成本管理部职责（共11篇）
1.成本管理部职责 篇一
一、质量成本管理
根据ISO质量管理体系术语解释, 质量是一组固有特性满足要求的程度。质量成本是指那些与创新、鉴定、修理和预防残次品有关的成本。这些成本可以划分为三大类:预防成本、评估成本和缺陷成本。企业必须加强对质量成本的监控, 以确保企业政策的最佳相关性。
二、传统产品质量成本管理的主要缺陷
传统的产品质量成本是指为保证产品符合一定质量要求所发生的一切损失和费用。这一理念和做法的主要缺陷在于:
(一) 企业仅以降低成本为目标, 成本管理与企业的战略相脱节
很多企业在成本管理中片面地追求降低成本, 没有考虑到产品的竞争能力, 没有进行成本效益分析, 没有将成本管理与企业的战略相结合, 往往形成短期效应。企业要生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受, 因此企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新, 特别是要保证和提高产品的质量。
(二) 成本控制局限于制造成本, 未能进行成本全过程控制
长期以来, 成本控制一直集中在生产阶段, 很多企业不能充分理解它们的成本行为, 成本管理还存有很多缺陷。这些缺陷主要表现在:第一, 将成本管理仅局限于生产活动, 忽略了对生产前的研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。成本的管理应该是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。第二, 对成本驱动因素的错误认识。应在分析引起产品成本发生的原因 (成本动因) 的基础上, 开辟和寻找成本控制的新途径。
(三) “隐没成本”居高不下, 制约企业的进一步发展
隐没成本就是那些隐藏在背后不容易被发现的成本, 有人形象地称隐没成本为慢性毒药。长期以来, 我国企业的成本管理工作的重点在表面分析上, 对企业管理中的“隐没成本”很少考虑。企业要想提升成本管理水平, 就必须采取有效措施全面排查和清除“隐没成本”。
(四) 成本的基础工作不完善, 给企业的成本计划、决策管理带来困难
企业成本计划、成本决策的实施依赖于成本管理的很多基础工作, 如定额管理、成本的原始记录、材料物资的计量、验收管理制度等, 如果这些基础工作做得不够, 则成本计划、成本决策缺乏真实、可靠的基础数据, 导致企业做出不当或错误的决策。
(五) 成本考核未完全落实到位, 难以有效地提供企业效益
成本考核未能落实到位首先是因为有的企业没有进行成本责任中心管理, 没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系, 没有与企业经济责任制度密切相关, 成本考核也就无从谈起。
三、战略质量成本管理
战略质量成本管理作为战略管理在质量成本领域的延伸, 是以“战略定位”和“价值链分析”为主要内容的质量成本管理的新思路, 具有外向性、长期性和全局性的特点。
(一) 战略定位分析
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中, 首先应分析企业产品所处的生命周期和市场份额等, 然后确定其应采取的战略。战略定位分析是指企业在质量成本管理中, 打算采取什么样的竞争战略去实现竞争优势的一种管理方法。波特就企业的竞争提出了三种基本战略:成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。还有一种战略为整合战略, 包括横向整合和纵向整合。运用整合战略, 调整整合程度, 可以重构企业价值链, 提高企业整体盈利水平。企业应根据具体情况, 选择适宜的质量成本战略, 以获取竞争优势。
(二) 价值链分析
在质量成本管理中, 价值链分析主要从内部和外部价值链分析入手:一是内部价值链分析, 分析的目的在于区分价值链中的增值作业和非增值作业。质量成本中, 内部和外部缺陷作业及其相关成本都属于非增值作业, 应予以彻底消除;而预防作业则可视为增值作业而予以保留。信息收集作业也是增值作业。对于增值作业, 企业应提高其效率, 同时非增值作业应减至最少。二是外部价值链分析。价值链分析是一种战略性分析工具, 价值链分析法 (简写为VC分析法) 是服从于、服务于战略成本管理的战略要求的, 即从战略的高度上寻求企业成本持续降低的途径与企业长期性发展和竞争优势的来源, 追求企业的全局性的、长远的经济利益。
总之, 在市场经济环境下, 经济效益始终是企业管理追求的首要目标, 企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念, 实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天, 企业管理应以市场需求为导向, 通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务, 力求使企业获取更多的利润。
参考文献
[1]、甘永生.基于价值链的成本管理特征程序及降低成本的途径[J].会计之友, 2005 (2) .
[2]、张妍等.纪念阎达五教授, 推进价值链会计研究[J].财务与会计, 2005 (1) .
