超市物流配送中心模式

超市物流配送中心模式（8篇）

1.超市物流配送中心模式 篇一

为完成X年的经营目标和发展目标，我们应从以下五个方面务实展开工作：

一、必须始终树立三个“一”思想。

1、坚持一个中心。一切工作必须以有利于经营、有利于管理、有利于提高企业效益为中心而展开。

2、打造一支团队。努力建设一支专业、务实、和谐、有责任感的年轻的台客隆管理团队。

3、营造一种氛围。努力营造一种既重过程更重结果，既紧张又快乐，既有压力又能进步的积极向上的台客隆企业工作氛围。

二、加强运营管理，创新求变，真正提高门店经营能力。

1、制定运营标准，加大检核力度，实实在在提高门店基础运营质量。运营部要采取现场示范抓基础、蹲点协助抓经营。计划打造府山店、青阳店、繁昌店、西林店运营标准店4家。

2、拓展思路，大胆整改，解困门店经营。对达不到保本要求亏损严重的安庆店、广德店、旌德店、湾址店必须有计划地逐一进行调整，通过整合经营品项、“外引”经营项目、扩大生鲜自营、放权经营甚至撤并等手段达到解困之目的。

三、扩大采购渠道，改变促销模式，提高核心竞争力。

1、逐步建立中央采购与区域采购体系，组织人员，合理分工，加快推进。

(1)面对现实，推进地采保供应。增加门店当地区域供应商的合作，争取当地供应商资源，促进高效补货，增加单店促销活性，实实在在来降低门店的商品缺货和退货，提高门店竞争力。

(2)调整促销模式，尝试总部统一促销与门店单店促销每月一期的新模式，促进采购能集中精力扩大单品促销力度与吸引力，实实在在来提高门店的促销效果，力争X年促销占比达到18%以上，有效降低促销商品退货率。

(3)重抓生鲜自营，打造门店经营亮点。X年计划建立1000平米生鲜配送中心，设立生鲜经营公司，扩大门店生鲜自营的比重。推行生鲜早市与夜市的共性促销，增加经营活性。同时为公司实施“农超对接”提前做好准备。

四、创新思路，大胆尝试，建立制度，突破四大管理瓶颈。

1、建立新的可操作性强的门店经营考核责任制，行政副部长以上人员的绩效考核责任制，物流中心人员的考核责任制。

2、成立新品审核委员会，建立采购新品审核制度，防止“病从口入”，加强商品管理。

3、设立“品类管理”小组，通过强化对商品贡献率的系统数据分析，精简单品经营数量，特别是经销供应商单品的精简，门店开业二个月后的商品结构分析与调整。推进门店商品配置的优化，提高货架动销率，降低商品退货率。

4、调整或完善软件应用功能，满足企业个性化管理需求。

(1)单店的公司化运作支持系统，包括促销调价、费用录入，地采供应商的结算对帐等功能。

(2)物流配送流程的改进支持。包括门店要货整箱商品与拆零商品自动配送分离、独立数据传输、门店独立验收，拆零商品的系统复检，减少物流发货差错，加快门店验收速度等。

五、健全标准，加强培训，完善人事考核，推进企业文化建设。

1、完善规范化、手册化的企业流程和制度。包括：采购、运营、人事、培训、信息、财务、维修、物资、物流等流程和制度。

2、建立“企业职工代表大会”制度，促进企业内部的民主管理和法制治理。

3、建立长效学习与培训制度，加快后备梯队的培养。

(1)建立师资力量、课建制度、培训计划，不断提升干部员工业务素质和综合管理水平。

(2)坚持“内培为主、外引为次”、切合实际的人力资源发展战略。

一是公司人事部要设立干部课，专门负责科长以上储备干部的跟踪考评与管理。

二是重点完善公司内部储备干部自荐、推荐、竞聘制度。

三是积极推进与商贸职业技术学院的“联合办学”，选拔大学生作为储备课长定向培养之工作，加快企业后备梯队的培养与使用。

X年的工作计划已经明确，虽然发展、经营、管理的任务和压力仍相当艰巨，但我们坚信：只要在董事会的正确领导下，紧紧依靠团队大力量，始终坚持尽心尽责不打折、创新求变不落伍，自信自强不自大，踏实工作不务虚，时刻珍惜今天，紧紧把握明天，在新的一年里，我们的工作一定能虎虎有生气，我们的目标一定能顺利实现，“台客隆”在安徽的明天一定会更加美好。

2.超市物流配送中心模式 篇二

配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。它是“资金流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。

一、配送中心

配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送, 使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说, 连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面:

第一, 有利于实现超市连锁的规模效益。统购分销, 形成经济规模, 降低流通费用。连锁超市实行统一进货, 由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店, 保证了各分店商品的规格、品种和质量, 减少了交易次数, 可以降低外部交易的信息管理费用。

第二, 有利于实现超市连锁资源的优化组合, 减少分店的库存, 提高商品流通效率。连锁超市的配送中心, 可以及时地为分店提供其所需要的一切商品, 因此可以使分店库存量很小, 提高了商品流通的效率。

第三, 有利于超市连锁的价格优势, 密切了连锁超市与供应商的关系。连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力, 因此, 其大批量进货可以得到优惠的价格折扣, 两者容易结成利益共同体, 保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是, 连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈, 取得对产品生产的影响力。

二、超市配送的难题

超市配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统, 所以在建设过程中不免会有很多的问题。我国连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题:

第一, 现阶段超市配送效率不高。我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成, 缺乏与物流运作配套的技术与管理。目前超市平均配送效率只有6 0%~7 0%, 这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区, 如果市场范围扩大, 其配送效率会明显降低。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在8 0%~9 0%, 足见差距所在。连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本, 实现销售利润的最大化, 因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货, 不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。

