绩效管理与教育技术和资源优化浅议

绩效管理与教育技术和资源优化浅议（共4篇）

1.绩效管理与教育技术和资源优化浅议 篇一

绩效考核和评估是人力资源管理和开发的重要环节。在笔者赴瑞士、英国、法国学习、考察期间，强烈感到，三国企业普遍把绩效考核作为达成企业目标的重要手段，摆在非常突出的位置。

考核主体

三国公司在考核主体方面做法一致，采用谁聘任、谁考核的方式，即由董事会考核总经理，总经理考核副总经理，依次类推。为保证考核结果的准确性，目前越来越多的企业由考核主体主持，采用360度考核的方法，即由员工的上级、下级、同事、客户等所有相关者对其进行评价，员工本人还要自我评价，最后通过加权平均得出考核结果。如在瑞士信贷，对副总经理采用被考核人自评、考核者对被考核人进行考核、对被考核人上级、下级、同事、客户进行调查（共10?20人）相结合的方式，三部分权重分别为30%、40%、30%。这里，员工本人、下级、同事、客户只是绩效信息的提供者，并不是考核主体，考核主体仍然是直接聘任被考核者的人。公司人力资源部均不直接参与具体考核工作，只承担辅助工作，如提供全公司绩效考核的指导原则等。

考核程序

一、设定绩效目标 每年年初，考核者（董事会或被考核者的直接上级）与被考核者商定被考核者全年的工作目标和目标的衡量方法。考核目标以职位描述为根据，以企业的发展计划为导向，还要符合“SMART”目标原则，即：Specific：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到但有挑战性的；Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

二、设定考核指标及评价标准 目标确定以后，就要围绕目标的实现，设定考核的分项指标及其评价标准。考核指标是经过提炼的关键绩效指标，一般为5?7项，避免出现因指标数量太少而过于宏观，因数量太多而影响对被考核者的导向作用的现象。每一项指标都应赋予权重。虽然指标和标准的设定应尽可能易于测量，但实际工作中仍然存在定量指标（如营业额指标，利润指标，成本控制指标，市场份额指标）和定性指标（如培养后备骨干的质量）两类。定量指标与定性指标的比例由考核者与被考核者在绩效管理实施的开始阶段具体商定。定量指标往往与企业下一年度的经营指标有关，定性指标则产生于企业业务特点、企业文化特点和战略目标。企业发展越稳定，着眼越长远，定性部分比重往往就越大。被考核者层次越高，定性部分的比重也越高。如雀巢公司在世界食品业公司中排名第一，公司业务和人员的构成非常国际化（如在本国的销售额只占总销售额的2%），公司历史悠久，发展极为稳定，公司近期的战略目标为：（1）剔除价格因素后业务年增长4%（行业平均增长率为l%?2%）；（2）低成本、高效率；（3）创新；（4）使客户随时、随地通过各种方式都可以得到产品；（5）与客户及时沟通。公司的企业文化可概括为：（1）能接受多种文化（容纳员工而不是改变员工）；（2）务实、不教条；（3）强调渐进、稳健，考虑全面；（4）谦和；

（5）灵活。这些方面的特点决定了企业对高层经理人员的要求为：勇敢、坚定、沉着、不怕压力；善于学习、头脑开放、视角独到；善于沟通，调动人和培养人；能够营造创新的氛围；具体问题具体分析；言行一致；愿意接受变革并能够管理变革；具备国际经验和对其他文化的理解。对照这些要求，结合具体岗位，形成对经营者的定性部分的考核指标，并将每项指标设定Standard、Developed、Highly Developed三档标准，鼓励被考核者追求更高标准。

三、准备考核材料

在工作年度即将结束时，考核双方都要填写被考核者年度业绩考核表。一般包括以下项目：（1）本年度绩效目标的达成情况：完成各项考核指标的具体数据或解释；哪些指标尚未完成，主要原因是什么。（2）分析是否具备履行现职的能力，提出需要提高哪方面的能力。（3）被考核者对个人在事业上的短期及中期发展期望。（4）下一年的工作目标。考核材料一般要提前一个星期交考核双方，以做好面谈的准备。

