公司员工晋升通道（共11篇）
1.公司员工晋升通道 篇一
关于组织土木公司2016年普通员工职级晋升的通知
为了畅通公司员工职业发展通道，激励员工工作学习的积极性，提升公司整体管理水平，根据《中建六局土木工程有限公司员工职级晋升管理办法》、《土木公司2016年普通员工职级晋升实施方案》要求，结合公司实际情况，现开展土木公司2016年普通员工职级晋升工作，具体要求如下：
一、组织形式
1、各单位要严格按照《中建六局土木工程有限公司员工职级晋升管理办法》、《土木公司2016年员工职级晋升实施方案》要求，完成此次职级晋升工作；
2、公司职级晋升小组组织公司直属项目职级晋升，各二级单位自行组织本单位职级晋升，晋升结果报公司职级晋升小组审批；
3、此次晋升为公司普通员工职级晋升，适用于分公司/大项目部班子成员以下、项目部班子成员以下的在岗管理人员、劳务派遣管理人员。
二、时间安排
1、公司直属项目在2016年6月27日下午4:00前将项目推荐签报、《拟晋升人员汇总表》、《员工信息登记表》、毕业证、学位证、职称证、职业资格证等相关证件扫描件放在一个文件夹内（文件名称格式为：2016年**项目职级晋升材料，随后相关签报、表格报送原件）发送至指定邮箱，逾期不发送视为放弃此次晋升； 2、2016年6月30日上午9:00，组织公司直属项目职级晋升（笔试+面试），参加晋升人员需提前20分钟到达公司14楼大会议室；
3、各二级单位自行组织此次职级晋升工作，并于2016年6月29日上报职级晋升材料。
三、注意事项
1、坚持德才兼备、任人唯贤的原则，严禁为了晋升而晋升；
2、各单位要严格按照竞聘名额推荐，推荐人员要经项目班子讨论通过，工作年限计算时间截止至2016年6月底，晋升待遇自晋升成功次月起享受；
3、各单位要严格按照要求和时间节点完成此次晋升工作，严禁弄虚作假，一经发现，立即取消晋升资格；
4、面试过程中鼓励使用PPT，请在6月27日前将面试PPT发送至指定邮箱。联系人：人力资源部孙嘉林 联系电话：022-65292883 邮箱：6bur_sunjl@cscec.com 附件：土木公司2016年普通员工职级晋升实施方案
2.公司员工晋升通道 篇二
长期以来, 对经营管理和专业技术人才的培养、选拔和使用, 一直受到各方包括职工群众的重视。但是由于传统的影响, 人们对人才的理解简单地定位在学历、职称等方面, 导致对技能人才这个庞大的群体关注度远远低于经营管理人才和专业技术人才, 造成技能人才职业地位不高、发展通道不畅。具体表现为:
一是对技能人才职业地位的社会认同度较低。二是技能人才发展通道不畅。长期以来, 受“干部”与“工人”身份限制, 即使是高技能人才, 其在地位、收入、待遇上也整体低于管理人员和技术人员。三是技能人才自身的认可度不高。大部分青年技术工人认为在经济和社会地位上, 青年技术工人都处在中等及以下位置。四是部分国有企业对技能人才重要性的认识还需进一步提高。“干部”与“工人”的身份管理只是在形式上消失, 思想观念受思维惯性影响, 转变较慢, 在制定具体政策制度中还存在着过多的身份限制, 仍然存在政策不配套、培养培训投入不足、管理方式不适应发展等问题, 导致企业内部技能人才与其他人才之间的地位差别较大, 收入也比较悬殊。
技能人员是电力公司人力资源的重要组织部分, 也是近年来公司人力资源管理的重点和难点。如何提高电力公司生产技能员工的整体素质, 如何保证他们的素质与企业的发展战略要求相匹配, 是电力公司在新的发展阶段面临的新的问题。这需要在企业与员工之间搭建起一个统一的任职资格管理体系, 这个平台既能够实现企业对员工发展的有效牵引、指导与培养, 同时也能够让员工根据自身能力更为准确的把握在企业中的职业发展。上海电力公司结合自身实际, 系统地开发了一套员工职业发展体系的新方法——基于能力提升的员工职业生涯规划与任职资格体系建设。从实际效果来看, 利用该方法建立的员工职业发展体系及任职资格标准较好地解决了电网企业的生产技能型人员的职业发展瓶颈和人才技能提升问题。
二、电力公司技能员工学习成长通道
在电力公司的生产一线, 生产技能至关重要, 电力公司必须培养一批熟练掌握各种生产技能的人才队伍。企业大学中的技能培训是按照岗位以及级别分类, 为技能员工进行的生产技能的专业培训。培训的目标是要建立一支强大的技能队伍, 为电力生产的各个岗位提供可靠的技能人才支持。
对于技能员工的成长, 晋升提供如下所示的螺旋渐进式的成长通道, 在这个通道上, 实行“五层三晋”制度, “五层”是指岗位资格体系里面的五个级别, “三晋”是指晋升前, 新晋升后和晋升后。具体是一个螺旋式的成长通道, 如图1所示:
三、技能型员工学习成长通道建设总体思路
在介绍员工学习成长通道建设之前, 我们有必要说明两个概念, 职种和职类。
职种是将同类职位归并而成, 这些职位要求任职者需具备的能力种类相同或相关, 承担的职责与职能相似或相同。职种在根本上打破了组织系统 (部门) 的框架。不同系统的职位只要对任职者的能力要求在性质上相同或相似, 都可以归并为一个职种之中。
职类是根据公司战略要求与业务系统划分而成, 各种相关职种的集合。同一职类要求任职者需具备的能力种类、承担的职责相同或相似。职类与组织的业务系统密切相关, 不同企业的业务系统不一样, 职类结构也不同。
技能型员工学习成长通道建设是先结合电力公司的业务类型和组织管理体系, 对各技能型职务和岗位进行梳理, 划分基于业务类别的职类、职种, 规划技能型员工职业发展跑道, 在规划员工职业发展通道的基础上开发不同任职等级人员的任职资格标准, 职类职种是开发任职资格标准的基本单元。然后结合公司薪酬、绩效对技能型员工能力提升产生“拉力”, 通过培训等对技能型员工能力提升产生“推力”, 有效解决员工技能提升问题。
四、技能型员工学习成长通道建设方法——来自某电力公司的实践