第二, 运行成本高。现在的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道, 通过一些大批发企业进货, 然后再分配给二级或基层的分店, 配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节, 自己特有的厂家——连锁超市并没有形成。对于分店来说, 进货环节不仅没有减少反而增加了, 导致成本上升。

第三, 缺乏专业人员。国内的配送中心的起步比较晚, 而配送这门业务又牵扯到物流学、仓库管理、超市运作等知识, 是一门综合性很强的业务。往往不是缺乏相应的理论知识就是缺乏有关的工作经验, 国内这样的专业人才缺乏, 对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上, 还没有上升到物流服务的理念, 这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

三、成功模式

通过对我国连锁超市配送中心建设中存在问题的分析, 考虑到我国零售业未来发展必然发生企业重组, 因此我国的连锁超市配送中心的建设比较适合走共同配送的道路。我国的连锁超市, 根据自身的规模, 可以建立适合自己发展的共同配送中心模式。

第一, 小型连锁超市适用的配送中心。一些小型的地方超市, 资金比较匮乏, 每个连锁超市很难建立自己的配送系统, 这时相对势单力薄的中小超市若能联合起来, 与多个厂商共同出资建立配送中心负责各连锁超市的配送业务是比较适合的。这样可以将节约的物流成本转化为利润, 同时有利于地方中小型生产企业形成稳定的销售渠道, 而超市也有了稳定的供货渠道。

第二, 中型连锁超市适用的配送中心。一些中型的连锁超市普遍拥有自己的运输工具和配送中心, 这部分连锁超市可以根据自身的进货数量情况, 采取委托或受托的形式, 共同利用这些分散的配送中心。他们可以将本店配送数量较少的商品委托给其他超市配送中心来运输, 而较多的商品则在接受其他超市委托的基础上实行统一配送。

第三, 大型连锁超市适用的配送模式。对于比较大型的连锁超市来说, 他们为了追求物流的效率, 并且使配送活动能够对应于自己各分店的各种要求, 因而制定商品批发的制度, 由指定的批发商统一几种不同厂商的产品, 进行集中管理, 统一运输。

当连锁超市进入成熟发展时期, 经过了很长时间的市场的自主选择, 市场上连锁超市的数目将减少但同时他们的自身实力都已经增强, 为了谋求更大的发展, 连锁超市必须建立自己的配送中心。但与此同时, 还需要有完善的第三方物流企业为辅助, 只有这样才可以使我国的连锁超市真正的具有配送优势, 积极参与国际竞争。

摘要：一个成功的连锁超市离不开高质量的配送中心, 它对于超市采购的成本、运营的效率等等有着至关重要的影响, 本文着重探讨了配送中心的方方面面, 以期改进配送中心的运营模式。

关键词：配送,超市,模式

参考文献

[1]何明珂:现代物流与配送中心[M].北京:中国商业出版社, 1997年第5期

[2]黄渝祥:企业管理概论[M].北京:高等教育出版社, 2000年第2期

3.超市物流配送中心模式 篇三

1 生鲜农产品及社区生鲜超市的概念

生鲜农产品包括蔬菜、水果、水产品、肉、蛋、奶等在常温条件下不能长期储存，没有经过加工或经过少许加工的农畜产品。生鲜农产品是人们日常生活中必不可少的一部分，随着人们生活水平的提高，人们对生鲜农产品的安全品质、品种、鲜活性、购物环境的舒适度等都提出了更高的要求。

社区生鲜超市，顾名思义，就是在社区附近专门经营生鲜产品的卖场，它分为两种类型：一是只经营生鲜产品的超市，第二是经营的产品品类众多，其中有一部分专门售卖生鲜产品。

2 社区生鲜超市的物流配送模式

2.1 第三方物流配送模式

第三方物流配送模式指的是社区生鲜超市把它的物流运送相关业务委托给专业的物流运输企业进行配送的方式。利用专业物流配送企业进行配送，可以减少社区生鲜超市建立物流配送的相关设备设施，降低固定资产的投入，不用建立配送中心。而且生鲜产品的物流运输和配送相比于其他产品要求更高，第三方物流公司专业性更强，可以将配送工作做得更加细致。

第三方物流配送模式也有其局限性。首先，社区生鲜超市与第三方物流企业只是合作关系，难以对整个配送过程进行较好的把控，产品配送的及时性和准确性难以保证，而且生鲜产品其自身具有频率高批量小的特点，超市无法准确掌握应提供的供应量。其次，社区生鲜超市以连锁的居多，门店较多，而每个门店需求的产品不尽相同，每种生鲜产品的运输和配送要求也不一样，这就要求第三方物流企业具有非常强大的能力，目前我国的第三方物流企业处于起步期，没有物流企业能独自承担这样的配送服务，因此生鲜超市需要选择多个合作物流企业，会增大配送风险。第三，选择第三方物流企业会造成社区生鲜超市对第三方物流企业的依赖，降低话语权，不利于长远发展。

2.2 自建物流体系配送模式

自建物流体系配送模式适用于规模较大的连锁超市，社区生鲜超市根据自身的情况，结合门店分布的区位，自己筹建配送中心，属于超市的一个部门，由超市总部进行统一管理，以保证各个门店的配送需求。

自建物流配送体系的优势在于：首先，能及时准确的满足各个生鲜超市门店的需求，节约物流环节的成本，降低损失，提高价格优势；其次，不用等待物流公司安排发货，降低对其他企业的依赖度，提高时效性；再次，可以保证对生鲜产品进行有效的冷链运输，控制温度，保证各个环节产品的质量；第四，还可以提高自身企业信息流的流动速度，防止与外界的交叉泄密。

自建物流体系的劣势在于：第一，增加了社区生鲜超市的固定费用投入，配送中心可能会由于费用原因运转不顺畅，不能实现规模效应；第二，自建配送体系的资源有限，无法得到充分利用，比如旺季的时候配送部不过来，淡季的时候又闲置下来。