四、进行考核面谈

双方就上述考核内容进行坦诚的面谈：（1）按考核指标逐项对一年来的工作业绩进行分析评价，了解制约目标实现的主要因素。（2）分析被考核者的潜能。考核者可向被考核者提出以下问题：在工作中是否尽了全部的能力；能否扩展工作职责范围；能否承担别的工作；有无能力成为上一级管理人员。被考核者在回答此类问题的同时，可与考核者一起进行分析、讨论，达成一致的意见。（3）提出被考核者个人发展的计划。根据在考核中所认识到的其优点和不足，商定被考核者参加培训或转换工作岗位的计划。（4）对考核等级进行沟通。

五、确定考核结果

面谈之后，由考核者对考核情况进行总结，写出考核报告，写明被考核者的业绩、潜能、不足、培训要求、评定等次等。考核等次的划分，企业间各不相同，有的分四等，有的分五等，有的分更多等级。瑞士信贷、雀巢公司将考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职五个档次，采用强制分布法，几个档次的比重原则上为10%、2O%、60%、10%（后两个档次总比重）。特别要提到的是，在瑞、法、英三国学习、考察中，他们介绍绩效考核时，总要讲到对管理人员潜能的评估。潜能的评估不仅是设定下一步目标的重要依据，而且是管理人员个人发展和人才开发的导向。走一步就迷失方向，或走完一步再慢慢找方向的人是不能胜利到达彼岸的。三国把潜能评估作为绩效考核的重要内容来抓，有其独特之处和深远的考虑。综合几个国家的做法，潜能评估的主要内容是：评估管理人员在现职岗位上工作能力发挥的程度，是否有更大、更多的工作能力可以发挥；管理人员专业化能力程度，是否可以轮换到别的岗位工作（同级别的）；管理人员工作丰富化程度、做人的工作的水平、领导能力的发挥程度，是否可以担任更高一级或更大区域的行政管理工作；管理人员的个人发展意向、家庭背景、身体状况，对待困难的心理承受能力等，是否适宜调整工作。这些潜能的评估，为人才的开发、管理人员个人的发展，提供了前瞻和导向，为高级管理人员的选拔，提供了更广泛、更切合实际的依据。

六、反馈考核结果

考核结果要向被考核者反馈。考核双方都要在考核报告上签字认可。在有些公司如瑞士信贷、雀巢公司，其结果在被考核人之间保密。

考核结果的使用

一、将考核结果作为人力资源管理其他环节的依据

考核工作完成后，人力资源管理部门将考核表、考核报告等收集、整理、归档，并根据考核结果，落实被考核者的薪酬、奖惩、晋升、培训、工作调整等事项。如雀巢公司十分重视通过绩效考评选拔公司的高级管理人才。他们根据考核结果，在表现出色、潜能较高的管理人员中，选出以下几方面的人选：一是马上能接任高级管理职务的；二是在一两年内能接任的；三是在三至五年内可以接任的。然后，有目的地对这些人选进行经常性的观察、分析和培养，包括调整到不同地区、不同岗位进行锻炼，使公司保持了一定数量的高级管理人员后备队伍。通过

考核结果的很好运用，形成凭绩效用人的良好的导向和机制，激励更多的人干好工作。

二、将绩效考核作为促进员工发展、改进的管理手段

考核双方在沟通的基础上为被考核者设定了绩效目标，对被考核者具有相当程度的引导和激励作用。考核为被考核者找出了优势、弱项，有利于其有针对性地采取培训或转岗等行动，并合理地进行职业生涯设计，促进其个人发展。持续的沟通也使管理者易于发现制约绩效目标实现的因素，为改善管理提供了导向。保证考核结果客观公正的几个要点:由于考核结果与员工的奖惩、晋升、培养等密切相关，因此能否保证考核结果准确、公正是一个令人关心的问题。特别是三国所进行的人员考核，考核者有时只有主管领导一个人，能否做到不发生偏差和主观臆断？从我们了解的情况看，三国企业人员考核的以下特点对防止考核不准确、不公正起到了一定的作用：

