中高层管理干部

中高层管理干部（精选9篇）

1.中高层管理干部 篇一

中高层干部核心管理技能——卓越领导力(安新强)课程介绍

很简单，领导并不是说你被任命或坐在某个位置上，领导是自然产生的，只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你才是领导。

越来越多的上司正在试图寻找领导秘笈：领导者的绩效究竟从哪儿来？能不能找到一种适合所有下属的领导方法？我们自身的领导风格有何优势？有何缺点？如何改进？为什么“沟”而不“通”？如何与下属有效沟通？如何教练下属：提升下属的能力？如何激励下属：提升下属的士气？为什么上司越来越忙，下属越来越没活干？如何有效授权？如何打造我们的高绩效团队和提升组织的执行力？您和您的员工究竟在为谁工作？职业生涯规划，您和您的员工都做了吗？本课程所要解决的就是这些问题！让我用一至两天的时间来和大家一起进行交流和探讨吧，我相信能给您及您的组织带来收获！

● 课程收益

1、认识什么是领导力，领导力来自哪里，领导艺术和权威在哪里？

2、理解沟通创造可能，学会清楚沟通障碍，让组织发挥更大的功能

3、学会随时随地的辅导下属，影响下属让下属跑起来

4、加强激励手段和方式，把握员工的职业方向，让其“让他干”边“我要干”

5、深刻理解团队成功领导首先是领导方向与方法的成功。

6、运用授权的技能让自己忙的有价值，让下属做的有激情

● 课程大纲

第一讲：与时俱进——做21世纪的领导者

一、优秀企业的关键因素

美国鲍德里奇奖《优异绩效标准》、欧洲业务创优模型奖《绩效评价指标》认为卓越的组织领导是核心

二、企业发展的两种作用力（推动与拉动）

三、什么是领导？为什么要学领导力

领导是影响的过程，是通过发动其他人来完成工作

四、领导者和管理者的区别

五、领导者的五个权力（职位权力和非职位权力）经典案例分析

六、领导理论发展的三个阶段：特质论、行为论、情景论(重点讲情景领导)第二讲：定好位——领导者须做最价值的事

一、领导者核心九个字：做对事、用好人、分好利

二、共祈远景

三、学会安排时间（定位做对事）经典案例分析

两个核心（做决策与用对人）：问题处理的优先次序、高效的人力安排

四、以身作则：做好表率，你是一个重要的影响源

1.工作敬业——什么事责任与承诺

2.做事到位——达到目标是硬道理

3.主动积极——员工心目中的带头人

五、激励人心

六、使众人心

第三讲、规划化管理——高绩效团队形成一、如何理解团队的概念

1、什么是团队

2、团队与群体的区别

3、有些团队为什么会失败

4、成功团队具有哪些特征

高度统一的思想、训练有序的行为、紧密合作的互动、与时俱进的激励、引领方向的领导

二、规范化管理助企业打造稳定而有凝集力的团队

1、遵从团队的指挥原则（服从）

2、认同团队的绩效规则

3、把握团队的薪酬规则

4、明确团队的合作原则

第四讲、如何有效激发团队的战斗力

一、领导会沟通——团队才有生机活力（士气）

一、沟通——当前企业团队建设的最大不足

二、有效沟通的原则

三、导致沟通阻碍的原因

四、积极聆听的技巧

五、沟通必备要点与实战技巧

1.沟通从尊重开始

2.良性沟通的若干要点

3.把握谈话的焦点、看法≠事实

六、有效表达与反馈技巧

七、有效表达的原则

1.对事不对人、坦白表达自己的真实感受

2.多提建议少提主张、充分发挥语言的魅力

3.让对方理解自己所表达的含义

二、领导能激励（凝聚力）——提升下属满意度的钥匙在那里

1.什么是激励（麦当劳案例分享）

团队需要士气，士气需要激励

2.激励的着力点——从需要开始

1)把握工作的动机？

2)深层次理解激励的模型

3)马斯洛需求层次论

4)了解员工真正的需求

3.有效激励的原则

4.6条收心法则

安新强老师介绍

安新强老师，著名绩效管理专家，高级人力资源管理师，团队执行力和领导力专家，团队职业化训练师，国际职业培训师协会高级培训师，北京大学、浙江大学、中山大学等多所著名大学的客座教授。曾任世界500强企业人力资源总监十年，积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6S绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入北京大学、浙江大学的MBA教材中，影响广泛。

2.中高层管理干部 篇二

这是辽宁省14座城市的逝者被海葬的所在。实际上，东三省的骨灰海撒地点都在这里。

据不完全统计，目前71个地级以上城市的居民都可以选择骨灰撒海。比如北京成立了骨灰撒海办公室，上海有飞思海葬服务部，沈阳有海葬办公室等等。14个沿海开放城市现在全部推行了骨灰撒海。

中国哪座城市最“青睐”海葬

在骨灰海撒这件事上，北上广深的开放程度颇为耐人寻味。

据公开报道显示，这四座城市中海葬最少的是北京《京华时报》报道称，截至2013年北京开展的骨灰撒海业务是1201笔；海葬最多的是深圳《南方日报》披露，“从1998年至今，深圳累计海葬骨灰34958具”。其中，还有部分香港市民前来参加深圳海葬，原因是等不到公营的骨灰龛堂，又负担不起私营骨灰龛的价格。事实上，在海葬这件事上，香港一直在学习深圳经验。

此外，上海从上世纪90年代开展海葬业务以来，海撒骨灰已有25000份；广州作为最早开展这项业务的城市，现在的记录是12000份。

媒体认为，深圳骨灰海撒的数量大大超越全国平均水平，是因为海葬的主流群体，一直是中低收入阶层。深圳本地媒体报道援引当地殡管所工作人员介绍，“目前深圳海葬的人群，很大比例是低收入居民，或移民海外无法打理寄存的先人骨灰的家属。”而作为一座通过填海造地发展起来的移民城市，深圳发展海葬的动力很充足，阻力也要比其他城市都小。

不过，海葬业务在各地发展时都存在一些现实问题，比如最初就因为手续未齐备被通报批评。

1991年青岛首次公开海葬的第二天，有关部门质问殡葬管理部门为什么没有办理《废弃物海洋倾倒许可证》。

据青岛市殡葬管理所办公室主任此前对《中国青年报》介绍，1991年青岛首次公开海葬的第二天，他们接到有关部门的电话说要罚款，并质问为什么没有办理《废弃物海洋倾倒许可证》。这位负责人说，他们后来以“公益事业”为由免了罚款，但那次海葬还是被当地公开通报，于是此后每次海葬，他们都会提前申请办证。

再比如，没人愿意把船租给民政部门来组织海葬。

青岛就曾因此中断过两年海葬服务一上述负责人曾介绍，一开始船主听说要搭载骨灰，无一例外以“晦气”为由拒绝。于是，他们曾租过科考船、单位班船等，直至现在才用上固定的私营客轮。上海客运轮渡业的萎缩，也让海葬服务部面临租不到足够船的尴尬局面。事实上，全国至今没有专门的海撒船，北京称准备自己建一艘，满足一年5000份骨灰撒海的需求。

除了船主的排斥，还有当地海洋管理及天气的客观原因。在上海，一年只有五个月适合出海，出于便于逝者家属工作安排的考虑，骨灰撒海只安排在这五个月的双休日。这也是为什么部分2013年提交申请的家庭，得等到2014年才被安排上。

每撒一份骨灰政府亏本500元

另外，传统的丧葬观念也带来了很大阻力。在上海，没有一个农村户口逝者的家属报名参加。青岛在2011年就已达

到2.6%的海葬率，这个数字在国内已算较高，北京在2013年是1.6%。

于是北京殡仪服务中心下设的骨灰撒海办公室，设置了24小时的业务热线，但比起办“业务”，占据他们更多工作时间的是宣传。他们津津乐道于国家领导人骨灰撒海的历史，邓小平、周恩来、刘少奇等中央领导人骨灰撒海的故事，都出现在北京市殡仪服务中心印制的宣传册上。事实上，在北京参加骨灰撒海的名单中出现司局级干部，是今年才有的事。