2.3 委托供应商物流配送模式

委托供应商物流配送模式就是社区生鲜超市将生鲜产品物流配送的环节委托给供应商，让供应商将产品按要求送至各个门店。

采用这种方式从供应链角度看实质上是一种产销结合的方式，它减少了一批二批中间配送和周转环节，可以保证产品的新鲜程度和供货的及时性。同时，也减少了社区生鲜超市自建物流体系的费用投入，降低了成本，有效提高了配送效率。

但是生鲜产品存在品种多的特点，因此供应商配送有以下缺陷：第一，生鲜产品种类太多，不是每家供应商都有配送能力，而且配送标准不一定能达到要求。供应商以生产为主，在物流运输配送方面也是非专业的，配送体系也不健全，如果配送质量不达标，反而影响超市的供货能力。第二，供应商配送需要产品达到一定的量，无法满足社区生鲜超市批量小、频率高的要求，还会使得超市不能迅速满足客户的需求，还会造成供应商和生鲜超市的配送成本都提高，竞争力降低。

2.4 混合配送模式

混合配送模式是指几个经营生鲜农产品的连锁超市在配送网络服务优势互补的前提下，参与各方主体互相信任、共担风险、共享收益，形成长期战略伙伴关系，通过协作性信息共享平台将各方的生鲜农产品加工中心、配送中心、冷链运输服务中心等相关物流职能部门连接成为一个“虚拟联盟”。通过生鲜农产品配送要素的多向流动，配送信息共享等决策支持技术，来统一调度和管理参与各方的配送业务。

参与共同配送模式的企业可以是经营不同生鲜农产品的社区生鲜超市，在这种配送方式下，参与各方通过公共物流配送网络的使用，可以很大程度的扩大自己的配送服务半径和生鲜商品集散空间。通过多个连锁超市企业间配送资源的优势互补和资源整合来实现配送运作的规模化，使配送的基础设施能够最大程度得到利用，能够降低配送成本、减少经营风险，保证了生鲜农产品的新鲜程度和安全性，提高了顾客的服务水平。

连锁超市采取生鲜农产品混合配送模式也应该注意协调好参与各方的利益与责任，还有信息共享平台和配送中心的建设和使用问题，这是发挥共同配送模式整体效益的前提，也是目前配送主体之前难于解决的问题之一。

3 社区生鲜超市物流配送模式的发展趋势

3.1 “超市+专业物流中心+农业基地”联合发展模式

建立“超市+专业物流中心+农业基地”联合发展模式，就是将售前、售中和售后供应链结合起来。社区生鲜超市作为售前，直面消费者，将生鲜产品推送到消费者面前，形成销售；建立专业的物流配送中心，负责售中环节，各大企业联合培育，建立冷藏仓库、冷链运输，完成生鲜产品的仓储、运输和配送等工作；农业基地负责售后环节，生产生鲜产品，提供生产种植、技术服务，提供产品等，实现超市、专业物流中心、农业基地的信息共享和快速传递。

3.2 农社对接，直销配送模式

建立农民专业合作社，现在我国农产品生产不具有规模化，呈现出分散的特征，小生产和大市场之间存在矛盾。可以建立农民专业合作社，建立农社对接社区生鲜超市，让农民也参与到销售和推广当中来，这种直销模式可以使农民更多的接触市场，了解市场情况，根据实际生产相关生鲜产品。这种模式已经出现推行趋势，但是能够成功与农民合作社的经营能力、经济规模有很大的关系。目前，我国已经建立的农民专业合作社普遍规模小、服务对象少而单一，物流配送体系缺乏，配送的成本较高。但是，这种模式有效了解决了供需不对称的矛盾，只要政府加大引导力度，完善制度的建立，这种模式具有很大的发展前景。

3.3 生鲜电商配送模式

互联网的崛起，也带动了生鲜产品配送的发展。目前，电商生鲜配送模式发展比较迅速。目前好多网站做生鲜配送比较成功，比如鲜直达、顺丰优选、1号店、中粮我买网，可以实现网上买菜，下班取菜，为广大上班一族提供了非常方便的购买方式。有的网站还能实现满足消费者各种差异化需求的功能，比如将菜切好。部分电商还实现了手机APP下单支付的功能，提高配送和支付的精准度，比如永辉超市，就自建了APP移动运用端，消费者通过APP直接下单，支付，然后随时可以到门店提货，减少客户排队的时候，也为超市的精准配送提供了便利。

4 结语

社区生鲜超市物流配送模式多种多样，社区生鲜超市的主流配送模式主要有第三方物流配送模式、自建物流体系配送模式、委托供应商物流配送模式和混合配送模式，而这四种模式各有优势和缺点。目前，社区生鲜超市物流配送模式的发展趋势有“超市+专业物流中心+农业基地”联合发展模式、农社对接，直销配送模式、生鲜电商配送模式。通过物流配送模式的优化来提高生鲜产品的品质和配送速度，满足消费者的需求。

[1] 宋晓飞．大型连锁超市优化生鲜农产品供应链管理研究[J]．决策与信息，2010，(7)：181.

[2] 刘畅，安玉发，中岛康博．日本生协生鲜农产品供应链的变革及其对中国的启示[J]．现代经济探讨，2011，(10)：54.

[3] 陈晓华．推动农社对接持续快速发展[J]．农村经营管理，2013，(129)：6-8.

4.XX年超市配送中心年终总结 篇四

XX年超市配送中心年终总结怎么写，以下是小编精心整理的相关内容，希望对大家有所帮助!