1.考核以明确的工作目标为依据。在工作年度开始前，考核双方在充分讨论的基础上，确立了明确的工作目标，并依此确定了考核指标和衡量标准，使考核工作有了明确的依据。考核紧紧围绕工作目标的完成情况而进行。这就为避免考核中出现大的偏差提供了基础。

2.考核中的意见交流是双向的。在考核的过程中，考核双方要进行开诚布公的面谈、沟通，对不同的看法可以根据事实进行分析、讨论，然后逐步形成一致的意见。这有利于避免由于了解不深而产生认识上的偏差或者因疏忽而产生遗漏。双方可对工作目标的完成情况、存在问题和如何解决问题达成共识。

3.考核是连续进行的。作为一项制度，每一年都要进行考核，每次考核结果都必须由人力资源管理部门记录在案。这为历史地、客观地了解被考核者提供了依据。如果某一年的考核结果与历年的情况出入很大，就要做进一步的分析。这对保证考核的公正客观也具有一定作用。

4.考核有申诉渠道。当被考核者与考核者的意见有分歧，经过沟通仍不能达成一致时，可以通过一定的申诉渠道进行反映，请求对考核结果进行复核

2.绩效管理与教育技术和资源优化浅议 篇二

一、人力资源绩效管理存在的问题

(一) 绩效管理的相关制度不完善

企业内部的管理都需要依赖一定的规章制度方可顺利实施, 绩效管理制度能够明确绩效管理的目标、内容、方法, 从而使绩效管理工作有证可依, 有据可查。大多数企业的绩效管理相关制度都不完善, 由于缺乏科学的理论指导, 绩效管理制度的制定缺乏深度, 也不符合企业自身发展的特点, 使得绩效管理制度不够科学, 不能准确反映出企业的发展方向, 甚至与企业的发展方向出现偏差, 阻碍了企业的发展。

(二) 对绩效管理的认识不全面

很多企业管理者对绩效管理的认识不全面, 认识绩效管理就是对员工进行绩效考核, 而绩效考核就只是在年末时核对员工的业绩, 填写几张考评表, 这显然是对绩效管理的认识不全面。绩效管理不仅包括绩效考核, 还包括绩效计划、绩效分析、绩效改进、绩效沟通等, 是一个全面系统的管理活动, 管理者对绩效管理的认识不全面主要是因为没有认识到绩效管理的目的效应。

(三) 缺乏科学的绩效设置指标

人力资源绩效管理的关键性因素就是绩效考核指标的设置, 只有绩效考核指标设置得合理, 绩效管理才能取得成功。企业往往没有制定科学的绩效考核指标, 绩效考核指标的制定没有从企业发展的战略高度和长远的角度来制定, 加上企业绩效管理技术不完善, 而且缺乏针对性, 使绩效管理指标不具科学性与合理性, 不能指导实际工作, 因而也不能发挥应有的作用。

(四) 企业员工的不配合

企业员工是绩效考核的对象, 员工对绩效考核的态度对绩效管理工作能否顺利进行有很大的关联。企业在进行绩效管理时往往忽视了员工的作用, 在制定绩效考核目标时没有征求员工的意见, 没有得到员工的认同, 在绩效考核时也没有坚持公正、公平、平等的原则, 打击了员工的工作积极性, 再加上公司在管理上的“一厢情愿”, 员工在被动管理上的“消极抵触”, 影响了绩效管理的效果。

二、优化人力资源绩效管理的措施

(一) 建立完善的绩效管理制度

企业应该建立完善的绩效管理制度, 保证绩效管理工作有据可依。绩效管理制度的制定不仅要符合企业发展的特点和未来发展的方向, 还应该符合员工发展的特点, 促进企业发展目标和员工发展目标保持一致。保证绩效管理制度的完整性, 不仅要制定绩效计划和绩效考核方式, 还应该进行绩效评价和绩效反馈, 在绩效管理工作进行的过程中, 应该对员工的工作方法和技能进行辅导, 在员工行为与目标发生偏离的时候要及时纠正, 并制定明确的奖惩、调配、晋升等制度, 提高员工的工作积极性。

