绩效考核积分制（8篇）
1.绩效考核积分制 篇一
员工绩效量化考核积分管理办法说明
一、出台的背景
自2009年公司出台《员工绩效考核指导意见》后，员工的绩效考核工作已开展三年，总体来说，员工绩效考核的体系已初步建立，日常绩效考核工作也已步入正轨，绩效考核结果也在员工岗位变动、年终评比和员工薪酬中得到了有效的应用，但在实际应用中还存在一定的问题：
1、绩效考核成绩与绩效奖励、创先评优、晋升工资、关键岗位绩效兑现等奖励措施同时关联，造成部门内部获得奖励的总是绩效靠前的几个人，对绩效成绩为中上等的人员积极性促进作用不强，基层部门在具体实施过程中形成内部的不平衡。
2、现行的绩效考核指导意见对员工的工作行为，没有一个统一的量化的标准，导致部门之间考核上存在一定的差异，考核严格的分值较低，考核松的，分值较高。无法实现公司层面绩效结果的统一应用。
二、办法内容介绍
总体思路，通过量化考核，对绩效分值进行积分管理
积分管理：从可操作性的角度，月度考核、考核、加减分月度考核占80%，考核占20%，月度考核以月度履职情况为基础，认真完成任务的3分，有提升有改进的4分，对公司层面有提升的5分。
对公司鼓励、倡导的行为给予加分。
对公司限制、约束的行为进行减分。
三、办法与原绩效考核指导意见的变化
1、考核由定性考核转变为定量考核
原指导意见是从工作态度、工作能力和工作绩效等几个方面进行定性的评价，本办法将员工月度考核明确为5分制的定量考核。
2、考核由静态（结果）考核转变为动态（过程）考核
原指导意见中员工月度考核、季度考核和考核基本上是到达时点后的一个定性的结果考核，与过程中的行为、素质提升关联不大，本办法中对员工日常行为、素质提升等方面全部量化为一定的加分项和减分项，将静态的结果考核转变为了动态的日常考核，使整个绩效考核过程达到可控、在控、能控。
3、考核由单向的管理转变为了双向的反馈和提升
原指导意见中对员工的绩效考核基本上是各级管理者对下属员工的工作评价，是一个单项的管理结果。本办法中要求各级管理者通过合理的工作安排，实施公平公正的绩效考核，客观评价员工的工作业绩，按月向员工公示考核结果，发现影响员工完成目标、提高绩效的问题。通过有效的面谈和沟通，提出解决的办法，制定改进的措施，促进员工持续改进，提高工作绩效。
4、有效的限制了“印象分”和“感情分”
原指导意见对工作态度、工作能力的评价，很大程度上基于管理者对员工的基本印象或感觉，有很大的不确定性。本办法中将日常考核确定为5分制考核，每一个分值对应不同的绩效结果，基本不需要考虑对该员工的印象或感觉，有效的限制了“印象分”和“感情分”的打分。
四、办法试运行的情况
为确保《员工绩效量化考核积分管理办法》的可操作性，人力资源部于12月初组织党委工作部、价格管理办、采购部、工会、精大件厂、棉纺机械总装厂开展了试运行。
2.绩效考核积分制 篇二
笔者发现在国有企业推行绩效管理过程中,由于受传统文化和企业管理习惯的影响,考核者害怕“得罪人”的心理普遍存在。在使用常见的绩效考核方法时,很多考核者选择当“老好人”,导致员工绩效考核结果差距很小,“居中趋势”明显,不能真实反映员工的真实业绩情况。翻开绩效管理的书籍和查阅有关绩效管理的有关论文,我们发现从理论探讨的多,撰写实际操作的少,特别是对一线班组操作性很强的绩效管理的论文就更少。文献[1]探讨了铁路企业班组用积分制的方式管理员工绩效工资问题,文献[2]讨论了将员工客户化的奖励积分方式。在这些文献中,都仅仅讨论了班组员工绩效考核结果在薪酬方面的应用。笔者在分析一些电力公司员工的绩效考核结果后,发现“居中趋势”依然十分突出。分析原因,除了传统文化的影响外,另外就是供电企业指标的关联性很强,在指标选取、指标权重设置、指标目标值设定、指标考核标准的确定等环节都还存在技术上的难题。本文针对考核中出现的“居中趋势”问题,在深入调研考核者和员工后,根据绩效管理的基本理论和方法,提出了对班组员工实行“工作积分制”的考核方式。通过一段时间的研究、实践和总结,该方法较好地解决了班组关键业绩指标(KPI)的进一步量化问题、部分解决班组考核者在考核中的人为因素问题。从考核结果来看,该方法解决了长期困扰国有企业绩效管理中的“居中趋势”问题。而且员工“工作积分”通过回归和排序后,可以应用于薪酬分配、岗位调整、教育培训、职业生涯等方面。该方法在一线班组绩效管理的实践中,发挥了良好的作用,因此对该方法的深入探索具有理论意义和实践意义。
二、班组“工作积分制”考核的定义
班组“工作积分制”考核就是根据事先确定的工作分值标准,按照员工完成工作任务的数量和质量,对员工的工作数量与质量用分数表述出来,在考核周期内,以员工最终积分多少作为员工绩效考核结果的一种考核方法。
三、班组“工作积分制”考核方法的设计
1. 基本思路
(1)根据班组员工关键业绩指标(KPI)的构成情况,将每项指标细化、量化到每项工作任务和工作流程,实现每个考核指标的操作性。
(2)根据每项工作任务和工作流程的工作时间、技术要求、安全风险、艰苦程度等,合理确定每项工作任务和工作流程的定额分值标准,实现指标量化到具体分数。
(3)根据员工在工作中承担的责任不同,按照承担任务的角色设置不同的责任系数,实现对不同人员贡献程度的量化。
(4)按照班组员工完成某项工作任务的分值标准和质量,由参与成员的贡献大小分配该项工作任务的总分,从而获得“工作积分”。实现对工作数量和工作质量的控制,杜绝出工不出力的现象。
(5)员工根据在考核周期内完成的工作量和工作质量,计算累计积分,同时还可以获得完成额外工作的积分。
2. 确定工作任务的定额分值标准
在班组内部,由班组长组织班员通过民主协商的形式,对本班组主要工作任务和工作流程的主要环节,根据工作时间、技术要求、安全风险、艰苦程度等用定额分值的形式表述出来。在特殊情况下,可以采用竞价的方式确定特殊任务的定额分值。工作任务和流程的细化程度可视班组的管理水平、班组员工的管理意识等情况而定。班组定额分值确定方法如下:
假设某项工作任务需要完成的时间为T,单位工作时间的分值标准为χ,技术难度系数为ω,安全风险系数为ξ,艰苦程度系数为ζ,则该项工作的定额分值可以采用以下模型确定:
这里的T×χ表示在技术难度、安全风险和艰苦程度系数为1的情况完成该项工作的定额分值标准T×χ×[(ω-1)+(ξ-1)+(ζ-1)]。表示系数超过1或低于1应该加上或减去的定额分值。
工作时间的确定:工作时间是指在本班组或行业现有技术水平和条件下完成该项工作所需要的时间。该数据可以从以前的工作记录数据获得,也可以根据现有班组员工的实际技术水平确定,还可以参照有关劳动定额确定。
技术难度系数的确定:理论上说,技术难度系数可以设定为一个大于0的数即可。但是在操作实务中,我们一般将技术难度系数分为三类:第一是标准操作规程和流程的常规工作任务,一般可以将该系数设置为1;第二类是存在不稳定或波动的工作任务,需要员工一定的工作积累才能完成的任务,一般可以根据班组的实际将该系数设置为(1.0,2.0];第三类是以前没有遇到过或者是对技术、经验要求特别高的任务,可以将该任务的系数设置为(2.0,10)或者更高。
安全风险系数的确定:安全风险是指发生安全生产事故和营销优质服务事故的可能性,发生可能性越大的工作任务,安全风险系数越大。安全风险系数的确定根据公平性原则确定:
比如甲任务发生安全生产第i类事故的可能性为λi,发生事故后对员工的损失为Qi,乙任务发生安全生产第i类事故的可能性为yi,发生事故后对员工的损失为Wi,则甲任务和乙任务的安全系数ξ甲和ξ乙满足(2)式:
艰苦程度系数的确定:艰苦程度是指工作环境的好坏。班组可根据本班组经常的工作环境区分为几类,对每类确定不同的系数。对于夜间、节假日等完成的工作任务,可以根据劳动法直接给与加班工资或者在计算积分时,直接乘以夜班系数和节假日系数。比如夜间系数为1.5,节假日系数为2~3。
根据以上原则和方法,形成班组定额分值标准如表1所示。
3. 确定班组成员角色的责任系数
在供电企业的一线班组中,协同完成工作任务的情况很多,将承担工作任务的角色设置为,其对应的责任系数为。责任系数随着该成员在工作任务中角色的变化而变化。比如将变电检修班的成员设置责任系数设定为:工作负责人为1.2,工作班技术人员为1.0,辅助人员0.8,见习期人员系数为0.5。
4. 班组成员完成工作任务后的工作积分的分配
一般情况下,班组在完成某项工作任务时,都有一个现场负责人,为了让每一层级的人员都有一定的控制权限,可以将单项工作任务完成后的分值留一部份由现场工作负责人分配,同时也调动现场工作负责人的积极性,有利于班组的管理。在单项工作任务完成后,可以采用以下模型计算员工所得工作积分:
其中F1是完成单项工作任务后第i个成员分得的工作积分;B是完成的工作任务的定额分值标准;yi是完成该项工作任务中第i个成员的责任系数;Δi是完成该项工作任务后由工作负责人分配给第i个成员的分值。在我们的实践中,取X%=80%,Y%=20%。
5. 班组成员额外工作任务积分项目
(1)发现设备重大隐患、缺陷者;
(2)对班组管理、安全、文明生产提出合理化建议并取得实效者;
(3)解决技术难题、技术革新和创新取得实效者;
(4)在工作中表现突出或参加上级组织各类竞赛、活动,为班组争得荣誉者;
(5)积极投稿并发表后,根据发表刊物不同级别予以积分;
(6)严格按照规定、程序办事,严把质量关,及时制止了不安全行为者;
(7)兼任班组安全员、培训员、绩效管理员、工会小组长、材料保管员等,可以根据工作量大小给与适当积分;
(8)临时完成班组安排的额外工作和其他积分事项。
6. 班组员工工作质量的考核
在供电企业一线班组中,工作质量问题,一般有两种典型形式:第一种是工作任务完成后工作质量立即显现出现。比如变电站的倒闸操作,本次操作是否成功,在本项工作结束时,工作质量立即就显示出来。第二种是在工作任务完成后,要经过一段时间的运行检验后,质量好坏才表现出来。比如设备检修项目,检修质量好坏,除了采用正常检测技术外,一般要待设备投运一段时间后才可知道检修质量是否合格。
针对上述两种典型的工作质量表现形式,在对班组“工作积分制”的质量考核的设计时,我们采用了不同的考核办法。对第一种情况,可以直接确定工作质量扣分的形式,根据发生质量问题的严重程度确定扣减积分标准。对于第二种情况,我们在设计质量考核方式时,采用寻找控制班组员工工作质量的KPI,对质量KPI没有达到规定目标值的,采用扣减累计积分比例的形式。如对继电保护班采用表2所示的质量KPI。
根据上述质量指标和标准,累计出每个员工扣减积分的比例ki。班组员工因工作质量考核扣减的工作积分用公式(4)计算:
其中μ为员工工作质量考核扣减工作量积分的比例,即在员工完成工作量后获得的积分后,如果出现质量问题,以工作量积分的μ倍作为质量问题扣减基数,其中0≤μ≤1,ki,是第i个成员的各项质量KPI扣减比例之和。
7. 考核周期内班组成员工作积分的计算
其中Ri是第i个成员在一个考核周期内的累计积分;是第i个成员在一个考核周期内完成各项工作任务后获得的积分之和;ji第i个成员在考核周期内完成额外工作任务获得的积分之和;Mi是第i个成员在一个考核周期内因质量问题扣减的累积积分。
在班组工作积分标准设计时,由于班组的特点不同,不同班组的工作任务定额工作分值标准无法统一,因此在考核周期内员工累计积分就会存在很大差异,比如有的班组员工积分1000分,有的班组积分200分,甚至有的班组可能是50分,等等。为了让班组员工的绩效分数具有可比较性,需要将班组员工积分回归到100分制,回归方法用公式(6):
四、班组“工作积分制”的实施情况
班组“工作积分制”考核方法在四川电力公司所属单位班组经过一段时间的实践,目前已经完成了两个季度的考核,从我们掌握的情况来看,该方法在生产和营销一线班组已经得到班组长和班组员工的认同,考核者和被考核者都认为这是一种非常有效的考核方法,普遍认为“工作积分制”的考核结果更能真实准确地评价员工的业绩情况。图1是我们对同一班组统一考核周期采用“工作积分制”考核和原考核方法的结果对比。