2.成本管理部职责 篇二
成本管理是指在成本方面控制、指挥组织的协调活动。主要包括成本目标、成本方针、成本策划和成本控制（减少成本和使成本保持水平等）。传统成本管理的方法与经验对加强企业管理，提高经济效益具有推动作用。随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理中的弊端制约了企业技术进步，妨碍了企业发展。传统成本计算比较重视对直接材料和直接人工等直接成本的计算和控制，在间接成本的控制上缺乏手段，且对间接成本的分配则重视不多。间接成本采用以机器工时或直接人工工时为基础来进行分配，且用由此提供的成本信息对间接成本进行分析、控制、考核和评价。因此，这种传统的成本计算方法的适用范围非常有限，它只适用于产品品种少、间接成本数额不大和各种产品消耗间接费用的水平相差不多的情况。传统成本法对于制造费用的分配方法提供的成本信息不仅十分有限，还往往使生产量大和技术上不很复杂的产品成本偏高，又使生产量较小和技术上相对复杂的产品成本偏低，从而导致成本信息严重失真。
作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）的目的是以提高客户价值、增加企业利润， 在作业成本法的基础上的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、 计量，最终计算产品成本， 同时将成本计算深入到作业层次， 对企业所有作业活动追踪并动态反映， 进行成本链分析， 包括动因分析，作业分析等， 为企业决策提供准确信息；指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。作业成本管理由两个相互关联的过程组成：一是作业成本的计算（分配）过程，即所谓的成本分配观；二是作业的控制过程，即所谓的过程观，包括作业产生的原因分析、作业的确认和作业的评价。
二、作业成本管理与传统成本管理的区别
传统成本管理理论的基本立足点是生产，是一种“生产导向型”的成本管理，其对象主要是产品，其关注的重点是如何减少产品成本，则不涉及作业。但是，现实经济管理的要求是成本管理的目标不再局限于控制价值来牺牲这种低层次的认识，成本管理理论也应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”，因此，作业成本管理的对象不仅是产品，还包括作业。相反，作业管理以“作业”为核心和起点时，在成本管理方面重点放在每一个作业的完成及它所耗费的资源上。通过作业分析，根据经济与技术相统一的原则，不断改变作业的方式，重新配置有限的资源，进而达到持续降低成本的目标要求。
传统成本管理主要关注的是在经营过程中实际发生的成本，即制造成本，仅包括与生产产品有直接关系的费用——直接材料、直接人工和制造費用等，用于管理和组织生产的费用支出则被作为期间费用处理，产品成本是按费用的经济用途来设置成本项目。在此基础上，采用各种措施和手段来控制这些成本，可以忽视实际发生的成本中所存在的非增值成本。在现代作业成本管理中，产品成本也就是完全成本，强调费用支出的合理性和有效性，而不管与生产产品是否有直接关联。
三、作业成本管理实施的现实意义
作业成本管理（ABCM）是以作业为的核心和起点的成本管理，它与以商品或劳务为中心的传统成本管理相比，在许多方面都是一次深层次的变革，也是一种质的飞跃。
其一，ABCM有利于提高商品的市场竞争能力。在我国，传统的成本管理模式只是着重于商品投产后以及与生产过程相关的成本管理，因此，忽视了商品在投产前对于商品设计与开发时的成本管理，这已经很难适应当今社会经济发展的需要，因此，这就极大地限制了企业商品市场竞争能力的提高。但是，ABCM却能更好地适应现代企业在激烈的市场竞争中的社会经济发展的需要，因为，它从一开始就特别注重商品设计、研究、开发和最后质量的成本管理，试图按照技术与经济相适应的原则，科学地、合理地配置相对有限的企业资源，不断地改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，以此提高企业商品在社会主义现代市场上的竞争能力。
其二，ABCM有利于加强成本控制。80年代以来，我国现代企业间的市场竞争愈来愈白热化。为了适应这种变化并满足顾客们不断变化的需求，企业商品通常采用品种样式多、个性化以及小批量的生产经营模式。这就使得传统成本管理模式很难适应这种新的、不断变化的并且不稳定的生产经营环境。然而，以作业成本为对象的现代作业成本管理，却能极大地增强管理人员的成本意识，同时，基于作业中心设置成本控制责任中心，充分发挥企业员工的创造性、积极性与合作精神，从而有效地加强成本控制。
其三，ABCM能更好地适应新经济技术环境发展的客观要求。伴随资本国际化和全球经济一体化进程的进一步加快，我国的科学技术也朝着信息化方向有了迅猛的发展，市场需求的多样化和个性化、现代企业商品生产过程的信息化和自动化以及制造系统的多样化和复杂化是当代不可逆转的大趋势。如果继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配那些所占比例越来越多的制造费用，在这种新的经济技术环境条件下，这必将导致商品成本信息的严重失真，以致于可能误导整个企业的战略决策。
总之，现代作业成本管理把产品的设计、适时生产系统以及全面质量管理有机地结合在一起，与传统的成本管理相比较，无论从广度或深度上看，在成本管理系统中，都会起到很大的作用。
（编辑 杜 昌）
3.成本核算中心管理职责 篇三
1、全面完成公司下达的考核指标
2、负责组织公司项目工程的成本核算和成本管理工作。
3、严格按照国家财经制度、公司财务管理制度及有关项目经济责任承包办法办理成本开支事项。
4、做好工程的税务报到、税金申报和缴纳工作，协调好与税务所的关系。
5、建立健全工程成本台账、税金台账，定期反映工程成本情况。
6、做好工程成本的中间控制和中间分析工作。按月收集成本资料，加以整理，通过会计专用方法进行工程成本分析。对出现亏损迹象的工程提出财务预警，并及时将成本盈亏信息反馈给项目经理，共同找出成本升降的原因，提出降低成本的措施。
7、配合项目部做好工程款催收工作。
8、做好与内部供应部门的外来结算工作，及时清理往来款项。
9、做好项目工程的工资结算、分配工作。
10、做好工程竣工的财务决算，配合审计部门对工程成本的审计工作。
11、配合会计科做好会计报表编制工作。