XX年超市配送中心年终总结

联华超市创建于19XX年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过12年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市(大卖场)、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。联华连续3年稳坐中国零售业翘楚之席，是消费者最信赖的商业品牌。20XX年销售规模达200多亿元，门店数近2600家。再次以雄厚的实力奠定了在中国零售业的龙头地位。上海是零售业对外开放的最前沿。20世纪90年代初，上海建立了首家中外合资的百货公司。此后，家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海，开出一家又一家连锁店。入世后，市场竞争更加激烈，这其中联华超市也在加速发展。19XX年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度发展，到20XX年底，门店规模已达1225家，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但与联华规模扩张的速度一同而来的也有不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。

联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有个例子，有天下大雨时雨伞卖得断档，当门店及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。而世界零售业巨头沃尔玛已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。这使公司认识到：必须建立现代化物流系统，降低物流成本成，而配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。

联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，建成了利用现有的建筑物改成的配送中心，采用仓库管理系统(简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现了物流功能条码化与配送过程无线化，具有“穿过式配送”能力，利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”，建立了“自动补货系统”，还包括强大的退货管理、例外管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能，形成了一套完整的解决方案。同时，联华的门店计算机管理系统和智能化物流配送系统，通过网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况。成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。

供应商送货到配送中心后，立即由WMS进行登记处理，能够入库的，在记录信息的同时生成人库指示单，之后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。由系统自动识别运输至相应位置存放并更新在库货位数。当门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到配送中心后，根据订单上各种商品的数量和相应的到货时间，开始进行商品配货拣选工作。当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出库单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，工作人员在确认后，开始操作系统进行拣选工作。当全部区域拣选结束后，装有商品的笼车由笼车升降机送至一层。工作人员将不同商店分散在多台笼车上的商品归总分类，附上交货单，依照送货平台上显示器显示的商店号码将笼车送到等待中对应的运输车辆上。计算机配车系统将根据门店远近，合理安排配车路线。商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清点总的包装数量，完成交接手续即可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。

联华原来的配送中心，场地狭小，科技含量低，人力资源浪费。每天的拆零商品在一万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4分钟，人工分拣的拆零差错率达%，而且每天只能配送200多家门店。配送中心投入运行后，以其高效率、低差错率和人性化设计受到各界的好评。公司百货类配送，从门店发出要货指令到配货作业完毕，以前要4小时以上，现在只要40分钟。生鲜类配送，从门店在网上发出要货指令后，配送中心会根据每个门店的要货时间和地点远近，自动安排生产次序，自动加工，自动包装。以一盒肉糜为例，从原料投入到包装完毕，整个过程不超过20分钟。新配送中心库存商品可达10万箱，每天拆零商品可达成3万箱，商品周转期从原来的14天缩短到天，库存积压资金大降低;采用计算机数字化方式取代人工拣选，使差错率减少到万分之一，配置时间从4分钟/店压缩到分钟/店，每天可配送400多家门店，配送准确率、门店满意度等有了大幅提升，同时降低了物流成本的整个销售额中所占的比例。

物流配送信息化，使联华总部可以通过网络即时了解各门店的销售情况;供应商可以通过联华网络轻松地看到自己商品的销售、库存与周转，以便及时组织货源;门店实现了网上要货，所有账目自动生成，减轻了手工记账等劳动强度，使联华超市的总成本下降了10%;供应链上的接点企业生产效率提高10%以上。联华先进的配送中心在保证店铺正常运营、降低物流成本和商品损耗、加速周转等方面显示出巨大优势，成为联华快速发展的重要保证。

XX年超市配送中心年终总结

在超市领导的正确指导下，配送中心全体职工以打造“差异化、特色化、创新化、安全化”物流服务为目标，紧密围绕市区和外县市超市商品供需要求，尽职尽责、任劳任怨、团结奋进、开拓创新，不断加强员工队伍管理建设，不断强化商品物流安全配送理念，在出色完成繁重配送工作任务的同时，做到了安全配送和效率配送，较好地完成了全年超市商品配送任务。现将一年来的工作总结如下：

一、立足本职强抓管理，出色完成配送任务，配送中心共有车辆3辆、人员8名，其中5名职工，3名司机。我们的超市共有家店，其中市区13家，外县市8家。配送中心的主要工作任务就是负责外县市8家超市各类商品配送和市区13家店团购业务。与配送工作任务相比，人员和车辆相对较少，配送中心工作任务相对较重，员工工作压力也比较大。为了较好地完成全年配送任务，在人员、车辆等资源有限的情况下，配送中心狠抓管理，向管理要质量，向管理要效益，不断整合各类资源，做到了人力资源和物力资源在完成配送任务工作中的最优化使用。

首先，配送中心建立了“订单处理中心”，综合受理电话订单、网络订单和现实客户订单，通过“订单处理系统”对接收到的订单进行分类，并将订单信息下达给仓管和配送工作人员。整个配送工作完成后“订单处理中心”会给配送人员进行考核，通过“订单处理中心”实现了配送管理的信息化，减少了配送失误率，大大提高了配送效率。同时，配送中心不断建立健全并严格落实“质量管理体系”，确保商品质量。建立收验货标准，且按商品不同季节进行调整，做到客观准确。通过对当日配送商品做日期标记便于超市找出商品质量责任，确保了配送商品的质量安全。另外，配送中心不断增强服务理念，以真心、细心、耐心对待每一位供应商和每一个门店，以实现双赢为目标，严格按照公司制度、流程、规范落实各项配送工作。，配送中心收货总金额：(元)，退货总金额：(元)，合计总配送金额：(元)，较好地完成了全年配送任务。

二、加强教育培训，不断提高配送人员业务素质

配送中心工作看似简单，实则异常繁杂、琐碎，若要准确、及时的完成配送任务，员工不但要有较高的工作积极性、创造性，还要有娴熟的业务本领。为此，配送中心不断加强员工教育培训工作，通过日常学习，引导员工要严格遵守员工手册规定，按时上下班，不迟到早退、不矿工;工作时间不擅自离岗，串岗，聊天，打瞌睡，打牌，酗酒，抽烟，吃零食，干私活，写私人信件，不能私自外出;工作时间认真负责，严守操作流程和作业标准，减少损耗，提高品质，增加生产;上班提前到岗，打扫卫生，做好当日各项准备工作;同事和部门之间互相合作，互相理解，团结为重。同时，配送中心不断培训员工，引导员工积极学习配送业务知识，熟练掌握超市商品的各种分类和配送常识。在长期的教育培训中，员工们的工作纪律性、积极性、创造性显著增强，配送效率显著提高，为顺利完成全年配送工作打下了坚实的人才基础。