通过调查了解,其中A1在原考核体系中的业绩严重被低估,员工A9在原考核体系中的业绩严重被高估,在采用“工作积分制”考核后,员工A9的绩效得分只有65.91分,基本准确反映了该员工的工作情况。从以上考核事例中发现,在采用“工作积分制”后,该方法掌握好了工作数量和工作质量之间的数量关系,对员工的业绩评价更准确。只有那些工作积极肯干的、技能好、工作质量高的员工,工作积分才可能高。避免了国有企业中“南郭先生”的存在。
五、实行班组“工作积分制”考核后的效果
从“工作积分制”方法在一线班组实践的情况分析,该方法实施后,达到了以下效果:
提升了班组总体业绩,支撑了上级战略目标的实现。同时提高了班组长加强班组管理的积极性,有效地提升了班组长参与现场管理的能力。
激发了员工提高技能的积极性,班组内部培训制度更加规范,为企业可持续发展奠定了基础。
实现了员工收入分配靠业绩的转变,解决了国有企业吃“大锅饭”的现象,为在国有企业有效实施绩效管理进行了有益的探索。
解决了班组长在考核中容易出现的“近因效应”和“偏见效应”。
解决了绩效考核中普遍存在的“居中趋势”问题。
六、实行班组“工作积分制”考核的条件准备
1. 企业内部形成完善的绩效管理机制
一方面是将管理重心从县级供电局(车间)移向班组,赋予一线班组长更多的生产组织权、监督考核权,从而确保员工对班组,班组对车间,车间对电业局(公司)逐级负责的渠道畅通;另一方面是加大班组长的监督力度。凡在现场检查过程中发现的问题,只要信息来源于班组之外的,都要通知班组长根据工作质量考核标准直接考核到当事人,而且还要考核到当事人所在的班组和连带考核到班组长。这样,怕得罪职工的班组长难以为职工庇护。
2. 建立企业绩效管理信息系统
班组“工作积分制”考核有一个缺陷就是记录比较多。信息系统的建设能较好地解决这个问题。在绩效管理信息系统的开发时,班组长只需要输入员工参与的工作任务和承担的角色,员工的工作积分就自动生成,考核周期结束时,计算机自动生成班组员工“工作积分制”考核报表,达到解决记录和统计费时的目的。
3. 完善相关配套机制
班组员工实行“工作积分制”考核后,员工综合考核结果要作为员工薪酬调整、岗位竞聘、职业生涯、教育培训等的依据。这些配套制度要与“工作积分制”考核配合运用,不要将“工作积分制”考核仅仅作为分配绩效工资的依据。
4. 建立员工能力素质模型,完善职工教育培训制度。
通过对员工积分考核信息的分析,根据员工积分的来源,找出员工的薄弱环节,这样针对根据不同类型员工制定不同教育培训计划,实现企业可持续发展战略。
七、结语
班组“工作积分制”考核方法在四川电力公司一线班组绩效考核的实践中取得了初步的成果,但是在实施过程中,还有很多问题值得我们去深入研究,比如“定额分值标准”确定的准确性问题,同一班组内不同工种共存情况下,不同工种人员工作任务定额分值标准之间的平衡等诸多方面,都还值得我们去深入研究。目前虽然从理论上已经解决,但是班组“积分制”考核结果的精确性问题,还需要经过更长时间的检验,逐步调整后达到科学合理。
参考文献
[1]陈东阳:积分制绩效工资管理,铁道物质科学管理,2003,Vol(21()2):49～50
3.浅议全员绩效“积分制”管理 篇三
关键词：绩效管理；积分制；工作效率
积分制管理是指把积分制度用于对人的管理，以积分来衡量人的自我价值，反映和考 核人的综合表现，然后再把各种物资待遇、福利与积分挂钩，并向高分人群倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性。
积分制管理的定义：简单的说，就是用积分（奖分和扣分）对人的能力和综合表现进行全方位量化考核，并用软件记录和永久性使用。
一、成立机构，明确职责
成立全员绩效管理领导小组，由企业主要负责人担任组长，分管负责人为副组长，成员包括主要部门的负责人。领导小组下设办公室，办公室在领导小组的直接领导下下，负责企业全员绩效管理日常事务的开展，负责建立制度、监督检查、受理申诉、信息系统建设维护及结果应用等日常工作。
二、制定方案，分解落实
为确保全员绩效工作有序推进，推动企业全员绩效管理各项工作任务顺利开展，制定《深入推进全员绩效管理工作实施方案》，方案中明确了全员绩效管理工作的指导思想、工作原则、管理流程、工作步骤时间安排、绩效考核评价办法以及结果的运用。同时，为确保“全员绩效管理工作实施方案”的实效性和特殊性，要求各基层班组结合自身实际情况，制定适合本班组的全员绩效管理工作实施方案，明确人员职责，将职责任务落实到人，实行“全员参与”的绩效管理模式。
三、完善制度，规范管理
规章制度作为全员绩效管理工作的基础，是有效推进全员绩效管理的必然手段。通过完善和修订全员绩效制度汇编，进一步规范了企业全员绩效管理工作，健全了激励约束机制，充分调动和激发了职工积极性、主动性和创造性，杜绝了无管理办法、无制度考评。规范了绩效管理制度及流程，提升企業组织业绩和各级管理者以及职工个人能力，促进企业各项事业可持续发展。
四、建立积分，人人参与
按照公平、公正、公开的原则，采取“自下而上”的方式，组织职工建立绩效积分库。要求各级人员按照工作职责分工，对自己的工作进行罗列，认真分析工作内容，细化工作流程，依据工作难度系数、安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度、工作时间等要素，合理制定工作定额分值，并汇总上报所在部门或班组。由部门或班组负责人召集人员，对绩效积分库逐条进行讨论，讨论同意达成共识后汇总形成本部门或班组绩效积分库初稿。最后送企业全员绩效领导小组审定通过，经部门、班组职工同意确认签字后，形成了适合自身的绩效积分库。在日常工作中针对部分积分库里没有体现的工作内容，经职工提出申请报绩效办公室经会议讨论通过后，对绩效积分库进行滚动修编，不断完善和健全绩效积分库，做到职工每做一件事情，在绩效积分库中都能找到相应的分值。
五、畅通渠道，闭环管理
认真修编完善绩效申诉管理办法，畅通职工申诉渠道，引导鼓励职工进行绩效申诉，确保绩效考核打分在公平、公开、公正的环境下进行，形成互相监督、相互制约的绩效闭环管理。如职工对绩效评价结果持有异议，职工本人可在评价结果反馈之日起3个工作日内，向绩效办公室提出书面申诉，绩效办公室在接到申诉后的5个工作日内进行调查并协调处理。