12、完成领导交办的其他任务。
广厦重庆第一建筑（集团）有限公司财务部
4.成本管理主管职责 篇四
(2) 负责好运行过程中项目经理交接回来的现场设计变更资料，现场签证变更资料的价格的上报与确认及零星栏杆的增加的方案就价格的确认的配合工作，如需往上流转或OA流程与甲方成本对接落实好此项工作。
(3) 负责好本部门的下属成员工作任务的安排与分配，定期的检查和指导属下的工作内容及方向，对于超出预算员本身的工作疑难问题给出指导意见，通过协调沟通推进下属工作的进展。
(4) 做好本部门的职工的业绩考核工作，基础行政管理工作，对于新进的同事或学员做好专业的培训与指导，定期或不定期的参加公司的各类培训与会议工作，做好部门建议与管理。
(5) 收集、整理、分析好各项工程的相关数据资料，做好周报、月报、季报的统计和填写，找出工作中的不足，通过分析给出合理的改进措施与建议。
(6) 有计划、有步骤、个、分阶段性的提出本部门的管理工作思路，能正确地结合公司的实际情况，解决当下、中期以及未来预计出现的问题，节约成本，提高效率，准确，及时地销售，项目经理、生产部门做好沟通与协调工作，加快结算的办理速度，为项目资金的及时回笼做好准备。
5.成本管理部职责 篇五
1．作业成本管理与战略成本管理的不同点。
(1)管理范围不同。作业成本管理是通过在企业内部进行作业链的分析，找出增值作业和非增值作业，从而采取措施以消除这些非增值作业，主要关注的是生产阶段。
战略成本管理采用价值链分析的方法对企业的上下游环节进行分解和分析，以保持企业的持续竞争优势。战略成本管理关注的是整个上下游环节发生的成本，包括供应者成本、企业成本、消费者成本。可见，战略成本管理的范围大于作业成本管理的范围。
(2)成本动因分析的角度不同。作业成本管理理论的核心是作业成本法，作业成本法认为成本动因是决定成本发生、资源耗费的根本原因。采用两阶段法来计算各种成本对象的成本，第一阶段将资源的成本根据资源动因分配到作业，第二阶段将作业的成本根据作业动因分配到产品。主要针对的是企业的具体生产活动，并且根据交易性成本动因、延续性成本动因、精确性成本动因分摊成本。
战略成本管理是指实施结构性成本动因分析、执行性成本动因分析和作业性成本动因分析。前两种分析主要是针对企业长远目标而展开的，站在更高的角度来管理成本，它们分别属于企业宏观的、中观的和微观的成本动因。其中，宏观的成本动因包括投资规模、垂直一体化程度、经验、技术、复杂性等;中观的成本动因包括职工对企业投入的向心力、全面质量管理、生产能力运用、厂房布局规划、产品结构、上下游联结关系等。
2．作业成本管理与战略成本管理的相同点。
(1)作业成本管理体现战略内涵。作业成本管理的主要目标是形成企业的成本战略优势。首先，在新的技术环境下，企业商品生产过程自动化、信息化以及制造系统复杂化，若继续采用在商品成本中所占比重越来越小的直接人工去分配所占比重越来越大的制造费用，必将导致成本信息的严重失真，进而误导企业的战略决策。作业成本法按照成本动因进行成本分配，其所得到的产品成本能够更真实地反映材料消耗的情况，提高决策、计划和控制的科学性、相关性与有效性。其次，作业成本法通过价值链分析能够找出增值作业与非增值作业，优化作业链，是一种有力的战略管理工具。
(2)分析方法相同，均运用作业链分析与价值链分析。作业成本管理通过对企业内部生产环节与产品相关联的作业活动的追踪分析，尽可能消除不增值作业、改进增值作业、优化作业链，并进行作业链的持续优化和改善，形成企业的竞争优势。
战略成本管理从企业生产经营的源头上控制成本的发生，从市场需求动向、企业生产过程和售后服务等经营全过程进行价值链管理。战略价值链分析包括三个方面： (1) 行业价值链分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状和前景，寻找利用上下游价值链降低成本的途径; (2) 自身价值链分析，消除不增值作业从而降低成本; (3) 竞争对手的价值链分析，做到取长补短。
由此看出，作业成本管理的作业链分析可以看成是价值链分析在企业内部成本管理中的运用，即自身价值链分析。但是，并不是所有的作业都能创造价值，因此作业成本管理运用作业分析、作业动因分析、优化作业以及作业业绩评价来消除或减少非增值作业。作业成本管理的基本理论是把企业的生产经营看成是一系列作业的集合，每完成一项作业就消耗一定的资源，每完成一项作业就创造一定的价值，并把价值转移到下一项作业，直到最终把产品转移给顾客，因此作业链最终表现为价值链。
二、作业成本管理与战略成本管理整合的必要性
笔者认为，作业成本管理与战略成本管理呈现一种互补关系，相辅相成，互相促进，因此二者有整合的必要性。
1．从战略管理的高度看两者整合的必要性。
成本与战略的结合是21世纪成本管理的发展方向，因为如果在成本管理中没有考虑战略，其直接导致的后果是公司的成本管理工作可能注重于短期和局部，而忽略了长期和整体。战略成本管理把成本管理贯穿于生产经营的整个过程，做到从源头上控制成本，变被动的成本核算为主动的战略管理。战略选择决定着作业，成功的企业将其资源投入那些带来最大战略利益的作业中;作业成本管理的实施能为企业提供战略管理需要的成本信息，以实现投资收益最大化。
2．从成本管理的范围看两者整合的必要性。
作业成本管理以作业作为成本归集的对象，间接费用的分配更加科学，因此能够提供更加准确的成本信息，有利于成本管理，但是其关注的重点只是企业内部的生产阶段，不考虑供应商成本以及消费者成本。而战略成本管理注重开放型、竞争型的市场环境，重视对上下游企业、竞争对手以及消费者成本行为的管理。战略成本管理对象的范围扩大很好地弥补了作业成本管理的缺陷。例如，企业为了降低自身的成本，而以产品质量下降为条件，必然导致销售服务成本或存货库存成本等的增加，这种成本节约永远不会体现在利润中。作业成本管理与战略成本管理的整合能够使成本管理的重点转向企业内部资源与外部机会最大限度地结合利用，促使企业战略目标的实现。
三、对作业成本管理与战略成本管理进行整合
针对如何进行成本管理，国外许多学者都进行了战略成本管理研究，并形成了不同的战略成本管理模式。目前，国外采用的战略成本管理模式主要有三种，即克兰菲尔德模式、罗宾·库珀模式和桑克模式。其中，桑克模式是战略成本管理模式中最完善的一种。桑克模式实际上是在波特的《竞争优势》一书的理论基础上创建的，它利用一系列的分析工具，为企业的成本管理提供战略上的透视。本文基于桑克模式的战略价值链分析、战略定位分析和战略成本动因分析，对作业成本管理与战略成本管理进行整合。具体可以用下图表示：
