苏宁智慧物流存在问题

苏宁智慧物流存在问题（通用7篇）

1.苏宁智慧物流存在问题 篇一

苏宁电器国际物流业务优化

一、公司概况

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

2苏宁公司现有物流状况分析

2.1 苏宁公司物流配送现状

2.1.1物流配送模式

通过这次调查，得之苏宁的配送采用自营配送和第三方配送相结合的模式，苏宁在重庆主城区主要以自营配送，拥有自己的车队。郊县以及周边的地区主要外包给第三方。

图1 主城区一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如图2：

图2 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。2.1.2 物流信息技术的运用

目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统的运作和发展的标志性工程。

苏宁仓库的运作是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统包括运用管理、仓库管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁运用SAP系统。通过信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司的运作情况，提高车队反应能力以及工作效率也大大提升。做到了错送楼送的几率很小，满足顾客的需求。苏宁电器公司物流中问题

3.1苏宁的业务

苏宁现在业务模式只要有2种：

（一）、连锁店（零售）

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。苏宁电器宣布自建物流体系之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合

同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。若是顾客电话投诉物流送货不及时，迟送，延送。公司先回了解具体情况。若情况属实，都会对承运商进行相应的处罚！

（二）苏宁易购（B2C）

现在网购事业如日中天，苏宁也不错过这样的好机会，鉴于拥有庞大的物流队伍，苏宁易购最近几年建立起来，也取得相应的成绩。而且拥有实体店相比之下，比网上商城京东，占有很多优势。顾客感觉比较放心。对于生活小家电，从南京总部发货配送到各个地方。若是不能到达的一些地方，也会选着快递配送。对于大家电，就从当地库房发货。3.2苏宁物流配送中存在的问题

目前，苏宁电器零售企业物流配送体系建设处于初级阶段，主要表示在家电连锁企业缺乏规范的作业流程。缺乏对配送流程与配送路线等进行仔细周密、科学的规划。特别是没有对顾客进行准备的定位与分析。（1）对承运商的管理监管力度不够

每个区域都有物流网点，许多承运商责任心不够，对货物的管理不完善。常常照成货物丢失，不论对顾客还是公司都造成一定损失。在工作人员的管理上，送货师傅责任心也不够，若是找不到顾客住址，也不联系顾客，就把货物拖回库房。既造成顾客的不满意度，在降低了效率。

（2）信息系统不健全，信息流通不通畅

特别是各个连锁店之间，信息对接不对称。商品调配信息缺乏相互协调，造成物流成本高，浪费。还表示在车队调度，运输路线上。（3）运输设备不完善

特别是在大忙期间（例如五一节，国庆节）商场搞促销活动，每天的销售量是平时的几倍甚至几十倍。远远超出了每日的作业量，导致物流系统一时瘫痪。顾客不能及时收到货，情绪不满。师傅工作量大，造成罢工。这些问题实质都是运输设备和人员不充足导致的。苏宁物流业务的优化

4.1 物流配送优化思路

（1）加强网点建设，加强人员管理。

对不论是自有的还是外包的物流工作人员，加强管理。明确自身的责任，自身的义务。怎么做一个苏宁人，做一个合格的苏宁人。苏宁董事长在集团十月份高管例会上的重要讲话“这些问题，都暴露出来体系管理的薄弱，对于各地的实际运作缺乏有效监督监控。抓基础管理。服务体系要像连锁店体系一样梳理终端标准，同时加强终端检查，强化体系基础管理。售后服务体系要成为我们在电器行业的第二大连锁网络，要与前台的连锁店面齐头并进”（2）采用先进的完善的信息系统

通过采用先进的完善的信息系统，可以改善配送调度，库存管理的状态。在各个连锁店之间建立对称的信息。（3）建立标准化的配送中心

物流是一个企业的关键，装卸搬运的活动大多都是在配送中心进行的，配送中心要现代化、标准化、信息化、自能化。在《多级物流配送中心选址模型及计算机求解》中配送中心较佳的选址有效能有效的节约费用促进生产和消费的协调和配合保证物流系统的高效和平衡发展。这样能更好适应工作量的变化。大大降低物流总成本，提高配送效率，改善服务质量。