六、强化考核，务求实效
绩效管理领导小组严格按照全员绩效管理办法，对违反规章制度人员及绩效管理工作消极、滞后的部门、班组进行严格考核，及时进行通报。绩效办公室负责对各部门及班组人员绩效考核情况进行监督，按照“四不放过”原则确保将绩效考核落实到具体的责任人，确保绩效管理考核工作落到实处。同时，对好人好事、新闻宣传、创新创效的先进个人及绩效管理先进单位进行表彰奖励。通过强化考核，定期公布绩效得分结果，促进了职工在各自岗位上认真工作履行职责，杜绝了“干多干少一个样”现象的发生，体现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的绩效考核机制。
七、结语
4.古道村党员积分制考核细则 篇四
古道村党员积分实行百分制管理，基础分占30分，党员每年的基础分值为上党员个人积分的30％；任务分占60分，奖励分占5分，民主评议占5分，基础分采取扣分的办法进行赋分。
一、基础分(30分)
（一）思想政治（7分）
1.自觉学习党章、遵守党章、贯彻党章、维护党章。(2分)①不能认真学习《党章》，了解掌握党的基本知识扣0.5分。
②不能明确党员标准、正确行使党员权利、履行党员义务的扣0.5分。
③不能充分发挥党员先锋模范作用扣1分。考核办法：
1、查看学习记录；
2、支部综合评价。2.认真学习党的思想政治理论，认真贯彻落实党的路线方针政策和上级党委的各项决议。(3分)①不能及时掌握党的先进思想政治理论，不按时参加党支部学习活动的扣1.5分。
②不能坚决拥护党的方针政策和执行上级党组织各项决议的扣1.5分。
考核办法：
1、查看学习记录；
2、支部综合评价。3.有较强的党性觉悟，在思想上、行动上与上级党组织保持高度一致。(2分)①不能圆满完成组织交办的各项工作扣1分。②不能正确处理个人利益与集体利益关系扣1分。考核办法：支部综合评价。
（二）遵章守纪（8分）1.带头遵守国家法律法规。(2分)①触犯法律，依法追究刑事责任的，此项不得分； ②触犯《治安处罚条例》，受到处罚的，一次扣1分，扣完为止；
③违反土地管理、安全生产等相关基层政策法规，造成不良影响的，一次扣l分，扣完为止。
考核办法：
1、查看相关文件；
2、走访部分群众、党员。2.自觉参加党的组织生活，严格落实“三会一课”制度。(1.5分)①不参加支部会议，缺席一次扣0.1分，扣完为止； ②不参加党员会议、党课学习，缺席一次扣0.1分，扣完为止；
③不参加党小组会议，缺席一次扣0.1分，扣完为止； ④阻挠、扰乱“三会一课”会议，导致会议不能正常召开，一次扣0.5分，扣完为止。
考核办法：查看村“三会一课”记录、点名册。3.定期参加远程教育集中学习收看活动。(1.5分)
①不按期参加远程教育集中收看活动，缺席一次扣0.1分，扣完为止；
②参加远程教育集中收看活动迟到、早退一次扣0.1分，扣完为止。
考核办法：查看村远程教育收看签到册。
4.顾全大局，维护团结，按照规定途径和渠道反映问题或表达意愿，不参与或鼓动集体上访。(2分)①参与到县及县以上部门集体上访的，此项不得分； ②参与到县及县以上部门个人访的一次扣1分，扣完为止；
考核办法：l、党支部工作综合评价；
2、走访部分党员、群众。
5.按时足额交纳党费。(1分)①不缴纳党费的，此项不得分； ②缴纳党费不及时的，扣0.5分。
考核办法：查看支部党费收缴票据及党费收缴明细表。
（三）文明新风（7分）1.带头遵守社会公德。(1分)①破坏公共设施，发现一起扣0.5分；
②散播谣言，影响农村经济和各项事业健康发展，发现一次扣O.5分，扣完为止。
考核办法：
1、查看记录；
2、走访部分群众了解相关情况。
2.带头发扬传统美德，履行赡养老人义务，注重子女教育，培养良好家风。(2分)①不赡养老人，父母生活无依靠的扣1分；
②子女有“打、砸、抢”、“黄、赌、毒”行为的扣0.5分；
③子女无故辍学的扣O.5分。考核办法：走访部分群众。
3.带头做到邻里和谐相处、团结互助。(1分)①邻里不团结，发生纠纷的一次扣0．5分； ②无事生非，妖言惑众，引发其他邻里纠纷，发生一起扣O.5分。
考核办法：
1、查看调解记录；
2、走访部分群众。4.倡导文明生活方式，积极参加健康向上的文化娱乐活动，抵制封建迷信、黄赌毒等歪风邪气，引导群众破除陈规陋习，树立健康向上的村风民风。(1分)①参与、传播封建迷信活动的扣0.5分；
②有黄赌毒行为或为黄赌毒提供便利条件的扣1分； 考核办法：
1、依据支部掌握的信患；
2、走访部分群众。5.带头实行计划生育；带头维护村容村貌，开展庭院硬化、美化、绿化活动，自觉整治处理生活垃圾，建设优美生活环境。(2分)①违反计划生育政策超生的扣2分；
②不服从计生人员管理，不按时“三查”的，一次扣0.5分；
③违反政策乱修乱建，影响统一规划的，扣0.5分； ④庭院“脏乱差”，物品放臵不整齐；垃圾乱扔乱放，不按时放臵在指定地点的，发现一次扣0.1分，扣完为止。
考核办法：
1、查看相关记录；
2、实地勘查。
（四）帮扶群众（8分）
1.经常性地走访帮扶户，了解掌握帮扶户的思想、生产、生活情况，为帮扶户提供力所能及的服务，及时帮助解决实际困难。（4分）
①不走访帮扶户，对帮扶户家庭具体情况和需要帮助的内容掌握不清，扣1分；
②不能切实帮助解决实际问题的，扣3分；
考核办法：
1、查看帮扶活动记录；
2、深入走访联系户。2.及时宣传党的路线、方针、政策。（2分）①不向帮扶户宣传党的路线方针政策的扣1分； ②帮扶户因不懂法而违反国家法律法规的扣1分。考核办法：
1、查看学习记录、学习材料；
2、深入走访帮扶户。
3.引导帮扶户向党组织靠拢，做好入党积极分子的教育培养工作。（2分）
①不按期向组织汇报帮扶户思想、工作情况的扣1分； ②帮扶户存在损害党的形象和不符合党员标准的言行的扣1分。
考核办法：
1、查看学习记录；
2、查看汇报记录。
二、任务分（60分）
对在村组、社区、非公企业任职的党员按照上级党委所下达的任务及所在党组织分配的任务进行赋分考核。
