自考企业文化复习资料第七章

自考企业文化复习资料第七章（精选5篇）

1.自考企业文化复习资料第七章 篇一

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自考企业文化复习资料第二章

第二章企业文化内容

一、名词解释

1、企业行为文化：是通过全体员工的企业行为所表现出来的企业精神。

2、企业行为：指企业员工和员工之间以及企业员工和相关的非企业员工之间“与企业工作相关”的一切交往行为。

3、企业物质文化：是以企业物质形态表现出来的企业精神。

4、企业精神文化：就是广义的企业精神。

5、企业价值观：是企业据以进行价值选择的基本观念。

6、企业理念：是企业据以进行事实选择的基本观念。

7、企业精神：指企业员工所有具有的共同内心态度，思想境界和理想追求。

8、企业规范与制度：是企业中带有某种强制型的制约员工行为的规则，并以书面的形式表达出来。

9、企业伦理：就是企业道德，表明企业的善恶标准和道德标准。

二、选择题

1、企业文化的最基本内容或企业文化的第一层要素包含企业行为文化、企业物质文化、企业精神文化三大基本要素。

2、企业行为包含企业正式行为和企业非正式行为。相应于企业正式行为的行为文化的具体要素称为显性要素，相应于企业非正式行为的行为文化的具体要素称为隐性要素。

3、企业行为文化的显性要素，集中表现为企业交往礼仪，特别是行为礼仪规范、语言礼仪规范和仪表礼仪规范。

4、企业交往礼仪就是企业员工之间、企业员工与非企业员工之间进行相互交往的礼节。

5、企业交往礼仪的内容仪表礼仪规范、行为礼仪规范和语言礼仪规范。

6、基础要素的子要素：企业名称、企业标志、企业标准字、企业标准色、企业吉祥物。

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7、产品要素的子要素：产品本身、产品包装、服务。

8、企业精神文化的具体要素包含：核心要素、引导要素、制约要素、习惯要素。

9、核心要素指企业精神文化中起支配作用的要素。

10、核心要素包含：企业价值观、企业理念与（狭义的）企业精神三个子要素。

三、简答题

1、怎样理解企业行为文化的定义？

在企业行为文化的定义中，单纯的企业行为本身并不能看成是企业行为文化，只有将企业行为与某种特定的行为方式联系起来思考时，也即只有通过企业行为看到隐藏在企业行为中的某种企业精神时，才能将企业行为理解成企业行为文化，企业员工的行为是企业行为文化的载体，企业精神决定着这一载体的行为风格

2、企业文化行为的具体要素？

（1）显性要素：指与企业正式行为相关的“显露于”企业正式行为之中的企业精神

（2）隐性要素：指与企业非正式行为相关的“隐藏于”企业非正式行为中的企业精神

3、企业行为文化具体要素之间的关系？

显性要素和隐性要素之间的矛盾关系。在企业行为文化中，显性要素中所包含的企业精神和隐性要素所包含的企业精神，常常处于相互矛盾的状态

显性要素和隐性要素之间的统一关系。在企业行为文化中，显性要素中所包含的企业精神和隐性要素所包含的企业精神，有时处于相互统一的状态

4、怎样正确理解企业物质文化？

企业物质文化就是以企业物质形态表现出来的企业精神。

首先，在企业物质文化定义中，单纯的企业物质形态并不是企业物质文化，只有当企业物质形态成为企业精神载体的时候，也就是说只有当企业的物质形态体现了企业精神的时候，才能被说成是企业物质文化。

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其次，在企业物质文化定义中，单纯的企业精神形态也不是企业物质文化，只有当企业精神寄托于企业物质载体的时候，也就是说只有当企业精神表现企业的物质形式之中的时候，才能被说成是企业物质文化。

5、企业物质文化的具体要素？

（1）基础要素：企业名称、企业标志、企业标准字、企业标准色、企业吉祥物

（2）产品要素：产品本身、产品包装、服务

（3）环境要素：整体环境、局部环境、工作用品

6、企业物质文化具体要素之间的关系？

企业物质文化诸要素之间的关系，是以基础要素为中心的相互促进关系

（1）基础要素的中心地位：基础要素是中心要素，其他要素围绕基础要素而展开，成为基础要素的不同表现形式

（2）基础要素和非基础要素的相互促进：基础要素对企业物质文化中的其他要素（非基础要素）具有促进作用，因为基础要素的规范形式决定了非基础要素的规范形式，并非纯粹被动的要素，他们也反作用于基础要素

在企业物质文化的诸要素中，基础要素是中心要素，对其他要素起着决定作用，但是，在此基础上，其他要素对基础要素也存在着明显的反作用

7、怎样正确理解企业精神文化的定义？

正确理解企业精神文化，便不能机械地将企业精神文化不仅仅理解为思想形态。企业精神文化必然会体现在企业员工的行为之中，以及体现在企业的物质环境之中。

企业制度文化是企业精神文化的要素之一，企业制度属于“思想形态”的企业文化，属于具有某种“行为风格”的企业文化。

8、企业精神文化的具体要素？

（1）核心要素：企业价值观、企业理念、企业精神

（2）引导要素：典范榜样、英雄人物、故事传奇、历史传统

（3）制约要素：企业规范与制度、企业伦理

（4）习惯要素：企业习俗、企业信念

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9、企业精神文化具体要素之间的关系？

（1）核心要素和习惯要素的中心地位：习惯要素是沉淀为企业员工不自觉的思维方式、价值判断方式和行为模式，以及企业风俗、企业信念的核心要素（企业价值观）

（2）引导要素和制约要素的辅助地位：尽管企业会采用很多手段来贯彻企业价值观系统，将核心要素（企业价值观）变成企业员工的心理习惯，但是，引导要素和制约要素是其中两种重要的基本手段

10、怎样把握企业文化3个要素之间的关系？

企业文化的三个基本要素是企业行为文化、企业物质文化、企业精神文化，他们的关系是

（1）相互交融，相互作用（2）统一于企业价值观

11、怎样理解全部企业文化统一于价值观？

（1）全部企业文化统一于企业精神文化

企业行为文化统一于企业精神文化：

企业行为文化中的各类具体要素直接统一与企业精神文化

企业行为文化中的隐性要素通过显性要素间接统一于企业精神文化

企业物质文化统一于企业精神文化：

企业物质文化中的各类具体要素直接统一于企业精神文化

企业物质文化的非基础要素通过基础要素间接统一于企业精神文化：

企业物质文化中的非基础要素统一于基础要素；

企业物质文化中的基础要素统一于企业精神文化。

（2）企业精神文化统一于企业价值观

全部企业文化统一于企业精神文化，以企业精神文化为核心，而企业精神文化则统一于企业价值观，以企业价值观为核心

12、案例思考：按企业物质文化的原理评价某一产品名称

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“索尼”这一名称企业符号，也是一个产品符号，但是这一符号具有自己特特的文化内涵。

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2.自考企业文化复习资料第七章 篇二

1一.名词解释。

1.文化：广义是指人类在长期的历史发展中共同创造并赖以生存的物质与精神存在的总和。狭义的文化专指人类的精神创造，它着重人的心态部分。

2.文化事象：当一种现象以同样的形式反复出现，其中就含有规律性，成为某一历史时期、某一国家（民族或地域）文化发展中带有典型和标志作用的事情，这些现象就称为文化事象。

3.传统文化：是对文化的传承而言的，它强调的是文化的本源和沿着这个本源传承下来的全部文化遗产。

4.文化传统：是贯穿于民族和国家各个历史阶段的各类文化的核心精神。

5.方志时期：竺可桢将从公元1400年到1900年划为第三个气候时期，为寒冷时期，因为这一时期明清现代我国多数地方都有了方志，对区域性的气候变化做了更为详细的记录，故而得名。

6.分封制：西周建立后，把大批同姓贵族和异姓亲信赐封到各地建立诸侯国家，史称封建，所形成的社会制度，就是分封制。1.永嘉之乱：永嘉五年（311年），匈奴贵族刘渊的军队攻陷洛阳，俘虏晋朝皇帝，西晋灭亡，史称“永嘉之乱”。西晋败亡的直接原因是“八王之乱”。

2013年自考中国文化概论复习资料名词解释

21.永嘉之乱：永嘉五年（311年），匈奴贵族刘渊的军队攻陷洛阳，俘虏晋朝皇帝，西晋灭亡，史称“永嘉之乱”。西晋败亡的直接原因是“八王之乱”。

2.一条鞭法：是明朝张居正主持的旨在增加国库收入、减轻民众负担的税制改革，内容是把田赋、力役及其他名目繁多的杂税合成一条，统一按田亩数量征收，同时还简化了征收手续。

3.儒户：是元朝根据宗教派别划分出的户籍，与佛教、道教、穆斯林、景教、阴阳先生、萨满教巫师户同等级。

4.中国的生产经济文化：指在中国传统的农耕自然经济的基础上，所产生、发展和连续传承的一种社会文化形态，又称农业文明。

3.自考企业文化复习资料第七章 篇三

答：企业利用所拥有的生产经营条件，组织生产要素投入，取得商品和劳务产出，并力求取得投入产出对比的最大经济效益。

简述企业三大经济核算体系的相互关系？

答：企业 的统计核算与会计核算、业务核算，合称企业三大经济核算，构成企业经济核算体系。企业三种核算的内容和方法各不相同，但又紧密配合、相互补充，从不用侧面担负对企业生产经营的核算和监督任务。

在企业核算中，尽管统计核算是重要的，但会计核算占特殊重要的地位。在企业的业务核算中，为了反映和监督企业主要的经济业务的内容，必须通过会计核算反映企业供应、生产、销售全过程的来龙去脉，了解企业生产经营活动在货币方面的归宿。评定企业的经济效果，这在企业是由会计部门来承担的。统计部门制定的有关统计指标，常常需要会计部门提供材料。企业的业务核算也与会计核算密切相关，因此，会计核算可以说是企业经济核算的中心。