当然一切都最后指向了资金问题。北京民政局拨付给骨灰撒海所需的资金来源是福利彩票公益金，也就是彩票收入。2011年，北京市骨灰撒海及农村公益性公墓两个项目共得到100万元经费；一年之后，骨灰撒海得到了200万元，而且是专项补贴。

上海在2012年有了一个不小的变动：市政府决定从福利彩票公益金中支出500万元用于补贴该市海葬项目。在此之前，上海飞思海葬服务部每半年向上海民政局申请结算一次。

70%广东省汕头市澄海区的海葬率可以达到70%，其中，当地南社村有将逝者葬于堤围的传统，近年来堤围已由水利部门筑砌，原村集体规划的公墓也已由國土部门查封，于是该村老年人协会向全村老年人发出逝后海葬倡议。

3.公司中高层干部早会会议纪要 篇三

会议时间：2013年10月21日

会议地点：公司三楼会议室

与会人员：见会议签到表

主 持 人：***

纪要整理：***

本次周例会听取了各部门上周工作情况汇报及本周工作计划，公司领导对本周重点工作进行了安排部署。现将会议纪要如下：

一、各部门本周工作总结及下周工作计划

1．操作部：

本周进展

1)汇报上周作业量

2）汇报上周在场箱量

3)上周天大夜开始收箱

下周计划

1）东雅船的操作

2)大夜收箱情况汇总

3)外贸箱在场情况汇总；船舶、场地调度汇总 2技术部：

本周进展

1）设备点检

2）2014年部门预算

下周计划

1）设备点检、抢修

2）***的故障排除

3）学习技术部部系统技巧

3.安保科：

本周进展

1）危险品堆场整改

2）灭火器材检查

3）闸口道路疏通

4）与交通部沟通闸口道路问题

下周计划

1）继续与交通部沟通闸口道路问题

2）场位查看

3）应急预案

4．业务部：

本周进展

1）汇报箱量

2）陈诉投诉的问题以及解决办法

3）2014年财务预算

5.咨询科：

本周进展

1)2014年财务预算

2)OA的测试

6.行政人事部：

本周进展

1)2014年财务预算

二、公司领导的相关发言

***

1)操作部确认星空码头箱子出场的时间。

4.中高层管理人员薪酬管理制度 篇四

第一章：总则

第一条：为维护______公司（以下简称公司）中高层管理人员利益，形成稳定的经营者团队，保证公司的长远发展，特制定本制度。

第二条：本制度适用于公司的中高层管理人员，包括：董事长、总经理、副总经理、总经理助理、总监、副总监、销售副总助理、各部门正副经理以及其他总经理（或董事长）认定可享受年薪制的员工。

第三条：公司中层以上（含中层）管理人员实行聘任制，每届任期3年，可连聘连任。

第四条：公司中高层管理人员薪酬实行年薪制。

第五条：中高层管理人员薪酬由以下几部分构成：

1、基本年薪；

2、绩效年薪；

3、奖励年薪；

4、法定福利和保险；

5、特别福利保险计划；

6、总裁特别奖励或总经理特别奖励；

7、中高层经理人持股计划（另行规定）。

第二章：薪酬管理办法

第一条：基本年薪（下限年薪）：

1、以上实际年薪总额（基本年薪＋绩效年薪）的60-70%作为本基本年薪，按月核发（见附表二）；

2、基本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、公司人力资源政策为基础；

3、新聘（或新晋升）中高层管理人员的基本年薪按照公司现行标准进行核定；

4、特殊情况由总经理（或董事长）批准后可以随时进行调整。

第二条：绩效年薪：

1、在结束后，根据考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发（见附表二）；

2、任现职不满一年者按实际任职时间进行核定。

第三条：奖励年薪（年终奖金）：在结束后，根据公司业绩和考核评价结果进行核定，标准为：

1、董事长（第一层经理人），为年薪总额的60%—70%；

2、总经理（第二层经理人），为年薪总额的50%—60%；

3、公司副总经理及其他第三层（或相当）经理人，为年薪总额的40%—50%；

4、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为年薪总额的30%—40%；

5、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为年薪总额的20%—30%。

第四条：年薪制人员的奖励年薪，一律延期半年发放，凡发生以下情况者，均考虑停发、缓发或减发：

1、违反公司政策、规定严重者；

2、辞职或辞退者；

3、以往工作中未发现问题，但对当前公司业绩带来不利影响者；

4、其他董事长或总经理认为有必要停发、缓发或减发的情况；

5、第三层以下（含第三层）经理人考核年薪发放的决定权在总经理，其他各层经理人考核年薪发放的决定权在董事长。

第五条：总裁特别奖励，由董事长确定，于次春节前一次性发放；总经理特别奖励，由总经理确定，于次春节前一次性发放。

第六条：享受年薪制的人员，不享有加班工资。

第三章：福利保险

第一条：年薪制人员依法享受国家规定的福利和保险，其享受内容和享受标准按国家有关规定处理。

第二条：年薪制人员可享受特别福利保险，但公司若发生经济效益滑坡或其他重大事件，经董事会研究批准后，可停止支付。

第三条：终生健康险：

1、以为单位进行核定，每任职满十二月，发放一年的终生健康险；

2、享受条件：任满一年，考核成绩在良好以上者；

3、董事长（第一层经理人）为 万保额；

4、总经理（第二层经理人），为 万保额；

5、公司副总经理及第三层（或相当）经理人，为 万保额；

6、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人，为 万保额；

7、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人，为 万保额；

第四条：国内外进修：

1、董事长（第一层经理人）、总经理（第二层经理人）任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修；

2、副总经理及其他第三层（或相当）经理人任满一届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期进修；任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制；

3、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人任满两届，考核结果良好及以上，可享受国内外短期或中长期进修；董事长或总经理认为必要者，可不受此规定限制；

4、以上条件均为必要条件，是否执行根据公司具体情况进行安排。

第五条：一次性退职金：

1、董事长（第一层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 1.02、总经理（第二层经理人）享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.93、副总经理及其他第三层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.74、正副总监、总经理助理及其他第四层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.65、部门正副经理、销售副总助理及其他第五层（或相当）经理人享受条件为任满一届以上，考核结果良好以上，其标准为：

享受标准 = 最后年薪总额 *（1 + 实际任职年限/10）* 0.56、一次性退职金在任职期满后，一次性发放；

7、任职未符合上述期限规定要求，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，按实际任职年限核发退职金。

第六条：工作地在公司本部的中高层管理人员，福利住房按公司原住房分配制度执行。

第七条：工作地在公司本部以外的中高层管理人员享受福利住房：

1、任期满一届以上者，可享受福利住房；具体规定为：任期满一届，公司提供40%房款作为首付款；任期满两届，公司提供其余60%房款；该款项不直接发放给个人，由公司直接支付给房地产商。

2、购房标准：第三层经理人及以上（相当）为120平方米；第三层经理人以下（相当）为100平方米；

3、福利住房房价不得超过山东省中高档商品房平均房价。具体标准为：4000元/平方米。

4、以上标准为最高限额，所购住房低于购房标准者，剩余款项不发放给个人，超过购房标准者，超标部分房款自付。

5、福利住房产权归购房者个人，所有相关责任购房者自负。

6、住房福利计划自聘用之日开始生效，自任职满一届开始执行。

7、任期未满一届者，不享受此福利。

8、任职不满一届，由于工作调动原因等离任，且考核结果良好以上者，经总经理（或董事长）批准，可以按实际任职年限进行核算。

9、任同一层次职务二届以上（不含）者不重复享受福利住房。

第八条：其他特别福利与保险计划，根据公司效益和实际情况另行规定。

第九条：特殊福利计划的执行，以国家相关财税制度为依据列支。

第十条：因企业重组、并购等非个人因素造成职位丧失或职位下降者，根据任职年限按比例提前执行上述计划。

第十一条：对于公司目前中高层现职中，经考核不具备任职资格，但对企业的发展作出了突出贡献者，如服从公司统一安排，离开现任职务，可以在本制度执行的同时，提前执行特别福利计划，同时，授予“企业功勋”光荣称号。具体标准将根据现职进行核定。