首先, 对企业业务体系和组织体系进行梳理, 进行职类职种的划分, 首先构建员工职业生涯发展通道。借助鱼骨图等工具, 根据职位对企业的战略地位与价值贡献, 以及职位的业务模块。分析该职位的主要业务关键点是本阶段的关键。使用鱼骨图分析工具对企业总体业务分析得到各业务模块的行为域和行为模块, 后对具体行为域及行为模块进行详细研究, 如图2所示。
在进行企业业务分析和组织分析后, 初步划定员工职业发展跑道 (确定职种划分) 。图3是电力公司职类职种划分的一个示例。职类职种划分确定后, 就需要对每个职种制订其任职资格标准。
职类职种划分确定后, 就需要对每个职种制订其任职资格标准。任职资格标准由四个部分组成, 即理论知识标准、专业技能标准、能力素质标准和经验成果标准。任职资格标准如图4所示。
在建立任职资格标准的基础上, 研究不同职种间人员晋升路径, 从而提升技术技能人员钻研技术, 安心走技能晋升的职业发展道路。技术技能人员晋升路径如图5所示。
最后, 设计员工职业发展与绩效管理、培训管理等配套体系, 系统形成基于能力提升的战略性现代人力资源管理体系。在此, 以技能课程体系为例说明。
电力公司生产岗位分为调度、输电、配电、售电四大类。每类又细分为很多具体的岗位, 如:输电分为输电线路, 变电运行, 变电检修, 继电保护等。对于同一个岗位, 按照员工对此岗位工作的熟练程度以及在岗位中起到的作用又分为3级或者5级。其中第I级表示员工对操作, 业务, 流程等有基本的了解, 最高级表示员工对其岗位的业务, 操作, 流程等非常熟练, 并且他的工作具有最重要的作用。技能课程体系应该体现电力公司岗位的差别性, 员工的级别性, 技能课程即按照任职资格体系来设置。具体每一个细分岗位的培训课程按照具体岗位所要求的技能来设置, 对于同一岗位下的不同级别的人员可以在课程内容设置上有所不同或者对课程内容的理解掌握程度上要求不同从而区别对待不同级别的员工。同时, 对于某一个细分岗位的课程应该包括两类:基础理论课程和技能课程。基础理论课程注重理论, 原理, 是掌握技能的基础, 而技能课程则更具专业性, 实际操作性。
五、结论
实践表明, 该方法系统构建职位晋升与能力晋升相结合的双通道晋升模式, 解决电力企业技术技能人才短缺, 提升企业技能, 员工争走“管理线”独木桥等问题有很好的收效。主要效果或收益有以下几个方面:
1. 彻底解决企业员工争走“管理线”独木桥问题, 形成管理人员精通专业, 技术人员钻研技术, 技能人员精通操作的和谐氛围。
2. 提供员工职业生涯发展不同阶段的能力参照体系, 使员工清楚地知道自己的努力方向。
3. 描绘员工职业生涯发展的全景图和里程碑, 使员工特别是技术技能人员对自己的发展路径非常清晰。
4. 通过员工可以选择职业通道转换的方式, 将企业需要与员工个人发展意愿有机结合起来, 很好地解决了企业需要与员工兴趣的矛盾, 极大地提升了员工的积极性。
参考文献
[1]戴昌钧:《人力资源管理》, 南开大学出版社, 2002年版
[2]程社明、戴洁:《人生发展与职业生涯规划》, 团结出版社, 2003年版
3.XXXX公司员工晋升管理制度 篇三
为了更好地体现员工晋升管理的公正性，严肃性，特制定本管理制度 第1条 员工晋升的基本原则及条件 1.符合公司及部门发展的实际需求。
2.晋升员工自身素质达到公司及部门考核要求。3.晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。4.晋升员工通过公司的绩效考核。第2 条 人事审批权限
1.部门主管层以上级别员工晋升由总经理审核任命。
2.部门主管层以下级别员工晋升由部门管理人员审核，总经理任命 第3条 晋升管理流程 1.员工晋升流程
（1）由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩、各方面的能力进行日常观察，并根据本部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人事部提交“员工晋升申请表”。
（2）员工晋升申报到正式任命期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人事部未正式发布任命之前，员工晋升后对应的工资金及福利待遇等维持晋升前水平不变。
（3）人事部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核，考核在10个工作日内完成，并于15个工作日内出具相关评估报告，反馈给相关部门。2.组织晋升考核评估工作（1）晋升考核评估工作原则
①充分尊重原则。人事部将充分尊重各部门用人需求，支持和配合完成晋升员工全面素质考核工作。②充分负责原则。本着对公司、部门、员工本人充分负责的工作原则，对晋升员工进行全方位（员工本人、上级、下级、平级、其他合作部门）考核评估。
③充分建议原则。针对极个别不符合条件，有重大素质隐患，不适合公司、部门发展的人员，人事部可建议暂缓晋升。（2）晋升考核评估工作流程
①人事部针对各部门上报的材料中员工基本资料部分与人事库进行核实，对不符的情况与晋升员工
本人进行核对。
②对晋升员工进行全面（员工本人，上级、下级、平级、其他合作部门）考核评估。③评估采用面谈、问卷调查及公示征集意见评定等方式进行。
④人事部最终根据以上记录及准晋升人员的过往绩效考核情况评定出具考核评估意见报告，报送总经理审核。
⑤部门主管经上级别员工的晋升，由管理委员人收到人事部提交的该员工考核材料的五个工作日内给出审核结果，公司总经理签署审批意见。
⑥部门主管经下级别员工的晋升，由本部门依据人力资源部审核材料于五个工作日内给出审核结果，由总经理签署审批意见。3.员工晋升任命
