将风险现金流量转化为无风险的现金流量。本文所指的综合当量系数αt需要综合考虑以下两个方面的因素：（1）项目风险水平：通过ERP项目风险综合评价法进行评价，然后参考风险分值确定其当量系数；（2）项目的生命周期：在项目导入期，ERP项目的绩效水平通常会低一些；在项目成熟期，ERP项目的绩效水平比较高；在项目衰退期，
ERP项目的绩效水平会有所下降。如果基本的风险当量系数为
0.8，把项目的生命周期考虑在内，可以假定1～6年的综合当量系数αt分别为：0.7、0.8、0.9、0.9、0.8、0.7。
3.估计ERP项目的现金流量。ERP项目的现金流量分为两个方面：一是项目收益增量；二是项目费用增量。（1）项目收益增量=项目带来的利润额增量+折旧等非现金费用。（2）项目费用增量=项目直接投资+项目维护费用。（3）项目现金净现值=项目收益增量现值-项目费用增量现值。
四、友信行ERP项目财务可行性分析
友信行计划实施ERP项目，预计建设期初始投资为12000万元，投入使用后1～6年的维护费用各为1000万元；在实施ERP项目之前的3年平均主营业务收入为100000万元；根据历史数据和经验判断，主营业务成本、税金及附加、期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）、折旧等非现金费用各项分别占主营业务收入的60%、5.5%、8%、5%；贷款年利率为10%。根据同行业实施ERP的经验数据，实施ERP后每年可以增加营业收入10%，降低营业成本10%。根据以上的数据评价该项目的可行性。预计项目增量收益净现金流量计算表（见表1）、项目收益增量贴现（见表2）、预计项目费用增量及其贴现（见表3）。（1）项目现金净现值（NPV）。项目现金净现值（NPV）=项目收益增量现值-项目费用增量现值=21711.12-16622.80=5088.32（万元）。（2）项目内含报酬率（IRR）。在无风险贴现率为40%的情况下，项目净现值（NPV）约为33.73万元；在无风险贴现率为41%的情况下，项目净现值（NPV）约为-58.67万元；应用内插法可得：（41%-40%）÷（41%-IRR）=（-58.67-33.73）÷（-58.67-0），解之得IRR=40.37%。
根据上述测算，该项目内含报酬率（IRR）≈40.37%，只要无风险贴现率不高于40.37%，该项目的净现值都大于零，该项目都值得投资。而实际上现在的无风险贴现率只有5%，该ERP项目报酬率远远高于无风险贴现率，应该实施该项目。
参 考 文 献
[1]李兴苏.项目投资决策评价模型及其应用[J].重庆建筑大学学报.2000（2）
[2]中国注册会计师协会.财务管理成本[M].中国财政经济出版社，2011
[3]金达仁.ERP应用绩效评价基本思想[J].电子商务世界.2003（6）
[4]姜金香.论企业资源计划（ERP）对企业会计变革的影响[J].商业研究.
2004（9）