第四章：附则

第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。

第二条：本规定的解释权在人力资源部。

第三条：本规定自董事会核准、股东大会通过后颁布执行，修改时亦同。

______公司

5.中高层管理培训 篇五

中高层管理培训讲师:谭小琥

谭小琥老师

老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC）授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

课程背景: 1985年，世界货币基金组织宣告世界进入企业家时代，国家竞争主体更多是在企业之间展开。由此，经理人（整合经营型领导者和结构型管理者）不光决定着企业的命运，更关乎着民族的未来。因而，杰出经理人的科学化、流程化、规范化和生动化的锻造与培育，成为一个民族最重要的工作。

“整合经营型领导者”其使命在于“找寻方向（定位与模式、远景与使命等）、汇聚力量（资源与文化）、整合运营（组织与流程）；“结构型的管理者”其使命在于“组织优化、平台构建、高效执行”。两类经理人使命的达成，通用技能（如公众表达、办公自动化、商务礼仪、英语等）专业技能（如人力资源、研发、生产、营销、财务、供应链、行政管理等）是前提和基础，管理技能和领导技能是根本和保障。

本套MTP（Management Training Program）起源于美国。为帮助更多企业快速发展，美国企业管理研究机构与当时全球企业前10强的跨国公司企业管理人员合作，研发出一套适用性、适宜性、高效性较强的管理技能训练课程。MTP的每项内容都是精华的实战性管理和领导技能，去除了过多的理论说教。因此，MTP在日本、台湾及世界各地得到广泛认可。在这期间，MTP先后10次改版，日臻完善，成为当今世界管理经典训练计划之一。我们根据美国与日本MTP课程的精髓，融合讲师19年世界500强与中国本土一流民营企业领导与管理的实战经验，结合中国企业内外部环境特点、中国企业文化与管理发展阶段的特点研发出这套具有高度落地性、操作性、结构性、系统性、生动性的适合中国本土企业文化与管理发展阶段的训练课程。

课程特点:

课程培训专家跨国企业的实战背景，培养了其大气的视野和宽广的格局；中国一流民企的丰富生动卓越的中高层实战经验及咨询培训经验又助其对中国本土企业的发展状况、企业战略、企业文化、制度平台、管理与领导技术及行为习惯有震撼的感受和准确把握。课程的设计非常讲究科学性、系统性、结构性、实效性、操作性和生动性，课间安排实战研讨、互动演练；讲授理论全面融于案例、深具启发性，分析高屋建瓴、穷根索源、通俗幽默，从生动中来、到实战中去，演绎理性激情、务实落地而又纵横捭阖、大气洒脱。为中国经理人领导与管理技能课程中的顶尖佳品。

解决困惑(主题：杰出经理人制造—经理人领导与管理技能综合训练)绪言

掌握卓越执行力能力结构模型，把握领导与管理的区别，领导技能与管理技能的内涵及相应课程结构。

自我管理技能模块

培养人生经营的危机感，企业经营的敬畏感，明确传统中华文化下企业失败的五大基因，了解职业生涯蜕变路径及企业管理发展和竞争发展的蜕变路径；清晰经理人使命、基本工作任务，准确把握经理人的定位与角色，避免非职业化的角色错位；把握基本的时间管理理论，经理人时间管理的陷阱与黑洞，掌握“要事第一”的时间管理原则与方法，掌握个人与团队时间管理的要诀，学习两套时间管理范式。

团队职业化技能模块

把握职业化对企业命运的影响、中西员工职业化的差距，精准落地的理解中高层经理深层素质的结构、内涵与修炼重点，精准落地的理解核心层素质品格的结构内涵和修炼重点；把握部属培养的意义、心理障碍、培养模式与战略流程，学会科学确立部属培养的内容，掌握两种重要的部属培养技术，建立四种以上部属培养机制。

有效运营技能模块

认知管理沟通之本质与人际沟通的本质，组织沟通陷阱的五个源泉，破除五种制造不良人际沟通的重大迷障，清晰卓越沟通的结构与砖瓦，稔熟几种高效沟通的黄金策略，学习建立沟通机制，把握与上司、水平同事、下属优良沟通的技术。

掌握目标管理的价值与特征，目标管理的要素、结构、开展步骤，目标的设定与分解，目标控制与达成的有效方法等；把握激励管理的基本原理，学习四种激励管理硬平台如目标激励体系、权利激励体系、培训激励体系、授权激励体系建设技术，掌握六种激励管理软技术如荣誉激励、参与激励、情谊激励、榜样激励、竞争激励、文化激励等的运用。

课程内容提纲：

绪言

本节重点分析企业卓越执行力的五种力量源泉,分析有效运营能力之领导技能与管理技能的内涵并相关的落地课程。

一、企业卓越执行力能力解构

二、领导技能与管理技能

自我管理技能模块

第一单元 蜕变是成功的基石

本单元重点分析管理者和员工职业化蜕变及企业经营成功必须遵循的发展路径 第一讲 改革与蜕变的第一幕：培养危机感

一、《华人纵横天下》的启示

二、成功企业家的危机感

三、人生经营的危机与陷阱

四、今天的领导地位并不代表明天能够生存 第二讲 摆脱企业经营的宿命：建立敬畏感

一、残酷现实：中国企业的经营宿命

二、中西经理人与员工职业化差距

三、文化黑洞：中国企业失败的五大基因 第三讲 蜕变是企业成功的基石

一、蜕变的本质与内涵

二、蜕变的基石与源泉

三、蜕变的路径与方向

员工职业发展蜕变路径/企业管理发展蜕变路径/竞争发展蜕变路径

第二单元 定位清晰的角色管理

本单元重点厘清经理人的定位、使命与任务；经理人作为组织人、作为上司、下属和同事的角色及角色错位情况。

第四讲 中高层结构型经理人的使命与工作任务

一、企业大厦能建多高，决定于结构——中高层经理人的定位

二、企业寿命能有多长，决定于格局——中高层经理人的三大使命

三、企业效益与效率，决定于赢利模式与运营管理——中高层经理人的六项基本任务 小组讨论：林经理的使命与职责缺位体现研讨

第五讲 中高层结构型经理人的角色

一、角色管理为什么重要

二、中高层经理在企业中的结构角色与技能角色

三、作为组织人中高层经理

四、作为下属的中高层经理

五、作为上司的中高层经理

六、水平沟通中的中高层经理

七、中高层经理的角色错位

小组讨论：甘经理与王太太的角色管理出了哪些问题？

团队职业化技能模块

第三单元 职业素质的现代化

----卓越经理人与员工素质蜕变轨道

本单元重点厘清职业化对企业命运的影响、中西员工职业化的差距，精准落地的理解中高层经理枢纽层与核心层素质的结构、内涵与修炼重点。

第六讲 职业化素质决定我们的命运

一、团队协作能力与水平的竞争——企业竞争的本质

二、对客户需求的认知、尊重与满足——企业竞争的目标与基石

三、中西企业差距的根源与体现——中国企业管理者与员工队伍的素质瓶颈

四、管理者素质的职业化决定企业的命运

小组案例研讨：中层结构型经理人的素质结构及内在的命运联系

第七讲 经理人深层素质修炼

一、素质与命运的枢纽层：价值观、思维方式与态度

二、价值观是企业与人生成败的度量衡----工业化时代经理人核心价值观的精髓、蜕变及落地

三、思维方式是导引成功的钥匙----经理人六种思维方式及落地

四、态度是命运的控制塔----工业化时代经理人心态的精髓、蜕变及落地

小组案例研讨：以工作或生活中的案例解析关乎成败的六种思维方式。

第八讲 经理人核心层素质修炼

一、素质的核心层：品格与创造力

二、成为负责任的经理人：品格决定命运——经理人的品格结构

三、经理人典范权威的建立与重点品格的落地修炼

四、自我更新力是卓越品格的保障——不创新必带来灾难乃至灭亡

第四单元 有声有色的部属培养

本单元重点为您分析经理人部属培养的意义、心理障碍、培养模式与战略流程，学会科学确立部属培养的内容，掌握两种重要的部属培养技术，建立四种以上部属培养机制。第九讲 员工培养的基本问题