（1）人事部根据所有审批意见编制人事任命通告（2）任命通告将采用以下两种方式进行： ①部门内部公告栏通告书，部门员工大会公布； ②公司内部公告栏公告，公司员工大会公布。第4条 注意事项
1.各部门统一按照以上要求完成管理人员的晋升和晋级工作。2.特例须由人事部上报，经总经理审批后方可执行。
3.所有晋升/晋级人员必须通过人力资源部晋级评估后方可任命
4.晋升通道的管理办法 篇四
关于完善和拓宽员工晋升通道的管理办法
为了充分发挥和调动广大员工的工作积极性、主动性、创造性，拓宽员工的晋升通道。按照“树正气、打邪气”、“鼓励先进鞭策落后”、“奖勤、罚懒”的原则。使广大员工积极参予并推动公司的发展。在全公司范围内形成一个“我家园，我建设”的良好氛围。号召大家共同把我们企业这个大家园建设的更好、更美。通过大家的共同努力和创造，实现企业发展同员工在精神文明和物质生活方面得到全面发展。
一、适用范围
（一）适用人员：公司内部行政管理人员、大清猎苑旅游文化开发有限公司、猎苑旅行社、万家客栈企业管理有限公司。
（二）不适用人员：公司高级管理人员、电工、锅炉工、酿造工人、包装工人、销售分公司实行以销售额计标工资的销售人员，临时性用工人员。
二、员工晋升的形式
（一）定期晋升：为调动全体员工的工作积极性，增强员工的凝聚力、向心力。使员工对公司有一种使命感、依赖感、归属感。通过全体员工的共同努力，企业在发展中不断壮大，经济效益在逐年提高的同时，实行每两年对全体员工的工资定期晋升。
（二）提职提薪：对工作表现突出敢于担当，能独挡一面且超
额完成本职工作，得到领导和同志们一致好评的优秀员工可获得提职奖励，在提职的同时把薪酬提至到本层级相对应的档级或提至上一层级相对应档内。
（三）提薪不提职：对工作表现优秀，圆满或超额完成本职工作在广大员工中有较高声望，得到大家一致好评的。只因受本部门领导（主管）职数限制不能提职的，可享受提薪不提职待遇，薪酬可提至本层级的最高一档或上一层级相对应档内。
三、员工的晋升方法
（一）考核晋升：按照绩效考核的办法，成立由总经理任组长，相关部门负责人参加的考评小组。按百分制的考核方法在以下几个方面：
1、目标任务完成。
2、团队精神（如参加公司组织的义务劳动和其它各项活动）。
3、考勤纪律。
4、工作表现及工作态度。
5、为公司发展提出合理化建议。
6、参加和组织学习。
7、遵守员工守册。
8、团结同志。
9、遵守、组织纪律。
10、道德修养等方面进行打分考核。考核分数达到95分以上的，可获得工资晋升一级的奖励。
（二）特别晋升：指对公司做出突出贡献的员工。在企业生产经营过程中，有新的技术发明、技术创造、或提出某项合理化建议被领导采纳并实施后，给公司创造显著经济效益，在2万元以上的;在公司出现特殊情况时为公司挽回重大经济损失，在2万元以上的；经总经理办公会审定，均可获得特别晋升奖励，工资上调一级或提职提薪。
（三）推荐晋升：由公司组成考评小组，每半年举行一次。公司内部各部门按照：销售分公司（包括景区）系统；猎苑文化系统；财务系统；生产系统；综合管理办公室（包括人力资源）系统。划分为五大版块。每个版块给一名晋升名额。按照“公开、公平、公正”的原则，采取由下而上的方式进行。即由各大版块按评比条件把本版块（系统）中表现最突出，实绩最优秀的员工评选推荐出来，在征求本系统负责人意见后，经评议小组拿出评议意见，呈报总经理办公会议进行综合审定。
通过由下而上的评定，使评定工作真正做到“评出风格、评出水平”。晋升者再接再厉，未晋升者心悦诚服，真正达到激励先进鞭策后进的激励作用。
四、本内每名员工只能获得考核晋升和推荐晋升中的 任意一种晋升机会，不可同时获得。但特别晋升除外，即可获得考核晋升式推荐晋升奖励，同时也可获得特别晋升双项奖励。
五、进一步完善员工优化体系
在企业发展壮大的同时，除了引入激励、奖励机制，还应引入末位淘汰机制。
按照“优胜、劣汰”和“能者上、庸者下”的原则，应在全公司中开展以下优化方式：
（一）转岗：对不适应在本岗位工作的员工，应调整到与其相适应的工作岗位。薪酬做相应调整。
（二）降职降薪：在公司组织的绩效考核中连续两次达不到
考核标准。不能胜任本职工作，给予降职降薪处理。最多可降至本层级最后一档或下一层级相对应档级。
（三）留职察看：在考核中连续三次达不到考核标准，不能胜任本职工作。群众对其反映强烈的员工，给予行政留职察看处理。留职察看期间薪酬按试用期工资对待。
（四）辞退：给公司造成重大经济损失；严重违反公司员工手册规定的各项规章制度；在留职察看期间仍不能积极主动工作的；有其它严重违纪行为的均给予辞退处理。
通过，全公司全体员工的共同努力，企业不断发展壮大，企业效益逐步提高，使广大员工对公司有一种依赖感、使命感，广大员工与企业的命运紧紧地结合起来，实现“我的家园，我建设”这一美好愿望，逐步满足全体员工物质和精神需要。
5.销售代表晋升办事处经理通道 篇五
一、有关办事处经理岗位的几点说明
甘肃即将有两位代办事处经理。
2.只要个人能力达到，就可以晋升为办事处经理。(纵横公司不会一个办事处只设一名办事处经理)。1.一个办事处可有多名办事处经理，所辖不同区域。例如:四川即将有两位办事处经理,3.现有办事处经理务必在一年内通过学习和工作达到岗位要求。
二、销售人员晋升办事处经理流程示意
销售人员→代办事处经理→办事处经理。
三、销售人员晋升代办事处经理的必要条件
如果你满足以下条件，即可申请晋升代办事处经理：
1.全面掌握珠海纵横创新软件有限公司所有产品。
2.超级通讯录信息完善。
3.按时并高效完成销售预测。
4.能对所辖区域进行正确的市场分析，并编制营销战略规划。
5.熟练掌握销售漏斗。
6.销售额：24万元/（人·年）。
四、代办事处经理晋升办事处经理的必要条件
如果你已经是代办事处经理，并同时满足以下条件，即可申请晋升办事处经理： 1.在纵横销售工程师岗位工作1年以上。