1.作业链分析与战略价值链分析的整合。
战略价值链分析从战略的角度分析成本产生于哪些地方, 了解产品成本的联结。但在实际操作中运用价值链, 企业还不能正确地分解经营活动以及分析其成本行为。作业成本管理运用作业成本法为战略价值链分析提供了一个有力的武器。传统的成本核算把成本分为直接人工、直接材料和制造费用, 把具有不同经济特征的活动的成本加总, 对间接费用的分配依据采用所占比例越来越少的人工工时, 这些可能使所提供的成本信息发生扭曲。作业成本法将作业作为资源和产品的中介, 认为“作业消耗资源, 产品消耗作业”。将作业与相应的成本消耗联系起来, 从而可以更准确地识别影响成本支出的因素;将产品与其消耗的作业联系起来, 提供相对准确的成本信息。作业链分析不仅符合价值活动分析的需要, 是价值链分析的基础, 而且更加具体, 具有可操作性。
2．作业分析与战略定位分析的整合。
三种竞争战略分别是低成本战略、差异化战略和集中型战略。低成本战略指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略，或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本低于行业平均水平或主要竞争对手的战略。差异化战略是指企业通过向用户提供与众不同的产品和服务的竞争战略。这种战略不仅可以给企业带来高于同行竞争对手的利润率，同时也避开了激烈的价格竞争。由于产品或服务的独特性，增加了对顾客的吸引力，降低了顾客对价格的敏感性。集中型战略指企业集中力量于一个行业或一种服务，在这个范围内保持竞争优势，实施低成本战略或差异化战略，或是二者兼而有之的竞争战略。实际上集中型战略不能成为一种单独的战略，因为它需要运用低成本战略与差异化战略。
(1)作业分析与低成本战略。 (1) 区分增值作业与非增值作业。非增值作业是企业成本管理的重点，存在较大的改进潜力。对不必要的非增值作业进行消除;对于必要的非增值作业，努力改善其经营过程、工艺流程以及提高作业的效率，最大限度地降低成本。 (2) 将作业与其他具有先进水平的作业进行比较。把企业的作业同企业类似的作业进行比较，因为增值作业并不意味着最佳，通过与其他企业具有先进水平的作业进行比较，不断改进，降低企业的成本。 (3) 分析作业之间的联系，形成理想的作业链，使完成作业的时间最短和重复次数最少，提高作业效率与效益，促使企业价值链的优化。
(2)作业分析与差异化战略。在对每个作业进行成本管理时，争取在各项作业中形成差别优势。生产的产品比竞争对手的产品的功能更独特、优质，提供有别于竞争对手的服务。
3．作业成本动因分析与战略成本动因分析的整合。
战略成本动因分析站在更高的角度来管理成本，如前所述包括结构性成本动因、执行性成本动因和作业性成本动因，主要分析与建立企业基础经济结构和影响战略成本整体优势相关的成本驱动因素。例如，企业在进行厂房布局规划时，可以根据作业成本动因来分析企业的地理位置对成本的影响。供应商的相对地理位置影响企业的运输作业成本与采购作业成本;顾客的地理位置影响企业的销售作业成本。运用作业成本管理的成本动因分析找出成本的驱动因素，可以保证成本管理战略的有效性。
参考文献
[1].朱蕾, 张烨.基于“作业”的战略成本管理——融合战略成本管理和作业成本管理, 创造新型竞争力.财经界, 2007;6
[2].于增彪.管理会计研究.北京:中国金融出版社, 2007
[3].曾庆勇.作业成本法在战略成本管理中的应用.湖南税务高等专科学校学报, 2006;1
6.成本管理部职责 篇六
[关键词] 作业成本 物流作业成本 物流系统 作业成本库
物流管理引入作业成本法是企业物流成本管理的必由之路，因为用于管理决策的的两种主要的传统成本计算方法：完全成本法、变动成本法，所提供的成本信息均缺乏相关性，难以适应物流成本管理的需要，而作业成本法在这方面正好符合需要。
一、作业成本管理的内涵
作业成本系统大致由两个部分组成，一是作业成本法，二是作业管理。作业成本法能够克服传统成本计算法的许多缺点，它的运用能为企业提供许多战略管理所需要的成本信息。作业管理是作业成本法在企业管理中的具体运用。作业成本法源于一种新的企业观，就是把企业看作是为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体。企业的最终产出，作为企业内部一系列作业的集合体，它凝聚了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。作业成本法就是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。在作业成本法下，许多组织资源的使用并非用于构成产品的实物形态，而是用于为各种辅助作业活动提供一个宽泛合理的安排，以便能够为各类顾客提供不同的产品和服务。作业成法的目的不是将共同成本分配到产品，而是对用于各种作业的资源进行计量和评价，这些作业业务主要是指辅助生产、交货及顾客服务。作业成本法建立在两个前提之上:作业消耗资源：产品消耗作业。其基本原理可以概括为:依据不同的成本动因分别设置作业成本库，再分别以各成本计算对象所耗费的作业量分摊其在该成本库中的作业成本，然后分别汇总各成本计算对象的作业总成本。作业成本法首先将企业所消耗的资源通过资源动因分配到作业，形成作业成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。这样，作业成本法改进了传统成本分配方法采用单一成本分配基础的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。
二、作业成本管理在物流成本管理中的具体运用
1.确认企业物流系统中涉及的各项作业。
作业是企业为了某一特定目的而进行的资源耗费活动，是企业划分控制和管理的单元，是连接资源和成本对象的桥梁。企业经营过程中的每个环节或每道工序都可以视为一项作业，企业的经营过程就是由若干项作业构成的。物流作业是一个组织活动对物质资料实体的物理性移动，包括场所位置的转移和时间的占有的世纪操作过程。物流作业包括运输作业、储存作业、包装作业、装卸搬运作业、流通加工作业、信息处理等。这些作业构成物流整体作业，从而实现物流功能。