三、夯实安全基础，为安全配送提供保障

安全是配送中心一切工作取得成功的前提和基础。全年，配送中心及时召开员工会议，多次强调安全工作在配送工作中的重要性，并研究制定了安全工作要点，并以此为主线开展全年安全配送工作。

一是认真落实安全配送责任制。配送中心主管与全体员工签订安全责任书，进一步明确了部门、主管和员工在配送工作中应负的义务和责任，明确了各岗位的安全配送责任，保证安全责任具体到人、到岗，确保安全配送责任制得到落实，提高了全员进行安全配送的责任心。二是完善安全制度，重视基础管理工作。中心结合配送实际，修订和完善了《安全管理制度》和《事故应急手册》，不断完善各种安全管理规章制度，不断规范安全配送行为。三是时刻确保仓库安全。定期和不定期检查发现和排除事故隐患，库房内严禁带入火种，不准任何人在库房内吸烟，不准在库房用任何电器具。库房内必须配备合格的消防器材，保管好钥匙，严禁丢失，出门必须落锁关灯，严禁非仓库人员进入库房，保持室内干燥，卫生，经常通风。四是确保人员安全。在进行配送工作中货物要合理安排，尤其在堆放高架货物时一定要摆放整齐，以免滑落砸到配送人员，在装卸货物的时候工作人员要注意自身的安全。通过完善、有效的安全管理，配送中心全年实现零事故安全配送。

四、精益求精，不断做大做强配送中心

5.连锁超市配送中心项目策划书 篇五

第一章计划概述

1.1本计划的项目名称

连锁超市配送中心项目，

连锁超市配送中心项目策划书

。

1.2本计划的简要描述

本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。

1.3本计划的核心内容

本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。建立总店下设的直营连锁分店20个，吸引加盟经营连锁分店20个。每个分店营业面积约200平方米，投放品种1000个左右。在总店的领导下，利用协同效应的原理，采取统一的经营理念、管理模式、营销策略和服务标准，使资金周转更快、议价能力更强、物流配套更优，加速裂变反应，取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。

1.4本计划的投资规模

总店：营业面积3000平方米，经营品种3000种，按照国内一流超市的投资标准基本建设投入和固定资产投资预计为万元，流动资金投入为万元。

分店：计划建立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投放1000个品种，预计固定资产投入万元，流动资金投入万元。

本计划总投入万元，其中，基本建设和固定资产投入万元，流动资金投入万元。

1.5本计划的竞争优势

本计划具有两大决定性强势竞争优势,如车之两轮、鸟之双翼，推动本计划顺利实施，快速发展。

优势之一：集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场。在总部领导下，建立网络，集中采购，统一营销，商品以低成本、低价格、高质量抢滩登陆，占领市场。招来一定数量的经销商、代理商以及厂商，收取一定数额的入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等(按照一千商品每种收取一万元计算可收取1000万元，小商小贩享受不到厂家这样优惠待遇)，拿出部分用于补贴消费者，使商品价格更优惠，市场空间更广阔，经济效益更显著。

优势之二：品牌铺路，文化行销，人性化服务，持久赢得市场。实施品牌战略，导入vi、ci，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，与国内国际卖场接轨，中西合璧，本土营销，努力做到“全程服务”，把服务做精、做细、做到点上、做完销售前、中、后的全过程，紧紧地抓住消费者，牢牢地把握先机，稳稳地占领市场。

1.6本计划的效益预测

年销售收入万元，年获各种商品入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等收入万元，年缴纳税金万元，年纯利润万元，安置就业人。

1.7本计划的实施主体

公司名称：

1.8本计划的执行团队

本计划地推动小组由人组成，

策划

(组成人员基本情况)

1.9本计划的制定依据

以国家《关于加强商业物流配送中心发展建设工作的通知》、《商业储运企业进一步深化改革与发展的意见》和《吉林省国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》、《辽源市国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》以及其它相关政策为依据。

第二章计划的提出及其可行性

2.1计划的提出背景

我国将在加入wto后的3―5年过度期内,全面开放商业领域，传统商业营销模式正面临着严峻挑战。二十一世纪的商业是崇尚资源整合、优势联动、信息共享的大经营时代。传统的“优胜劣汰”机制依然在起作用。只是，超市与超市间的联合，超市与百货商场的糅合，超市与其他业态、其他经营领域的统合，最终将使得单纯的超市、单纯的百货商场在“国内竞争国际化”的大市场环境中显得身单力薄。随着社会的不断进步，广大消费者的消费观念发生了悄然变化，价廉物美已经不能满足消费者需求，传统的等客上门营销方式已经落伍。超市业态急待注入新鲜血液，要么是传统业态的重新整合，要么是“新思路”与“老卖场”的新旧联姻。大力发展连锁超市正是重新整合、新旧联姻的最佳选择。发展效率高、规模化、零距离的连锁超市是迎接挑战、满足需求的现实需要。

XX年，中央经济工作会议明确提出,要大力发展连锁经营,物流配送等现代流通方式。当前和今后一段时期,要以流通方式和组织形式的改革与创新为切入点,推进流通现代化,重点推动连锁经营,物流配送和电子商务的发展。在南方发达地区某些城市，社区、小区连锁超市快速发展，方兴未艾，正在成为商业零售业的主流业态。目前，我市尚未有这样的连锁经营企业。因此，我们要抓住机遇，在外地企业未介入之前，创办辽源本土的连锁经营企业。