一、名企如何做部属培养

二、新老员工的基本需求与焦点

三、培养员工的意义

四、培养员工的心理障碍

五、培养部属的时机

六、员工培养模式

第十讲 战略流程与策略重点

一、部属培育的战略流程

二、部属培育的正位策略

三、部属培育的正念策略

四、部属培育的正心策略

五、部属培育的正思维策略

六、部属培育的正技能策略

七、部属培育的正行为策略

八、部属培育的正品格策略

第十一讲 部属培育的内容

一、企业素质与员工素质

二、部属职业化素质的内涵

三、企业培训大纲模型

四、专业执行者与督导型管理者培养内容

五、结构型管理者培养内容

六、整合经营型领导者培养内容

第十二讲 部属培养的技术与机制

一、标准作业手册的编写

二、工作辅导的标准作业流程

三、课题分解策略

四、早夕会生动化标准操作

五、分享会标准化操作

六、1+1导师制

七、利用业绩总结会

八、其他部属培养策略 小组案例讨论： 重点岗位部属培养内容与辅导计划的制定和落地

有效运营技能模块

第五单元 卓有成效的沟通管理

本单元以两个管理模型为蓝本,为您高屋建瓴的分析企业管理沟通和人际沟通产生障碍的渊源，清晰卓越沟通的结构与砖瓦，稔熟几种高效沟通的黄金策略，学习建立沟通机制，把握与上司、水平同事、下属优良沟通的技术。

第十三讲 深谙沟通的本质与黑洞

一、管理沟通的本质与人际沟通的本质

二、企业素质缺陷造成的沟通黑洞

三、个人素质缺陷造成的沟通黑洞

小组讨论：小组每人列举企业中沟通障碍案例，并就渊源对号入座。

第十四讲 通晓沟通的结构与砖瓦

一、沟通的角色正位：区分四种角色是优良沟通的前提

二、沟通的心态正位：六种积极心态是优良沟通的基础

三、沟通环节正位：三个沟通环节的沟通要决

四、沟通对象正位：对象错位造成组织人际关系对立

五、渠道的正位：渠道错位加剧沟通不畅

六、沟通的类型与平台

小组讨论：沟通角色、对象与渠道错位造成的沟通不畅

第十五讲 把握组织沟通的黄金策略

一、招呼蕴涵伦理与人文精神

二、倾听彰显格局与风范

三、微笑融化火焰和冰山

四、赞美是畅行全球的通行证

五、重视文化、制度、管理技术与行为方式

六、坚守十大原则

七、铭记八大禁忌

八、完善重要的沟通制度平台

小组讨论：

1、卓有成效的沟通机制举例

2、工作与生活中踩踏八种沟通地雷

第十六讲 上下通畅 左右逢源

一、嬴取支持和信任——与上司沟通

1、与上司沟通的方针管理

2、几种与上司沟通的情境策略

二、俘获追随与承诺——跟下属沟通

1、跟下属沟通的原则把握

2、跟下属的情境沟通技巧

三、谦逊主动，协作共赢——和同级沟通

1、恪守水平沟通的8大信条

2、水平沟通的情境处理策略 案例讨论：与上司沟通的困惑及应变策略

第六单元 动力严密的激励管理

本单元帮助您重点把握激励管理的基本原理，学习四种激励管理硬平台如目标激励体系、权利激励体系、培训激励体系、授权激励体系建设技术，掌握六种激励管理软技术如荣誉激励、参与激励、情谊激励、榜样激励、竞争激励、文化激励等的运用。

第十七讲 激励管理的基本问题

一、为什么要激励

二、谁需要激励

三、激励的几种基本理论

四、如何激励

第十八讲 硬激励平台的建设 硬激励平台模型 目标激励

一、目标是组织与员工奋进的旗帜

二、企业目标激励结构体系

三、员工职业发展目标激励结构体系

四、把握目标达成的基本策略 权利激励

一、权利激励的基本思考

二、权利体系的一般结构

三、权利激励的技术操作 培训激励

一、有效的培训是员工成长发展的重要动力

二、培训激励的结构内涵

三、培训激励的操作要点 晋升激励

一、晋升激励是绩效提升的重要途径

三、晋升阶梯与晋升标准

第十九讲 软激励技术的运用 软激励技术模型 荣誉激励

一、升华境界与精神的激励手段

三、荣誉激励的技术操作 榜样激励

一、榜样是员工行动楷模

三、榜样激励的技术操作 情谊激励

一、情谊是卓越团队的精神纽带

三、有效情谊激励的措施 参与激励

一、参与是绩效推动的重要力量

三、参与激励的技术要点 挫折激励

一、挫折是能激发前行动力的负激励

三、挫折激励的技术操作 文化激励

一、文化是激励之灵魂

二、晋升途径的规范

四、晋升体系的运用技巧

二、荣誉激励的策略要点

二、榜样激励的策略要点

二、情谊激励的策略要点

二、参与激励的结构内涵

二、挫折激励的策略要点

二、文化激励的结构分析

三、文化激励的重点技术与演练

6.中高层管理干部 篇六

企业的中高层管理团队，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的领导能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。

《中高层管理技能培训》

主讲老师:何边中高层领导力、执行力 培训专家

课程受众:企业中高层管理团队

课程时间:2-4天

授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评 授课特色:气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑 联系方式:0755-83571549***QQ ：1366092658

课程背景：

为什么中高层管理人员在团队中没有起到带队激励的作用？

为什么中高层管理团队对公司的战略不能做系统铺排和组织，达到理想的目标？ 为什么中高层管理团队的执行的能力还有待提升？

为什么上、下级之间和部门之间在沟通协调上总出现问题，造成内耗？

为什么整个团队士气不够高、战斗力不够强，很难有效完成公司的预定目标？ 企业中高层管理人员不能率先士卒，激励团队，带出一个有凝聚力的团队？

企业的中高层管理团队，是企业目标的具体执行者，在企业中起着承上启下的作用，尤其是当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的领导能力，让他们成为企业的核心骨干，以带动整个团队的成长。

而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的领导力训练，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。有些人对管理知识的掌握，通常也是点的，缺乏系统的管理知识架构，中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。

面对这些问题，优秀企业的成功经验值得借鉴。

华为、联想集团等优秀企业对中高层管理人员的领导能力的提升越来越被重视，《中高层领导力培训》已经成为这些优秀企业的重点培训项目。

课程收获:

让中高层管理人员

1.懂得做领导的真正含义

2.明白做为一名优秀的领导应具备的素质和能力

3.掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展

4.提升上下级和各部门之间的协调沟通能力

5.学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置

6.提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率

7.提升有效授权的能力，让员工和管理者一起动起来，提高团队作战能力

8.提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标 课程大纲：

第一部分中高层管理者的角色认知--帮你实现领导者的心理定位

1.优秀的中高层管理者应具备的领导力素质模型

2.优秀员工、业务骨干和优秀中高层管理者的区别

3.从优秀员工、业务骨干到优秀中高层管理者的四个心理过渡

4.中高层管理者在企业经营中的位置、作用和责任

5.中高层管理者应该有的意识和心态

6.中高层管理者应遵循的五个原则

7.游戏分享：“迷你企业游戏”中看中高层的角色、作用和责任

8.领导力测评：给在座学员做个人领导力评估

第二部分 管理者的领导能力

一、系统思考能力---帮你学会对部门工作做系统铺排，有序开展，步步为营

1.作为领导者应具备的全面系统的思维结构

2.系统思考的五个方面

3.系统思考的结构化分解思路

4.二、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标

1.以案例说明 沟通中常见现象及障碍点分析

2.达成良好沟通应该具备的五大心态

3.单向沟通、双向沟通和全方位沟通的效果区别

4.与不同关系（上司、下属、同级、客户等）的沟通要领

5.在不同情境下（重要、紧急、常规、表扬、批评等）的沟通方法，如何转化批评为

鼓励，如何利用欣赏让员工更好发挥特长

6.对不同性格人如何调整沟通风格以达到沟通目的7.角色扮演：

对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？

上级对你的报告有反对意见 你怎么办？

如何处理下级越级向你汇报？

如何处理员工的过失行为？

如何处理上司调派自己员工工作的情况？

如何面对有能力但有个性的员工？ 视频分析：从一段视频中看沟通的艺术

三、执行与控制---帮你加强过程控制，提高执行力，确保目标的实现。

1.执行中的常见八大误区分析

2.如何从心态上提高执行力

3.如何从行为习惯上提高执行力

4.如何从制度的制定与执行上提高执行力

5.控制三环节：事前（预测问题）、事中（解决问题）、事后（例外事件例行化）

6.案例分析：从“质量事故”和“计划拖延完成”看，如何进行过程控制，以避免死

后验尸？

四、目标计划时间领导能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法

1.目标管理五原则SMART、六步骤

2.目标管理必须解决好的八个问题

3.计划管理的PDCA管理循环

4.计划管理的5W2H方法

5.拟定工作计划的思维和原则

6.工作分派时应考虑的三个因素

7.时间管理四象限的优选方案

8.经理人有效时间管理的六个建议

9.案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里

五、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来

1.成年人学习的特点

2.培养员工的三个方面

3.员工表现不佳的10种情况及对策

4.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点

5.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养)+ OffJT（集中培训）+SD（自我启发）

6.培养不同性格的员工的不同侧重点

7.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答

六、团队建设---让你带出优势互补、精干高效的团队

1.团队的特征

2.团队和团伙的区别

3.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化（九型人格在职场上的应用）

4.部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法

5.七、有效授权---让你权利下放、责任下放，从事件中抽身，站高一线，关注整个部门

1.授权的意义

2.授权所需的前提条件

3.授权上的常见五大误区

4.授权者应该具有的心态

5.根据下属状况决定授权的七个层次

6.案例讨论：从某企业一个授权现象，来分析问题所在及解决方案

第三部分 领导力素质提升—让管理者拥有影响力，带出一个有凝聚力战斗力的精英团队

1.何谓领导力

2.领导与管理的十大区别

3.领导的权力、影响力

4.领导的四种类型

5.情境领导：针对不同任务、不同员工的状况，调整领导风格

6.教练型领导：激励与挑战

激励和挑战应用对象的差别

激励的原理及不同层次员工激励的方向

挑战的原理及挑战的关键点

7.角色扮演：针对四种员工做领导风格的调整 视频分析：从一段视频感悟，何为领导的魅力

7.中高层管理干部 篇七

【课程简介】

MTP是实战性管理的培训课程，能够迅速帮助学员正确定位企业管理角色，并掌握基本的解决问题和用人之道，是企业中高层必不可少的培训课程。

本课程是刁东平老师根据16年的500强企业管理实践工作和管理咨询工作实践总结而成的，附带有大量的案例，并且有许多实用的工具表格，能够让学员短时间内掌握并用于实战。课程内容可以落地实操训练是本课程的最大特色！【培训目的】

正确认识中高层管理者的职责 建立职业经理人的必备素质能力提升部门的执行力；提高管理者作为领导者的能力；将管理工具运用于工作实践【培训形式】案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流 【培训对象】企业中高层干部

【培训时间】12H（两天），时间可以根据客户需求调整 【课程大纲】

一、中高层管理者的职责定位

1、管理与管理者

2、中高层管理者的角色认知

3、中高层的能力模型

二、建立中高层管理者的领导力

1、领导与管理的区别与联系

2、领导的五种能力：4E+1E模型（1）Envision 眼力（展望）（2）Energizer 魅力（热情）

（3）Execute能力（执行）（4）Edge魄力（果断）（5）Ethics约束力（道德）

3、管理咨询知识体系中的“领导力”：领航人、动力源和设计师

4、以身作则的三大要点

（1）从我开始（2）黑白分明（3）100%执行

5、领导力失败的常见原因

6、领导力体验活动（1）活动规则讲解（2）领导力实战体验（3）活动体验分享与总结

三、管理者自身基本素质

1、有效沟通技巧（1）沟通失败的原因（2）管理模式与沟通（3）情景案例分析（4）约哈里窗口（5）内部沟通的障碍（6）有效化解冲突的原则（7）有效化解冲突的方法

2、时间管理能力（1）案例：老王的一天（2）时间大盗偷走了什么（3）操练与点评：每日工作计划

（4）分清工作的轻重缓急：优先矩阵练习（5）利用会议提高办事效率

3、懂得授权

（1）领导行为是下属行为的替代（2）领导者的授权自我管理（3）授权的四大原则

（4）猴子管理法：上级责任过重，而下级责任过轻现象的一种解决方法！

四、你要去向何方？管理中的计划

1、公司的计划体系：战略就是公司的指南针，计划就是公司行走的地图！

2、目标分解过程：战略目标－CSF（核心成功因素）－KPI（关键指标）

3、执行要素:行动措施－责任人－完成时间

4、如何分解经营计划

5、计划的指导原则（1）一个客户原则（2）结果导向原则（3）要事优先原则

6、计划的三个统一（1）定目标：统一方向（2）定策略：统一思路（3）定措施：统一行动

7、计划制定实施六步法

8、计划的组成部分：经营目标和管理目标

9、如何制定月度工作计划

五、打造团队执行力

1、获得高效的团队执行力不是简单粗暴，而是系统的方法

1、执行力之入口：结果定义

2、执行力的责任到人：一对一责任并承诺

3、执行力之推动：跟踪与检查

4、执行力之拉力：及时激励

六、下属培育与教导

1、案例分析：强生和IBM如何培育接班人

2、为什么要培养下属与接班人

（1）培养下属与接班人有利于提高绩效（2）培养下属与接班人有利于留住人才

（3）培养下属与接班人有利于提升整个团队的能力

3、培养下属与接班人的途径和方法（1）机会式培育（OJT）（2）自主式培育（SDP）（3）系统式培育（OFF-JT）

4、案例分析：IBM的培训体系介绍

5、教导下属与接班人的有效方法

8.赵成筠：银行中高层管理技能提升 篇八

赵成筠

【课程背景】

银行中高层干部在商业银行中扮演着承上启下的重要角色，举凡政策的布达或工作指派，主管都扮演着决策单位与作业核心单位的重要 信息 传达者、转换者、联络人者、确认者！

然而，商业银行所期待的优良管理能力并非天生就具备的，而是要经过不断地学习与启发才能成为称职的管理者。因此，在现今这个多变、充满冲击与变革的经营环境里，主管的核心能力具有决定性的影响，将是企业追求成长的重要课题。

依托于多年的管理工作背景及管理培训、咨询经验，并结合相关的管理理论，在众多的具体案例分析中，使课程翔实生动——既能调动学员积极参与的兴趣，活跃气氛，又能使学员在短暂的交流中有所收获。

【课程对象】

银行管理者、中高层管理人员 【课程时间】 2天，12学时 【培训形式】

主题讲授、互动讨论、角色扮演、视频播放、案例分析、实践体验。

【培训目标】  全方位认知中坚干部应有职责、扮演角色及作法，全面提升单位组织经营绩效。

 确立主管的五大功能 —— 计划、组织、用人、指挥、控制，全面管理素养的提升。

 掌握部属培育、激励、冲突处理技巧。

 树立新时代主管应建立的心态及必须培养的技能、人际技巧、概念技巧、改善技巧。

 了解如何协助与辅导部属达成工作目标与问题解决，共创双赢有绩效的合谐的工作环境。

 建立团队合作工作气氛，培养良好工作文化与默契，进而建立高绩效的工作团队。

 加深理解新世纪形式下的现代企业管理的新要素  了解作为优秀的高效能中层干部所应具备的条件  了解如何协助上司完成组织的任务  了解如何推动下属做好工作  掌握有效的团队协作和沟通技巧  拥有迅速有效解决问题的能力与技巧

【课程大纲】

一、管理解析与银行管理者的角色认知

1、管理就是“管”+“理”

2、用“理”的快乐解决管的“痛苦”