（4）重视人才的培养，综合素质的提高

《人才管理，多花钱不如多花时间》中人才是新经济的第一战略资源，只有人才资源得以有效开发了，社会其他的资源才能更好的进一步合理开发。；管理人才，其实是理解人才需求，满足人才需求，这也开发人才资源的过程。领导的超前思维、慧眼识才

企业的竞争归根到底就是人才的竞争，现在严重缺乏物流配送专业的人才，企业要不断提高员工的素质，学习先进的科学技术，改善现有的状态。

[2]

[1]5结论

《苏宁电器物流配送现状及对策》指出：配送作为一种现代物流方式，已经集经营，服务，库存、分拣，装卸，搬运于一身。作为家电连锁巨头的苏宁电器,多年来不仅在开业规模和速度上力争上游,为消费着提供优质服务方面也费尽心思。通过这次社会实践调查，学习到了许多，感触很多。当代专业物流人员严重缺乏，物流知识薄弱，实践中运用到课本上的知识微乎其微。不论是在物流管理上还是实际操作中。从中总结出苏宁电器配送的状况，要整体上突破，力争自建物流，强大团队。在设施，人员，服务上做到最好。给企业在创辉煌！

[3] 参考文献

[1] 龚辉锋.多级物流配送中心选址模型及计算机求解.2008年 河北交通科技 [2] 蔚浓.人才管理，多花钱不如多花时间.2003年 世界经理人论坛 [3] 无名.苏宁电器物流配送现状及对策.

2.苏宁物流战略 SWOT分析 篇二

SWOT分析（内部资源和外部环境）

S优势：

1.强大的融资能力

具有强大的融资能力，可以支撑苏宁易购坚持下去，解决了苏宁易购招揽人才、网络信息化平台建设中存在的资金问题。苏宁易购可以靠苏宁电器作强大后盾，保证其正常运作，实现良性循环。有了强有力的基础，加之规范的商业操作，苏宁易购有条件实现预期的商业目的。

2.苏宁易购拥有具有竞争力的领导班子和管理团队。

以张近东和苏为民为核心的领导班子是与国美、大中等大卖场的激烈竞争中不断进步，逐渐发展到今天的规模，具有丰富的管理经验和竞争能力。

3.苏宁易购物流配送链不断建设和发展。

经过10多年的磨练和积累，如今的苏宁不但拥有着优秀的物流管理队伍，而且已有40多个物流配送中心，其中还有一个占地40亩的中央立体式的配送中心。近期又选择南京、北京和杭州三地作为一期投资地点，对三地的投资额度基本均等。北京物流中心的选址初步意向定在通州，整个中心占地60亩，库存面积近4万平方米。该物流中心建成后，将辐射东北、山西和京津冀地区。目前，该物流中心不日即将开工建设。自此，苏宁商品的物流配送彻底告别租赁时代。

为了加速产品流通，苏宁建立了自己的智能配送中心，以配送中心为核心，上与供应商相联，下与连锁超市相接，建立起了自己的企业联盟，并把它们纳入自己的供应链中加以管理，从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到消费者手中。

4.苏宁完善的信息系统。

苏宁在信息中心、供应链的完善等方面也进行了相应的投资，通过ERP系统不仅实现了企业总部、分部、配送中心以及售后服务等企业内部的信息共享，而且实现了信息的“BTOB”，吸引了包括三星、索尼、海尔、海信等企业并实现了与他们的信息系统无缝链接。苏宁与国内外著名供应厂商摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程。这一平台的搭建成功，使中国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，构建共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销。

苏宁还引进SAP系统以进一步强化公司物流、信息流和资金流的管理。随着企业SAP系统的上线，公司的资产运营效率和人力成本等优势将充分体现。随着SAP信息系统的引入，公司将在不久的将来在江苏、浙江等地方重新整合物流配送中心，大区域的物流中心将取代目前每个城市均有的物流配送中心，以进一步提高物流效率。