在三大核算中，业务核算是企业经济核算的基础，企业的业务核算侧重于对原始资料的调查、登记、保存和必要的计算。没有健全的企业业务核算，也就不可能有健全的会计核算和统计核算。

简述企业统计整理的概念及作用？ 答：统计整理是根据统计研究的目的和要求，对调查取得的各种原始资料，进行科学的加工，使之成为系统化、条理化并能反映总体特种的综合资料的工作过程。

统计调查取得的原始资料是分散的、不系统的，它只能表明各个被调查单位的具体情况，反映事物的各个侧面，不能说明事物的总体情况。因此，只有对这些原始资料进行加工整理，才能认识事物的总体及其内部结构。例如，全国工业企业普查中每个工业企业的资料，只能说明每个企业的情况，如企业经济类型、生产经营情况、职工人数、销售收入和利润等等。必须通过对所有企业资料进行整理、汇总、分组等加工处理后，才能获得全国工业企业的综合情况，从而分析全国公告也企业的各种构成情况、比例关系等，达到对全国工业企业的全面、系统的认识。

统计整理，不仅是统计调查的继续，同时，也是统计分析的前提，在整个统计工作中具有承前启后的重要作用。因此，搞好统计资料的整理，会使综合的资料十分丰富，使调查取得的大量原始资料发挥其应有的效用。

什么是原始记录？有哪些作用及设置原则？

答：原始记录就是对事物发生最初世纪情况的各种记录。作为企业原始记录则是按照企业统计、会计和业务三种核算的要求，通过一定的表格形式，对企业生产经营活动的各种情况所做的最初数字和文字记载。企业原始记录不仅是企业经济统计工作的基础，同时也是企业管理工作的基础，做好企业原始记录对于搞好企业统计工作和加强管理都有着十分重要的作用，因此，必去切实做好原始记录和设置工作。

原始记录设置原则有：

应满足统计、会计和业务三种核算的需要;

应从企业的实际出发，适应企业的生产和管理状况；

应与企业的各项管理制度相结合，成为管理制度中的组成部分；应简明扼要、通俗易懂、便于掌握。简述统计台账的定义、作用及种类？

答：企业统计台账是指为统计整理和统计分析要求而设置的一种汇总资料和积累资料的账册。所以，统计台账是一种积累资料的工具。通过统计台账，可以对统计资料加以分类、归纳、综合、按日、月、季、年进行登记，使资料积累做到“每日资料条理化，月度资料系统化，资料档案化”，以适应企业制度发展及研究生产经营规律的需要。

统计台账的种类主要有，按企业统计组织系统的不同，可分为三个层次的统计台账和两个层次的统计台账；按其内容繁简的不用，可分为综合性台账和专用台账。企业产品的表现形态有几种？他们的内涵各是什么？

答：企业产品的表现形态可分为企业物质产品和企业劳务产品两大类。

物质产品又称为事物产品或有形产品。作为企业生产的物质产品，是指企业生产活动的结果，创造了新的事物形态和新的使用价值的产品。

劳务产品是与物质产品相对应的产品，又称无形产品，一般称之为“劳务”或者“服务”。

企业劳务产品可以划分为两大类，一类是第三产业提供的各种生产性、非生产性服务，产出的是服务性或劳务性产品：另一类是物质性生产企业附带经营的生产、非生产服务，产出的同样也是服务性或劳务性产品。

企业产品原始事物量统计的基本原则是什么？如何统计工业产品的实物量？

答：企业产品原始实物量，又称为产品的混合量，是指各类产品按其自然物理量为单位的产物。其统计的基本原则是;

必须是符合规定的产品质量标准；必须是本期生产的产品；

必须严格按照产品目录的规定统计。

实物量统计是对企业生产成果的统计，工业产品实物量统计有其特殊性。工业企业产品按完成程度分为成品、半成品和在制品。而作为工业产品实物量统计的，不仅是企业的成品和最终产品。列入企业产品事物量统计内容的，可以使企业成品、企业最终产品，也可以是企业半成品。企业产品生产凡列入工业产品目录的，不论是企业成品、企业最终产品或半成品，不论是作为商品销售的，还是作为本企业自产自用的，是正式生产或试车生产的，只要是合格品，都要加以统计。

何谓标准实物量？工业产品标准实物量折算方法有几种各是什么？

答：标准实物量是从经济用途相同，而品种、规格、含量不同的同类产品中，确定某种产品作为标准产品，将其他产品产量按一定比例折算成标准产品产量。

工业产品的标准实物量折算，一般有三种方法：按产品使用价值的大小折算标准实物量；按产品好用劳动量的多少折算标准实物量；

以单位产品所耗原材料的多少折算标准实物量。

计算企业产值指标应遵循的统计原则是什么？

答：为了正确计算各企业产值指标，并兼顾全社会产值指标的汇总，企业产值指标的统计必须遵循如下原则： 计算内容上的平衡原则。计算内容上的平衡原则在于：生产范围划在哪里，中间消耗和最终使用也计算在哪里，初次分配和再分配、原始收入和派生收入就在哪里分界。核算方法上的主体原则，又称对象原则。即计算产值指标是以什么为主题进行计算。产值指标如以生产对象为主题进行计算，称为产品法；产值指标如以经营单位为主题进行计算，称为企业法，又称工厂法。计算时空范围上的统一原则。企业计算产值指标时，必须在起讫时间上，遵守规定的时间标准；在空间范围上，遵守规定的空间标准。企业工业总产值指标计算的特点有哪些？

答：企业工业总产值指标计算的特点有：

企业工业总产值受物质消耗转移价值的影响。企业工业总产值受企业组织结构变动的影响。

企业工业总产值不受企业生产起点变化的影响。

为什么说工业增加值是个比较重要的指标？

答：企业工业增加值是个比较重要的指标，其原因在于：、第一，企业工业增加值指标是国内生产总值统计的基础。国内生产总值是各部门增加值的综合，它是全面描述社会经济发展情况的指标。

第二，企业工业增加值指标有助于反映本企业为社会生产做贡献的份额。工业增加值指标是指在报告期通过工业生产活动追加到劳动对象中区的价值，它克服了总产值转移价值的重复计算。

第三，企业工业增加值指标满足统计资料国际对比的需要。企业农业总产值的含义是什么？如何计算？

答：企业农业总产值，就是企业在一定时期内生产的，以货币表现的农产品总量。它是反映企业在报告期农业生产总成果的重要指标。农业总产值采用“产品法”计算。

统计农业总产值，首先要明确计算范围。我国农业泛指农、林、牧、渔四业。农业总产值是企业在报告期的农业（农作物的种植业）总产值、林业总产值、牧业总产值和渔业总产值等的总和。按“产品法”计算时，是先将本企业在报告期生产的各种农产品的产量乘以其相应的单价，求出每种农产品的产值。然后，再把它们加总求得企业产值。最后企业产值相加，即得企业农业总产值。

什么是新产品？新产品的条件是什么？

答：新产品是指在一定的地域内，第一次生产和销售的在原理、用途、性能、结构、材料、技术指标等某一方面比老产品有显著改进、提高或独创的产品。新产品应具备下列一个以上的条件： 有新的原理、构思或设计； 采用了新的材料，使产品的性能有了很大的提高； 3 产品的结构哦有明显的改进； 4 扩大了产品的使用范围。

企业服务质量的统计指标有哪些？ 答：这里的服务质量统计指标是泛指企业除工作质量以外的各种质量统计指标，可以从下列几个方面进行设置。安全指标。反映安全特性的主要指标有：安全件数、死亡人数、货损率。准确指标。准确特性包括时间、空间（地理位置）上的准确两个方面，可以采用准确率指标来反映。不同企业对准确特性的要求不同，因而计算方法略有差异。运输质量要求程佃，所以常计算正点率；邮电业务质量要求不出差错，因而常用差错率指标反映准确特性。3 速度指标。速度是指服务企业提供服务的及时性，通常可以用及时率指标反映。邮电业务对这一质量特性要求较为严格，常用的指标有：电报（函件）全程及时率、电报发报（投递）及时率、长途电话及时率等。及时率指标通过服务中实际消耗时间的长短来反映是否及时，在规定的时间内为及时，超过规定的时间为不及时。便利和满意指标。便利是指用户享受服务的方便程度，满意是指用户对提供服务的感受程度。衡量便利与满意可以采用以下几个指标：每一服务人员平均服务的人口数（面积）、顾客满意率、问卷调查平均分。

全面质量管理的含义是什么？简述其特点。

答：国家标准《质量管理和质量保证——术语》中对全面质量管理的定义是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。具体地说，全面质量管理就是以质量为中心，全体职工以及有关部门积极参与，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产、服务等全过程的质量体系，从而有效利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品，是组织、全体成员及社会受益，从而使组织获得长期成功和发展。

与传统的质量管理相比较，全面质量管理的特点是：把过去的以事后检验和把关为主转变为以预防为主，即从管结果转变为管因素；从过去的就事论事、分散管理，转变为以系统的观点为指导进行全面的综合治理；突出以质量为中心，围绕质量开展全员的工作；由单纯符合标准转变为满足顾客需要；并强调不断改进过程质量，从而不断改进产品质量。全面质量管理的基本要求是什么？ 答：全面质量管理的基本要求：

全面质量管理是要求全员参加的质量管理。产品质量是全企业各方面、各部门、各环节全部工作的综合反映。企业中任何一个环节，任何一个人的工作质量都会不同程度的直接或间接地影响着产品质量，因此，产品质量人人有责，必须把企业所有人员的积极性和创造性充分调动起来，不断提高人的素质，上至厂长（经理），下至工人，人人关心产品质量，人人做好本职工作，全员参加质量管理活动，经过全体人员的努力，才能生产出顾客满意的产品。