2.2计划的发展前景

连锁零售的发展不是简单的将自己的模式完全复制,而是一种资源整合,这种资源包括资金、技术、人才、管理等资源,这种整合是对企业的物流、资金流、信息流的整合,从而加速企业的物资流通,保障信息畅通,使企业充满活力。连锁经营自90年代传入我国,经过十几年的发展,已经形成了一定的规模和格局。近年来,大中型连锁企业销售规模逐年递增,从到XX年,百强连锁企业的年销售额平均增长70%左右,去年的市场份额比上年提高了45%,增长速度远远超过了大型百货商场。据专家估计,在未来几年内,连锁业的市场份额将可望超过传统百货业。特别是以社区连锁超市为主的.企业正在向大、小两极延伸,发展空间和前景异常广阔。

在日前召开的全国推进流通现代化工作现场会上,国家经贸委主任李荣融强调指出,连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革,自90年代起步,经过十几年的发展,已成为零售业、餐饮业和服务业普遍采用的经营方式和组织形式,显示出强大的生命力和发展潜力。我们可以预见，未来几年将是中国连锁经营企业快速裂变、加速发展的最佳时期。在这个时期，谁强占了先机，抓住了机遇，谁就能占领市场，快速发展。

2.3计划的可行性

实施本计划，符合国际流通领域发展趋势，符合国家扩大内需的政策，符合我省我市商业、流通业的发展方向，更符合人民群众的现实需求和市场规律，本计划具有可行性。

详细的市场描述，主要的竞争对手，市场驱动力;公司概述应包括详细的产品/服务描述以及它如何满足一个关键的顾客需求;进入策略和市场开发策略。

第三章计划的市场分析和预测

3.1顾客

3.2市场容量和趋势

3.3企业的竞争优势

6.超市物流配送中心模式 篇六

对配送中心加工功能有什么看法？

答：加工配送中心：加工型配送中心以加工产品为主，因此，在其配送作业流程中，储存作业和加工作业居主导地位

为了扩大经营范围和提高配送水平，目前，国内外许多配送中心都配备了各种加工设备，由此形成了一定的加工（系初加工）能力。这些配送中心能够按照用户提出的要求和根据合理配送商品的原则，将组织进来的货物加工成一定的规格、尺寸和形状，由此而形成了加工功能。

加工货物是某些配送中心的重要活动。配送中心积极开展加工业务，不但大大方便了用户，省却了后者不少繁琐劳动，而且也有利于提高物质资源的利用效率和配送效率。此外，对于配送活动本身来说，客观上则起着强化其整体功能的作用。

对于配送中心的各种功能的不足，你认为如何来改进才能做到更加的完善？

1、仓储立体化：配送中心通常采用高层立体货架和拆零商品拣选货相结合的仓储系统，大大提高了仓库空间的利用率。

2、装卸搬运机械化：配送中心就全面采用叉车、托盘作业系统，配以蓄电池拣选搬运车，实现装卸搬运作业机械化托盘作业。

3、拆零商品配货电子化：只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的货架上，相应货格的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后揿动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节。

电子标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能立即上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。

4、物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通信的电脑终端，开发条码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现形码、无纸化。

7.连锁超市配送中心的运营与发展 篇七

连锁超市的发展是伴随着经济发展出现的, 是社会经济增长的产物, 连锁超市采用的是一个总部, 下设多个子公司的生产方式, 保证共同进货, 分散销售, 超市中含有各种各样的商品, 满足人们的日常需要, 超市中每天的货物运作量是很大的, 所以超市物流配送的问题是超市最值得关注的一个重要问题, 我国现有的连锁超市多种多样, 超市在价格上几乎相差不大, 所以超市的竞争就在配送中心对于商品的配送速度和物品的种类上, 超市每天对于物品的需求量很大, 这需要配送中心能有更高的工作效率, 去适应超市的需求量, 所以对于超市物流配送的研究是及其重要的问题。

二、连锁超市及配送中心

1. 连锁超市的概念

连锁超市是超市发展的一种形式采用连锁经营的方式, 经营多家超市实行同一发货统一配送、统一管理, 把超市和连锁经营的双重优势有机地结合起来, 具有较强的竞争力, 是超市普遍采取的形式。连锁超市在运营上实行价格最低, 在销售上采用开架售货的方式, 让顾客进行自选, 超市中有多种多样的商品, 适应消费者的不同选择, 连锁超市的发展取得了很大的进展。

2. 配送中心

配送中心是把生产者或批发商、供应商的产品进行储存、分装, 再根据众多需要者的订货要求进行配送的机构。对连锁超市来说, 配送中心就是把商品配送至各连锁分店的机构, 是连锁超市完成统购分销的关键环节, 在连锁超市的整个运作管理中处于枢纽地位, 其运作流程主要有采购、配送、存储等多方面, 它的功能和作用发挥的程度, 是连锁超市实现标准化、规范化、科学化、提高经营效率、增强竞争力的关键之处。

3. 连锁超市配送中心发展现状

我国商业的物流中心发展在30年以前, 从最开始河北省进行发展, 然后逐步的发展到全国, 我国现在有物流配送中心一千多家, 在北上广最多, 这也是因为经济的发达, 现在很多的超市都有自己的物流配送中心, 我国连锁超市配送重心有900多个, 连锁超市的配送中心能及时的保证超市中货源不断, 保证超市快速发展。

三、我国连锁超市配送中心存在的发展问题

1. 价格几乎没有优势

我国现在的很多配送中心, 基本上都是从大型的批发商进行货物的采购, 这和以前发展渠道一样, 然后将采购的货物下发到连锁超市, 配送中心在这一环节上就会增加自己的花费, 实际上配送中心属于超市, 这相当于增加了超市的成本, 而且我国现在连锁超市配送中心的一个现状就是, 很少的配送中心要配送给很多店铺东西, 导致不能形成一定的规模, 难以增加超市上的价格优势, 一部分资金都浪费在了物流交换上。