5.政府大力支持

苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以保证苏宁电器在未来一段时间内在中国本土茁壮成长。

6.具有优秀的品牌形象，良好的商业信用

传统家电连锁卖场在生产商资源、品牌、后台供应能力方面具有先天优势。苏宁与国内制造企业有着紧密的合作，在供货方面应该有其优势，而且中国消费者还是比较信任大型传统的家电渠道。苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。

W劣势：

1.苏易购的网络信息化建设和研发速度不够。2010 年京东网的研发人员超过 1760人，这已经相当于一个中大型软件公司的规模，员工工资每年就有几亿的投入，主要是信息系统，京东网所有的信息系统都是自主开发的，包括 ERP、仓储配送等所有的管理系统。功能模块可分为前端、后端，流程模块可分为产品、设计、研发、测试、运维。采用该系统后，成本降低了、运营效率提高了，这是京东的核心竞争力。2011年苏宁易购要打造的6000人团队里仅有500人将从事信息系统研发。开发力度不足，技术人员不够，一定程度上会影响苏宁易购的网上服务系统建设。

2.易购此前的小品类配送不尽人意，其主要原因是货源管理不当（3C类集中存放在大城市的中心门店，调配反应慢，百货类全部从南京仓库发货）以及全部交由第三方物流配送所致。物流压力巨大，需要满足300万件货品的存储需求。每小时处理5000 个订单。满足350 家门店调拨，实现方圆200 公里的24 小时送货，使得送货速度缓慢。

3.企业对 B2C 网购平台运营经验不足并存在许多问题。苏宁电器于2009年8 月18日开始上线并偿试运营网上商城，它是苏宁电器集团不同于实体店的网上销售平台，直接面对客户B2C网上商城。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务 B2C 领域。在苏宁电器涉入B2C领域仅仅不到半年的时间里，除了经验不足，还存在着很多不完善的地方。

①苏宁网上商城的论坛不规范

论坛的规范性有助于客户了解产品，了解苏宁促销活动，同时也可以向企业提出疑问，如送货时间，以及网上商城购 买的东西与实体店购买有什么区别等等，客户也可以通过看论坛里其他人的问题及员工的解答，可以解除心中的疑问，放心购买，但苏宁在这方面却做得不是很好。

②苏宁网上商城体验感不强

消费者基于传统消费习惯更倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物仍心存疑虑。因为在其它B2C电子商务网站购物时，消费者往往会有一些的不良体验感：这就导致对虚拟商店的不信任、而且由于交互界面的技术性太强、需要长时间才能找到需要的商品、提供的图像和文字信息并不能促使消费者下决心购物。③实体店与网上商城的价格冲突

网上商城上的商品定价是一个相当有难度的，它必须要保持网上商城的价格在一定时间内是稳定的，然而家电行业的价格变化太复杂，太随意，有的产品明显由受到季节影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有竞争优势，这是一个相当难解决的问题。

O机会：

1.网购行业不断发展

随着未来中国消费品总额的增加、消费者对网购接受程度的提高、国家对于网购行业的法律法规不断健全，现代化、专业化的实体连锁企业顺势进入，必将推动家电B2C行业繁荣发展。

2.具有扩大客户群的空间及产品细分市场

目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平。随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

3.出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场，同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。

4.政府的重视和支持

政府部门为物流发展创造良好的宏观环境，给予一定的优惠政策。诸如，在市场准入政策方面，帮助重点物流企业获取国际货代资格，并进入海运、航空以及公路、铁路运输市场。在土地用地政策方面，用电政策方面还有财政金融政策方面都给予政策优惠。

T威胁: 1.法律未健全所留下的威胁

市场竞争机制和市场管理法规不健全，发展物流配送所需的产业政策和产业规划尚未出台，基本上无统一法律法规可循，对社会性的物流缺乏有效的外部约束，致使不正当竞争较为严重。专业物流组织策划企业的法律地位尚未得到法律承认，从而限制了第三方物流的发展。