全面质量管理的范围是产品或服务质量的产生、形成和实现的全过程。全过程的质量管理包括了从市场调查、产品设计开发、生产、销售直到服务的全过程的质量管理。把产品质量形成全过程的各个环节和有关因素控制起来，做到以预防为主，防检结合，重在提高。全面质量管理要求的是全企业的质量管理。全企业的质量管理可以从两个方面来理解。第一，从组织角度来看，企业可划分成上层、中层、基层管理，“全企业的质量管理”就是要求企业各个管理层次都有明确的质量管理活动内容；第二，从质量职能角度看，产品质量职能是分散在企业的有关部门中的，要保证和提高产品质量，就必须把分散到企业各部门的质量职能充分发挥出来。

全面质量管理要采用多种多样的管理方法。随着现代科学技术的发展，顾客对产品质量的要求越来越高，影响产品质量的因素也越来越复杂，既有物的因素，又有人的因素；既有技术因素，又有管理因素；既有企业内部的因素，又有企业外部的因素。要把这一系列因素系统地控制起来，全面管好，就必须根据不太那个的情况，区别不同的影响因素，广泛、灵活地运用多种多样的现代化管理方法来解决质量问题，其中要特别注意运用统计方法。

上述的基本要求都是围绕着“有效利用人力、物力、财力、信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品”这一企业的目标的，这是我国企业推行全面质量管理的出发点和落脚点，也是全面质量管理的基本要求。坚持质量第一，把顾客的需要放在第一位，树立为顾客服务，对顾客负责的思想，是我们社会主义企业推行全面质量贯彻始终的指导思想，也是社会主义企业生产经营管理活动的目的所决定的。企业实行全面质量管理，提高质量，降低消耗，改善管理，增加效应，提供各种优质产品和优质服务，无疑对提高人民生活水平，促进社会发展进步，产生极其深远的影响。

如何计算从业人员平均人数？计算时应注意哪些问题？

答：从业人员平均人数是指企业在报告期内每天平均拥有的全部从业人员人数。其计算公式为：

平均人数=报告期每天实有从业人员人数之和报告期日历日数

因为从业人员为时点数，所以，从业人员平均人数的计算一般采用序时平均法。在实际的统计工作中，计算全部从业人数平均人数时应该注意，对于报告期内节日、假日的人数一律按节、假日前一天的人数计算。对开工不满全月的企业从业人员平均人数的计算，其分母也应用报告月的日历日数，这样避免人数的重复计算，真正反映整个月的平均人数。从业人员统计的原则是什么？

答：企业是一个复杂的经济体，除了从事生产活动外，还从事非生产活动，所以企业的从业人员，并不都是生产劳动者。根据统计分析的不同需要，企业从业人员统计可以有两个口径：一是作为企业生产要素的企业劳动者，二是反映规模的企业全部劳动者。

为了进行企业经济核算和避免企业间统计上的重复，企业从业人员的统计原则上是“谁发工资谁统计”，因而一些虽未参与企业经济活动，但却由本企业支付工资的，如代培人员、借调人员、学习人员以及出国援外人员等，也统计在企业全部劳动者范围内。但为了准确反映企业从业人员的实际情况，新增加的人员，则从其报到之日起，不论是否发放当月工资，即应算为企业从业人员。对于退职、退休、死亡、开除、停薪留职等退出企业生产经营活动的人员，从其离开之日起即不统计为企业从业人员。

何谓劳动生产率？其表现形式有哪些？它们之间的关系如何？

答：劳动生产率是指劳动者在一定时间内所创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值。其表现形式有两种：劳动生产率的正指标用单位劳动时间所创造的劳动成果来表示；劳动生产率的逆指标用单位劳动成果所消耗的劳动时间来表示。

劳动生产率正指标与逆指标的表现形式不同，但其经济意义完全一样，它们之间的关系表现在数量上互为倒数，企业劳动生产率统计一般采用正指标，逆指标多用于劳动定额方面。原材料采购时要考虑哪些因素？

答：企业在做出原材料采购决策时，应考虑下面三方面的因素：企业对原材料种类、质量、数量的要求；

物资市场的可供资源，企业可支配的资金及企业的仓储能力；企业对原材料的需求类型，如连续需求或一次性需求等情况。

在决策过程中最主要的是通过对企业所需要原材料的价值分析，对供货客商的信誉评估和采购批量的计算，做出采购哪一种原材料、向谁采购、采购多少的决策。简述企业原材料库存量统计的范围。

答：企业原材料的库存量必须是企业有支配权的原材料数量。不论其来源如何，也不论其存放地点如何，只要是尚未进入消费（使用），尚未转移支配权的库存原材料都计入库存量。车间或施工队已经领料，但未进入第一道加工工序的原材料，已决定调拨但尚未办理出库手续的原材料，委托外单位代保管的支配权属于本企业的原材料，都应计入原材料的库存量，但不能包括在途和待验收原材料。库存原材料在管理中可能出现实物数与账面不符的情况，通常作盘盈、盘亏处理。企业原材料库存量应按盘点后的实在量统计。

原材料储备定额的分类如何？它们的主要内容是什么？

答：企业原材料储备定额包括三部分，即经常储备定额、保险储备定额和季节性储备定额。经常储备是指企业为了满足生产经营过程对原材料的经营需要而设立的储备。它的大小、决定于原材料供应周期的长短和平均日原材料消费量的大小。因此，原材料经常储备的最高限度应该是在前后两次供货之间的时间内所需要入库的原材料数量。

保险储备是指企业为了防止由于经常供应方万一中断而 影响生产所设立的储备。其储备量应该是经常储备用尽后，在紧急催促下一期原材料运来之前企业所需要的数量。季节性储备是由于原材料供应的季节性中断而设立的。其最高限度应该是季节性供应中断期间企业所需要的原材料总量。最低量应接近于零。

企业原材料储备定额，就是上述三种储备量的需要量之和。最高储备定额等于经常储备定额最高需要量、保险储备定额需要量和季节性储备最高需要量之和。最低储备定额则等于保险储备需要量。

固定资产的标准是什么？它有什么样的特征？

答：固定资产是指企业使用期限超过一年你的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与生产经营有关的设备、器具、工具等。不属于生产经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用年限超过两年的，也应作为固定资产。固定资产的特点是使用期限较长，单位价值较高，并且在使用过程中保持原有实物形态，不构成新产品的实体；其价值是逐渐地、部分地转移到所生产的产品上去并且逐渐地、部分地转移到所生产的产品上去并且逐渐地、部分地得到补偿，以保证固定资产的更新。固定资产具有以下一些基本特征：固定资产的使用年限超过一年或长于一年的一个经营周期，且在使用过长中保持原有的物质形态不变。这一特征表明，企业为了获得资产，将固定资产投入生产经营所发生的支出，属于资本性支出而不是收益性支出。

固定资产的使用寿命是有限的（土地除外）。这一特征说明了计提折旧的必要性。固定资产是用于生产经营活动而不是为了出售。这一特征是固定资产区别于商品等流动资产的重要标志。

计算固定资产折旧有哪些方法？每种方法的特点是说明？

答：常用的固定资产折旧方法有两类：一类是直线折旧法，包括平均年限法、工作量法；一类是加速折旧法，包括双倍余额递减法、年数总和法和偿债基金折旧法等。

以上计算呢折旧的几种方法，其各年的折旧额呈现出不同的折旧模式。直线折旧法为“均衡”模式，即各年折旧额相等或者说不变。加速折旧法中的双倍余额递减法和年数总和法为“递减”模式，即折旧额逐年减少；而偿债基金法却为“递增”模式，即折旧额逐年增加。什么是企业生产能力？决定企业生产能力的因素有哪些？ 答：企业生产能力是指企业在一定时期内（通常为一年），为社会提供某种产品或劳务的能力。这个能力从工程学观点看是理论上可达到的最大产出，即在既定技术可能条件下可以达到的最大生产潜力。

决定企业生产能力的因素有：设备数量、设备的全年有效工作时间和单位设备的生产能力。设备数量，指已经安装好的设备，不包括不配套的和未安装的已经备用的设备（邮电业应包括备用设备）；设备全年有效工作时间，指设备全年最大可能运转的时间；单项设备生产能力，指某项设备在单位时间内可能达到的最大产量，通常以台时产量表示。

应从哪些方面分析企业的盈利能力？

答：企业的营业利润和利润总额，除了决定于企业的经营管理水平以外，还要受企业的经营规模、设备技术水平以及企业市场环境的影响。所以，分析企业的盈利能力需要把企业的利润水平与相应的营业收入、产值、成本、资金等指标联系起来进行分析。

常用的分析企业盈利能力的指标有营业收入利润率、产值利润率、成本费用利润率。更为综合的分析指标是资金利润率或资本金利润率，这两个指标应采用利润总额来计算，这是因为企业占用的全部资金除了用于本企业的主营业务经营以外，还可能用于其它生产经营活动。另外，会计政策和会计方法对盈利能力有很大的影响。企业选择不同的会计政策和会计方法，会形成不同的财务成果。

企业的制造成本和期间费用分别由哪些项目构成？二者的区别是什么？

答：企业的制造成本对一般企业又称为营业成本，由直接费用和间接费用构成。直接费用是可以按成本对象归集的费用，是企业生产产品或提供劳力所发生的直接材料耗费、直接人工工资和其它直接费用。间接费用指应当由产品或劳务的制造成本负担，但不能直接计入各产品制造成本的有关费用，如机械设备的折旧费用。

期间费用是企业必须从当期营业收入中得到补偿的费用。它是企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的营业费用、管理费用和财务费用。期间费用与企业生产产品或提供劳务的制造成本没有直接联系，不属于产品成本的统计内容。它只与企业当期实现的收入有关，所以应当全部计入当期损益，从当期收入中得到补偿。企业可分配利润一般的分配顺序是什么？ 答：企业可分配利润一般按下列顺序进行分配：弥补企业以前亏损；提取法定盈余公积金；提取公益金；

4.网络经济与企业管理 自考资料 篇四

企业是一个社会生产力发展到一定历史阶段的产物，又是一个同态变化的经济单位。

管理的含义：1 是一个动态的过程2管理的目的是达到组织的预定目标3管理的载体是组织4管理的核心是对资源的合理配置和有效整合。管理的三个基本条件：管理的主体，客体和目的。