对村组无职党员实行设岗定责，赋分考核，党员要结合自身实际，至少认领1个岗位，履行岗位职责，发挥相应作用。对年龄过大、行动不便的无职党员由个人提出申请，经所在党委审核，报县委组织部备案后，可不参与积分。
1.科技致富岗。学习科技知识，进行种植、养殖、加工等实用技术示范，提高带头致富和带领群众共同致富的本领，为群众搞好技术、信息等服务。
①至少掌握一门科技致富实用技术；
②通过掌握实用技术实现科技致富，年人均纯收入1万元以上；
③带动至少5户群众科技致富。
考核办法：
1、现场考察；
2、走访其他带动致富户。2.参政议政岗。关心农村公共事务和公益事业，主动参与本村重大事项决策咨询，为解决热点、难点问题出谋划策，发挥参谋助手作用。
①积极参与农村公共事务和公共事业； ②主动参与农村重大事项决策；
③积极为农村热点、难点问题建言献策； 考核办法：查看活动、会议记录。
3.维护稳定岗。协助排查各种不稳定因素，及时报告突发性事件，调解村民、居民和员工纠纷，化解社会矛盾。
①关心村情、社情动态，及时将不稳定情况向组织汇报；
②及时化解村民、居民和员工纠纷，促进本村事务和谐发展。
考核办法：
1、查看支部记录；
2、走访部分群众。4.民主监督岗。对村级民主决策和民主管理进行监督，提出意见和建议。
①正确、及时、合理履行党员民主管理监督义务； ②为加强村级班子民主决策和民主管理工作，提出切实可行建议，促进村中工作规范化建设；
考核办法：
1、查看支部记录；
2、走访部分群众。5.环卫管理岗。对本村卫生及时进行督促打扫，保持环境卫生清洁。
①及时督促打扫本村公共卫生，能经常保持干净清洁； ②本村公共场所无垃圾、杂物等堆放； 考核办法：实地走访、查看。
三、奖励分(5分)1.农村党员个人荣获中央、国务院表彰的，加5分； 2.农村党员个人荣获省委、省政府、国家部委表彰的加4分；
3.农村党员个人荣获市委、市政府、省级各部门表彰的加3分；
4.农村党员个人荣获县委、县政府、市级各部门表彰的加2分；
5.农村党员个人荣获乡党委、政府、县级各部门表彰的加1分。
6.对农村党员完成本支部或上级党组织临时分配的重要任务的加O.5分。
四、民主评议分（5分）
5.绩效考核积分制 篇五
为进一步加强干部队伍日常管理和监督，促进全体干部严管理、转作风、提效能，锻造“实干、担当、创新、清廉”的xx行政铁军队伍，根据公务员法和省、市加强xx行政队伍建设及政法队伍建设工作部署及新要求，现就加强干部队伍日常管理，制定“积分制”考核实施方案如下：
一、评价体系
建立完善的“积分制”评价体系，明确考核指标、量化评议得分，坚持“公平竞争、民主评议”的基本原则，运用奖惩分明的激励机制，营造争先创优的良好氛围。
（一）基本分
基本分由自评分、互评分、领导评分组成，以干部的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，考核在德、能、勤、绩、廉等方面的日常表现，坚持以德为先，重点考核日常工作、阶段工作目标和“急难险重”等重点工作情况。
“德”指的是政治思想品德以及遵纪守法、廉洁奉公、遵守职业道德、社会公德的情况，主要从“对党和国家忠诚，保守秘密，自觉维护单位形象；忠于本职工作，有强烈的事业心和责任感，有奉献精神；尊重和服从领导，围绕中心、服务大局；乐观进取、思虑缜密、团结同事、公正廉明、求真务实；遵章守纪，无违法违纪行为”等方面进行评价，占比20%。
“能”指的是业务知识和工作能力，主要从“有一定的统筹规划的能力；有一定的分析问题、解决问题的能力；有一定的沟通协调的能力；有较高的行政管理水平和系统理论知识；工作作风好、工作灵活、方式方法得当”等方面，占比30%。
“勤”指的是事业心、工作态度、工作作风和勤奋精神。主要从“按时出勤，不迟到、不早退；工作勤恳、任劳任怨，能起引领表率作用；勤于学习，敢于创新，甘于奉献；脚踏实地，求真务实，尽心尽责；能听取和接受同事的意见建议”等方面进行评价，占比20%。
“绩”指的是工作实绩。主要从“能够按时完成各项工作目标和任务；本职工作推进有序，工作举措有力有效；办事效率高，无重大失误；围绕单位中心工作，发挥自身优势，贡献一己之力；领导和同事的评价较好”等方面进行评价，占比20%；
“廉”指的是廉洁自律情况。主要从“廉洁自律，洁身自好；八小时外生活健康，自觉抵制诱惑；不以权谋私，无不正当行为”等方面进行评价，占比10%。
（二）加分
1、所负责的业务工作受到局领导表扬（批示）、在全局推广的加0.5分，受到xx级领导或市局领导表扬（批示）推广的加1分，受到市级领导或省厅领导表扬（批示）推广的加2分。
2、所负责的业务工作作为创新品牌项目（如：xx综合考核“创新奖”、xx党建服务品牌、市xx行政创新工作项目、省厅创新奖和推进奖等）向上级申报的加0.5分，获得奖项的加1-2分。
3、在“法印学社日”上授课的，每次得0.1分；被评选为“十佳课件”的得0.5分。
4、信息宣传工作突出的，参照信息宣传工作考核办法给予一定的奖励。
5、主动参加上级组织的各类比赛、业务比武的，每次得0.5分；获xx级或市局奖项的分别得分：三等奖1分、二等奖2分、一等奖3分；获市级或省厅奖项的分别得分：三等奖2分、二等奖3分、一等奖4分。
（三）反向扣分
1、所负责的业务工作在各项考核（如：市xx局对xx局的考核、xx考核办对局的考核）中，因工作不到位失分的，按照情节轻重扣0.5至2分。
2、在局本级机关效能检查中被查处，经教育不整改的，每次扣2分；在上级效能检查中被查处的，取消评先评优。
3、不服从分配参与中心工作，每次扣2分。
4、无故缺席单位召开的会议的，每次扣0.5分；无故不参与单位组织的各类活动的，每次扣0.5分。
5、一票否决事项：因个人主观原因导致考核失分或造成严重后果的；在上级效能检查中被通报批评的；涉嫌违法违纪被查实，并运用监督执纪的第二种、第三种、第四种形态处置的。
二、评议方法
建立考核个人电子档案，实行干部“一人一档”，由组织人事科进行日常记录，办公室等相关科室提供信息、宣传等方面的佐证材料。年末，召开民主测评会，根据量化评分表开展自评、互评和领导评议，并以以下公式计算分值：