2.来自五力模型中的威胁

3.苏宁物流配送模式的分析 篇三

苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略 进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。

物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托 WMS、DPS、TMS、GPS 等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径 200公里，日最大配送能力 80 多万台，并率先推行准时制送货，24 小时送货到户。以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径 80-15公里零 售配送服务及每年 50-200 亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地己投入使用，到 2015 年将完成全国 60 个物流基地的布局。

1.配送模式

配送的主要模式有四种，分别为自营配送，第三方配送、共同配送和供应商配送。(1)自营配送。自营配送是指企业配送的格格环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。自营配送通常是由企业通过独立组建配送中 心，实现各部门、厂店的商品供应的配送模式。

(2)第三方配送。第三方物流配送是与自营配送相对的一种配送模式，也称外包 配送，是指具有一定规模的、专业从事配送服务的第三方配送企业，利用其自身业务 和资产优势，承担客户在规定区域内的配送业务。

(3)共同配送。共同配送也称协同配送，指生产企业，商业企业或配送企业之间 为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送合作。共同配送 可分为以货主为主体的共同配送和以配送业务为主体的共同配送两种方式。

(4)供应商配送。供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送，各连锁门店向 供应商发出订单，由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送 到各个门店甚至上架的一种方式。

2.苏宁配送模式

2.1 配送模式介绍

随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店 铺是最好的商业资源，如苏宁 1999 年开设的南京新街口店，店铺 l平方米一天的租 金可以达到 3 元钱，而在其他地方只要 3 毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式: 卖场不设 备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需 在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可 以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。

苏宁推出这一模式不久，所有的家电连锁企业都照此运作，成为一个新的行业标 准并一直延续。随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局 并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国

多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的 成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率 先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模 式。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节 省一半的物流成本。据悉，杭州 基地占地 50 亩，其中纯仓储面积约 10000平方米，总投资数达千万元。

苏宁电器是中国 3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营” 的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维 修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，苏宁电器大张旗鼓地采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。陈经理介绍说：“目前，苏宁北京配送中心有自备车辆40辆。在旺季，配送中心会随时根据需求状况随时增减外包车辆。”

2.2 配送模式特点

(1)时效性，必须快速及时地响应顾客的需求。

(2)方便性，家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提 供便捷的服务。(3)沟通性，家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，必须进行积极有效地沟通。

(4)安全性，必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中 损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。

(5)经济性，做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电 配送也不例外，物流活动集中、集中采购、集中储存和统一配送，以此降低经营成本。

(6)季节性，家电销售季节差异明显。比如说空调，其销售旺季在每年的 4-7 月之间，在高温季节的销售高峰时日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。家电产品的“假日经济” 特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”(指 9、10 月)和春节前后，彩 电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

2.3 优点

（1）致力于自身物流的建设，从企业长远发展来看，更符合战略性发展。（2）企业规模扩大，自身物流所降低的成本明显。

（3）自身物流管理更适合在企业内部资金链和产业链上体现，给企业固定资产部提供最准确的信息参考。（4）送货及时率有了很大提高。（5）管理成本费用大幅度降低。

2.4 缺点

（1）增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。（2）企业配送效率低下，管理难于控制。

（3）规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。（4）无法进行准确的效益评估。

2.5 改进

(1)苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。但是自营配送模式的成本相对较高，苏宁可根据实际情况结 合些第三方配送，或成立苏宁自己的物流公司，承接斜其他企业的物流配送，获取利润，将自己的物流配送做大做强。

(2)目前，苏宁在全国拥有 3 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全 国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了 80 万平米，仓储总量达到了 400 万台/套，单日;最高零售配送量突破 50 万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的 “弹药库” 无疑将更加 充实。加强对物流配送中心的规划和管理也是苏宁的一项重要任务。