计划的种类： 1长期 中期 短期 2战略 具体行动3综合 部门 具体项目4指令性指导性

计划的内容和程序：1分析和预测外部环境 内部条件和未来的变化趋势2制定中长期和近期目标3评价和选择可行性方案，进行决策4编制综合计划和各项具体计划5检查计划的执行情况

组织职能是计划职能得以实现的组织保证，是组织目标实现的手段，也是领导职能发挥的基础。

组织工作的基本原则：有效性 统一性 责权利相一致集权和分权相结合弹性 协调

领导是领导者影响并感召个体和群体去追求某些目标的行为和过程。领导活动的内容：权利的形成和运用 指导 激励 沟通 协调 营造组织气氛，建设组织文化。

控制之所以必不可少的原因：组织环境的不确定性 组织活动的复杂性 管理失误的不可避免性

控制的方法： 预先控制现场控制反馈控制

企业管理概念的含义 ：目标是实现企业价值的最大化 对企业的资源进行合理配置的过程 的实施是通过计划 组织 领导 控制等活动进行的网络时代企业环境的变革：信息技术特别是网络技术日臻完善 经济的全球化 顾客的需求更加多样化和个性化 科学技术的发展日新月异变革的速度越来越快知识成为企业最重要的资本

网络时代面临的机遇： 企业可以更好的满足顾客的个性化需求企业可以降低交易成本 企业可以减少库存 企业可以是合作竞争者战略更便利的实施 提高获取知识应用知识的能力

网络时代的面临的挑战：企业面临日益激烈的竞争 顾客的权利大大增强 企业的整体盈利水平将会下降

企业关键的成功因素将会改变 企业资源配置个方式和界限将会发生重大变化

企业管理范围的拓展：一，网络的企业管理（网络企业所占用的现实空间很少，是计算机和网络化的企业，是全天候运行的企业，是信息技术和信息产品应用性的企业，高知识性的松散的企业）二，企业的网络管理三，更加重视以知识资本为核心的无形资本的管理 四，企业管理的范围拓展到整个供应链

企业管理内容的创新：一，企业战略管理的创新（开发和培育核心能力成为企业战略管理的重点，企业竞争战略逐步转化为价值创新战略）二 企业组织管理的创新(实施企业再造，企业组织结构的变革，企业将变成学习型组织)三，网络营销成为营销管理的重要内容四，敏捷制造曾为企业生产运作管理的作重要的方式五，企业财务管理将向战略，集成化方向发展 六 回归人本管理，重视人力资源管理 七，知识管理成为企业管理的重要内容 八 更加重视文化管理（企业文化在企业成长过程中将会起到越来越重要的作用

企业管理方法和手段的创新：一，准时制 二，制造资源计划 三并行工程（是集成的，并行的设计产品及其相关的各种过程的系统方法）四 计算机集成制造系统 五 企业资源计划 六 分销资源计划（目的是使企业具有订单和供货具有快速反应和持续补充库存的能力）七企业内部网和互联网 八 电子数据交换系统

企业经营战略使企业如何运行的指导思想，他是对处于不断变化竞争环境 之中企业的过去情况和未来将准备运行的一种总体描述。竞争战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业战略管理的特点 ： 整体性 长期性 权威性 环境适应性

企业战略管理的过程；确定企业的使命 明确企业的目标和目的 企业战略条件分析 制定战略方案 战略方案的选优（目标一致性检验，产品结构检验 能力检验 可行性检验）战略的实施和修正

企业宏观环境：指那些来自企业外部会给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。

产业竞争结构的分析可以确定本企业对各种竞争因素的态度和基本对策，制定有效地企业战略。1，顾客是那些有意购买企业产品或服务的个人和机构的集合。（消费者市场 工业市场 转售商市场 政府市场 国际市场）2现实竞争者3 潜在竞争者 影响潜在竞争者进入该行业的是行业壁垒。行业壁垒所表达的是指进入该行业的困难程度。影响行业壁垒的因素：规模效益 差别化效应 专有技术和资金投入规模 政府的政策和法律规定 销售渠道的控制 最佳原材料来源的控制 4 替代品压力（替代品是指用途和我们所分析的产品相似或相同的产品。5 供应商是向企业及其竞争对手供应他们为生产特定产品和劳务所需要的各种资源的工商企业和个人。

企业的核心能力是企业独有的，能够支撑企业长期竞争优势的能力。核心能力的特质：有价值的创造能力 异质性 难模仿性 不可交易性 扩展性 动态性 企业核心能力的源泉：企业所具有的资源（稀缺性，持久性，可替代性）和企业的内聚能力。

经营战略的核心是要为本组织指出一个总方向。一，企业的使命和战略目标二战略分析（市场分析 和产业分析行业壁垒分析是为制定进入战略或防御战略提供依据的）竞争战略分析（竞争对手的各期目标及战略 经营状况和财务状况分析技术经济实力分析 领导者和管理者背景分析）四。竞争优势分析（企业创造价值的过程可以分解成一系列互不相同但又相互关联的价值增值活动，就构成了企业的价值链, 竞争优势归根结底产生于一个企业能为其他用户创造的价值）

战略选择一 发展型企业战略（集中发展型战略 2同心多样化战略是增加同本企业现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务。3纵向一体化是指在两个可能相同的方向扩大企业现有的经营业务的一种发展战略4 横向一体化企业战略是企业通过购买 联合 兼并与自己有竞争关系的企业的发展战略 5 复合多样化企业战略 的优点： 1产生资金的协同效应2分散风险3可以像具有更优经济特征的产业转移，4联合后的企业可以产生协同效应 5使用一个部门的利润来弥补另一个部门的利润）

稳定型战略会降低企业的风险意识，从而会使企业面临风险时缺乏适应性和抗争性

紧缩性战略（抽资转向战略 放弃战略清算战略）

组合战略（同时组合顺序组合）

经营战略规划（一 产品组合（产品组合的深度 产品组合的广度 产品组合的广度和深度的关联性）二 资源的分配（明星区 金牛区 问号区 狗区））

产品的价值属性是指用户在选择、购买、使用企业产品的过程中索感受到的满足的种类以及各类满足的程度。竞争战略的类型（总成本领先 差别化战略 重点战略）

价值创新战略的特点 ：它并不拘泥于所在产业的条件 它是超越竞争的战略 它不拘泥于资金和能力的制约 它将顾客纳入到战略制定的过程中 他的目标是创造一条新的价值曲线 他充分利用产生价值创新的三个平台（核心产品 扩展服务 总体解决）

客户关系管理的特点：１它是一种经营理念 ２它是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制３它包含一整套解决方案

客户管理产生的背景：１经营理念更新的需要 ２企业管理模式更新的需要 提高核心竞争力的需要

客户关系管理的意义 ：１改善营销功能 提高销售业绩２降低企业成本，提高运营效率３改善客户关系 提高客户满意度 ４优化企业流程 提高市场份额

波特的价值链思想构建自身的价值链，作为分析的基本工具。２客户分析 ２深入了解目标客户 ３发展关系网络４创造客户价值５管理客户关系

实施客户关系的管理的基本步骤：１确定业务计划２建立客户关系管理项目团队３分析客户需要，开展信息系统初建４明确企业应用需求５为客户关系管理不同级别系统设置优先级６选择合适方案７组织用户培训８使用维护评估和改进

实施客户关系管理的条件：专注于流程，设计长远规划 ２遵循专业化 社会化和开放式的运作思路３着力加强对渠道和应用子系统的集成（实现对客户互动渠道的集成２注重对工作流进行集成３要实现与ＥＲＰ等应用系统的集成４实现对客户关系系统自身各个部分的集成和整合）４加强支持网络应用的能力 ５极大的重视人的因素（１获得高层领导的支持和理解２实施客户关系管理项目的团对应有较强的能力３提高企业认识水平，实现观念的一致４建立与之相适应的企业文化）企业组织的性质：1是根据一定的目的建立的，组织是实现组织目标的 有效方式2组织需要管理3要建立制度4是一种权责结构 5不同权责结构的人存在沟通和协调6组织基础是活动7组织是一个动态的开放系统

企业组织的职能：保证企业功能的实现 保证企业活动的协调性和提高企业效率 维护企业的稳定性和适应性

组织设计：一 根据组织目标设计和建立一套组织结构和职位系统（建立目标体系 设计流程，进行分工 实现部门化）2确定职位关系，从而把组织上下左右联系起来 3与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效的运行组织运作是使设计好的组织运行和运转起来

金字塔的层次制组织结构的弊端：1对外界环境反映迟钝，调整缓慢2减缓信息的流动速度，造成信息失真3组织内部难以协调 不利于创新

组织结构扁平化的条件 ：现代信息技术的巨大进步，组织成员的独立工作能力大幅提高

组织柔性化的含义：1表现为集权和分权的统一 2表现为稳定型和变革性的统一

临时团队是指一种任务单一，人员精干的临时性组织。

外包是把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做。

特许方在店名、专利、品牌、成功的营销经验以及商品货源、广告策划等方面具有绝对优势。

网络组织的类型：内部网络 垂直网络 市场间网络 机会网络

网路型组织的优点：促进了分工和专业化的发展 可以实现核心竞争力的连接 降低了交易成本有助于优化资源配置企业流程再造：为了衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上从新思考，彻底改造业务流程。含义：1以顾客为中心使企业再造的出发点 2企业再造是一次彻底的变革 4企业再造需要从根本上重新思考业已形成的基本信念 5 企业再造从重新设计业务流程着手6 企业再造实质上是管理和组织的创新 7企业再造实施人本管理 8企业再造重视信息技术的应用

企业再造的实施：1对现有流程进行全面分析2 构建企业再造团队 3业务流程再造4组织实施与持续改善

企业再造的基础工作：1建立有效地企业保障2建立流程管理信息系统3重塑企业文化4培养复合型人才

学习型组织：在共同愿景的导引下，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的符合人性的具有持续学习能力的组织