3、知己（自己）与知彼（企业）

4、认清权利和责任的关系

二、银行管理者的职责使命及自我高效管理

1、银行管理者的管理态度、思维方式与价值观念 u 成功者与失败者的成就欲特征 u 发现自己的优势，挖掘自己的潜能

2、银行管理者的情绪控制能力及品格影响力与创造力 u 相信自己，做情绪控制高手

u 以榜样为参照进行自我激励，保持积极而健康的心态 u 主动承担责任是为自己负责 u 对结果负责，没有任何借口 u 从细节处做起

三、银行管理者高效的沟通技巧

1、沟通技巧是管理者必备的要素

2、沟通是“心”与“理”的博弈

3、沟通重在“勾心” u 笑：有笑才有“效” u 看：先看才能“侃” u 听：能听才得“挺” u 问：会问才多“闻” u 说：巧说才显“烁”

4、性格与沟通

四、有效激励和辅导员工的方法

1、心理学中的激励理论 u 动机激发理论；

u 管理中的惩罚与奖励理论； u 需要理论； u 中国式激励理论；

2、团队管理中的实用激励方法 u 有效的沟通；

u 愉悦温暖的团队文化；

u 承认和适度满足员工的合理需要； u 引导员工去实现高级心理需要；

u 注意员工的心理保健因素，消除不满情绪；

3、用惊喜和感动创造员工忠诚 u 善用小礼物创造惊喜 u 病人最容易记住别人的关切 u 记住他的重要纪念日

4、辅导员工过程中的赞美与批评技巧 1）巧用欣赏赞美的力量 u 赞美是发自于内心 u 做一个美好事物的发现者 u 赞美对方行为和品性 u 赞美他人的方法技巧 a、欣赏对方的特征 b、做一个很好的倾听者 c、赞美对方细小的进步

2）给建议或批评指正员工的技巧 a、如果必须为对方挑错，从真诚赞美着手

b、间接地提醒员工注意自己的错误，善用“如果……” c、用“建议”而不下“命令” d、为他人多保留“面子” e、做一个时时尊重他人的EQ高手

5、员工能力提升五步骤： u 通过培训教会技能（知道）； u 通过训练掌握技能（会做）； u 通过现场训练来提升技能（应用）； u 通过督导来固化技能（习惯）； u 通过绩效来激发内心的动力（自发）。

6、如何了解与管理不同年代的员工 u 生于60年代或以前的员工：头低头； u 生于70年代的员工：背靠背； u 生于80年代的员工：脸贴脸； u 生于90年代的员工：心连心。

五、银行管理者团队建设与识人用人 1.选人要选德才兼备者 2.把每个人都放在合适的位置 3.避免教条化：学历不等于能力 4.如何做到“用人不疑,疑人不用” 5.授权应具体而正式 6.员工的缺陷也可利用 7.“使功不如使过”的技巧 8.巧用性格怪异的天才 9.如何使用强于自己的人 10.充分发挥员工的长处 11.银行管理者要敢于放手 12.拔出团队中的“刺头”

六、银行管理者团队管理技能提升

1、银行管理者奖励与责罚的艺术 u 立好规矩才有方圆 u 赏罚分明是奖惩的基础 u 精神奖励与物质奖励同样重要 u 建立切实的奖励机制 u 因人而异：加薪也要灵活 u 赞美：廉价但有效的奖励 u 守护好制度这条“高压线” u 圣君诛心：惩罚要触动心灵 u 让员工在批评中进步 u 惩罚如何做到法外容情 u 让员工进行“自我惩罚”

2、银行管理者激发士气的艺术 u 确立目标：银行管理者的首要任务 u 如何给失败的员工“打气” u 别在激励时开“空头支票” u 有效地表达你的“期望” u 表扬和发薪水一样重要 u 用奖励上紧员工的“发条” u 惩罚有时也是一种“鼓励” u 用“激将法”点燃下属的斗志 u 让员工在竞争中不断进步 u 学会给员工灌输危机意识

3、提高银行管理者执行力的艺术 u 树立威信：无威难自立 u 多用“软权力”，少用“硬权力” u 建立制度可以减压 u 从众效应让你“不令而行” u 擅用“杀一儆百”的铁腕 u 行动比语言更有力量 u 良性施压激发下属工作动力 u 管理者就是好的督促者 u 恩威并重才高明

4、银行管理者加强团队合作的艺术 u 如何组合出优秀的团队 u 让每个人各尽其职 u 怎样加强员工的合作精神 u 团队管理如何求同存异 u 如何应对员工间的冲突

u 银行管理者要善用“冲突”做文童 u 如何对付“问题员工” u 净化团队中的“烂苹果” u 勿入团队管理的雷区

5、银行管理者加强员工自我管理的艺术 u 要善于给员工施压 u 让员工自我管理 u 让员工选择喜欢做的事 u 如何让工作快乐起来 u 主人翁意识的树立

u 为员工打造实现自我价值的平台 u 员工自我管理也需要技巧 师资顾问：老李

9.中高层管理干部 篇九

职位名称 素质与能力 问题设计

共同性

1、目标导向 1-1最近两三年（或毕业时）有没有给自己制定过人生目标或者工作目标？简单说说你是如何去达成的？ 1-2工作几年下来，有没发现自己的瓶颈，说说你是如何去突破的？

2、主动性 1-3如果你的上司没有给你安排具体任务，你会如何解决？

2-1能否给我介绍一下在以前公司里，承担了份内职责以外工作的经历，谈谈你为什么要做那么多？

3、责任心 2-2在以往工作经历，有没解决过与自己职责无关的事情？能否说来听听？

3-1你老板有没经常把你份外的而且重要的工作交给你？能否举个例子说说？

4、学习能力 3-2你如何理解责任心？举一个你认为最能体现你在工作上责任心的事例，好吗？

4-1你用什么方法，来弥补你经验上不足？（或者你目前从事的工作不是你的本专业，你用什么方法来弥补？

5、价值观 4-2对你来讲，什么样的学习形式或方法最有效？你用这种方法学习了哪些新知识？ 5-1最工作中，你最关注什么？ 5-2你如何理解成功的？你自己达到什么样的状态就认为成功了？ 1-1技术工作有时很死板，不能相差一丝一毫，你是否会觉得很枯燥？为什么？ 研发技术

1、严谨性 1-2你如何理解严谨？谈谈技术类岗位严谨的重要性？举个最能证明你平时工作中严谨的一个事例？ 2-1工作几年，能否举一个你创造性解决问题的事例？或者举一个你解决了困扰公司很久的一个技术问题的事例，你是

2、创新能力

如何解决的？ 3-1在工作中有无这样的经历，设计的产品试制时总是失败，最后就放弃了？能否说来听听？

3、挫折承受能力 3-2对技术人员来讲，工作中碰到的最大挫折是什么？你是怎么看待的？ 1-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的？

1、计划性 行政人力 1-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备？为什么？ 2-1人力资源部（行政部）经常需要处理很多冲突，举一个你最成功的解决冲突的案例可以吗？

2、解决冲突的能3-1你如何理解沟通？良好的沟通应该具备什么条件？ 力 3-2举一个最能证明你沟通能力的事例？

3、沟通能力

财务

1、严谨性 1-1财务工作应该很枯燥吧，不能相差一分一厘，你有什么感受？

1-2你如何理解细致在财务工作中重要性？

2、计划性 2-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的？

2-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备？为什么？

3、职业稳定性 3-1做了几年财务工作，认为自己是否会长期在这个领域发展下去？ 3-2（如有频繁的变动）换工作时你最关注什么？你觉得什么样的环境适合你？

1、目标导向 1-1在以前工作经历中，有没这样的事件，生产任务非常紧急，按照平常做法不能完成，而你却调动各种资源完成了，生产 能否分享一下当时的情况？

1-2你们公司按订单生产的吗？交期的准确率达到多少？你如何理解这项指标？（也可以是计划性体现）

2、计划性 2-1对你的考核指标有哪些？你是如何保证交期的？能否举个事例，在一段时间，生产种类很多，但你还是合理安排，保证每批次准时完成？

3、果断性 3-1在生产过程中，是否经常有突发事项发生？你能举一个印象最深的事件，在这件事情处理中充分体现了你的果断 性？ 3-2能否举一个生活或工作中，最能体现你果断性的事情？跟我分享一下？