基本分（满分100分）=自评分*10%+互评分*50%+领导评议得分*40%
总分=基本分+奖励分-惩处分
得分情况公示3天。
三、工作要求
（一）统一思想，提高认识。
建立实绩积分制考核制度，是加强干部日常管理，正确评价干部的德才表现和工作实绩的重要措施，也是强化干部管理监督、改进机关工作作风、提高服务群众效能、树立机关良好形象的有效手段，每名干部要认真领会，提高认识，努力取得良好的成绩。（二）加强领导，落实责任。
各科室、xx所要把开展实绩积分制考核工作列入重要议事日程，确保有序推进。建立考核工作领导小组，由党委书记、副局长陈浩，局长施敏丽担任组长，党委委员、副局长叶调胜，党委委员、副局长姚欣平，党委委员、政治处主任夏学方，党委委员施力峙，党委委员周翔担任副组长，下设办公室在组织人事科，具体负责考核日常工作。6.百分制考核 篇六
保安管理人员岗位责任百分制考核标准实行办法 为了实行保安队伍的规范化管理，保持队伍较高的整体人员素质和严明的纪律作风，树立良好的保安形象。依据对各级保安管理人员责、权、利相统一的管理原则，明确责任，严明奖惩，特制订保安管理人员岗位责任百分制考核标准如下：
1、上岗人员出现着装、仪容不整洁，站立岗或坐岗行为不端正的；出现上岗不着制服，制便服混穿，姿态严重影响形象的，视情节给予所属班长扣2—4分，所属中队长扣1—2分。
2、值班室、集体宿舍的内务卫生及室外卫生区不整洁，没按规定整理的，或出现脏乱不堪，乱堆杂物的，视情节给予所属班长2—4分，所属中队长扣1—2分。
3、岗点值班室、集体宿舍容留无关人员，特别是容留异性过夜的，视情节给予所属班长扣2—6分，所属中队长1—3分。
4、上岗人员出现在岗看书、读报、下棋、打牌、玩手机、玩游戏等现象；出现睡岗、脱岗、备岗不在位等现象的，视情节给予所属班长扣2—4分，所属中队长扣1—2分。
5、上岗人员出现在岗上饮酒、酒后上岗、醉酒上岗的，视情节给予所属班长扣2—4分，所属中队长扣1—3分
6、不按时交接班，无故不按时 到岗或无接班人员私自离岗的；出现无故旷工、无故超假超过1天，且联系不上，不及时上报大队的，视情节给予所属班长扣2—4分，所属中队长扣1—2分。
7、上岗人员出现因语言不文明、待人不礼貌、无故与人发生口角，造成纠纷，被客户反映或被人投诉的，视情节给予所属班长扣4—6分，所属中队长扣2—3分。
8、没按规定实行并保持站立岗制度的，视情节给予所属班长扣4—6分，所属中队长扣2——3分。
9、刚点出现因队员工作失职，发生问题，造成损失的，或发生重大问题与责任事故，造成重大损失的，经查确属管理不到位的，视情节给予所属班长扣6—20分，给所属中队长扣3—10分。
10、私自动用客户机动车辆。机械、电气设备的，并造成重大事故的，经查确属管理不到位的，视情节给予所属班长扣4—20分，所属中队长扣2—10分。
11、岗点人员发生各类问题、责任事故，造成一定损失的，或造成重大损失，没及时逐级上报大队的，视情节给予所属班长扣8—20分，所属中队长扣4—10分。
12、出现服务客户反映保安工作欠缺，达不到保安合同的服务要求，经查岗点人员确实存在所反映的问题，视情节给予所属班长扣6—10分，所属中队长扣3—5分。
13、经大队检查某岗点存在同一问题达3次以上的，或经公司督察大队检查存在问题，纠正后仍不改正的，视情节给予所属班长扣10—20分，所属中队长扣5—10分。
14、班内每按规定每周召开一次会议且有会议记录的，或交接班、执勤情况、请销假记录不健全、记录不清的，视情节给予所属班长扣4—8分，所属中队长扣2—4分。
15、没按规定参加上级组织的会议、集体活动，出现无故缺员的；或没及时完成上级交办的临时任务的，视情节给予所属班长扣6—10分，所属中队长扣3—5分。
16、中队没按规定每月召开二次中队会议，且有会议记录，或没按规定每周二次查岗，且有查岗记录并有上岗队员签字的，给予所属中队长扣5分。
17、班、中队所属人员在一个记分周期内，没发生重大问题与重大责任事故的，或客户领导对保安工作满意的，根据实际工作给予所属班长加10—20分，所属中队长加5—10分。
18、班、中队所属人员的业务、军事素质都达标的，或在公司组织的竞赛中获得名次的，给予所属班长加10—20分，所属中队长加5—10分。
19、岗点人员每抓获一名构成治安处罚以上违法分子的，给予所属班长加6分，所属中队长加3分。
20、岗点人员做好人好事或有突出贡献，被公司或客户嘉奖的；收到表扬信、锦旗的，根据实际表现给予所属班长加6—10分，所属中队长加3—5分。
21、出勤率高（含加班多的队员加12分，班长6分，中队长3分。事假多扣队员扣8分，所属班长4分，中队长扣2分）
说明：表上所示上岗人员包括当班人员、备岗人员和替班人员。
7.关于企业积分绩效管理的浅析 篇七
20世纪90年代, HR绩效管理作为一种全新的管理方式开始传入中国, 经过一段时期的摸索、改进和完善, 不断地与中国企业的实际管理磨合, 并逐步开始与国内传统经营文化相结合, 逐渐有很多国有企业都引入了HR绩效管理体系。
传统的国有企业由于受计划经济时代的影响, 管理和经营都处于严格的计划经济状态, 公司的盈利和市场竞争之间没有必然联系, 公司的自主经营性很难得到发挥。但是国有企业处于市场环境中, 需要面对激烈的市场竞争, 因此迫切需要对公司进行改制, 改变现有的管理模式, 包括对员工进行绩效管理等, 以提高公司的生存能力和竞争力。J集团是一家传统道路运输国有企业, 主营汽车站、客运公司、汽贸维修等相关产业, 不仅要参与市场竞争, 而且要承担社会责任, 因此国有企业进行HR绩效管理改革较为不易。在激烈的市场竞争中, 面对道路运输市场的逐步萎缩, 道路运输企业的改革是大势所趋, 对其进行绩效管理也成为公司内部管理改革的必然趋势。
二、积分绩效管理体系的建设
J集团的积分绩效管理体系建立在原有绩效考核的基础上, 参考J集团现有的绩效考核制度, 部门及员工岗位职责等等公司相关管理条列, 在此基础上归纳整理形成初步的积分绩效管理体系[1]。积分绩效管理通过指标体系来考核员工的日常工作, 该体系主要有以下几个方面构成。