2.有且不少于1名下属销售人员。
3.下属销售人员在岗半年及以上时间，且产值不小于2万元/(人·月)。4.能依据公司长期发展战略，编制本办事处营销战略规划，并报上级领导审批后监督执行。
5.能依据公司当年经营计划，组织编制办事处营销计划和销售模式、营销预算，并报上级领导审批后监督执行。
6.能根据公司的发展方向，通过各种途径搜集相关市场信息资料，并对调查的信息资料进行汇总、分类及分析，为公司制定经营战略和营销战略决策提供依据。
7.能根据办事处的业务发展情况调整人员配置，并完成销售人员的招聘工作；并对其进行销售技能培训，制定销售工作计划，实施绩效考核，最大限度地调动员工积极性。8.能及时了解下属的工作进度，监督检查营销计划的执行情况和营销费用的使用情况，针对问题提出有效的指导建议和纠正措施。
作为纵横公司的一名销售人员，对于后期的工作和发展你有什么打算？
作为有志向且希望在纵横公司销售领域有所成就的你，是否想过，通过自己的努力晋升到一个更高更广的平台，来全面施展自己的销售和管理才华？
6.公司员工晋升通道 篇六
2014上海事业单位面试热点：给基层公务员一个“够
得着的晋升通道
“除了我和两个主任，我们党政办其他人都在忙着公务员考试。”
6个人的镇政府党政办，有一半的人都在想怎么离开，这曾经让湖北某乡镇的“90后”公务员常月困惑不已。
毕竟，通过公务员考试进入乡镇政府，本来就“不是一件容易的事情”，但来到基层的这几年，活多、钱少、压力大，成了常月对自己工作的全部评价，“我们根本升不上去，除了考出去，还能有什么办法?”她无奈地反问。
“进了基层，一般就很难出来了”
常月告诉记者，她的同事中，有人在备战国考，有人打算考县纪委，还有的要考县财政所，“总之没几个人真正在干活”。
她的男友江星，是同县另一个乡镇的公务员，这个出生于1989年的湖北男孩有着类似的困惑：“想不到这才来一两年，我已经被‘困’在乡镇了。我都能想象到，自己十几年后的样子。”
通过选调生考试后，江星被分到镇里的计生办，这个大学校园里的学生会主席一度“斗志满满”，每天吃着面糊、苦瓜、酸菜、白菜这些食堂的“老四样”，江星觉得是“基层对自己最好的考验”，他每天早起，第一个到办公室扫地、拖地、打开水，杂活累活抢着干。
深谙“计生办是基层服务的窗口”的他，在下班后，还会抽点时间练习当地方言，每天看到来办事的老百姓也“笑容不断”。
但一个月不到，江星就笑不出来了。
镇政府的“熟人”悄悄问他：“怎么就你去了计生办?一般选调生都去了党政办，离领导近不说，也最容易出成绩。”江星还没反应过来，“熟人”又提醒他，“计生办事务性工作这么多，很容易被困住手脚，在基层最没出路”。
这并非危言耸听。镇政府的宣传委员面对江星的“疑惑”，“意味深长”地告诉他，计生办的人只有3条出路——要么去卫生院，要么留下竞争主任的位子，又或者“通过运作离开计生办”。
话到最后，这个老干部劝江星“赶紧‘活动’一下”。
江星傻了。他猛然意识到，这个计生办除了一名50多岁的办事员，还有一正一副两个40来岁的主任，“都是熬了将近十几年才等到这个位子”。这让他有点沮丧，“主任年纪
大了，估计仕途也差不多了，我们年轻人本来就升不上去，要是办事员再内退，所有的活儿都由我做，我还出得去吗?”
“干得好不如分得好”?
按照江星这位“熟人”的说法，在乡镇工作，“能见着一把手和村书记的工作才是好的”。原因很简单，只有多接触镇长和书记，人家心里才有你，晋升的时候才会记起你。“要不然你以为乡镇30~40个公务员，靠什么才能升上去?”
“干得好竟然不如分得好?”江星心下一凉。
他随即想到，自己来计生办这么久，看见书记的机会“用一只手就数得过来”，更别说让书记看到自己的工作能力，“难道我真的要在计生办呆一辈子?”
与江星不同，姚云是“干得好不如分得好”理论的追随者。当初，县里对公务员分配的去向公布时，这个湖南女孩“幸运地”成为唯一一个留在党政办的年轻人。看着同批考来的年轻人投来羡慕的眼神，她打起了小算盘：“努力做，争取30岁之前升到正科级。”
“太天真了。”在贵州某乡镇担任团委书记近5年的曾莹，摇摇头向记者分析，乡镇政府一般30~40个人，“要是上面领导走得快，机会还多点。要是上面领导走不了，我们想都别想，这不碰运气吗?”
她已在成为科级储备干部的队伍里，但组织口、宣传口、党政办的人，都在她前面，“真是太恼火了”。
在基层，年轻公务员升职究竟有多难?河北某地级市机关副局长梁文再清楚不过。去年，他下乡到基层，正巧碰上一个副镇长被调往县里的开发区工作，不过是升半个职级的事情，这个副镇长却在他面前“高兴到语无伦次”。
“基层晋升通道堵塞的情况，太严重了。”正县级干部梁文举了个例子，局长退了，上面很有可能直接调一个来，那么副局长就上不去。副局长上不去，科长也上不去。“你看看县委书记和县长，都很少从本地升上来，这不能说明问题吗?”
江星的爸爸最近“活动失败”了，江星还得留在计生办。这个昔日的“三好学生”跟自己的女友慨叹：“原来进了基层，真的很难再出去啊。”
“年轻人看不到未来，走是迟早的事”
常月是女孩，她对“仕途”并不是太在意。让她难过的，是基层让年轻人感到“心寒”的待遇——缺乏晋升通道，也没有足够的福利补贴。
目前，她和江星两人的月工资，都只有1500元左右，有时碰上亲戚朋友办喜事，几百元的随礼多送几次，“剩的工资能吃饱饭就不错了”。常月很无奈，如今的工资和自己的教育投入，完全不成正比。
“这点钱，我俩怎么结婚，怎么买房呢?”常月不时冒出这样的困惑。
别看在基层党政办工作，常月自称“压力绝对不小”。上对县里，下对村书记和老百姓，干得最多风险也最大，“一出问题纪委马上过来查我们”。很多个晚上，她和镇政府其他几个年轻公务员聊起来，大家都有着类似的迷惘。“没人知道，我们用这1000多元的工资，什么时候付得起房子的首付?”