(3)苏宁配送模式已经建成，还要做好的就是与上游制造业、下游消费者和横向 合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，提高配送效率。

(4)配送做为物流的末端服务，苏宁的配送能力强是毋庸置疑的，它的配送不经 仅仅是给顾客送货，还给顾客上门安装等售后服务，所以苏宁可在加强配送的效率的 同时，也不断加强配送的服务质量管理。

(5)在配送的系统管理上和配送人才的素质和技术管理上也是苏宁不可忽视的一项任务，好的配送团队才能有高效率和高质量的服务。

4.苏宁易购与物流管理特征 篇四

刘煜明

13市场营销（双学位）

201324132153

序号：10号

一、苏宁易购的概况（1）发展过程：

苏宁易购是2009年8月上线试运营的，2010年2月正式上线，作为苏宁电器第四代电子商务平台。上线之后作为苏宁电器的独立品牌进行运作。苏宁电器正式进军电子商务领域。（2）公司战略：

三年内组建组建千人B2C专业运营团队，成为最大家电网上零售平台，未来十年，以传统家电、3C及配件、生活电器、OA办公为主业，同步进军百货、图书和虚拟商品市场。

2005年起，苏宁和IBM联合开发SAP/ERP系统，后来，ERP/SAP系统和苏宁易购平台对接，苏宁电器原有的B2B平台也应用到苏宁易购采购体系中。使得顾客网上订单第一时间传到信息系统、物流仓库能在第一时间进行反应、生产厂商能第一时间看到销售情况，大大提高销售效率。（3）强大的采购平台：

苏宁电器上千亿的采购优势，能为苏宁易购争取到更多优惠。与全球上千家知名品牌厂商合作，B2B、B2B2C系统也日渐成熟。（4）强大的物流配送支撑点： 102个物流中心，141个地级配送点，103个县级配送点，79个城市快递点，1300多家门店。覆盖全国30多个省，330多个二级城市。（5）信息网络系统：

信息化是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器为视电器信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络体系，包括全国三级网络与实训应用架构，全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体监控、全国数据中心等，实现海内外300多个城市店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。

二、苏宁现有的物流问题：（1）配送问题

物流配送的一个重大问题是配送人员不够专业。物流配送人员没有更专业的知识导致在配送过程中无法及时解决顾客的问题。企业要维护企业形象，必然会再次分配人员对顾客进行服务，再次动用人力物力来满足顾客要求，这明显加重了企业的开支。苏宁注重配送却忽略了商品配送后要解决的专业问题。物流在企业的运营中骑着最后的关键一步，它直接影响了公司的利益。（2）供应商问题

苏宁与供应商之间存在一些问题：

各自的信息平台没有联接，不能合理安排库存。苏宁与各供应商为了自己的企业效益，都建立了自己的信息平台，信息平台也在一步步完善。但是，苏宁与供应商的信息平台没有向对方开房，导致供应不足、生产过剩等问题，从而导致物流成本的增加。（3）第三方物流发展限制

没有把自己企业的物流业务交给竞争对手去经营，限制了市场拓展。其次，商品的配送不够及时，商品无法按时送到顾客手中。还有的是，苏宁的配送运费经常引起纠纷，引用第三方物流公司配送，但是一旦有工人向顾客收取运费，则会影响企业。

三、建议：

（1）重视物流作业人员，提高综合素质。（2）发展二线城市及乡镇服务。（3）控制物流成本。

（4）慎重选择第三方物流。

四、启示：

5.苏宁智慧物流存在问题 篇五

■胡开桥淮阴工学院交通工程

苏宁电器公司物流成本管理与控制的策略浅析

宁电器公司物流过程实现的好坏，直接关系到整个组织的核心竞争能力和企业目标的完成，通过对苏宁电器公司物流系统及其物

制活动的分析，可探求降低物流成本的途径及提出改进的策略。宁电器物流成本

胡开桥，1968年10月出生，男，汉族，籍贯：安徽省全椒县，单位:淮阴工学院交通工程系，职称讲师，学位硕士。苏宁电器公司介绍 苏宁电器公司物流系统

电器连锁集团股份有限公司的前身 宁交家电有限公司，于1990年12月 于南京宁海路，当时专营空调，军综合电器经营。2001年经江苏省 批准整体变更为股份有限公司。