1.积分绩效管理的考核项目
收集可以获得积分的项目, 并进行科学细致的分类, 符合项目表内的评价才可获得积分。季度或者年度考核结果可以作为获得积分的主要指标, 员工的学历、职称、职务、技术等级、个人特长、出勤天数、加班、工作业绩等均可以获得积分。积分项目的设置具有较大的灵活性, 可以按照公司每阶段的主要任务和发展来设置和调整积分项目。
2.积分绩效管理评价体系
积分绩效管理评价体系主要有固定积分和浮动积分构成。固定积分根据员工每月出勤情况配置一次, 浮动积分则根据各事项由奖励人在各自权限内给予分数, 积分绩效管理的考核周期为1个月。
奖励人为公司中层正职及公司领导层, 奖分原则为层级奖励, 即上级可以对下级人员进行奖分, 下级人员无权对上级人员进行奖分, 但可以提请上级人员的分管领导对其进行奖分。所有奖分均不能超过奖分权限, 超过部分视为无效。
奖励人奖分和减分权限也不一样, 中层正职的奖分权限为每次10分~50分, 每月最高500分, 减分权限为所奖分数的10%;公司领导的权限为每次10分~100分, 每月最高1000分, 减分权限为所奖分数的10%, 用减分来约束奖分, 使积分绩效考核更加公平合理。
3.积分绩效管理的兑现形式
积分绩效管理实行季度和年度考核, 奖励兑现也按照季度和年度兑现进行。公司为员工提供多样化的奖励方式, 在精神奖励方面, 包括举行季度总结会议、颁发荣誉证书和礼品, 提供培训机会, 利用各种媒介进行精神性奖励;物质奖励方面, 包括奖金奖励、员工抽奖、奖励礼品、内部晋升机会等[2]。
4.积分绩效管理的操作流程
积分绩效管理操作流程分为两个流程, 分别是奖分 (减分) 流程和积分奖励流程。积分的有效载体是积分奖励通知单, 由人力资源处给予奖励人, 奖励人需将奖励分值、奖励事项按照要求填写于积分奖励通知单上。
在奖分 (减分) 流程, 奖励人给予被奖励人浮动积分, 由各部门汇总, 每个周期末报至人力资源处, 录入软件;固定积分由人力资源处每月进行录入, 每周期软件自行计分排名。
积分奖励主要通过每周期总结会议进行, 通过积分排名, 对积分累积多的员工进行物质和精神奖励, 同时对获得积分奖励通知单的员工通过员工抽奖、庆生等方式进行奖励。
三、积分绩效管理体系的可行性研究
1.制度保障
一项好的绩效考核管理方法必须需要制度的支持, 积分绩效管理办法在推行之初必须要制定相应的制度来确保考核措施的顺利实施, 为此公司必须率先制定《J集团积分绩效管理实施方案》, 并详尽阐述积分绩效管理的加减分项目, 以及量化相应指标, 还必须要说明积分流转的过程。这项制度还应该与公司其他相关制度挂钩, 使其执行时具备更强的可操作性[3]。
(1) 与公司的目标考核制度挂钩。每个积分周期结束后, 人力资源部将所有员工的固定积分和浮动积分分别录入软件, 软件自行计分并排名。积分排名有阶段性排名和总积分, 阶段性排名为每周期排名情况, 总积分为年度排名情况。公司进行评优时候, 可参考员工年度排名情况, 因此员工的绩效考核与积分有着密切的关系。
(2) 与公司的培训制度挂钩。J集团一直十分重视员工培训, 人力资源部每年都安排有全年的培训计划和管理办法, 该办法与积分绩效管理办法相互融合和渗透, 参加员工培训会有相应的积分奖励, 积分领先者可以优先参加公司专业员工培训, 目的是鼓励员工积极提升自我, 并做到有据可查, 有理可依。
(3) 与公司的内部晋升制度挂钩。J集团员工晋升办法主要是员工推荐制度, 公司副总推荐公司科级和副科级干部, 这种传统的举荐制容易产生裙带关系, 使得人事关系较为复杂, 对公司管理带来严重影响。积分绩效管理办法可以很好地打破这一管理陋习, 它搭建了一个崭新的公平的平台, 并给年轻人很好的机会施展才华, 打破了公司论资排辈的习惯, 只要积分够一定的分数, 就可以参加公司举行的竞聘, 极大提升了公司的人力资源管理水平, 为公司储备了优秀人才。
(4) 与公司奖惩制度挂钩。积分绩效管理办法不止有奖励积分, 同样还会有扣分项目, 扣分项目就与公司的奖惩制度有关, 对公司有不利影响和负面影响的事项, 均会扣除相应的积分, 使得积分绩效管理办法更加趋于公平有效。
2.组织支持
积分绩效管理的推行要依赖于组织保障, 没有相配套的组织保障体系, 积分管理难以真正落到实处。
(1) 团队。积分绩效管理办法必须依靠一个团队来执行, 有专人负责积分的汇总、统计和录入, 有专人在积分推行初向员工介绍操作流程, 并对奖分权限人进行培训, 使得大家能够广泛认同。同时, 积分绩效管理办法进行调整时, 需要整个团队讨论和决策, 逐步完善, 使这一措施能真正起到激励作用。
(2) 资金。积分绩效管理是一项长期的激励制度, 不是一次性的奖励举措, 它的显效还需要很长一段时间的积累, 因此, 企业必须拿出一笔专项基金来支持这个项目, 只有积分对应的奖励能够及时兑现, 才能起到相应的激励效果。
(3) 企业文化。在企业内推行积分绩效管理办法, 需要一种积极的良性企业文化来支撑, 同时积分绩效管理办法传递了企业的正能量, 对企业文化的建设也起了积极作用, 两者相互促进。
3.推行措施得力
积分绩效管理办法推行初期, 必须经过讨论制定完备的实施方案, 然后逐一推出, 并根据推行的实际情况按阶段进行调整和完善, 调整和跟进期限至少1年, 因此, 本文规划了以下5步措施落实积分绩效管理办法。
(1) 前期筹备。首先, 任何管理办法的推行都离不开高级管理层的认同, 因此前期必须做好公司高级管理层的说服工作, 查找企业目前绩效管理方面的问题, 列举同行业的成功实施案例, 强调员工满意度对企业管理的影响, 强化领导对于绩效管理重要性的认识, 让公司高级管理层从根本上意识到实施积分绩效管理办法的必要性, 才能减少制度实施过程中的阻力。
其次, 部门的认同也很重要, 让部门负责人了解积分绩效管理的实施意义、操作流程, 让他们明白这种新的管理办法的推行不会损害任何人利益, 反而能够体现公平性, 减少管理中的人事矛盾, 有效激励员工, 提高工作效率。