4、解决问题能力 4-1最几年工作中，你认为解决过的最复杂、同时最有成就感的事情是什么？能否说来听听？ 4-2最近几年，在工作中碰到的最大困难是什么？能否介绍一下，我想听具体的一件事？

1、目标导向 1-1最近一家企业工作中，有没这种情况，公司给你制定的目标高于自己预计的目标？但你还是想办法完成了？ 营销

1-2在以往工作中，上级交待的任务与自己的计划产生冲突时，你是如何解决的？举个具体的事例说明？

2、挫折承受能力 2-1你觉得做营销工作，最大的挑战是什么？ 2-2自从你从事营销工作以来，你碰到的最大挫折是什么？能否描述一下当时情景及心理感受？

3、人际交往 2-3当你向客户推销产品时被立即拒绝的时候，你如何处理？

3-1假如你正在做一份非常紧急的工作，你的好朋友打电话向你求助，希望你能攻克难关，你会怎么做？

3-2你喜欢和什么样的人共事？之前你与同事的关系怎么样？

3-3你是否觉得自己是个受欢迎的人？说明你这样认为的理由？

4、自信 4-1领导交给你一个超过你能力范围的工作，你会怎么处理？

中层管理者面试指南 职位名称 素质与能力 问题设计 共同性

1、目标导向 1-1最近两三年有没有给自己制定过人生目标或者工作目标？简单说说你是如何去达成的？ 1-2公司每年会给你部门一些绩效目标？能否举一个最有挑战性的目标事例，谈谈你是如何去达成的？ 1-3你刚到公司时，你所在的部门有哪些比较突出的问题，你用了多长时间调整？如何？困难？（目标、解决问题）

2、组织能力 2-1能否给我介绍一个这样的事例，在以往工作经历中你主导推行了一个项目或者活动，这个项目或活动体现了你很好 的计划及组织能力？为什么？

3、解决问题 3-1在最近两三年工作经历中，你有没碰到过对你来说较为棘手的事情？当初情况及解决过程，能否说来听听？ 3-2能举一个最能体现你解决问题能力的事例吗？我想听具体的事例

4、管理能力 4-1在这几年管理中，有没遇到过合作性较差、很难相处的下属？你是如何处理的？ 4-2在工作中，作为主管，经常会向下属反馈一些信息，哪些信息你会觉得不好意思开口？

5、激励培养 5-1你认为培养下属的最好方式是什么？你是怎么做的？ 5-2你用什么方法让你下属承担超过他能力的工作？举个例子吗？

6、决策能力 6-1能否举一个最能证明你决策能力的事例？

7、责任心 7-1你如何理解责任心？举一个你认为最能体现你在工作上责任心的事例，好吗？

8、学习能力 8-1对你来讲，什么样的学习形式或方法最有效？你用这种方法学习了哪些新知识？ 8-2现在外面的知识更新很快，你用什么方法使自己跟上这个步伐？

9、价值观 9-1最工作中，你最关注什么？ 9-2上一家公司，哪些方面没有实现你的期望或梦想？

研发技术

1、专业能力 1-1你认为你所从事的这个行业，专业技术能力体现在哪些方面？或者说技术好与不好表现在哪些方面？

1-2你能否举一个你解决了困扰公司很久的一个技术问题的事例，能否说说当时的情况及你是如何解决的？

2、严谨性 2-1你如何理解严谨性？举个最能证明你平时工作中严谨的一个事例？

3、创新能力 3-1在这几年工作中，当你面对市场或成本的压力时，你是如何解决的？能否举一个你创造性解决问题的事例？

3-2作为研发人员，我觉得创新能力很重要，能举一个最能证明你这方面能力的事例吗？我想听具体的事例。

4、挫折承受能力 4-1在工作中有无这样的经历，设计的产品试制时失败了很多次，但通过努力最终成功了？能否说来听听？ 4-2对技术人员来讲，工作中碰到的最大挫折是什么？你是怎么看待的？

1、专业能力 1-1你觉得行政管理的控制点主要在什么方面？你是怎样去控制的？ 行政人力

1-2你认为人力资源的专业度体现在什么方面？哪几个模块比较精通？

2、计划性 2-1你是如何来安排整个部门的月工作、周工作乃至每天工作的？ 2-2

2-3每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备？为什么？

3、解决冲突能力 3-1人力资源部（行政部）经常需要处理很多冲突，举一个你最成功的解决冲突的案例可以吗？

4、沟通能力 4-1你如何理解沟通？良好的沟通应该具备什么条件？ 4-2举一个最能证明你沟通能力的事例？

1-1同样是财务经理，你觉得专业能力高低主要区别在哪些方面？ 财务

1、专业能力 1-2你如何理解内控？ 2-1最近几年工作中，有没这样的事例，老板采用了你提供的有关财务方面建议，给公司带来了很大的效益或减少损失？

2、分析能力 3-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的？

3、计划性 3-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备？为什么？ 4-1你对频繁换工作有什么看法？

4、职业稳定性 4-2（如有频繁的变动）换工作时你最关注什么？你觉得什么样的环境适合你？ 1-1在以前工作经历中，有没这样的事件，生产任务非常紧急，按照平常做法不能完成，而你却调动各种资源完成了，1、目标导向 生产

能否分享一下当时的情况？

1-2你们公司按订单生产的吗？交期的准确率达到多少？你如何理解这项指标？（也可以是计划性体现）

2、计划能力 2-1对你的考核指标有哪些？你是如何保证交期的？能否举个事例，在一段时间，生产批次很多，但你还是合理安排，保证每批次准时完成？

3、决策能力 3-1在生产过程中，是否经常有突发事项发生？你能举一个印象最深的事件，在这件事情处理中充分体现了你的果断 性？

4、执行能力 4-1能否举一个例子，你提出了一个改革方案，但一开始遭到同事甚至老板的反对，但通过沟通，你还是把这个方案执

行了，而且取得不错的效果？能否跟我分享一下？

5、解决问题能力 5-1最几年工作中，你认为解决过的最复杂、同时最有成就感的事情是什么？能否说来听听？ 营销

1、专业能力 1-1你觉得同样作为营销经理，哪些核心因素导致业绩的差异？（对营销管理的理解）

1-2你能分析一下你竞争对手的营销策略吗？你们是如何去应对的？

2、目标导向 2-1最近一家企业工作中，有没这种情况，公司给你部门制定的目标远远高于你的预测？你是如何带领你的团队完成？

2-2在以往工作中，上司（老板）交待的任务与自己的计划产生冲突时，你是如何解决的？举个具体的事例说明？

3、领导能力 3-1有人说，公司里面两类人最管，其中一类就是营销人员，你如何看待这个观点？

3-2能举一个这样的例子，你让你的下属完成了他自己认为不能完成的业绩？

4、人际交往 4-1你平时喜欢交哪一类的朋友？为什么？或者你喜欢和什么样的人共事？之前你与同事的关系怎么样？ 或者举一个你与自己非常不喜欢的下属合作的事例？

4-2假如你正在做一份非常紧急的工作，你的好朋友打电话向你求助，希望你能攻克难关，你会怎么做？

5、自信 5-1你是否觉得自己是个受欢迎的人？说明你这样认为的理由？ 5-2领导交给你一个超过你能力范围的工作，你会怎么处理？

1、专业能力 1-1你认为品质管理的专业度体现在哪些方面？或你认为一个优秀的品质管理者应该具备什么素质和能力？ 品质

1-2你如何理解品质成本？

2、原则性 2-1品质与生产往往是两个对立的部门，你如何看待这个现象？在你工作中有没出现这种事情，你是如何处理？ 2-2你是如何理解原则性在品质管理中重要性？

3、沟通能力 3-1你是如何理解沟通的？能否举一个在日常工作过程中，与品质管理相关的，最能证明你沟通能力的事例？ 3-2能否举一个你推行品管活动的一个成功事例？体现你的沟通能力及执行力？