月21日，苏宁电器(002024)在深圳证 上市，2005年8月4日，苏宁电器股 革方案获公司股东大会通过，苏宁 进入G股时代。截止2005年12月 电器在中国27个省和直辖市，90多 有近300多家连锁店，员工人数 名。据商务部统计数据显示，宁电器销售额近400亿元。由于经 确、品牌管理独具特色，2005年8 品牌实验室评定“苏宁”品牌价值。

电器的经营结构包括：营销部、市 锁店、仓储中心、配送部、售后服 顾客投诉中心、信息中心等（见图 部、市场部这两个部属于高层管理 营部负责制定各种销售计划、采购 及整个渠道中的库存控制，等；市 市场的调查、宣传。连锁店是顾客 提供主要产品的地方，也是顾客与 交易的地方；配送部负责将顾客在 看中的产品按时、按地送到连锁 顾客家中的供应链过程；售后服务 安装、维修顾客所购买的产品；顾 心负责调查顾客的满意度、处理顾 ；而所有这些活动是建立在信息中 的系统平台上进行运作。）苏宁电器物流系统发展沿革 一阶段：空调客服管理系统

4年，苏宁为做好空调客户服务管理 先在空调业内建立了第一套完整的 管理系统，将客户购买空调的送货 装信息、维修记录存入数据库，并 机流程化管理，该系统的建立提高 理水平，使苏宁的服务品牌得到了 提升。

2．第二阶段：局域网络系统

1996年，为适应业务增长需求，苏宁先 后建立了商场、物流配送、仓库、售后服务 中心等局域网络系统，利用信息系统进行进 销存管理、配送管理、仓库管理及售后服务 管理。

3．第三阶段：全国连锁店ERP信息管理 系统

2000年，苏宁集团进入综合电器领域并 驶入连锁快车道，全面实施了由分布式到集 中式ERP信息管理系统。目前，各子公司、门 店不再设立服务器，全部通过ATM网与总部 直接相连，网络覆盖到各销售门店、仓库、售后服务中心及售后网点。

（二）苏宁电器物流配送体系机构及功 用

从苏宁电器公司的主营业务和发展方向 看来，苏宁电器首先是一个商业流通企业，是一个家电类产品的流通企业，而且是一个 以连锁为组织和销售形式的流通企业，所以 公司的物流部门是其基础的核心部门。因 此，现代化的物流中心是企业强化客户服务 体制、削减流通成本、战胜竞争对手的一个 重要手段，实现物流中心自身的效率化、按 照客户的要求建立进货体制以及保障物流中 心内部的合理化，进而降低成本是必不可少 的。物流过程实现的好坏，也直接关系到整 个组织的核心竞争能力和企业目标的完成。苏宁电器公司的物流管理体系按照“专 业化分工、标准化作业、模组化结构、层次 化管理”的原则设立和运行。苏宁电器物流 配送体系上下分为三级：总部物流管理中 心、区域配送中心、城市配送中心。公司以 南京物流中心为全国配送中心，杭州和北京 为2个区域配送中心，以满足公司在46个城市 设立的门店的配送需求。以一匹半空调挂机 为代表商品，公司物流配送体系具备如下作 业能力：日最高零售配送能力59000台，日实 际最高配送量35000台，日最高长途运输能力 为12000台；拥有自备营运车辆130辆，签约 外租车辆约为2500辆，日最高动用外租车辆近2200辆；配送场地作业面积为68000 m2； 总仓储面积98000m2。

（三）苏宁电器公司物流作业过程 对于苏宁电器公司的物流活动来说，在 产品采购阶段通过内部的供应链系统下订单 给供应商，供应商根据订单组织相应的货 源。会将产品直接送到苏宁电器公司指定的 仓库。因此，本文所考虑的物流作业流程是 从产品进入公司到送达门店这一过程。表1说 明了苏宁电器公司物流中心的核心功能业 务。