江星还想读在职研究生，但很少跟常月聊到这个。两人的深夜通话内容，往往是自己工作中的趣事，就是不聊工资。“钱钱钱，全是钱。不敢说这个，一说就要冷场。”常月说。
作为男生，江星坦言“压力更大”。他决定“主动出击”，他拜托同学给他下载论文、找资料，一逮着空，就开始做当地文化节的方案，反反复复地修改。“假如，我是说假如某一天，县委组织部能看到，我会不会就有晋升的可能了啊?”沉默良久，江星试探性地问。
“年轻人看不到未来，走是迟早的事情。”曾莹说，基层的工作压力非常大，还有严格的排队晋升制度，很容易让年轻人“在等待中消磨了所有的热情”。
曾莹自己也是活生生的例子。这个贵州女孩最忙的时候，被领导塞了团委、人事、档案等9类工作，“想要干出新意太难了，能应付就不错了”。那段时间，领导一来电，她握着电话的手就发抖。
也是那段时间，她下定决心“逃离基层”。她和50多个乡镇公务员报名参加了县里的遴选考试，“基本符合报名条件的都参加了”。
今年，她成功了。同时，她也终于等到一个成为组织委员或宣传干部的机会，这意味着她离党委委员“不远了”。不过，“也只是不远了”。没有犹豫，她干脆利索地拒绝了这个“可能性不大”的机会。
“一个县上千名公务员，绝大多数干十几年也升不到处级”
基层晋升通道是否真的如此狭窄?北京大学政府管理学院教授周志忍的回答是肯定的。“一个县里，一般有上千名公务员，他们大多在乡镇工作，绝大多数干十几年也升不到处级。而国家机关里的研究生，一个处级单位就三四个人，基本干上六七年就能到处级。基层的晋升机会少，可见一斑。”
这一观点，也得到了国家行政学院公共管理教研部教授汪玉凯的认可。在他看来，这是一种“制度性缺陷”，中国700多万名公务员，大部分在基层工作。基层公务员承担了大量工作，但其晋升通道却十分狭窄。
“有点像千军万马过独木桥，公务员晋升的过程，往往会引起很多冲突和矛盾。”他说。汪玉凯在调研中发现，不少有一定职级的公务员，在晋升失败后，会不到退休年龄就离岗回家，导致大量年富力强的公务员闲置在家。更有甚者，为了职务晋升，在基层大搞“买官卖官”等行为。
类似的事情多了，曾莹发现，乡镇政府里的年轻人“积极性会一点点变低”。久而久之，基层只会剩下两种人：一种是老的，退居二线不干了;还有一种就是准备离开和正在观望的年轻人。
7.员工晋升制度 篇七
第一章 总则
第一条 目的
为提升员工个人素质和能力，充分调动员工的积极性和主动性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争体制，规范员工的晋升、晋级工作流程，特制订本制度。
第二条 适用范围 公司全体员工 第三条 权责
1、人力资源部负责制定员工的晋升制度。
2、相关部门经理负责员工的申报、考核制度。
3、总经理负责员工的最终考核。第四条 晋升序列
销售序列售后序列行政管理序列销售顾问服务序列技术序列职员销售主管服务顾问技师主管展厅经理服务主管技术主管/班组长销售经理服务经理车间主任部门经理售后站长总经理
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第五条 员工晋升类型 职位晋升 薪资晋升 职位晋升 薪资不变 第六条 晋升原则
1、各部门主管对人员的晋升，应考虑其适应性。
2、职位晋升应受部门编制限制，遇有空缺时方可办理。若因编制已满，虽符合本办法规定的条件，不得予以职位晋升。
3、各主管职位出现空缺时，应以内部晋升为首选。若有已具备晋升条件之适当人选，即依本办法之规定提报晋升；若无具备晋升条件之人选，视具体情况可选拔适当人员代理该职务或直接外聘。
4、因晋升条件不足而代理主管职务之人员，经培训、试用、考核后，如具备晋升条件方可晋升，否则选聘他人。
5、每次晋升以一级为原则，特殊情况经集团领导审批后可放宽限制。
6、凡在一年内受过记过处分的员工不得晋升或参与竞职评选。
7、员工晋升后，若因工作不能胜任该职或犯有过失，公司可视情节轻重，作出降职或免职的决定。
第七条 员工晋升时间
定期 具备晋升资格的员工可给予晋升。
不定期 在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，可随时给予晋升。
试用期员工，在试用期期间，工作表现优异者，由试用部门推荐，可提前给予晋升。
第八条 员工晋升任免权限
（一）各子公司总经理、集团直属部门经理、集团各职能部门经理——由集团总经理提名，人力资源部组织实施考察、评估，并出具意见，报集团董事长审核。通过后，按照相关程序任免。
（二）各子公司所属部门经理级人员（销售经理、售后站长、市场经理、配件经理、客服经理）——由各子公司总经理提名（各子公
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司财务经理由集团财务审计部经理提名），人力资源部组织实施考察、评估，并出具意见。集团财务审计部、企管部、人力资源部三部会审并出具意见，报集团董事长审核。通过后，按照相关程序任免。
（三）各子公司下属部门经理级别以下主管——由各子公司所辖部门经理提名，报请子公司总经理审核，人力资源部备案，按照公司相关程序任免。
第二章 员工晋升资格
第九条 各公司干部的晋升，主要由各公司根据本单位组织机构按照技术、管理、销售、服务四个序列，填写《员工晋升推荐表》，经民主测评、业绩考核、领导评价、结果公示后，进行任免。同时，必须经过集团人力资源部审核、备案。
第十条 各层干部推荐资格
1、基本资格要求
（1）在完成职位所需的有关培训（以岗位说明书和相关职责要求为依据）。
（2）具备较高职位所需技能。
（3）具备较好的适应能力、发展潜力和稳定性。
2、各层面资格要求 主管层晋升推荐资格：
（1）热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度；
（2）具有本科学历，在公司工作一年以上或专科毕业工作二年以上的；
（3）年龄在30岁以下的；（4）工作业绩在本部门前二名；（5）在原岗位培养成熟员工1—2名。经理层晋升推荐候选资格：
（1）热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度；
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（2）具有本科学历，在公司担任主管半年以上的；具有大专学历，担任公司主管一年以上的；
（3）年龄在35岁以下的；
（4）带领本团队取得优异成绩。推荐为站长人选的必须有车间主任和服务经理的双重工作经验，每个岗位不得低于半年；