2. 现代化程度不高

现有的物流配送中心本身对于物流的要求没有那么严格, 所以在物流保管或者是物流配送的时候, 没有采用信息化的管理技术, 在物流产品的检查配送上就存在一定的时间浪费, 很多时候在产品的清查上配送中心没有采用信息化现代化的检查方式, 只能进行人工的检查, 这浪费了相当多的时间, 间接的导致造成不必要的花费。

3. 缺乏专业物流管理人员

我国现在在物流配送中存在很多的问题, 一个重要的问题就是人才的缺失, 虽然我国现在很多的院校都开始培养物流管理专业的人才, 但是很大一部分都没有完全适应, 而且发展速度慢, 人才也没有实践技能, 不能很好的适应配送中心的发展而且, 从行业的整体情况看, 就业人员素质普遍较低, 对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上, 还没有上升到物流服务的理念。

4. 配送中心地址选择不合理

现阶段我国物流配送网点布局还不合理, 配送中心的选址也存在问题, 而配送速度与配送中心的选址关系非常大, 导致影响了配送中心的作业效率, 货物也不能及时送到。城市郊区空间开阔、低价低, 因此目前一些连锁超市为了降低配送中心建设投入的成本, 将配送中心设立在远离城市的郊区, 但是由于远离市区, 导致从配送中心到市区的路程过长, 不仅增加了很多时间成本及其他不确定性成本, 而且也使总成本增加, 而连锁超市之间在城市的地域分布又比较分散, 跨越整个城市, 导致配送效率低下, 结果得不偿失。

5. 配送中心在配送过程中的路径选择不合理

由于连锁超市在市区的分布比较分散, 而且数量众多, 配送中心需要将各个超市所需要的恰当商品及时地送达, 这是一项比较复杂的工作, 需要精确计算才能做到配送时间最低、配送路程最优、配送费用最省。而很多配送中心并没有这方面的考虑, 经常是司机自己选择配送路线, 而司机通常会根据自己的驾驶习惯及个人需要来安排路线, 导致产生配送中的绕路问题、路线重复等问题, 以致配送效率不高。

四、解决我国连锁超市配送中心存在的发展问题的对策

1. 加快物流配送系统

增加连锁超市的物流配货系统, 物流配送中心作为联系供货商与销售商的纽带, 要保证产品配送的速度, 而且配送中心还要具有订单处理、仓库管理、流通加工、拣货配送等功能, 这是配送中心产品流通过程中的重要结点。而畅通、高效的信息系统是连锁超市物流配送中心快速正常运转的支撑和保障, 是物流配送中心发挥作用的关键所在。

2. 建造信息化配送中心管理制度

配送中心要采用先进化的管理制度, 要不断的采用新的物流配送模式, 合理的进行产品的管理, 比如健全信息管理化体系, 采用计算机管理的模式, 对于超市配送中心货物进行清点, 免去人工清点的浪费时间问题, 然后完善物流管理制度, 保证产品的收纳和销售能及时, 健全物流管理制度, 是促进连锁超市发展的重要保证。

3. 增加对于专业人才的培养

增加对于物流专业人才的培养, 这需要我国的高校健全对于人才培养的制度, 要培养应用型人才, 而不是单纯具有知识的人才, 要培养实践能力, 还要加强对于物流在职人员的培训, 加强对物流从业人员的在职培训, 提高其职业技能。通过物流人才的培养和物流专业知识的普及, 为连锁超市配送业务的有序合理开展提供支持。让工作人员明确物流不仅是简单的物品配送, 这样才能保证配送中心的效率化。

4. 综合考虑配送中心选址问题

配送中心选址的总原则是成本最低、效率最高。根据这一原则综合考量配送中心地点选择, 既要降低固定资产投资成本, 比如地价高低、附近配套基础设施是否健全等, 又要节省配送费用, 减少配送时间。所以, 在配送中心地点选择上, 要经过实地调研、专家评估、反复论证等环节, 考虑多方面因素, 比如车辆出入是否便利、配套是否完善、是否有政策支持、离市区的距离、是否有交通管控等, 尽可能做到最优。

5. 优化配送路线

配送中心建好后, 选择一个合理的配送路线是配送中心需要考虑的一个至关重要的问题, 它不仅关系到配送成本的高低, 而且也影响着配送效率, 进而影响连锁超市的服务水平。将市区零散分布的连锁超市统筹规划, 根据每个超市的不同需要, 综合路况等现实条件, 运用运筹学知识, 合理确定配送先后顺序及配送路线。

五、结束语

我国连锁超市的发展状况呈持续增长的状态, 对于超市产品的供应, 物流配送中心起着重要的作用, 所以完善我国物流配送中心存在的问题, 是保证我国连锁超市经营发展和经济增长的重要策略, 如果想让我国的连锁超市发展, 就要解决物流配送的问题, 只有这样才能保证我国连锁超市稳步发展, 促进我国国民经济的增长, 提高我国的连锁超市运作能力。

摘要：物流配送作为企业中发展和经营的重要纽带, 在企业进行生产经营中起着重要的作用, 物流配送的效率和质量往往决定了企业经营的效率和质量, 我国连锁超市每年的货物需求量非常的大, 这也是因为我国的人口不断的增加, 经济增长导致的产品需求量不断的增加, 所以面临这样的现状, 我国连锁超市的物流配送问题也就变的更关键, 但是我国现有的连锁超市物流配送虽然从整体上看发展水平很好, 但是还是存在一定的问题制约着我国连锁超市物流配送的发展, 这会导致我国的连锁超市出现货物难以供应的局面, 这对于我国经济的增长是及其不利的, 所以解决我国连锁超市配送中面临的问题是刻不容缓的, 只有解决超市配送中物流配送问题才能保证我国连锁超市的发展, 促进我国国民经济的增长。

关键词：连锁超市,物流配送,运营,发展

参考文献

[1]张连富.配送中心物流系统规划方法研究[D].吉林大学, 2013.