学习性组织的特点1组织成员拥有一个共同的愿景2组织是有多个创造性个体组成的团队3善于不断学习4自主管理5领导者的新角色6建立知识联盟

建立学习型组织的意义1他可以有效的获取知识资本他是适应激烈的竞争环境的前提他是组织生存与发展的前提和基础 学习型组织的构建1自我超越 改善心智模式 建立共同愿景团队学习系统思考

市场营销的基本原理 ：通过满足顾客需要促进交换，最终实现企业目标。在营销过程中。目标消费者是核心。

市场营销的环境的分析的目的是寻求营销机会和避免环境威胁。影响消费者购买行为的因素：1 经济因素 2社会文化因素3个人因素 4心理因素

消费者购买过程是指顾客产出购买某种产品的欲望、收集相关信息、评价及取得最终合适产品并对购买行为进行评价的全过程。1购买动机的产生2寻找信息 3平价方案4决定够买5购买后的感觉和行为

市场细分的阶段 市场细分 选择目标市场进行市场定位

市场营销的调研是指系统的设计收集分析并报告与企业有关的数据和研究结果。案头和实地

产品组合是指一个企业生产经营的全部产品的构成和比例关系。采取的策略：扩大产品组合 缩减或淘汰产品组合）品牌是由企业独创的 有显著特征的用来表示商品名称，文字。标示。数字。符号及其组合。经过商标注册获得专利权 收到法律保护的品牌或品牌的某一部分就成为商标。

作用：商品的广告宣传和营销 维护生产者和经销商的经济利益 有助于消费者选购商品

企业选择的品牌策略：品牌使用者侧路 品牌统分策略 多品牌策略

产品生命周期是产品从进入市场到最后别淘汰这一过程中市场销售和利润变化的规律。

成本导向定价策略是以一种以成本作为主要定价依据的定价方法。

需求导向定价法是一种按照消费者的认识和需求程度制定价格的方法。

竞争导向定价法是一种以市场竞争对手的同类产品价格为主要依据的定价策略。

分销渠道是指将产品从制造者手中直至消费者手中所经过的各中间商连接起来的形成通道。

零售商店有百货店 超级市场，大型综合市场 便利店 仓储式商场 专业店 专卖店 购物中心

广告是企业以付费的方式通过各种传播媒体向目标市场和社会公众进行一种非人员信息沟通的活动。人员推广是指企业的推广人员直接与顾客或潜在消费者接触洽谈，介绍产品。已达到促进销售的活动目的。销售促进 是企业运用各种的短期诱因，刺激消费者和经销商迅速和大量的购买企业的产品和服务。公共关系是以不付费得方式得到媒体的报道，达到宣传和推销产品和服务的目的。

促销组合策略的主要体现一下几个方面：1 确定目标受众2确定沟通目标3信息设计4选择信息传播媒体5制定促销预算6确定促销组合 7评估促销效果。

网络营销也是市场竞争日益激烈的产物。网络营销是一种互动，直接。即时反馈的模式。

网络营销的特点：跨时空 交互性 高效性 经济行整合性

网上营销对传统营销的冲击：1从产品策略来看。对传统的标准化产品产生冲击 2对品牌的全球化管理带来冲击 3 互联网的公开性将打破原来由于地域分割所造成的信息障碍4弱化了中间商的地位5从促销来看，传统广告的障碍将会消除。网上营销的战略规划：制定企业建立网站的目标2确定站点的目标市场3确定网站提供的信息和服务组织站点建设网上市场调查是指在互联网上针对特定营销环境进行简单设计，收集资料和出步分析活动。

网上市场调查的特点：互动性 低费用 速度快客观性实时检验和监督

网上调查的方法：站点法 电子邮件法 随机IP法 视频会仪法

网上直接调查方法：利用自己的网站 借用别人的网站 混合型 E-aill型 讨论组型

网上直接调查的步骤：1确定网上直接调查的目标市场。2确定调查方法和设计问卷3选择调查方式4分析调查结果 5 撰写调查报告。

网上销售的优势： 成本低方便快捷交互性

网上售后服务的特点：便捷性 灵活性和个性化低廉性直接性

网上售后服务的形式：1销售过程的售后服务2网上产品支持和技术服务3推销型售后服务

网上广告的特点：传播范围广 强烈的互动行 快捷性 丰富性 费用低廉 易统计性、网上广告的类型：旗帜型主页型 弹出式 电子邮件广告 文字链接广告

网络广告的发布：用自己的网站发布广告 在他人的网站发布广告 使用旗帜广告交换服务网络 在网上报纸或杂志发布广告 再虚拟社区和公告栏上发布广告 使用新闻组发布广告

运作的核心是将投入转化为产品和服务，并形成价值增值的过程。

运作管理是组织为了达到其目标，对运作系统和运作过程进行计划 组织 与控制等一系列管理工作的总称。基本内容：1运作管理的基本思想与运作战略决策2运作系统的设计 构建于管理3运作系统的运行与管理 4上述三方面的评估，完善，改进和变革

运作管理的目标和任务：2合理利用资源 正确处理效率和效益的问题 竞争优势

准时生产的目的在于实现保持原材料在制品及产品最小库存的情况下进行大批量生产。

准时生产的实施：1暴漏问题及瓶颈2消除浪费3改进产品设计4改进工厂布局和流程设计5改进人力资源 6全面质量管理7拉式调度和看板生产控制系统（拉式调度是用于手工厂车间作业控制的运作机制，看板生产控制使用符号来管理工厂的物流。）8与供货方紧密合作

敏捷制造是指企业的运作具有敏捷性。虚拟企业是敏捷制造模式中基础和核心的组织形式。虚拟企业的特征：人力虚拟化 运作弹性化 组织结构动态化 并行分布式作业 信息网络化

虚拟企业的优势;有利于企业充分利用自身的优势 有利于企业研发能力的提高 有利于企业涉足新领域。进行多角度经营 虚拟企业的形式：虚拟生产 虚拟开发 虚拟销售 虚拟管理 虚拟服务

企业敏捷制造的主要支撑技术：1分布式网络通讯技术 计算机集成制造技术 计算机支持的协同工作技术工作流管理技术

企业财务管理的实质是企业再生产经营过程中的资金运动及其所体现的经济关系。

财务管理的原则：系统原则平衡原则 弹性原则 比例原则 灵活性原则 优化原则

定性预测法是利用直观材料，依靠个人经验的主管判断和综合分析能力。对事物未来的状况和趋势进行预测的一种方法。定量预测法是根据变量间存在的数量关系建立数学模型来进行预测的方法。

财务计划方法：平衡法 因素法 比例法 定额法

财务分析方法：对比分析法比率分析法 综合分析法

融资的渠道：吸收直接投资 发放股票 发放债券 银行贷款 商业信用 租赁融资 内部积累

融资考虑的因素融资规模 融资时机 财务状况和经营状况 企业资信水平资本成本资本结构

投资决策程序：市场分析与预测 确定投资项目的约束条件 设计投资方案 对投资方案进行可行性研究 确定投资方案 投资决策的跟踪和检查

利润是公司在一定时期内全部收入扣除全部支出后的余额。利润管理的涉及的问题：

目标利润规划 股利政策制定 利润分配管理

网络财务是为把网络技术和财务管理方法结合起来的一种新的财务管理模式。

网络财务管理的特点：实现企业财务和业务的协同 实现在线管理 3实现会计工具和财务介质电子化4提供个性化的财务信息 5实现远程处理。集中监控动态管理 提供网上理财功能

实现网上财务的意义：拓展了财务管理的空间 加快了财务管理实效 全新的运作方式提升了企业财务管理的效能人力资源的特点：双重性（生产性和消费性）能动性 再生性 时效性 社会性

人力资源管理的基本原则：综合效率原则 使用和开发相结合原则 公开竞争原则 激励原则

人力资源规划的作用：是组织更能适应企业内外环境变化2有利于组织更好的使用和开发人才3降低用人成本4提供均等的就业机会5有效的支持和保证组织发展目标的实现6人力资源规划是人力资源战略与人力资源管理之间的纽带。

工作分析的作用：人力资源规划方面2员工的招聘与选拔方面3绩效评估方面4员工培训与开发方面 合理确定工资报酬方面

招募是指通过各种信息传播渠道，包具有一定能力。对本企业感兴趣的人吸引到企业来应聘的过程。

招聘评估的作用：1有利于检验工作分析的有效性2有利于检验招聘计划的有效性3有利于提高招聘工作的质量，有利于正确评估招聘人员的工作业绩，调动积极性。有利于降低招聘费用

培训是指有计划的实施有助于提高员工学习和工作相关能力的行为。开发是指 为员工今后发展而开展的正规教育，在职体验，人际互动以及能力测评等活动。

员工培训的原则：理论联系实际，学以致用原则知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则

全员培训和重点提高相结合的原则严格考核和则有奖励的原则

培训工作的流程：培训需求分析培训设计和实施培训评估（1确定评价条件2受训者先测3培训控制4评价培训结果）绩效管理的特点：1以组织战略为导向，综合管理组织，团队和员工绩效的过程2提高工作极小的有力工具3促进员工能力开发的总要手段4是一个完整的系统。

企业员工绩效考评的程序：1制定计划 2技术支持3收集信息资料4分析评价5绩效反馈6结果运行

经济薪酬有 基本薪酬 绩效薪酬奖金 津贴福利

影响薪酬的因素：外部（劳动力市场 经济条件 政府和工会）内部（组织的规模 组织的薪酬预算 薪酬政策的制定者）网上招聘的优势：覆盖面广 信息反馈快招聘公开透明

网上招聘注意的问题：信息处理的复杂性虚假信息大量存在应聘者收到限制 服务体系不完善

网上培训的原则：趣味性个性化 互动性主创性

虚拟团队是为了开发某种特殊的产品或者解决某一特殊问题而设置的团队。

虚拟团队和现实团体的区别：成员高度分散成员异质性高 主要依赖电子媒介沟通协调4自我管理为主资源的动态调配虚拟团队人力资源管理的主要措施：选拔有相关能力的领导要有高素质的成员团队3建立以信任为基础的团队文化 提高沟通效率5采取适合虚拟团队特点的激励方式