2.界定企业物流系统中涉及的资源,分配资源耗费至作业成本库
资源指支持作业的成本、费用来源。它是一定期间内为了生产产品或提供服务而发生的各类成本、费用项目，或者是作业执行过程中所需要花费的代价。一般来说，资源可以分为货币资源、材料资源、人力资源、动力资源、厂房设备资源等。资源的界定是在作业界定的基础上进行的，每项作业必涉及相关的资源，与作业无关的资源应从物流核算中剔除。企业各项资源被确认后，要为每类资源设立资源库，并将一定会计期间的资源耗费归集到各相应的资源库中。作业确认后，要为每一项作业设立一个作业成本库，然后以资源动因为标准将各项资源耗费分配至各作业成本库。所谓资源动因是指资源被各项作业消耗的方式和原因。
3.明确成本动因，分配作业成本至成本对象
成本动因是指作业被各种产品或劳务消耗的方式和原因。是作业成本库成本分配到成本对象中去的标准。由于物流服务过程中所需作业的数量很多，因此，从经济上看，为每一项作业确定一个成本动因是不可行的，反之，将许多作业综合起来，并用一个成本动因又会造成成本计算的误差。所以，物流作业成本计算中的成本动因的确定即确定成本动因的数目和选择哪些成本动因需要特别注意。成本动因的选择主要应考虑四个原则：选定的成本动因与实际作业消耗之间的相关性；计量成本动因的成本；成本动因采用所诱致的行为；上述三个因素的相互作用。而对于成本动因数量的确定。由于一个以作业为基础的物流成本系统所需要的最少的成本动因数目取决于其要达到的成本核算结果的准确程度及物流的复杂性。所以要达到的成本结果的准确程度起着非常明显的作用，物流成本动因数量越多，所能达到的准确度越高。
4.计算物流作业成本
即将作业成本库归集的作业成本按成本动因分配到个成本计算对象上。从上述可以看出，作业成本法相较传统的成本法而言在物流成本管理中更具优势。第一，作业成本法对物流间接成本的分配更为合理。作业成本法采用了多元分配基准，集财务变量与非财务变量于一体，尤其强调非财务变量。因此，物流作业成本法所提供的成本信息具有相關性而且准确。第二，使作业成为物流成本计算的基本成本对象。由于是以作业而非物品实体或物流过程和功能为成本计算对象，所以能够提供各项作业耗费的成本信息，便于管理人员进行作业管理。第三，物流作业成本计算法是更广泛的完全成本法。在作业成本法下，以往可能作为“一次性扣除”的营销、仓储、回收等领域发生的成本，只要与特定产品相关，都可以通过有关作业分配至有关的产品或其他的成本计算对象中，这样所提供的成本信息更有利于企业进行决策。
参考文献:
[1]杨海荣:《现代物流系统与管理》,北京邮电大学出版社,2003年1月
[2]傅桂林:《物流成本管理》,中国物资出版社,2004年1月
7.成本管理岗位职责 篇七
2. 调查、分析、评估目标市场和各部门物资需求及消耗情况，熟悉供应渠道和市场变化情况，确定需要和采购时机;
3. 制定并优化采购流程，控制采购质量与成本;
4. 进行成本构成，成本分析与成本的标准制定与成本协商，持续提升成本竞争力;
5. 主导或参与大批量商品订货的业务洽谈，检查合同的执行和落实情况;
6. 组织对供应商进行评估、认证、管理及考核;
7. 实现或改进采购与供应的成本时效管理与差异管理;
8. 有项目管理能力;
8.成本管理部职责 篇八
【关键词】传统成本管理；现代成本管理
传统成本管理方法认为产品的成本控制只与产品的直接成本相关，现代成本管理方法则认为产品的成本不仅包括产品的直接生产成本，还应包括产品的研发、销售等费用以及上下游产业的联系，因而产品的成本控制也不应仅仅局限在直接成本费用之上，而应全面、综合地进行管理。本文试图通过对传统成本管理与现代成本管理的比较研究，希望对促进现代成本管理方法在我国的应用有所帮助。
一、传统成本管理方法的局限性
传统成本管理方法仅将产品的成本定义为产品的制造成本，即只包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应分摊的制造费用，而将其他费用放入管理费用和业务费用中，一律作为期间费用处理，并且认为这部分费用与当期产品的生产不相关。在其他费用占总成本比重较小时，上述处理方法是可以接受的，但随着计算机技术的进步和生产力水平的提高，同样一件产品的生产成本，其直接人工成本已由上世纪70年代的40％下降到了现在的10％，更有甚者，在部分高新技术行业中直接人工成本已降到了5％以下。随之而来的则是间接制造成本的比例大幅度提高，相应的成本构成内容也更为复杂。如果此时再使用传统的成本管理方法来管理现代化的企业，难免会起到事倍功半的效果。此外，在传统成本管理方法中，成本控制的方法主要是通过减少支出、降低成本来实现的，由此产生的后果就是企业只将成本管理的重点放在了降低产品的直接制造费用之上，而忽略了其他的间接费用，从而陷入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。另外，在某些情况下，如果企业实行的是差异化竞争策略，通过产品独特的品质去击败竞争对手，则企业有可能需要通过提高产品的成本来增强其核心竞争力，而不应仅仅将降低成本作为重点来考虑。
二、现代成本管理方法的内涵
现代成本管理方法认为，成本控制不应简单地归纳为“节约、节省”，而应从成本——效益方面着手，通过提升合理的“投入”，减少不必要的“支出”，以获得最大的“产出”。根据这个指导思想，企业有必要对自身内部的价值链进行重新分析，努力消除不增值的作业，减少损失和浪费，而这恰恰也是作业成本法的核心所在。所谓作业成本法（ABC），即是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源或成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有资源分配给成本计算对象的一种成本计算方法。其指导思想就是：作业消耗资源，资源消耗成本。最初是为了精确地计算成本，解决间接费用的分配问题，但人们发现它所提供的信息可被广泛运用于企业管理，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进管理水平的不断提高。除了上述的作业成本法之外，目前使用比较广泛的还包括价值链分析、成本动因分析、适时生产制度等战略成本管理方法，其中以价值链分析比较为人们所熟知。价值链分析则是以市场和客户需求为导向，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高企业竞争力、市场占有率、客户满意度为具体目标，协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，实现对价值链上的产品、劳务、作业成本的有效规划和管理。价值链分析可以分为内部价值链分析和外部价值链分析。在现代成本管理的概念里，产品的成本既应包括生产产品的直接成本，也应包括为生产产品所进行的前期研发成本、供应成本以及生产后的营销成本。通过内部价值链的分析，可以界定出企业价值活动中的各个环节，并将每个价值活动所耗费的成本与对产品价值的贡献相比较，进而消除和排除不增值作业，使企业内部各个作业相互协调，配合企业的竞争战略，提升企业的竞争优势。