（5）在原岗位培养成熟员工1—2名；（6）综合评议分数85分以上的；
（7）表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司总经理签署意见，集团营销总顾问、董事长批准可破格提拔。
各店总经理及集团部室经理以上干部的晋升推荐候选资格：（1）热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度；
（2）具有本科学历，在公司担任部门经理一年以上的（集团部室科员半年以上）；具有大专学历，担任公司部门经理一年半以上的（集团部室科员半年以上）；
（3）年龄在40岁以下的；
（4）带领本部门取得优异成绩，且本部门推荐内被评为先进集体的；
（5）在原岗位培养成熟员工1—2名；（6）综合评议分数85分以上的；
（6）表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司推荐集团领导签署意见，集团董事长批准可破格提拔。
第三章 员工晋升程序
第十一条 员工所在部门管理者对拟晋升员工的工作表现、业绩等各方面的能力进行日常考察，并根据本部门的经营计划、部门人力资源发展规划，以及阶段性业务发展对人力资源的需求，向公司人力资源部提交《员工晋升推荐表》。
第十二条 为确保员工在“公平、公正、公开”合理的条件下进行测评，给员工提供一个展现自我的平台，各单位在选拔干部时至少
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推荐2名员工参加竞岗。竞岗材料及呈报一同上报集团领导签署意见，集团董事长审批。
第十三条 凡部门呈报晋升者，部门需准备以下材料，送交人力资源部：
《员工晋升推荐表》 员工自我竞聘报告 员工绩效考核表
第十四条 人力资源部根据各部门报审材料，对准备晋升员工进行考核，组织财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。测评在10个工作日内完成，并在15个工作日内出具评估报告反馈给相关部门。员工晋升考核办法参照第四章。
第十五条 测评材料报总经理审核，申报审批通过后，先在部门内部宣布由该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。试用期1--3个月，员工薪资赞不做调整。试用期后的薪资根据员工在试用期期间工作表现和参照公司的薪资标准执行，对试用期不合格的员工，公司将恢复其工作岗位，薪资保持不变。
晋升流程呈报部门部门向人力资源部提交《员工晋升推荐表》，每岗位至少2人总经理人力资源部集团董事长城堡以下资料：《员工晋升推荐表》、《员工竞聘报告》、《员工绩效考核表》审核审核、备案组织由财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。关键岗位审核部门内部宣布由该员工代理相应职位，试用期1--3个月。通过试用期满，协同本部门所在子公司总经理及集团人力资源共同完成相关考核。通过考核公示一周无异议后，人力资源部发文任命，并存档备案第5页，共6页
第四章 员工晋升考核办法
第十六条 员工晋升采用民主测评和干部测评相结合的办法，对参加选拔的人员进行评议，具体办法如下：
（1）公布竞岗职位及任职要求；
（2）竞岗评价：竞岗评价分为竞岗演讲及民主评议、业绩考核、领导评价，依次分别按30%、30%、40%的权重参与。
（3）竞聘要求：
①竞岗演讲及民主评议要求参加竞聘者撰写2000字左右的竞聘演讲报告，要求包括本人的基本情况，思想状况、工作表现、工作业绩、竞聘岗位的认识、竞聘后的工作目标等内容。评委不少于10人，由上级领导、同级管理人员、普通员工等人员组成。听取演讲参加民主评议的人数，不低于竞聘人原所在部门的50%，评议采取无记名形式，评议从演讲内容、岗位认识及工作思路、专业水平、工作表现、管理水平等五个方面进行评议。
②业绩考核使用选拔前6个月的业绩考核指标，分为优秀、较好、一般、较差、差等五个层次，累计完成计划工作职责或指标的为优秀，完成85%以上的为较好，完成70%以上的为一般，完成60%以上的为较差，完成50%以上的为差，并依次对应100分、80分、60分、40分、20分。
③领导评价采取实名制的形式，由集团企管部、财务部、人力资源部领导参加，不少于3人。评价从工作态度、沟通能力、领导能力、判断分析能力等十个方面进行评价。
第五章 附 则
第十七条 本制度最终解释权归公司人力资源部。第十八条 本制度自颁布之日起实施。
2011-11-13
8.员工晋升办法 篇八
一、目的
为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司主管职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围
各部门主管及以下均适用本办法。
三、基本原则
1、各部门经理对主管人员的任职，应考虑其适应性。
2、职位晋升应受部门编制限制，遇有空缺时方可办理。若因编制已满，虽符合本办法规定的条件，不得予以职位晋升。
3、各主管职位空缺时，应以内部晋升为首选。若已具备晋升条件之适当人选，即依本办法之规定提报晋升，若无具备晋升条件之人员，视具体情况可选拔适当人员代理改职务或直接外聘。
4、因晋升条件不足而代理主管职务之人员，经培训、试用、考核后，如具备晋升条件方可晋升，否则选聘他人。
5、每次晋升以一级为原则。
6、员工内因受处罚未抵消者，次年不能晋升。
7、员工晋升后，若因工作不能胜任该职或犯有过失，公司可视情节轻重作出降职或免职的决定。
四、晋升资格取得 担任现职工作满一年（对工作能力特别突出者，经总经理核准可适当放宽任职期限的限定）在职工作表现优秀，连续六月绩效考核成绩在优秀以上。3 在完成职位所需的有关培训（以岗位说明书为基础）4 具备较高职位所需技能。具备较好的适应能力、发展潜力和稳定性。
五、晋升操作程序 公司管理层依据定期办理提升会。各部门经理对各自下属进行初步评定后，按规定提出晋升申请。3 行政部对各部门提报之人员进行资格审查，符合晋升资格者将同意评估，否则退回申请部门。行政部对被评人进行评议，根据需要进行公开讨论或个别面谈，并填写考核评估表。行政部依考核评估表进行结果汇总，并依核定权限将考核决议结果呈相应主管核准后正式生效。行政部将晋升结果公布，并将晋升情况知会相关部门备案以作相应调整，晋升者以人事任命书全公司公告。晋升人员接到通知后，应在指定期限内办妥工作交接手续，就任新职。