知识是指经过人的思维整理过的数据 信息 形象 意向 价值标准以及社会其他符号化产物。

知识的特点 不可替代性 互补性 不可逆性 无形性 费稀缺性 非消耗性 可共享性 增值性

知识管理的特点：知识管理的目标是通过知识的共享与创新来增加企业的价值 知识管理是一个螺旋循环的过程（共同性 外化 连接化 内化）知识管理是信息管理的延伸和发展

知识管理与人力资源管理密切相关 知识管理是一种全新的经营管理模式

知识管理的内容1知识的采集和加工2知识的存贮和积累3知识的传播和共享4知识应用和创新

知识管理的原则：1积累原则 信任原则 交流原则 共享原则 创新原则

知识管理的意义：1是适应资源环境变化的必然结果2它的实施有助于企业的创新 他的实施有助于提高企业的适应性 他的实施有助于提高企业的生产效率

知识管理的个性化策略：个性化策略注重隐性知识的交流和共享 2个性化策略主要采用的是专家模式3个性化策略重视人员网络知识管理策略的选择：1企业知识管理策略应反映其采取的总体战略2知识管理策略的选择应考虑企业的发展战略3知识的管理次略的选择应考虑企业事业部之间的关系 4知识管理策略选择应考虑企业的产品和服务的特点5 企业知识管理策略的选择应考虑产品所处的生命周期阶段6 知识管理策略的选择和员工所依靠的知识特性相关

知识作为一种无形资产，必须有专门的部门和人员负责，对其进行管理，这样才能提高其利用效果充分发挥知识创造财富的巨大价值

知识管理实施的要点1设立知识管理部门2选择知识管理策略3转变观念4建立知识管理的激励机制5建设知识管理的基础设施（1计算机网络和知识库层2计算机服务层3应用软甲层知识库的建立管理和运行需要投入大量的人力和财力）6构建基于内部学习的企业内部知识网络7构建基于外部学习的企业外部知识网络（向战略伙伴学习向竞争对手学习向供应商 分销商客户学习通过资料学习通过培训学习）8对企业知识流程进行重组9将企业的知识资源融入产品或服务及其生产过程和管理过程10建设有利于知识管理的企业文化

供应链管理的含义：1是为了给顾客提供满意的产品和服务2是一种集成管理的模式3强调提高整个供应链的竞争能力4最终为供应链的成员带来价值增值5通过对供应链的优化配置实现的供应链的与传统管理模式的区别：它采用集成的思想和方法2强调提高整个供应链的核心竞争力3强调提高整个供应链的效率 4抢点大规模定制

供应链管理的意义：1实现了对顾客的快速反应2将少库存，降低成本3提高产品的生产和服务质量4简化组织，提高效率5提高供应链的竞争优势

在制定生产计划时，面灵的三个问题：1柔性系统是一个充满活力，足以进行 多种产品生产的系统2生产进度使企业检查生产计划执行情况的重要依据，也是滚动制定生产计划过程中用于修正原有计划和制定新计划的重要信息3生产能力是指一个作业单位满负荷生产所能处理的最大限度

供应链管理环境下生产计划的制定：1具有纵向和横向的信息集成过程2能力平衡在生产计划中发挥了重要作用3计划信息循环过程中突破了企业的限制

个供应链管理环境下的生产控制 1生产进度控制2供应链生产节奏的控制3提前期控制4库存控制和在制品管理

供应链管理环境下物流管理的特点：1提高了物流系统的快速反应能力2降低了物流系统的成本3增进了物流系统的无缝连接4物流服务方式的多样化5提高顾客满意度

供应链管理环境下物流管理的策略：1利用第三方物流2利用延迟化策略

供应链管理环境下库存管理的要求：1应确定供应链的整体观念2应重视不确定性对库存的影响3库存控制应灵活化4应惊喜有效地合作和协调5产品的过程设计应考虑供应链上库存的影响

供应链库存管理的方法：1供应链管理的用户库存2联合库存管理的是为了解决供应链体系中的需求放大效应，提高供应链的同步化程度而提出的供应链采购具有的特点：1从为库存采购到为订单采购的转变2从采购业务管理向外部资源管理转变3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

准时采购的实施：1它成功的关键是与供应商的关系2应找到好的合作伙伴3建立一套有效地供应商激励机制，使供应商和用户一起分享准时采购的好处。4企业的各部门应为准时采购创造有力的条件

企业文化是指在一定的社会经济条件下，企业在长期的经营过程中逐渐形成并全体成员遵循的共同意识，价值观念，职业道德，行为规范和准则的总和。企业哲学是指企业在一定的社会历史条件下，再生产 经营 管理的活动中表现出来的世界观和方法论。企业精神是指企业所拥有的一种积极向上的意识和信念。企业制度使企业行为规则的总和。企业的道德规范是用来调节和评价企业和员工行为的规范的总称。企业形象使企业给大众的直观印象。

企业文化层次间的关系1精神层次决定制度层次和物质层次2制度层次是精神层次和物质层次的中介3物质层次和制度层次是精神层次的体现企业文化的特点：民族性 客观性 独特性 科学性 动态性 约束性 辐射性

企业文化的作用：导向作用 凝聚作用 规范作用 激励作用 沟通作用 绩效作用

企业文化管理的影响因素：行业特征 管理者素质 已有的企业文化模式 追求独特模式 形成长期性

企业文化管理的内容：1分析内外因素，提炼核心价值观2制定企业文化战略3制定企业文化管理制度（1文化意义管理符号2企业文化沟通管理制度3企业文化氛围管理制度4企业文化遗传管理制度）4进行培训，让员工接受新的企业文化5领导者身体力行，新手价值观念6建立激励机制，巩固企业文化（针对性 激励时效性 激励手段的选择要因人而异）7根据环境的改变适时对企业文化进行调整 价值观的形成是一种个性心理的累积过程，需要时间积累和不断激励

5.自考企业文化复习资料第七章 篇五

一单选

1产品竞争能力分析包括1）产品市场地位分析2）产品收益性分析3）产品成长性分析4）产品竞争性分析5）产品结构性分析

2企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命，这是因为企业使命的确定过程常常会从总体上引起企业方向、发展道路的变化，使企业发生战略上的变化。

3向前一体化战略是指企业自行对本公司产品做进一步加深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织销售本公司的产品或服务战略，4向后一体化战略是指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原料或半成品。

5范围经济性来自于技术的匹配性、运营的匹配性、与销售和顾客相关的匹配性、管理的匹配性

6购并的普遍方式合并、联合统一、控股经营、收购或兼并

7调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使企业能度过危机，希望情况发生变化，到那时再采用新的战略。8格鲁克对不同的经济周期阶段得出的结论:1）防御战略是最不受欢迎的战略2）稳定发展战略是较不受欢迎战略3）组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略4）发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略

9五种一般竞争战略1总体低成本战略2成本集中化战略3广泛差异化战略4差异集中化战略5混合型战略

10衰退产业中的竞争战略1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略

11基于顾客和产品或服务的市场战略顾客（现有的）市场渗透、产品开发。（新的）市场开发、多样化

12革新型战略是开发新产品、新服务或新的生产技术，通过技术的革新和首创求的市场占有率方面的领导地位。

13保护型战略的主要内容是改进现有产品和生产技术，重点是维持企业目前的技术地位和现状

14追赶型战略与保护型战略密切相关，采取这一战略的企业紧紧追随在革新企业后面采用新技术。依照领导行为偏向的不同，可以分为一下三种类型1目标达成型（P型）2团体维持型（M型）3两者兼备型（PM型）

16人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法1预算2审计3个人现场观察。

17适应式变革：是指在组织的现有范式内，渐进的进行变革。重组式变革：是指发生速度很快且可能在组织内部产生一系列急剧变化的变革。进化式变革：是指需要改革组织范式的战略变革。这种变革需要较长时间才能完成。革命式变革：是指需要对组织战略和范式进行重大而快速的变革。

二填空

1美国学者罗伯特—卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面即技术能力（战术能力）、人际关系能力（社会能力）和思维能力（战略能力）。低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力（或战略能力）。

2战略管理是为了一个企业的未来发展方向制定的决策和实施这些所决策的动态管理过程。一个规范性的、系统性的和全面的战略管理过程由三的主要因素组成，他们分别是战略分析、战略选择、战略实施

3战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系：企业的规模和企业所处的发展阶段。明茨伯格认为，一些企业尤其是小型企业可能会采取“企业家模式”

4三种模式分别是企业家模式，适应性模式，计划性模式董事会在战略管理中的参与程度低（被动消极）高（主动积极）挂名型、无主见型、低度参与型、中度参与型、积极参加型、促进型。6明茨伯格提出战略的五个不同方面定义计划plan计谋ploy模式pattern定位position观念perspective

7战略层次即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略

8宏观外部环境包括哪些因素，政治法律因素，经济因素，社会人文因素和即使因素

9企业资源的分类与特征：有形资源（财务资源、实体资源、人力资源、组织资源）无形资源（技术资源、商誉）

10企业资源按其维持竞争优势可持续性可分为短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源

11企业资源按其暂时性分流量资源和存量资源

12基本活动要素：进料后勤、生产、发货后勤、销售、服务。

13支持活动要素：采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。

14根据利益相关者与企业利益关系的紧密程度，一般将这些利益相关者分为两大类：一类是企业内部利益相关者，即股东和雇员；另一类 1

是企业外部利益相关者

15战略联盟形式有契约性协议、定牌生产、特许经营、相互持股、合资经营

16防御战略的目的正好与发展战略相反，不是寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业经营规模。繁育战略也是一份整体战略概念，一般包括收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等影响战略选择的因素：企业对外界环境的依赖程度，管理者对待风险的态度，企业过去的战略，企业中的权力关系，中层管理人员和职能人员的影响。