此外，与传统成本管理方法忽视企业上下游关系不同，现代成本管理方法重视上游供应商和下游销售商对企业成本控制的影响，并因此衍生出“零缺陷”和“零库存”两种新型的理念。通过对企业外部价值链的分析，企业可以了解到在整个价值链上的利润分享情况以及所处的生命周期阶段，同时通过对供应商和销售商情况的了解来寻求降低产品成本。
参考文献
[1]王树，赵立军．现代成本管理的基本特征[J]．财会通讯（综合版）．2011（5）
[2]赵行．论国有企业现代成本管理的重要性和必要性[J]．上海会计．2006（8）
9.论组织成本与管理成本 篇九
一、组织成本:内部化交易成本
组织成本的概念始于1937年科斯的经典论文《企业的性质》,科斯认为市场运用价格机制配置资源是有成本的,即交易费用,而企业通过命令方式配置资源可以节约交易费用,因此,企业的显著特征就是对市场配置资源方式的替代,或者说企业是为节约交易费用而存在的。但企业内部也存在组织成本,这种组织成本会随着企业规模的增加而增加,企业的边界就取决于增加的边际组织成本与节约的边际交易费用的均衡。虽然,科斯并没有专门分析组织成本,但从其理论可以推断出,组织成本是与市场交易费用相对存在的,是企业内部化的“市场交易”成本,它与市场交易费用的区别在于,其发生的动因不一样,交易费用是市场中搜寻、谈判、签约等原因而发生,组织成本是由内部的领导、命令、协调而发生的。总的来说,科斯认为,企业是通过节约交易费用而达到对市场资源配置方式的替代,这种替代程度取决于边际内部组织成本与边际市场交易费用均衡,因此,对一个企业来说,它内部存在组织成本,这种组织成本是企业组织对市场替代而形成的内部化市场交易成本。
但企业的内部组织成本是什么?经济学是研究资源合理配置的,因此,从经济学意义来看,管理成本是企业为有效管理、合理配置管理这一特有稀缺资源而付出的相应成本。一些学者对组织成本的内容做了有益的研究,如李元旭提出企业组织的管理成本主要由四个方面组成:内部组织成本、委托代理成本、外部交易成本、管理者时间的机会成本。具体内容包括:(1)内部组织管理成本,是指现代企业利用企业内部行政力量来配置企业内部资源,从而带来的订立内部“契约”活动的成本。具体包括企业为实现组织目标所发生的构建企业组织框架所发生的成本和企业内部组织管理机制的运行成本。(2)委托代理成本,即由委托代理关系的存在而产生的费用。即使是企业的内部契约,也不能消除契约不完备、信息不对称的情况,委托人需要对代理人进行适当的激励和监督,以尽量减少利益偏差。因此,委托代理成本具体包括激励成本、监督成本、保证成本和剩余损失。(3)外部交易成本,即企业和外部市场主体进行交易时发生的信息搜寻成本、谈判成本、履约成本。(4)管理的机会成本。是指企业在进行管理活动时,因管理决策、管理时间等面临不同的选择,应考虑所放弃的管理方法的机会收益。
但组织成本对企业意味着什么?正如交易成本如何准确定义与合理估计至今还没有得到解决,企业内部的组织成本也因其中委托代理成本中的剩余损失和管理的机会成本很难具体量化,使得组织成本对企业来讲只是一个模糊,不能为企业的管理决策提供有意义的指导。因此,为了更切合企业实际,管理成本的研究才是真正有意义的。
二、管理成本:概念、内涵与特点
“管理成本”是企业组织从事各项管理活动所付出的代价。它不同于“成本管理”,“成本管理”是企业为降低成本、提高效益,所进行的包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析等一系列管理活动。正如企业采购活动会发生采购成本、生产活动中会发生生产成本、销售活动中会发生销售成本一样,管理活动也会发生一定的代价,这个代价就是管理成本。并且随着企业不断走向成熟、规模不断扩大,管理成本已经取代了采购、生产、销售等业务成本,逐渐成为组织关注的目标,所以对管理成本的研究将会逐步引起理论界的重视。
管理成本不同于组织成本,组织成本是市场交易费用在企业内部的表现,组织成本是企业运用行政命令组织协调生产经营活动的成本,根据张五常的解释,应该是除生产活动以外所有其他活动的成本,因此,组织成本的定义比较宽泛,没有明确的承担对象。而管理成本是管理活动的施行过程中发生的成本,从经济学方面看,是“管理”资源运用的成本,从会计学角度看,管理成本是管理活动本身所发生的成本,应该以管理活动作为管理成本的核算对象。
管理是指为有效实现组织的目标而通过别人或与别人一起进行的组织活动,根据管理的职能,管理活动包括计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协调等,根据管理者所处的角色,管理者要进行人际关系的处理、信息的传递、决策的制定等,因此,在这些活动中发生的成本都应该是管理成本。即管理成本具体应包括四个方面:
1. 构建组织结构成本。
组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。企业在构建组织结构时,需要进行组织结构的研究和设计、部门的划分、职位的分派、人员的安排等,在此过程中发生的支出属于构建组织结构成本。
2. 组织运行成本。
组织结构搭建好以后,需要正常运行以实现组织的目标,为保证组织的正常运行,企业需要建立组织各部分的规章制度,并进行组织关系的协调、人际关系的沟通、管理决策的制定等活动,由此发生的支出构成组织运行成本。
3. 监督与激励成本。
管理活动的大部分是围绕着人进行的,而人是有能动性的,是否能激发其潜力和才能是成功管理的重要内容,一般来讲,组织需要通过约束和激励两方面来保证其员工充分发挥才能,由此发生监督和激励成本。
4. 其他管理成本。