(二) 加强宣传, 提高对绩效管理的认识

企业应该加强对绩效管理的宣传, 使企业管理者认识到绩效管理的重要性, 提升管理者的技巧和理念。只有管理者对绩效管理工作重视起来, 才能采取有效措施进行管理, 因此, 公司必须对管理者进行培训, 转变管理者的观念, 提高他们的认识, 从而促进他们制定符合实际的绩效管理制度和方案, 端正工作态度。

(三) 设置科学的绩效考核指标

绩效考核指标的制定一定要符合公司的实际和未来的发展方向, 绩效考核指标的指定要人性化, 根据员工的特点来制定。每个公司都有其自身的特点和未来的发展计划, 绩效考核指标的制定应该在企业战略发展的高度上, 制定总体指标, 再把各项指标下发到各个部门, 再由部门到个人, 层层下发过去。考核指标应该根据员工的工作能力、工作特点、工作内容等综合评定, 形成绩效考核的各个要素, 保证绩效考核的科学性。

(四) 加强与员工的交流, 坚持公平原则

企业在平时的工作中应该与员工加强交流, 了解员工的工作特点和内心需求, 在制定绩效考核目标时应该倾听员工的意见, 站在员工的利益上考虑问题, 如果发现员工对绩效考核有误解, 要及时加强员工的思想教育, 使其认识到绩效考核的重要性。最重要的是, 在绩效考核过程中一定要坚持公平原则, 使员工具有公平的竞争机会, 考核的内容也应该包括工作的全部内容, 这样不但能够激发员工的工作积极性, 还能促进员工加强学习, 提高自身技能。同时, 能最大限度地使员工积极参与考核, 自觉配合绩效管理。

三、总结

当前企业的人力资源绩效管理还存在着绩效管理的相关制度不完善、对绩效管理的认识不全面、缺乏科学的绩效设置指标、员工的不配合等问题, 企业应该提高对绩效管理的认识, 积极采取有效措施优化人力资源绩效管理, 提高企业的管理水平。

参考文献

[1]丁承学.我国企业人力资源管理的缺失及应对策略[J].湖南涉外经济学院学报, 2007 (04) .

[2]邓泽生.浅析企业人力资源管理存在的问题及对策[J].珠江现代建设, 2009 (05) .

3.浅议人力资源管理中的绩效评估 篇三

关键词：人力资源 管理 绩效评估

中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2012）010-138-02

1 基本概念

1.1 绩效评估的定义

绩效评估，简称考绩，又称绩效考评、绩效考核等。它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效评估在本质上就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评估，它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。

1.2 人力资源管理

人力资源管理是指通过现代化的科学手段，对与一定财务物力相结合的人力进行适当的培训、组织和调配，使人力、财力、物力经常保持最优比例，并且对人的思想、行为和心理进行适当的调节、诱导和控制，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现最后的目标。

1.3 人力资源管理绩效评估

人力资源管理绩效评估包括人力资源管理评估、人力资源管理效益评估、人力资源管理系统评价、人力资源管理质量评价和人力资源效率评价，通过对人力资源管理活动的测量，并与过去的绩效、类似的绩效以及既定的目标进行比较的过程。人力资源管理通过招聘、选拔、培训、绩效评估、薪酬管理、福利管理等具体管理行为来实现生产力的改进、产品服务质量的改善、促进组织变革、工作生活质量的提高、建设组织文化五个目标。人力资源管理绩效评估有利于帮助人力资源部门发现人力资源管理的不足之处，提高人力资源管理工作的质量。