最后, 公司普通员工的认同也很重要。争取员工的充分理解和支持, 利用企业原有的培训机制广泛宣传积分管理的实施细则和奖励措施, 鼓励他们在工作中积极按照积分制的要求来完善自己的工作。在企业内部形成人人争取积分的热情氛围, 使每个员工成为积分绩效管理的真正的实践者和受益者。
(2) 试行阶段。积分绩效管理办法在全面推行之前将选取一个单位先行试验, 选取的单位是公司机关, 公司机关多数是管理人员, 人员素质较高, 有一定的管理知识的积累, 人数大约在200人左右, 实施起来较为容易。因此, 积分绩效管理试行期间建议先在公司机关推行, 根据推行中出现的问题适度进行调整, 不断完善, 取得了经验以后再全面推广。
(3) 调整完善。在公司机关试行期间, 还需要对积分绩效管理实施后的结果进行阶段性反馈, 如果收效不明显或者员工的积极性没有任何改观, 积分奖分项目选取或者奖分比例设置有问题。但是, 积分绩效管理办法需要长久的推广才能凸显效果, 短期之内效果不明显;同时, 在推行过程中也会出现“奖分满天飞”, “同一事项不同分数”等问题, 这就需要积分执行团队对积分绩效管理办法进行调整和完善。综合考虑了各种可能, 如果一定时期内能够看到这项措施带来员工积极性地极大改善, 那么就可以逐渐推广到全公司。
(4) 正式实施。在公司机关试行取得成功后, 继续推行还需要按照公司各单位的实际情况进行调整, 试行期间尽量长些, 等积分绩效管理制度完善之后再在全公司逐步推广。
(5) 效果评估。要对积分绩效管理的实施结果进行评价, 需要做满意度调查回访, 用数据分析来评价积分绩效管理办法的效果。满意度调查回访的关键两点:一是要广泛调查, 尽量扩大调查范围, 力争调查每一位参与积分绩效管理的员工;二是要积极与员工沟通, 建立健全企业与员工之间的双向沟通机制, 将积分绩效考核结果告知员工, 促进绩效管理的公平性、准确性。
J集团积分绩效管理体系是将绩效管理、积分管理的理论知识在实际工作中相结合的过程, 并将理论应用于实际, 解决实际问题的一次探索过程[4]。积分绩效管理有利于员工改变原有传统绩效考核思维模式和行为方式, 将员工的工作成绩进行量化, 使员工能直接看到自己的工作表现, 让员工由被动工作转化为主动工作, 提高工作热情和创新精神, 营造一个激励员工奋发向上的工作机制, 鼓励员工规划好自身的职业生涯通道, 改变员工以往只能靠行政管理序列才能晋升的单一渠道, 通过绩效管理来增强企业的核心竞争力, 提高企业整体经营管理水平。
参考文献
[1]王继承.绩效考核操作实务[M].广东:广东经济出版社, 2003.
[2]朱玲.电信企业员工积分计划浅析[J].现代商业, 2014.
[3]夏媛媛.湖南省邮政速递物流长沙分公司员工积分绩效管理体系的优化设计[D].中南大学, 2011.
8.绩效考核积分制 篇八
[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调
一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性
绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。
1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。
2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:
(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。
(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。
（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。
根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。
二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状
1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。
3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。
三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路
1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。
2.部门、员工绩效关系处理方法
（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。
（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。
表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表
（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。
（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。
3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。
四、总结
企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。
参考文献：
[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003
[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1
[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001