除以上成本以外,管理成本还包括其他与管理有关的成本,比如形成和塑造企业文化、与外部市场主体的协调等相关活动的成本。根据管理成本的定义,管理成本具有以下几个方面的特点:
(1)管理成本应该是企业负担的实际支出。这是从实际支出的承担主体方面界定管理成本。比如企业所负担的管理人员的工资、办公费、会议费等,就应该记入管理成本。如果不由企业负担,则不形成企业的管理成本,比如所有者为实现对企业的监督而派出的委派会计、监事或由所有者承担的审计费用等,就不形成管理成本。
(2)管理成本是管理活动所发生的代价。这是从企业内部的职能模块方面界定管理成本。企业的生产经营活动包括很多方面,企业应明确区分管理活动和非管理活动,管理活动发生的成本属于管理成本,非管理活动发生成本不应属于管理成本。约尔认为企业存在技术、商业、财务、安全、会计、管理六项职能,其中管理活动的成本属于管理成本,企业的技术、商业、财务、安全、会计等职能活动属于非管理活动,其成本应属于不同职能的业务成本。
(3)管理成本是可以计量的。管理成本的可计量性是管理成本的重要方面,是管理成本优越性的体现。由于管理成本是管理活动中实际发生的支出,那么这些支出一般可以用货币量化。
三、管理成本的内容及特点
管理成本研究的意义主要包括三个方面:
1. 合理配置“管理”这一稀缺资源。
企业在价值形成和财富积聚过程中,知识、管理、科技以及资本等各种生产要素都发挥了重要作用。虽然,越来越多的企业已经意识到管理的重要性,甚至不惜一切代价进行管理方面的投入,但如果忽视管理成本,必会导致管理资源的盲目投入,最终使企业低效运作。所以,就像我们在进行投资决策时要考虑资金的成本一样,管理作为企业生产要素的重要组成部分,其成本也需要明确界定,以合理配置管理资源。
2. 为企业进行科学的管理方法决策提供依据。
企业的管理活动受来自于企业内部、外部甚至全球环境的影响,同样,随着环境的变化,企业经常面临管理方法的改变与调整,另一方面,企业管理方法也会随着企业发展而不断演进,在企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,但当企业发展壮大以后,管理方法就需要随之创新和优化,否则,落后的管理方法就会成为制约企业发展的瓶颈。然后,在面临管理方法的决策时,由于不清楚管理方法的引进需要的代价,无法对新的管理方法进行科学的评价,很多企业不敢妄加引用,很多先进的管理方法,诸如精益化管理、目标管理、创新管理等,被束之高阁,并没有在实践中得到运用,究其原因,就在于管理方法的成本与效益比较模糊。因此,明确管理成本,有利于企业对管理方法进行科学的评价与选择,有利于先进的管理方法在实践中的应用。
3. 科学评价管理活动的效率和效益,提高管理要素参与企业分配的可行性。
党的十七大报告指出,深化收入分配制度改革,要“健全劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”,以完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度,这对管理要素参与企业分配提供了理论依据,但由于管理活动的绩效难以衡量,管理要素应该如何参与企业分配则一直是困扰实务界的难题,不合理的分配制度不仅会导致剩余损失加大,还会降低对管理者激励,使其管理才能不能有效发挥。明确管理成本,并对其进行核算,有助于对管理活动的效益及管理者的业绩进行合理估计。
四、管理成本研究的难点
1. 如何区分管理活动与非管理活动。
既然管理成本是管理活动所发生的代价,非管理活动发生的支出不属于管理成本,那么管理活动与非管理活动的区分就非常重要。但是技工做中管理活动与业务活动并不是完全隔离,比如财务部门的经理在很大程度上行事的是管理职能,但他也会从事一些会计方面的业务,业务活动与管理活动完全分离。一般来讲,部门内部中低层管理人员,其所进行的管理活动的成本构成管理成本的一部分,可以假定不同层次的管理者所从事管理活动的工作量与其在组织结构中的层次成正比,管理者的层次越高,其行为所包含的管理活动就越多、业务活动越少,反之,低层次管理者的行为大部分是业务活动,管理活动的量较少。
2. 管理成本的计量。
虽然,从管理成本定义上看,管理成本是管理活动的代价,但并不是所有的代价都可以计量,比如管理者所花费的时间、精力等就无法合理估计其成本。但从管理决策的角度来看,只有对管理成本量化,才有可能使其真正服务于企业的管理决策。因此,可以考虑把管理成本区分为管理的财务成本和非财务成本,管理的财务成本是指管理成本中可以货币计量的那部分,非财务成本一般是指管理活动耗费的时间等难以以货币计量的代价。
总之,从企业组织的实际出发,管理成本比组织成本更有意义。管理成本的研究将有助于企业管理资源的合理配置,有利于为管理决策提供科学的参考依据,为响应十七大号召,健全“劳动、资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度”提供了可行的思考思路。但管理成本在国内研究还很少,也存在一些研究难点,本文的目的在于引起各位专家对管理成本研究的关注与重视,以达到抛砖引玉的效果。
参考文献
[1]阙四清:企业成本的经济学分析.企业经济,2005.03
[2]张健平等:试论管理成本及其构成.财税与会计,2003.6
[3]李元旭:管理成本问题探讨.中国工业经济,1999.06
10.成本管理职责具体内容 篇十
2、统计公司各项成本支出，做好成本、费用、存货分析工作，并提出成本/费用优化方案;
3、关注生产指标，同时监控日常成本数据异常情况，做好有关成本管理工作;
4、持续优化成本统计核算流程，并针对存在的问题提出改进建议，做好成本核算和控制、促进降本;
5、根据公司组织架构和核算要求，结合产品构成和工艺流程，参与制订成本相关主数据，并在ERP系统中进行维护，使成本核算与分析等基础数据规范化和标准化;
6、协助各部门做好化小单位核算，收集有关信息和数据，进行有关盈亏核算工作;
11.成本管理部职责 篇十一
企业成本管理的主要方面是成本和组织指挥协调, 如目标成本分析、成本决策、成本计划和成本控制, 使用减少成本的方法和使成本保持在一定的水平上。传统的成本管理方法对企业来讲有一定的意义, 其方法和经验, 可以加强企业的管理, 对企业的经济效益有促进作用。