1.4 传统观念的人力资源管理评估

在过去的观念中，一个企业的目标在于追求利润的最大化，但是，一般的部门，人力资源部门因为不直接参与利润的产生，所以在效益的实现上也没有什么责任，一般都本认为是企业的服务部门，而对于管理者来说，因为没有利润才产出，所以对于管理者自身的收入无法用财务指标体系衡量，收入跟产出没有什么关系，在对管理者进行考核时，就会着重考核成本和费用，而没有很好的考核收入，用具体的利润贡献来衡量自身的工作业绩，这样就会导致人力资源管理者失去其积极性，造成成员的“非理性”行为。

在现代观念中，企业把人力资源管理部门看做利润中心，认为投入的人力资源成本的增长会提高企业的经济绩效。

2 人力资源管理绩效评估的问题

2.1 团队与个人绩效管理脱节

在现代企业中，许多工作是需要团队一起合作完成的，这需要团队中的每个成员各尽所能、集思广益。由于团队成员的紧密合作，在考核中，如何来考核团队跟个人绩效就比较困难，不能有效地考核，就会出现出现平均主义、分配不公等，这就会为一些人留下钻空子的机会；企业绩效人力资源绩效管理的公平性、公正性也会受到员工质疑，引起员工的不满，而不能使人力资源管理绩效评估达到很好的目标。

2.2 评价制度认识缺乏

我国人力资源管理绩效评估大部分还停留在对各种指标的记录、整理、上传等工作层面，对相关数据的应用无法完成深层的完善，对于企业的总体考核只是简单的对接，在某些点上，只能运用数据进行简单的同比分析，企业中的数据库多为静止的数据库，无法从历史数据，当前数据进行全面的分析，而只能给企业提供的是最为简单的人力资源评价，主要是因为企业管理者以及相关部门对相关的绩效评价制度认识缺乏造成的。导致这一问题的主要原因在于中小企业管理者及相关部门对该绩效评价制度本身认识不全面。

2.3 人力资源的开发和培训缺乏

（1）对培训的认识不够

有些企业依然把理念停留在“为他人做嫁衣裳”的阶段，对于人力资源的再造，并不认为会有丰厚的回报，而是担心企业的投资最后是为别的企业培训了合适的人才，所以对培训就处于一种应付的理念上，不想给予重视。

（2）培训内容缺乏

有些企业对员工经常进行培训，但是对于培训的内容以系统的计划，却没有完整的人生，没有很好的针对性，非常随意，只是完成了一种形式上的培训，很难取得理想的培训效果，这都是企业本身就对人才的培训不安排系统的教材，不进行长远的规划，运用单一的陈旧的形式。所以难以使员工通过培训获得工作技能，完善知识结构。

（3）培训经费缺乏

企业在对员工进行培训时，普遍认为这是一种纯成本支出，并没有认为这是一种长远的投资，所以在培训经费上经常是放在最末位的，有些企业甚至在员工自己出资培训时，在时间上不予以支持，无法使培训能够很好的进行，当然也有占有企业培训经费的现象，认为工作技能跟知识是员工自己的事，跟企业无关，所以不需要给起培训经费。

2.4 企业文化不注重

对于一个企业来说，企业文化也是不可缺的一个生产力，企业文化的核心内容主要是指企业内部具有明确统一的思想、意识、精神、信仰和价值观。企业文化能够培养员工的企业人格，对于一个企业的经济发展起到非常重要的作用，有些企业

认为，文化可有可无，文化不能创造价值，这些都是非常错误的想法。

2.5 激励机制无效

现阶段，很多企业对人力资源的激励单一，没有活力。没有很好的手段激励员工去获取更大的利益，这些都会严重地挫伤员工的积极性，影响员工的创新热情。目前，我国企业的平均主义还没有彻底根除，绩效考核往往服务于等级工资制，效益好，员工就分的多；效益差，大家就分的少，绩效考核模式无法将企业目标与员工紧密联系在一起，无法很好的发挥绩效考核的激励效应。