六、晋升考核办法 述职报告：由晋升候选人提交述职报告及后续工作目标。2 依岗位不同，对一些能力项目可以笔试、口试、实操由行政部统一安排。
考核评估：行政部依被评人平日工作绩效及人事档案等相关书面材料，从知识经验、技能、个人特质、价值观等方面进行考核。
七、晋升核决权限
部门主管由分管领导提报 总经理会议评议 总经理决定
八、薪资调整
9.内部员工晋升方案 篇九
全体人员：
为了调动员工的工作积极性，奖励先进、选拔贤能，扩大集团基层及中层管理人员队伍，为集团的发展培养优秀人才，人力资源中心特制定集团内部员工晋升方案。
一．适用对象：
在公司工作一年（含一年）以上的人员。二．晋升流程：
1.晋升申请
以推荐或自荐的方式递交《晋升申请表》，描述拟晋升人员的基本情况、事迹及申请理由，由相关领导审批，另需填写《晋升考核表》推荐人意见或自荐人描述。2.人力资源中心进行资格审核及面谈
人力资源中心接收晋升申请，了解被推荐人或自荐人的基本情况后，进行资格审核，审核后与拟晋升人员面谈，填写《晋升考核表》中的评估意见，并通知拟晋升人员交建议书。3.拟晋升人员交建议书
拟晋升人员需在面谈后一周内交建议书给人力资源中心审批及备案。4.进入代理期
人力资源中心审批建议书后，通过邮件，通知相关部门拟晋升人员进入代理期，并告知代理期限及考核培训事宜。
代理期限为2个月，代理期间，由人力资源中心进行考核培训，并将考核培训情况记录在《晋升考核表》中，作为转正的重要依据。5.民调
代理期限届满前两周，由人力资源中心组织调查，包括：拟晋升人员部门同事调查、上级领导评估、协同部门调查。人力资源中心汇总调查结果，填写调查情况，经人力资源中心领导审核后，确定拟晋升人员是否通过代理期。6.任职演讲
10.员工晋升培训体系 篇十
一、晋级培训管理依据：
1、晋级培训依据：
本晋升培训体系主要以集团人力资源部薪酬管理办法为依据，结合集团员工职业发展规划考核办法，制定员工晋升培训体系。
2、晋级培训条件：
集团人力资源部须明确规定不同级别的晋级条件，如专员晋升主管，主管晋升经理，经理晋升总监的相应条件及任职要求，以此作为晋级培训的基础。
3、晋级通道：
明确集团各部门及子公司的各级员工，如子公司行政人员、技术人员、销售人员、生产人员；集团财务人员、办公室人员等的晋级通道，并按照此通道进行培训设计。
4、晋级培训：
应明确不同晋级通道中不同级别的培训内容、培训方式、培训周期等培训要件。
5、晋级培训考核：
集团人力资源部应明确规定晋级培训考核的内容、考核标准、考核方式，以及晋级培训评分标准等。
二、晋级培训运营方式：
1、部门内部事先确定晋级对象名单，并安排其学习准备两个月。学习期间，部门主管负责对晋级人员培训或参加其他相关晋级培训课程。
2、部门内部培训评价结果汇总，并通报集团人力资源部。
3、由集团人力资源部组织对各部门相同级别的晋级对象进行集中培训，集中培训周期为4—5天。
4、集团人力资源部将培训内容进行考核，并将考核结果上报人力资源部总监，经集团人力资源部总监审核通过后，将培训考核结果全司通报，并正式发布晋级通知，进入晋级审核审批程序，最终完成晋级流程。
三、晋级培训评价方式：
1、人事评价；
2、培训内容评价；
3、用人部门评价。
四、晋级培训内容应考虑的因素：
1、明确培训目的：
A、晋级人员培训；
B、部门与部门之间平级调岗人员培训；
2、明确培训对象级别：
培训内容设计是对员工级、主管级、经理级还是总监级的培训课程设计。
3、课程维度：
A、知识类；
B、技能类；
C、态度类；
D、管理类；
4、课程设计与资源：
A、是指在现有课程体系的基础上进行修改，还是根据晋级情况重新设计新课程。
B、是指组织人力资源部培训科自行设计课程，还是聘请讲师内训或直接参加外训。
5、培训方式：
课程授课形式选择：如现场操作演练；会议研讨；情景模拟；辩论等形式。
五、晋级培训差距测评：
1、主管级管理人员的主要职责：
有效执行上级的命令，掌握本岗位的专业知识和专业技能，指导下属的工作，根据对其工作的分析和判断，向上级提出改进和创新的建议。
主管级培训测评内容及用到的测评工具：
身体状况：体检（透视检验）
性格品质：心理测试（心理测试题）
知识水平：个人档案分析
一般能力：威克斯智力成人量表
职业倾向：心理测试（霍兰德职业兴趣与价值观测平量表）
统筹计划能力：评价中心测评
信息沟通能力：评价中心测评
预测判断能力：评价中心测评
执行能力：评价中心测评
指导能力：评价中心测评
2、主管→经理晋级差距测平：
执行企业的决定，参与员工的职业生涯管理，与上级、同级和下属工作协调与沟通，对本部门的事务进行计划与管理，部门员工的培训与绩效考核管理等。
经理级管理人员测评内容及用到的测评工具：
专业知识；
团队建设与激励能力；
单独编制相应的试卷进行测评；
其他同上一张PPT3、经理总监级差距测评：
决策能力；领导与管理；企业战略规划；
六、晋级培训体系情况说明：
1、专员→主管级晋升培训：
A、在集团组织的管理层中，主管级管理人员属于基层管理人员，主管级员工一般在集团人事、行政、财务部门或子公司的生产、销售、设计和研发等工作的第一线，行使基础管理职能，主要是协调和解决员工在工作中遇见的具体问题，是整个管理系统的基础。
B、专员晋升到主管的培训体系结构会有所变化：
专员：专业知识，占20%；专业技能占50%；工作态度占30%；
主管：管理知识10%；专业技能30%；工作态度10%；基本管理技能和领导能力50%。
C、对专员晋升为主管采取常见的培训方式：
a、让专员参加一些平时不参加的会议，开拓眼界和心胸，增强互助协作精神； b、企业内部组织一些有创意的竞赛活动，训练专员的观察、思维和创造能力； c、举办由专员和管理人员共同学习的课堂和讲座；
d、鼓励专员就自己的工作项目和内容成果，在部门内外进行介绍和分享；
e、创造条件，使专员乐于到各种临时的跨部门专项工作小组中工作和服务；
f、培训方式：课堂式教学，引导他们学会自己考察，思考如何从竞争对手、客户、供应商以及其他部门同事的身上学习知识技能。
D、专员到主管级培训课程的核心内容：
a、主管角色认知与转换:
新任主管常犯的六个错误；管理层对主管的期望；主管所需素质要求、日常工作的重点、难点、注意事项；主管面临的挑战；主管的六种角色（规划者、运营者、沟通者，团队领袖、教练员、和团队骨干成员）
b、新任主管的业务知识和业务实践：
生产主管：生产运做管理、生产现场5S管理、精益生产、生产计划与物料控制，生产成本控制与价值分析、全面质量管理，安全生产管理常识。