17当收获战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略

18组织企业采取放弃战略这个决策的障碍1）结构上障碍2）内部依存关系上的障碍3）管理方面的障碍

19企业研究发展战略有四种类型1）革新型战略2）保护性战略3）追赶型战略4）混合性战略

20从钱德勒对美国工业企业历史发展四个阶段的分析中可以看出，最先做出反映的是战略，然后组织结构才在战略的推动下对环境变化做出反映。这样就形成了战略的前导性和组织结构的滞后性

21随着企业从小变大，从单一产品或服务发展到多种产品或服务，企业组织结构将随着这种规模的发展而变化。由加农对美国工业企业发展阶段及其结构的描述中可以看出，企业规模对组织结构的影响主要表现在以下三个方面1）规范化程度2）分权程度3）复杂性。目标达成型（P型），这种领导行为的特点是，将成员的注意力引向组织目标、将工作任务明确化、拟定工作程序、利用专门知识评定工作成果等。

23团体维持型（M型），这种领导行为的特点是，维持和谐愉快的人际关系、调节团体成员纠纷、注意激励促进成员的交往。

24两者兼备型（PM型），这种类型领导行为的特点是，既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注重人际关系的协调处理。在企业中有三种类型的控制1战略控制2技术控制3作业控制。战略控制可分为1事前控制2事中控制3事后控制。战略控制过程有三项基本要素：1确定评价标准2评价工作成绩3反馈。人们在战略控制系统中使用了许多种控制方法1预算2审计3个人现场观察。抵触情绪的一般原因1惰性2时机3突然性4来自同事的压力。激发人们变革通常所需要的三个阶段1解冻2转变3再次解冻。

三名词解释

1战略管理——企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2产业集群----指在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、相关产业的厂商以及相关机构的经济集聚现象。

3战略集团----一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业

4交叉回避---一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一个领域中采取行动

5企业能力----整合企业资源，是价值不断增加的技能。一般而言资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争能力和竞争优势源于多种资源的独特整合。

6经验效益----企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降

7企业的价值链-----企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体

8SWOT分析矩阵------进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合分析工具，S代表企业的长处或优势（strenghths）W代表企业的弱点或劣势（weaknesses）O代表外部环境中存在的机会（opportunities）T代表外部环境所构成的威胁（threats）

9利益相关者-----能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的个人或者团体。或是能够受到企业战略决策战略政策、战略行动或战略目标影响个人或者团体。

10企业使命-----企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。

11企业哲学----一个忆秦娥为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动经营过程中起何种作用或是如何起这种作用的抽象反映。

12企业宗旨-----企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型。

13战略目标----企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果

14纵向一体化战略-----企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展了，包括向前一体化战略和向后一体化战略。

15相关多样化战略----企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务

16非相关多样化战略-----公司增加与现有的产品或服务。技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务

17合资经营----一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。

18战略联盟-----两个或两个以上的企业为某一特定目标所形成的合作协议

19收获战略----减少公司在某一特定领域的投资，这个特定领域可以是一个经营单位、产品线、可以是特定的产品或牌号

20放弃战略----指卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位、一条生产线、也可能是一个事业部。

21清算战略----指通过拍卖资产或停止经营业务来结束企业的饿存在22差异化战略----企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。

23混合型战略----低成本的提供优质的差异化产品然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势

24竞争战略----通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略

四简答：

1战略管理的性质？答1）战略管理是整合性管理理论，是企业做高层的管理理论2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展

2战略管理的特点？答1）具有全局性2）战略管理的主体是企业的高层管理人员3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题4）战略管理从时间上来说具有长远性5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸创造企业发展的机会或更充分地利用机会

7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素战略管理系统设计的模式特点？答1）自上而下的模式2）自下而上的模式3）上下结合的模式4）小组计划模式战略管理者的构成？答1）董事会2）高层管理者3）中层管理者4）战略管理部门5）智囊团6）非正式组织的领导

5要建立一个战略经营单位必须符合下列标准？答1）一份战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围2）在经营范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内能鉴别出同行业竞争者，3）一个战略经营单位相对于公司中的其他战略经营单位来说，要有相对的独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场，任务等方面不能重叠，相互之间也不能有很强的依赖性。4）一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动

6产业集群为一个区域所带来的竞争性主要表现？答1）外部经济效应2）空间交易成本的节约3）学习与创新效应

7现有竞争者之间的竞争程度，变得激烈化？答采取的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都有可能遭受损失，使处境更糟，在下列情况下，现有企业之间的竞争会变得激烈化。

1）有众多或势均力敌的竞争者2）行业增长缓慢3）行业具有非常高的固定成本或库存成本4）行业的的产品没有差别或没有行业转换成本5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别7）行业对企业的兴衰至关重要8）退出行业的障碍很大

8在哪种情况下购买商有较强的讨价还价能力？答1）购买商相对集中并且大量购买2）购买的产品占购买商全部购买量中很大的比重3）从该行业购买的产品属于标准化或是无差别的产品4）购买商的行业转换成本低5）购买商的利润很低6）购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向他们宁愿自己生产而不去购买7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要8）购买商掌握供应商的充分信息 9哪些因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度？答1）战略集团间的市场互相牵连程度2）战略集团数量以及他们的相对规模3）战略集团建立的产品差别化4）各集团战略的差异

10竞争对手的能力？答1）核心能力2）增长能力3)快速反击能力4）适应变化能力5）持久力

11适应变化能力包括？答1）竞争对手的固定成本岁可变成本的情况如何，未用设备的 成本如何2）竞争对手的各职能领域适应或对条件变化的反映能力如何3）竞争对手能否对外部事件做出反应4）竞争对手是否面临退出障碍5）竞争对手是否对母公司的其他经营单位共用生产设备，推销队伍和其他设备人员

11分析现有资源？答1）管理者和管理组织资源2）企业员工资源3）市场和营销资源4）财务资源5）生产奇缘6）设备和设施资源7）组织资源8）企业形象资源

12分析资源的利用情况？答原则是上是通过产出与资源投入的比率来进行，具体可采用一些财务指标。另外，对企业的不同职能活动还要采用其他一些指标，如对营销活动效率进行分析时可使用销售额与广告费用的比率销售额与销售费用的比率，销售额与销售人员工资的比率以及销售额与销售场地的面积的比率等进行分析，对生产活动的分析可使用产出数量与废次品或返工产品的比率等指标进行分析。分析资源利用情况还可以运用比较方法，如将本企业资源的实际利用情况分别与企业计划中设定的目标企业的历史最好水平、企业所在产业的平均水平及最好水平以及竞争对手的情况进行比较。

13分析资源的应变力？答资源应变力分析的目的是确定一旦战略环境发生变化，企业资源对变化的适应程度。特别是对那些处于多变环境的企业来说更应做好资源的应变力分析，这是建立高度适应环境变化的资源基础的出发点，另外具体分析时，还要把分析重点放在那些对

环境变化特别敏感的资源上。

14进行资源的平衡分析？答关于资源的平衡分析存在两种观点：一种观点认为，为了保持资源的稳定平衡，应在企业内设置资源的余量，例如设置一定水准的保险库存量，以放置物流供应上的意外，保持一定的备件数量，以放置出现废次品保持一定的富余生产能力以应付订货量的突然增加等，另一种观点却认为，设置资源余量只会在企业内助长容忍差错和低效率管理的风气，日本企业采取的准时生产制就是基于这一观点，其实这两种观点都有道理，应加以有机结合，对于放映管理水平，受企业可控制因素影响大，重置容易的资源，应通过加强管理来逐步降低甚至取消资源余量，对于受企业不可控因素影响大，如受外部环境影响大，重置困难的资源应保持合理的资源余量，以应付环境变化。

15进行资源平衡分析主要应做好四方面的平衡分析？答1）业务平衡分析2）现金平衡分析3）高级管理者资源平衡分析4）战略平衡分析 16营销能力分析？答1）产品竞争能力分析2）销售活动能力分析3）新产品开发能力分析4）市场决策能力分析产品竞争能力分析：1）产品市场地位分析2）产品收益性分析3）产品成长性分析4）产品竞争性分析5）产品结构性分析。17 销售活动能力分析：1）销售组织分析2）销售绩效分析3）销售渠道分析4）促销活动分析。

17企业文化分析内容？答1）企业文化现状分析2）企业文化建设过程分析3）企业文化特色分析4）企业文化与战略目标、战略及内外环境一致性分析5）企业文化形成机制分析

18企业核心能力的判断标准？答1）有价值的能力2）独特的能力3）难于模仿的能力4）不可替代的能力企业核心能力管理五项工作：1）辨别现有的核心能力2）制定获取核心能力的计划3）培育核心能力4）部署、扩散核心能力5）保护并保持核心能力的领先地位。核心能力的特征：1）能够为用户带来巨大的价值2）能够支撑多种核心产品3）竞争者难以复制或模仿。

19核心能力作为企业发展战略的主要内容？答1）辨别现有的核心能力2）制定获取核心能力的计划3）培育核心能力4）部署扩散核心能力5）保护并保持核心能力的领先地位。

19经验效益的来源？答1）劳动效率的提高2）劳动分工与重新设计工作方法3）新的生产工艺4）生产设备效率的提高5）产品的标准化和产品的重新设计6）有效利用资源

20企业在制定战略目标的过程中，应遵循下列基本原则？答1）关键性原则2）可行性原则3）定量化原则4）一致性原则5）激励性原则

6）稳定性原则7）可接受性原则

21一个企业可以按下列方式开展相关多样化战略？答1）进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域2）进入在技术或专有技能方面密切相关的领域，或将技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新业务中。3）将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中去。4）开拓非常有助于公司目前经营地位的新业务

22非相关多样化战略的优点体现在？答1）企业可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性2）当多个部门单位在一个企业内经营时，他们可充分利用公司在管理、市场营销。生产设备、研究与开发等方面的资源。生产协同效应从协同中获益