2.6 考核体系不健全

许多企业里对于考核体系还不够科学、合理。对于考核标准和评价指标还没有很好的确立，对考核流程也没有很好的建立，绩效考核不跟员工绩效紧密结合，对于管理者来说，承受的压力非常大，顾虑很多，所以，管理者并没有真心实施考核，绩效考核变成了走走过程，过度形式化，主管变得不想考，员工也不愿考核，管理者也没兴趣组织考核，这样不好的局面。

3 人力资源管理绩效评估的对策

3.1 对绩效评估的明确认识

人力资源管理绩效评估并不能彻底解决所有问题，它是一项系统工程，它会涉及企业的不同部门以及部门之间的协调，真不能套用那种模式进行评估，而必须从企业自身实际出发，实事求是，结合企业的内部环境和外部环境，从不同方面，全面认真制定适合本企业的人力资源管理考核评估体系，把绩效评估落到实处。很大程度上涉及企业各层级、各职能模块之间的协调，不能套用一种模式，要从中小企業自身实际出发。

3.2 开发先进的评级软件系统

现在是网络化、信息化的时代，对于人力资源管理所依赖的软件也要不断的更新换代，对于现有的软件系统要优化，构建各个中小企业的人力资源管理绩效评估体系，使得企业的所有管理资源、考核机制能够得到软件的支持，对绩效评估体系升级，并不断开发完善更高级的功能，实现单一向多功能的升级。

3.3 增强评价信息的对称性与时效性

人力资源管理绩效评估机制会反馈很多的信息，对于这些信息，要充分发挥人力资源管理绩效评估的导向性，把信息与员工的工资制度结合起来，改革工资的分配。实行薪酬与考核的合理结合，建立相应的激励机制，对绩效好的员工优先评优、评先、晋升，这样使员工找到绩效评估与待遇的相应位置，调动员工的积极性，使企业获得更快速地发展。

参考文献：

[1] 孟庆伟.人力资源管理通用工具[M].北京：清华大学出版社，2007.

[2] 赵海霞，闫景明.企业人力资源管理评价体系及其概念模型[J].经济师，2003（6）：129-130.

[3] 张明辉，谢金山，赵晓东.人力资源管理评估[J].中国人力资源开发，2000（7）：28-29.

4.绩效管理与教育技术和资源优化浅议 篇四

1. 绩效评价指标体系建立的原则

依据指标体系特性要求, 商业银行人力资源管理绩效评价指标体系, 不仅能全面、科学、系统地反映商业银行人力资源管理的绩效, 而且实施时具有较强的可操作性, 因此在设计评价指标体系时必须遵循一定的原则。

1) 科学性原则。纳入商业银行人力资源管理绩效评价体系的何一个指标, 都要有明确的内涵和科学的解释, 要考虑指标选择、指标权重确定、数据选取时的可比性和计算方法的科学性, 客观全面地反映商业银行人力资源管理的运行。

2) 客观性原则。指标体系中每一指标的设置都要客观、全面、真实地反映它所代表的人力资源管理的某一状况, 体现人力资源管理的内涵, 并能较好地反映出人力资源管理的水平和存在的问题。

3) 全面性原则。指标体系既要衡量人力资源管理各职能工作, 更要衡量人力资源管理最终效果, 既要有主观的“软指标”, 又要有客观的“硬指标”, 要争取能全面科学地评价商业银行人力资源管理的水平和绩效。

4) 目标一致性原则。目标一致性原则指的是在评价体系中, 应在商业银行人力资源管理目标、评价指标和评价目的之间取得一致。商业银行人力资源管理评价目的在于衡量商业银行人力资源管理水平及绩效, 反映商业银行人力资源管理过程中存在的问题, 以便有针对性地采取措施, 提高人力资源管理水平和绩效, 更好地为实现商业银行战略目标服务。

5) 可操作性原则。设计商业银行人力资源管理绩效评价指标时, 应遵循明确、具体、可测量等原则, 选择所需要的数据应该是比较容易获得的、可测量的, 计算方法也应该是比较容易掌握的, 以提高指标体系在实践中的可操作性。