伴随着世界经济的快速迅猛的发展, 我国也不断地深入地进行经济体制改革, 传统模式的改革已经不能适应企业长期的发展, 其爆出的许多弊端已经制约了企业技术的进步, 严重时已经阻碍了企业的发展, 例如传统的成本计量模式只是简单的进行直接材料和直接人工费用的控制, 在间接的成本管理上缺少必要的合理管理手段, 侧重点不够。主要用于与机器工时或直接人工工时为基础的分配, 根据传统企业的成本信息进行分析、控制、考核与评价。
因此, 传统的方法也有它的缺点, 而且是非常有限的, 它主要用于产品品种少以及间接成本小的状况下, 企业的间接费用的水平几乎是一样的。所以, 传统的制造成本的研究成本方法也是非常有限的, 在生产和技术的高成本方面也是很复杂, 因为其生产量小, 技术相对复杂及产品成本低, 就会导致成本信息严重失真。
现代企业成本管理的主要目的是要企业实现客户价值、增加企业利润, 在新的集中管理的基础下, 用以识别和进行作业成本计量, 最终计算出产品的成本。作业要深入到企业的管理水平以及跟踪和动态数据反映上, 详尽细致的进行成本分析, 包括原因分析、工作分析, 不仅有助于企业的经营管理提供有用的信息, 还可以有效地执行必要的操作, 实现价值创造, 实现降低成本, 才能提高企业的经济效益。所以, 成本管理可以划分为主要的两个方面:一是作业成本的计算 (分配) 过程, 即所谓的成本分配观;二是作业的控制过程和操作过程, 针对其的所谓概念, 包括工作分析的原因, 才能做出识别工作和工作评价。
二、作业成本管理与传统成本管理的区别
传统的管理模式主要侧重的是企业的生产, 立足的基点是生产, 主要是一种“生产导向型”的成本管理, 管理的对象主要是产品, 重点是如何减少企业的产品成本, 不涉及到企业的作业管理。但是现实方面的经济管理主要是要求成本管理的目标, 不再是仅仅限制在控制价值方面, 不仅仅是靠牺牲这种低层次的成本来换取。本文在成本管理上主要看重的是对客户的满意程度上, 注重社会福利最大化, 所以企业的作业成本管里的事项不仅仅是企业的产品, 更要包括企业的售后产品, 还包括作业。因此, 作业成本管理是以“工作”为核心和出发点, 成本管理主要集中在每个操作和成本资源上, 然后进行实证分析, 保持经济和技术之间的一致性, 才能不断地探索和改变传统的经营方式, 合理优化的配置有限的资源, 最终实现持续降低成本的目标。
传统的管理主要注重的是经营管理, 以及在实际过程中发生的成本, 即制造成本管理仅仅是对直接关系的费用进行有效的管理, 比如直接材料、直接人工和制造费用等。用于管理和生产的支出仅仅当作间接费用进行管理, 产品的成本仅仅按照经济的用途来设置有关的成本项目, 在此基础上发展好企业的非增值成本。但相对于现代企业成本管理, 作业成本管理、产品成本主要是全面成本管理, 强调费用的合法性与合理性, 不管是否与生产、经营有关, 还是要注重效益以及与产品的关联性。
三、作业成本管理实施的现实意义
现代企业的作业成本管理侧重的重点主要是以作业为核心, 以作业的成本管理为起点, 与企业的商品或劳务以及与企业的传统的成本管理来讲, 现代企业作业成本管理是一种深层次的变革, 不仅仅是传统的, 而且也是企业发展一种质的飞跃。
(一) 作业成本管理能够提高商品的市场竞争能力。
传统的成本管理模式仅仅关注的是商品投产以及生产过程中的成本管理, 往往忽视了对其的商品设计与开发, 在当前的社会经济发展的时代背景下, 这极大地限制了企业市场竞争能力的提高, 在当前的市场环境下很难适应社会经济的发展, 限制了企业的商品市场竞争的能力。它还特别的注重商品设计、研究、开发和最后质量的成本管理, 坚持按照技术和经济相适应的原则, 进行科学地、合理地配置相对有限的企业资源, 在此基础上进行商品的设计和改造, 进行工艺设计和管理, 创造企业的合理价值链, 目的是不断地提高企业的商品价值, 从而实现商品在现代市场上的竞争能力。不断地更新和改进完善产品和生产工艺的设计, 目的是大大提高产品的市场竞争力。
(二) ABCM有利于加强成本控制。
我国80年代的企业发展, 市场的竞争愈来愈白热化。为了不断地适应好这种变化, 不断满足企业的变化要求, 企业的商品必须采用各种方式进行推销, 例如传统的管理主要采用品种样式多、个性化以及小批量的生产经营模式。但是此模式很难适应好新的形势、不能够完全的稳定和适应不断变化的生产经营环境。现阶段企业的作业成本管理的对象主要是作业成本管理, 应极大地调动企业的管理人员的成本意识。同时, 坚持设置成本控制责任中心, 充分发挥企业员工的创造性、积极性与合作精神, 从而有效地加强成本控制。
作业成本管理能够加强对成本的控制。80年代是竞争的高度激烈的时代, 企业采用的模式不能适应变化不断并且生产也不是很稳定的生产经营方式。现代企业的成本管理主要是管理人员的成本管理意识的提高, 主要是提高企业员工的积极性和创造性, 增强企业的管理合作意识, 对企业成本实行有效的控制。
(三) ABCM能更好地适应新经济技术环境发展的客观要求。
随着企业资本国际化和经济一体化进程的加快, 我国科技的进步有了迅猛的发展, 市场变化灵活多样, 市场需求多样化和个性化, 现代企业的生产过程主要是运用好信息化和自动化, 多样化和复杂化是当前的总趋势。
现代企业作业成本管理能够更好的适应经济和技术方面的全面发展, 可以推进科学技术的信息化进程, 加快经济全球化和资本国际化进程, 呈现出飞速发展的态势, 生产出的产品呈现出多样化及个性化。逐步的向市场多样化和信息自动化方向转变, 生产工艺和制造系统方面呈现出日益复杂和多样化, 因此传统的产品必将无法适应当前的经济技术环境和生产经营模式, 导致产品的成本不真实, 将影响到企业的经营决策。
例如, 制造企业的成本管理模式对现代作业成本管理模式的运用, 对间接成本进行合理的分配, 采用新的方法, 才能改变传统的管理模式的弊端, 如单一的分配标准。采用新的方法进行成本分摊, 分摊间接成本, 才能确保真实可靠的成本计算结果, 还能够继续完善成本管理环境, 拓展成本管理的控制范围。
四、总结
企业没有对传统的成本管理给予足够的重视, 并且未在企业成本控制供应商和零售商的现代成本管理中, 给予足够的重视, 因此要不断地创新管理理念, 通过对外部价值链进行分析, 了解并提高质量管理和提高顾客的价值, 以此为目标和保障。坚持以人为本, 以使在企业中发挥更大的作用, 促进现代作业成本管理的长远发展。
参考文献
[1]孙守信.会计核算由传统成本向战略成本转变意义深远[J].蔡会计研究, 2010.
[2]刘有云.试战略成本管理的必要性和途径简析[J].中国总会计师, 2010.