3）可对企业内的各个经营单位进行平衡。4）企业向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性

23购并的原因？答1）更好的利用现有的生产设施2）利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率3）得到富有经验的管理队伍的帮助，以加强继承现有管理人员的能力4）缓解现有产品或服务周期性或季节性的趋势5）提供新的产量以改变现有产品或服务生产停滞或下降的局面6）提供新产品或服务，提高利润率，以补充虽有好市场但竞争日益激烈的老产品或服务7）快速进入一个新的，发展中的领域8）获得和保护生产过程中所需要的原材料和零部件的来源9）减少所得税支出10）为利用收购企业人员的管理能力和资源拓展机会。11）为出售企业的股票提供了一种途径12）为扩大企业提供了哀怨13）对于被兼并企业来说可保持管理的继承性以及企业的持久性和连续性14）购并现有的企业可以使潜在的竞争对手退出市场

24进行合资经营的主要原因？答1）许多国家对在其国内做生意的外商实行正式或非正式的限制2）在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，规模经济存在于制造、销售研究与开发等环节合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益3）在某些项目中由于存在巨大的风险因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的4）一个企业有可能得不到一定的的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可以拥有这些资源和市场，25企业建立战略联盟的主要动因包括？答1）开拓市场2）分担研究与开发的风险3）优势互补4）有利竞争

26建立有效战略联盟的原则？答1）要确定出合适的联盟伙伴2）明确联盟伙伴的关系3）联盟各方要保持必要的弹性4）坚持竞争中的合作5）在战略联盟中向联盟伙伴学习

27哪种情况企业可以采取收获战略？答1）企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中2）企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高或者市场占有率虽然很高但要维持市场占有率将花费越来越多的费用3）企业在某一领域不能带来满意的利润甚至还带来亏损4）即使减少投资销售额下降的幅度也不会太大5)企业若减少该领域的投资，则能更好的利用闲散资源6）企业某领域不是企业经营中的主要部分

28哪些因素影响在战略决策者选择某一特定战略的过程？答1）企业对外界环境的依赖程度2）管理者对待风险态度3）企业过去的张战略4）企业中的权力关系5）中层管理人员和职能人员的影响

29低成本战略的利益、风险及误区？答1战略利益1）企业处于低成本地位，可以低档住现有竞争对抗2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步。5）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利地位。2战略风险1）新加入者有可能后来者居上。2）技术进步降低资源的有效3）丧失市场变化的敏锐洞察力4）受外部资源的影响大3实施误区1）只重视制造活动的成本而忽视其他活动的成本2）忽视采购33）忽视间接的或规模较小的活动。4）对成本驱动因素判断错误5）减少对价值活动内在联系的协调与优化6）只重视对现有价值链的渐进式改善。7）过度降价导致利润率降低

30差异化战略的战略利益、风险与误区？答1战略利益1）建立起顾客对产品或服务的忠诚度2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新的加入者进入该行业的难度3）差异化战略产生的高边际效益增强了饿企业对付供应商讨价还价的能力4）企业通过差异化战略使购买商缺乏可以与之进行比较的产品选择，从而降低购买商对价格的敏感度，5）企业通过差异化战略建立起顾客对其产品的信赖，使得代替品无法在性能上与之匹敌。2战略风险1）面临实行低成本战略的企业的威胁2）买方所需要的差异化程度下降带来的威胁3)模仿者威胁3实施误区1）无价值的独特性2）过度差异化3）定价过高4）忽视对价值信号的需要5）只重视产品而不重视整个价值链

31混合型战略的战略利益、风险及误区？答1战略利益1）获得更有利的战略地位2）获得更好的经营业绩3）获得科学的市场定位2战略风险及误区混合型最大风险和误区是企业提供的产品和服务，无论在低成本还差异化方面都无法为顾客创造足够多的价值。

32集中化战略的战略利益和风险？答1战略利益采取集中化战略相当与企业在特定细分市场上实施低成本战略或差异化战略，因此低成本战略和差异化战略有效抵御行业五种竞争的优势，也都能在该战略中得以体现2战略风险采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本战略或差异化战略的企业同样的风险。除此之外，采用集中化战略具有以下风险1）竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取优于本企业的更集中化的战略2）狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般顾客需求趋同此时集中化战略的优势就会被削弱甚至消失3）企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商争相进入，瓜分细分市场的利润

33企业经营国际化的原因？答1）利用技术领先的地位2）利用卓越而强大的商标名称3）利用规模经济优势4）利用低成本的资源

34战略与组织结构的这种主从关系具体表现在？答1）管理者的战略选择范围着组织结构的形式2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业目标3）组织结构抑制着战略，与战略不相适应的组织结构将会成为限制阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前战略。

35伍德沃德关于技术与结构关系研究的某些结论可概述如下？

答：（1）管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加。（2）如果使用前述有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方式的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势。（3）在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系。（4）管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大。

36组织结构所适应的战略条件概述如下？

答：（1）不确定性低的稳定的战略环境（2）各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术（3）企业规模为小型或中等规模（4）企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。

37产品或服务型组织结构适应的战略条件如下？

答：（1）变化比较大而不确定性为中等或很高的环境（2）大型的企业规模（3）各事业部所采用的技术程度较高，甚至互不相关（4）公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。

38根据区域型组织结构的特点，它所适应的战略条件可概述如下？

答：（1）各地顾客需求处于变化中的、不确定性为中等或高等程度的环境（2）各区域的制造技术是例行公事的、独立性不是很高程度的环境（3）大型的企业规模（4）公司重视地区效用、灵活性和区域内部组织效率的企业目标。

39将矩阵型组织结构所适应的战略条件概述如下？

答（1）不确定性高的环境和比较复杂的企业环境（2）各部门的技术是非例行公事的独立性较强的技术（3）具有几种产品类型或项目的大企业（4）以产品创新和技术专业化为企业目标。

40管理信息系统设计原则应遵循下列原则？

答：（1）设计和运行的管理信息系统必须满足做出战略决策的管理人员的需要。（2）设计和运行管理信息系统必须通过系统分析人员和管理人员的紧密合作来实现（3）管理信息系统的输出必须最适合于管理者应用，避免出现过多的信息（4）设计管理信息系统的良好开端是重新考察企业现存的信息系统（5）一个好的管理信息系统必须具有灵活性，以适应企业变化的环境。

五论述

1战略管理的过程？答1）战略分析。是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些可能对企业造成的影响及影响的方向。一般说来战略分析包括企业外部环境分析和企业内部环境或条件分析两方面企业外部环境包括政府—法律因素、经济因素、技术因素、社会人文因素以及所处行业的竞争状况。企业内部环境指企业本身的资源和能力，也就是企业所具备的素质，包括企业的有形资源和无形资源，企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等企业能力、以及企业核心竞争能力2）战略选择。战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。战略选择应当解决以下两分基本战略问题一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动行业，明确企业的性质和所从事的事业确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求二有利的组织环境企业在某一特定经营领域的竞争优势即要确定企业提供的产品或服务，在什么基础上取得相对竞争对手的优势。3）战略实施。一个企业的战略方案确定后，必须进行具体化的实际活动，才能实现战略及战略目标，可从三个方面来推进一个战略的实施：其一是制定出具体的企业职能战略其二是对企业的组织机构进行构建，使构建出的机构能适应所采取的战略为战略实施提供一个有利的组织环境其三要使领导者的素质及能力与执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略。

2竞争对手的长远目标？答竞争对手的目标了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此这个竞争对手将如何改变战略以及对于外部事件或其他公司战略行动的反应能力

（一）经营单位的目标1）竞争对手陈述的财务目标与未来陈述的财务目标是什么，竞争对手在制定目标时是如何考虑得失的2）竞争对手持何种风险态度3）竞争对手的组织结构如何，这种结构对诸如资源分配、定价和产品更新等关键性决策的责任及权力是如何分配的4）现有何种控制与奖惩系统5）现有何种会计系统和规范，如何评估库存，如何分配成本，如何计算通货膨胀6）竞争对手的领导阶层由哪些人构成7）领导阶层对未来发展方向有多大的一致性8）董事会成分如何9）什么样的合同义务有可能限制公司的选择余地10）在可能对弱小竞争对手的战略行动和扩大市场份额的行为采取报复时是否存在任何条例，不信任法案或其他政府或社会限制

（二）母公司与经营单位的目标1）母公司当前的经营情况如何2）母公司的总目标是什么3）一个经营单位在母公司的总战略中有何种的战略意义4）母公司为何要经营某项产品5）某业务经营在母公司的多样化经营中与其他业务的经营关系如何6）整个公司的高级领导阶层持何种价值观或信念7）母公司是否打算将用于其他经营单位的基本战略同样用于这一单位8）给定其母公司的总裁战略及其他部门的经营状况和要求9）母公司的多样化计划如何10）母公司的组织结构中提供了何种关于该经营单位在母公司眼中的相对状态，地位以及目标等方面的线索11）在母公司的总体结构图中，是如何对经营单位领导进行控制和奖惩的12）母公司奖励了哪些类型的经理13）母公司从何处招聘业务部门的领导14）是否存在对某公司整体的不信任法案，条规或社会敏感因素从而波及和影响到他们的业务部门15）母公司特别是高层领导时候对这个部门具有感情

3进行组织能力分析时可以从多角度进行？答1）从分析组织任务分解人手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断，2）从分析岗位责任制，职责权限对等性人手发现改善的机会。在企业组织的等级连中，每一个环节即职位上都要贯彻责权对等原则。3）从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析，在分析时要注意分析影响本企业职权集中和分散的各种因素。4）从分析组织结构入手。确定现有组织结构能够适应未来战略方向，现代企业组织形式主要有直线职能制、事业部制、矩阵制、扁平式、网络式、虚拟式等。各组织形式各有其优势，此项分析旨在确定适应未来战略方向最佳形式5）从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理部门的可能性，管理层析决定组织的纵向结构，管理幅度决定组织的横向结构。6）分析人员入手，根据组织任务分解，职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，以确定现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。

4纵向一体化战略的益处？答1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大的利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润3）向前一体化战略了使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降局面4）当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润5）采用纵向一体化战略通过建立全国性的市场营销组织机构及建造大型的生产而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加利润。