销售主管：大客户销售策略、客户心理学、与客户沟通技巧、销售辅导、销售费用控制、谈判成功经验、如何处理客户的不满、抱怨和投诉；
财务主管： 财务报表的编制、财务报表分析、财务管理、会计制度；
人力资源主管：劳动纠纷处理，员工招聘，员工培训，绩效考核，薪酬管理等。
技术主管：主要工作职责，日常工作重点，技术规范，技术手册的编制，专业设备的维修
保养，技术资料和信息管理，技术改造与创新，流程再造，技术人员日常管理，技术人员团队建设，技术人员培训，沟通技巧，行政主管：主要工作职责，日常工作重点，行政人员的服务意识，行政人员日常管理，车
辆调度管理，司机管理，员工宿舍与餐厅管理，法律事务管理，行政人员的激
励与培训；
c、如何辅导和培养下属：
教练的职责与实务，员工绩效不高的要素分析，批评下属的技巧，高绩效的辅导行为，培训的行为准则，下属性格类型分析，指导表达技巧，训练、教导实战演练等。d、如何做一名出色的主管：
团队力量的来源，高绩效团队的特征，如何构建高绩效团队，安排任务和下达命令的技巧，如何创造亲和协调的团队环境，有效授权和高效沟通，压力管理和冲突管理的技巧，辅导与激励团队成员，组织计划和控制管理，评估团队发展和管理者的自我发展。
2、各类主管→经理级的晋升培训内容：
A、主管级培训体系结构：
主管：基本管理能力和领导能力占50%；工作态度10%；专业技能30%；管理知识10%； 经理：管理能力和领导能力占50%；沟通协调能力20%；专业技能20%；企业文化与价
值观10%；
B、主管晋升到经理级的主要培训内容：
专业知识培训：专业技术知识，经营核算知识，如何设定目标，如何做好预测，如何制定计划与预算，如何设计组织结构，C、培训方式：在岗培训、工作轮换、和多层次参与培训管理等方式。
D、主管晋升为经理级别培训课程的核心内容：
a、晋级经理角色认知与转换：
工作目标、工作责任、和义务；日常工作的重点、难点和注意事项，经理的任务和挑战，保持积极主动的态度，正确处理管理中的各种关系，用绩效导向，带动员工发展，工作目标的分解与落实，了解经理所必需的任职资格，明确自身差距。b、新任经理的业务知识和业务实践：
生产经理：角色定位、主要工作职责、日常工作重点、生产管理运做系统，生产车
间环境管理，生产计划管理，行业先进生产技术与流程，生产模式优化
与改进，产品质量管理、生产安全管理，生产主管培训与激励，上下级
沟通技巧；
销售经理：主要工作职责、日常工作重点、市场营销知识、本行业销售专业知识，大客户分析与开发，客户关系管理，客户服务管理，客户信息管理，销
售成本的控制，销售数据的整理与分析，销售人员团队建设，销售主管的激励，销售目标分解，销售区域开发与管理，销售主管培训管理，广
告与宣传策略，促销活动策划、卖点分析，成功人士经验，销售主管心
态，销售主管自我减压；
财务经理：晋升岗位任职资格，工作难点与重点控制，财务管理类知识，预算编制
与管理技巧，现金流管理与控制，纳税筹划实务，经营核算与盈亏分析，企业赊销与风险控制，有效授权，团队建设与管理，时间管理管理，压
力与情绪管理；
人力资源经理：主要工作流程和职责，工作难点与重点，人力资源法律法规知识，人力
成本管理，劳资关系管理，职业生涯规划管理方法，离职面谈技巧，卓
越领导力，如何辅导和培养下属，商务礼仪，创新思维顶级训练，沟通
技巧；
技术经理：晋升岗位任职资格、日常工作重点，技术规范，行业先进技术、设备更
新换代，先进技术的引进与开发，技术创新，企业流程再造，技术主管的管理、技术人员团队建设、技术主管的培训与激励，上下级沟通技巧；
c、如何有效授权：
有效授权与目标分解；有效的团队激励；有效授权的方法和技巧，授权范围及相
应的目标考核制度。
d、如何做一名出色的经理：
建立有效的沟通渠道，沟通过程中个人和组织障碍，进行目标管理、组织计划和控制管理，提高战略意识，与上级沟通策略，战略目标与衡量指标，平级沟通，如何达到双赢，下属的培训与激励，与下级沟通的方式；
3、经理→总监级的晋升培训内容：
A、总监级别人员的角色认知：
领导者、决策者、监督者、革新者、制度制订者、控制者、授权者、受训者
B、总监级培训方式：
高级研习班、研讨会、报告会、自学、公司间高层交流、热点案例研究讨论、在职高等学历教育，MBA，以及EMBA，有计划选送出国进行实习和考察，业务进修等。
C、经理----总监级培训课程的核心内容：
各类总监级别人员专业技能培训：
生产总监：现代生产管理理论、精益生产、准时生产、敏捷制造、生产过程时间组织、生产过程空间组织，设备管理、产品开发与工艺设计、并行工程、生产能
力规划与决策、生产计划、生产作业控制、全面质量管理、供应连管理、项目管理；
营销总监：销售战略、销售工作时间和进度控制、开发多种销售手段、销售渠道开拓
与管理、重大销售合同的谈判、建设品牌与公关策划，建立和规范营销管
理体系，制定内部激励机制，完善量化管理，制定具有前言性和可行性的品牌经营；
技术总监：产品设计规划、产品设计的技术实现、数据管理平台的设计与构建，技术
人员的配置与协调，监控技术开发项目的进展，新工艺、新设备、新技术的研究，产品开发与创新，技术分析，技术创新；
财务总监：财务组织建设能力、企业内控建设、资金筹措能力、投资分析决策、税收
筹划，财务预算、成本费用控制、财务分析、财务外事处理、财务预警、企业内部审计、对外投资和企业并购决策；
人力资源总监：人力资源规划、企业组织设计、企业人力资源战略、职位分析、人才选用
战略、绩效管理、信酬福利、员工保险、员工职业生涯规划、职业通道设
11.公司员工晋升通道 篇十一
新华网北京１月８日电（记者赵超）人力资源社会保障部部长尹蔚民８日在全国行政机关公务员管理工作会议上表示，我国公务员队伍的９０％是科以下干部，６０％在县以下机关工作，如何使基层公务员和一般干部职业发展有空间、晋升有通道，是公务员制度建设需要解决的问题。
尹蔚民提出，今后要继续推进公务员分类管理，根据不同的职位和职责，给不同类型的公务员设计符合自身特点的职业发展道路，使所有公务员都有发展的通道和空间，实现管理的精细化、科学化。
他表示，要探索建立职务与职级并行制度，以此完善公务员激励机制、拓展基层公务员的发展空间，调动公务员队伍积极性。同时，建立健全公务员公开遴选制度，树立重视基层的选人用人导向，建立来自基层的干部选拔培养链，要继续坚持重视基层导向，吸引更多优秀人才到基层工作，让基层机关成为优秀人才的“蓄水池”，形成优秀人才到基层去、上级机关公务员从基层来的良性循环。