采购

1、专业能力 1-

1你做了这么几年采购，你认为采购管理的重点在哪些方面？

1-2你如何保证你部门采购产品的质量、价格及交期符合公司要求？

2、计划能力 2-1你是如何做采购计划的？在你们公司影响计划准确度的主要因素有哪些？你是如何去解决的？

3、谈判沟通 3-1现在市场竞争很激烈，降低成本是每个公司的目标，举一个为降低成本面和供应商谈判的事例，这个事例中充分证 明了你这方面的能力？ 3-2举一个最能证明你沟通能力的事例，好吗？

4、正直 4-1很多人很羡慕采购这个职位？你怎么看？ 4-2做了这么多年采购，肯定有很多供应商想讨好你，举一个你的正直受到挑战的事例？

高层管理者面试指南 职位名称 素质与能力 问题设计 共同性

1、思维能力 1-1在高层、中层、基层都任职过，你认为不同岗位对人的要求有什么差异？或国企、民企、外企你都去过，你觉得差 异在哪些方面？ 1-2你认为高层管理者应该具备什么样的素质和能力？哪些方面有待加强？

1-3你认为你现在所在的公司，与同行业优秀的企业相比，优劣势能分析一下吗？如果没有涉及商业机密的话。

1-4你公司对你这样高层管理者有考核指标吗？你是如何看的？

2、决策能力 2-1能否举一个你印象最深、同时最能证明你决策能力的事例？说来和我分享一下？为什么你认为印象最深？

2-2当你做决策时，你通常会考虑哪些因素？能否举个印象较深的事例？为什么？

3、规划能力 3-1你刚这家公司时，你所负责的辖区存在哪些比较突出的问题？你是如何改变的？

3-2你们公司这几年发展速度这么快，你是如何根据公司的战略来规划你系统的工作？能举两个事例说一说吗？

3-3你是如何实施你的规划的？碰到最困难的问题是什么？如何解决？

4、计划组织（目4-1能否给我介绍一个这样的事例，在以往工作经历中你主导推行了一个项目或者活动，这个项目或活动需要召集一帮标导向）人去完成，有这样的事例吗？这个项目体现了你哪些能力？

5、授权 5-1我听很多高层人士，上班没事干，你能说说你现在一天八小时，真正工作有几小时？为什么？

5-2你如何理解授权？你是如何去授权的？

6、人际网络 6-1你的圈里的人，通常都是怎么认识的？都是同行吗？

7-1如果我要到你以前任职过的企业做背景调查，你觉得方便吗？或者要注意什么？

7、诚信及价值观 7-2做人你最关注什么？你朋友会怎样评价你？ 7-3在工作中，你最关注什么？上一家公司，哪些方面没有实现你的期望或梦想？

研发技术

1、市场意识 1-1你觉得你们最有竞争力的产品，与同行的差距有哪些？你如何确保你们公司的产品在市场上有竞争力？

1-2你觉得你们公司产品未来市场前景如何？产品未来会往哪个方向发展？如何保证产品符合市场需求？

2、创造能力 2-1你认为自己对公司产品开发或定位上最大贡献是什么？当初碰到哪些困难，是如何解决的？

2-2能否举一个你带领团队解决了困扰公司很久的一个技术问题的事例，能否说说当时的情况及你是如何解决的？

2-3在这几年工作中，能否举一个你创造性解决问题的事例，不管是产品开发方面或者管理方面？

3、团队建立 3-1你在选择团队成员的时候，考虑哪些主要因素？为什么？现在你能否评价一下目前这个团队，满意与不满意的？

3-2你用什么方法提高研发团队的效率？可以举例说明一下吗？ 3-3你用什么方法，保证研发资源共享？

4、挫折承受能力 4-1对负责技术的高层管理者来讲，工作中碰到的最大挫折是什么？你是怎么看待的？

1、规划能力 1-1你们公司有做战略吗？你是如何根据战略做人力规划的？做规划时你考虑哪些因素？ 行政人力 或你们公司发展挺快，你是用什么方法确保人力符合公司发展要求的？能详细谈谈吗？ 1-2

2、团队建立 2-1你在选择团队成员的时候，考虑哪些主要因素？为什么？现在你能否评价一下目前这个团队，满意与不满意的？

3、解决冲突能力 3-1行政系统经常需要处理很多冲突，举一个你最成功的解决冲突的案例可以吗？

4、沟通能力 4-1你如何理解沟通？良好的沟通应该具备什么条件？ 4-2举一个最能证明你沟通能力的事例？

1-1预算管理、内控、税务、资金这几块你最擅长哪一块？ 财务

1、专业能力 1-2你们公司有做预算管理吗？碰到什么困难？

1-3最近几年工作中，有没这样的事例，老板采用了你提供的有关财务方面建议，给公司带来了很大的效益或减少损失？ 2-1你公司的税务及资金规划都是谁负责？你能举个例子谈谈最成功的事例好吗？

2、规划能力 2-2人员规划方面你是如何保证符合公司战略发展的？ 3-1你对频繁换工作有什么看法？ 3-2（如有频繁的变动）换工作时你最关注什么？你觉得什么样的环境适合你？

3、职业稳定性

生产

1、目标导向 1-1在以前工作经历中，有没这样的事件，生产任务非常紧急，按照平常做法不能完成，而你却调动各种资源完成了，能否分享一下当时的情况？ 1-2你们公司按订单生产的吗？交期的准确率达到多少？你如何理解这项指标？（也可以是计划性体现）

2、规划能力 2-1你们公司发展很快，你是如何规划生产能力（设备、人员、生产方式提升）符合公司发展？说说你具体做了些什么？

3、执行能力 3-1能否举一个例子，你提出了一个改革方案，但一开始遭到同事甚至老板的反对，但通过沟通，你还是把这个方案执

行了，而且取得不错的效果？能否跟我分享一下？

5、解决问题能力 5-1最几年工作中，你认为解决过的最复杂、同时最有成就感的事情是什么？能否说来听听？

1、专业能力 1-1你认为营销总监区别于营销经理的地方有哪些？ 营销

1-2你能分析一下你竞争对手的营销策略吗？你们是如何去应对的？

2、目标导向 2-1最近一家企业工作中，有没这种情况，公司给你部门制定的目标远远高于你的预测？你是如何带领你的团队完成？

2-2在以往工作中，上司（老板）交待的任务与自己的计划产生冲突时，你是如何解决的？举个具体的事例说明？

3、团队领导 3-1有人说，公司里面两类人最难管，其中一类就是营销人员，你如何看待这个观点？

3-2能举一个这样的例子，你让你的下属完成了他自己认为不能完成的业绩？

4、人际交往 4-1你平时喜欢交哪一类的朋友？为什么？或者你喜欢和什么样的人共事？之前你与同事的关系怎么样？ 或者举一个你与自己非常不喜欢的下属合作的事例？

4-2假如你正在做一份非常紧急的工作，你的好朋友打电话向你求助，希望你能攻克难关，你会怎么做？

1、专业能力 1-1你认为品质管理的专业度体现在哪些方面？或你认为一个优秀的品质管理者应该具备什么素质和能力？ 品质 1-2你如何理解品质成本？

2、规划能力 2-1品质与生产往往是两个对立的部门，你如何看待这个现象？在你工作中有没出现这种事情，你是如何处理？

2-2你是如何理解原则性在品质管理中重要性？

3、沟通能力 3-1你是如何理解沟通的？能否举一个在日常工作过程中，与品质管理相关的，最能证明你沟通能力的事例？

3-2能否举一个你推行品管活动的一个成功事例？体现你的沟通能力及执行力？

物流

1、规划能力 1-

1你如何建立供应商系统，来确保支持生产系统的产能需求？

1-2你如何保证你系统采购产品的质量、价格及交期符合公司要求？

2、计划能力 2-1你是如何做采购计划的？在你们公司影响计划准确度的主要因素有哪些？你是如何去解决的？

3、谈判沟通 3-1现在市场竞争很激烈，降低成本是每个公司的目标，举一个为降低成本面和供应商谈判的事例，这个事例中充分证 明了你这方面的能力？ 3-2举一个最能证明你沟通能力的事例，好吗？