8.超市物流配送中心模式 篇八

[关键词] 企业物流中心选址理论应用模式

一、企业物流中心选址的研究现状

由于各方面的原因，我国在物流中心建设和发展过程中存在问题较多，主要体现在如下几个方面：

1.物流中心选址不够合理

许多物流中心在建设前缺少科学的规划和预测，甚至只是政治干预的产物或某一公司牟取利益的工具。选址随意性较大，不仅浪费资源，还会对物流发展造成不利影响，甚至间接制约本区域经济的发展。

2.物流中心系统效率低，物流成本高

我国与发达国家在物流成本、周转速度,以及产业化方面存在较大差距，服务水平和效率都相对较低。

3.物流中心规模不合理

由于我国发展物流处于起步阶段，对物流认识和了解深入不够，照搬照抄外国成功经验的现象较多，物流中心建设不够科学，不能结合我国实际，规模设计不够合理，导致物流中心运转效益不明显，从而造成不必要的浪费，甚至使许多企业丧失发展物流的信心，贻误我国发展物流的大好时机。

二、企业物流中心选址理论介绍

近年来选址理论迅速发展，各种各样的选址越来越多。特别是计算机的应用，促进了物流系统选址的理论发展，对不同方案的可行性分析提供了强有力的工具。选址的方法大体有以下几类：

1.专家意见法

专家意见法是以专家为索取信息的对象，运用专家的知识和经验考虑选址对象的社会环境和客观背景，直观地对选址对象进行综合分析研究寻求其特点和发展规律并进行选择的一类选址方法是专家选择法，其中最常用的有因素评分法和德尔菲法。

2.运筹法

运筹法是通过数学模型进行物流网点布局的方法。采用这种方法首先根据问题的特征、已知条件以及内在的联系建立数学模型或者是图论模型。然后对模型求解获得最佳布局方案。采用这种方法的优点是能够获得较为精确的最优解缺乏是对一些复杂问题建立适当的模利比较困难，因而在实际应用中受到很大的限制。解析法中最常用的有重心法和线性规划法。

3.仿真法

仿真法是将实际问题用数学方法和逻辑关系表示出来然后通过模拟计算及逻辑推理确定最佳布局方案。这种方法的优化是比较简单，缺点是选用这种方法进行选址，分析者必须提供预定的各种网点组合力案以供分析评价，从中找出最佳组合。因此，决策的效果依赖于分析者预定的组合方案是否接近最佳方案该法是针对模型的求解而言的，是种逐次逼近的方法。对这种方法进行反复判断实践修正直到满意为止。该方法的优点是模型简单，需要进行方案组合的个数少，因而，容易寻求最佳的答案。缺点是这种方法得出的答案很难保证是最优化的

三、企业物流中心选址的三种应用模式

1.沃尔玛模式

从沃尔玛物流中，沃尔玛物流中心要接受多个供应商的供货，然后把货配送给多个超市。沃尔玛的物流中心的选址模式应该根据实际情况如下建立，虽然影响物流中心选址的因素很多，但这些因素可概括为经济效益和社会效益两个主要方面。满足经济效益是保证物流节点稳定运行和发挥最大效能的前提条件，而满足社会效益则是可持续发展的重要环节。在物流中心选址时，应适当设置在远离市中心区的地方，使得大城市的流通机能，道路交通状况能够得到改善，城市机能得以维持和增进。按层次分析法对影响物流中心的影响因素进行归纳，建立层次分析法模型。最后得到最优的选址。

2.海尔模式

从海尔物流模式中可以看到，海尔物流中心接受从工厂的送货，然后把货物配送给本区域的多个销售企业。配送中心的各种选址方法主要是依据相应不同的选址原则进行的。选址依据的原则有很多,例如：竞争原则、交通原则、最低运费原则，以及其他一些原则。根据这些原则，统筹兼顾，充分考虑，设置配送中心。目前,对于配送中心的选址，有较多的实验方法和数学计算公式。这些方法和计算公式主要是根据最低运费原则得出的。由于运费和运距有关,所以低运费原则常常简化成最短距的问题，用各种数学方法求解出配送中心与预计供应点之間的最短理论距离或实际距离，以作为配送中心布局的参考。

3.中国邮政模式

从中国邮政物流模式中可以看到，中国邮政物流中心要多个客户的货物，然后把货物配送到多个客户，建立混合整数规划模型来求出最优解，得到合适的物流中心选址。除了恰当设置配送中心可以提高经济效益外，还可以制定配送计划，实行计划配送，把多数顾客按地区、销售量分不同层次，再按顾客层次等分开货物，根据高效的配送路线，进行巡回服务，使货物到达顾客手中的时间定时化。再者由于物流费用是构成生产成本和流通成本的重要组成部分,所以有机地结合运输枢纽站，仓库、配送中心、卸货地区的功能、切实地配备现代化的物流据点,采取完善环境保护的对策可以提高物流效益。在今后物流中不断消除多余的流通环节、压缩不合理的销售储备,减少流通费用,不断提高经济效益。

四、对企业的借鉴意义

大型零售企业的物流中心一般设在城市的边缘，要考虑的因素较多，所以应用系统理论里的层次分析法进行选址，可以较合理的选址。制造企业的物流一般要面对大区域范围的客户，距离因素在整个选址中占重要的权重，所以利用重心法选址较宜。第三方物流企业要面对众多的服务客户（包括托运的客户和交付的客户），这样就要求第三方物流企业选址时要考虑各种成本因素，因而建立一种考虑各种成本在内的选址模型。以上三种物流选址模式，对于各种不同的企业在选址时会有一定的借鉴意义。