6) 实用性原则。指标体系要从简单出发, 将需要与可能、理论与实际结合起来, 使指标简单又实用。

2. 绩效评价的范畴及指标体系的设计

商业银行人力资源管理绩效的评价, 主要从人力资源管理过程和人力资源管理结果两方面进行。其中人力资源管理过程指的是人力资源管理各职能环节, 评估的是人力资源做了多少, 做的过程怎么样。主要又分为四大类, 分别是获取人力资源, 包括人力资源战略与规划、岗位及职务分析与说明、招聘与甄选等;回报人力资源, 包括绩效管理、薪酬与激励、人力资源服务等;开发人力资源, 包括培训与学习、员工职业生涯发展等;维护和保护人力资源, 包括劳资关系、员工健康与安全等。

人力资源管理结果主要是评估商业银行人力资源管理的效果和效率如何, 实现企业绩效和目标的程度如何。从战略人力资源管理的角度看, 企业人力资源管理不仅仅体现在人力资源部门的绩效, 而且与企业的管理效果、组织效率以及企业战略目标的实现程度息息相关, 因此本文将人力资源管理结果的下层指标设计为管理效果、组织效率、组织目标三个方面。

三级指标体系的目的只有一个, 即商业银行人力资源管理绩效评价。一级指标有两个, 人力资源管理过程和人力资源管理结果;二级指标分七部分, 分别是获取人力资源、回报人力资源、开发人力资源、维持人力资源、管理效果、组织效率和组织目标 (其中前四个二级指标构成第一个一级指标, 后三个二级指标构成第二个一级指标) ;三级指标有20个, 其中人力资源战略与规划、岗位及职务和招聘管理属于获取人力资源 (二级指标) , 绩效管理、薪酬管理和人力资源部门服务水平属于回报人力资源 (二级指标) , 员工培训与学习和员工职业生涯发展属于开发人力资源 (二级指标) , 劳资关系和员工健康与安全属于维持人力资源 (二级指标) , 员工满意度、客户满意度、内部关系协调和缺勤率属于管理绩效 (二级指标) , 差错率、人均利润和人力资源投资回报率属于组织效率 (二级指标) , 市场占有率、企业利润和组织气氛属于组织目标 (二级指标体系) 。

3. 小结

我国加入WTO已经接近10年, 国内商业银行已经经历了全新的市场竞争格局。面对外资银行的强大冲击, 如何加快提高国内商业银行的效率和竞争能力成为亟待解决的问题。而影响商业银行效率的关键环节就是人力资源管理。然而, 当前各商业银行的人力资源管理绩效如何?人力资源管理职能完善程度如何?如何才能了解商业银行有哪些职能和工作需要完善和改进?这些问题的解决都需要对商业银行人力资源管理绩效水平进行评价。

当前, 在人才、市场、管理等诸多领域面临着全面的严峻挑战, 提高国内商业银行的效率和竞争能力成为亟待解决的问题, 而人力资源管理日益成为企业最重要的和最有潜力的资源。因此, 对我国商业银行人力资源管理绩效评价的研究很有现实意义。本文提出了一个科学全面的商业银行人力资源管理绩效评价指标体系, 为解决商业银行的诸多问题提供了一定的依据, 能够促使国内商业银行全面的、有方向、有目的完善和改进人力资源管理。

摘要：人力资源是现代企业的核心资源, 也是当前制约国有商业银行发展的重要因素。文章提出商业银行人力资源管理绩效评价指标的选取原则, 然后探索出一套合理、系统的指标体系。

关键词：商业银行,人力资源,资源管理,绩效评价

参考文献

[1]李焕龙, 董海防.国有商业银行人力资本激励机制研究[J].山东纺织经济, 2007, (1) .

[2]史建平, 李德峰.国有商业银行激励机制的建立与完善[J].中国金融, 2006, (10) .

[3]合杰, 郭明初, 赵勇.现代商业银行人力资源管理[M].中国金融出版社, 2003.