表1物流中心功能业务表

根据上表所述的物流中心核心功能

务，按照商品在整个物流中心的流动过程 置了相应的工作岗位以及与之配套的作业 程，苏宁电器公司物流中心具体的作业流 如下图所示：

图2正向物流流程图 图3反向物流流程

如图

2、图3所示，物流作业分为四个 段，分别是商品入库阶段，定单处理、拣 核对阶段，货物运输阶段以及产品退货 段。现分述如下：

1．入库阶段。产品送到库房后，由工 人员核对产品名称、清点数量、检查产品 质量，并开据相关的单据，将产品信息录 信息系统中；同时进行产品标签粘贴等 作，最后将产品放入相应的库位储存。

2．定单处理、拣货、核对阶段。专卖过以下几种方式：传真订货、电 上订货。物流中心在收到专卖店 将定单转录入内部的物流管理信，打印出内部单据，拣货单上产 位货架号顺序进行排序的，拣货 据上货品的名称、数量等到相应，全部拣货完成后，就将拣货单 物交给核货工作人员，核对人员 实物一致后，打印出商品的销售 作为专卖店收货确认的单据，单 标准的包装箱，交给发货作业。物运输。在苏宁电器连锁经营体系 责统一管理连锁经营体系，各地 有自己独立的物流配送和独立的 集团与连锁企业双方共同为终端 务。当从公司内部的供应链系统 店订单，兼顾距离和商品种类、作出决策由那边的物流配送中心 并将同一地域范围，同一时间段 的资料进行整合，确定最佳的配 时无误地送达。

品退回阶段。这实质是一个物流的 但是对于电器产品是必不可少的 于电器产品来说，面临着产品升 退换等问题。专卖店收回这些产 部来与生产厂商协商解决，因此 些货品发运回总部物流中心，总 了一个部门--退换货部，解决与 与生产厂商的产品退换、升级问 种情况是当新产品上市时，各专 产品在当地市场的销售预测有偏 场过于乐观时，就会产生过量定 而有的店可能比较保守，就产生 象。为了达到各地销售的平衡，卖店的压力，同时促进其它店的 情况就需要总部进行协调，进行 各地的调剂。在此阶段完成的是 物流过程。

采购成本管理与控制

本的高低对物流总成本的高低有。因此，应该想方设法降低商品 中的各项费用支出，主要措施如 强集中采购，发挥规模优势。苏宁 乃至整个家电经营商业新的采购 买断、包销。所谓“买断、包 苏宁通过大单一次性买下一款或 型，通过规模量获取优势价格。还会根据不同区域市场的特点，件、房屋结构等，向厂家专门为 者定制一批机型，充分满足该地 需求。这样争取供应商在价格上 的优惠，从而降低进货价格，降，提高商品的竞争力。

据市场状态，确定采购对象，建立 应伙伴关系。苏宁电器采用“定 模式进行采购。所谓“定制”，根据不同地区、不同消费者的需 工厂定制在功能、款式等方面符 求的产品。

入库商品编码管理

器公司经营的商品多达几千个品

种，涉及空调、黑色电器、白色电器、小家 电和通讯产品等不同种类，同一类产品又有 很多不同厂商出品的。为了管理好这些产 品，便于物流各项作业准确、迅速地进行，公司对产品进行了分类编码。

商品的编码规则充分考虑到了商品的特

性。商品编码由12位数字组成，前四位为年 份，中间四位为商品品种大类，最后商品品 种小类以及厂商编码。商品编码的唯一性，有效的保证了物流信息的顺畅和秩序，使得 各项物流活动的执行更加有针对性。能够很 好的管理起各种商品的库存状况，并有利于 物流资料统计与分析。在具体操作上，当一 种新产品进入苏宁销售系统中，入库时先分 配给其一个产品编码，再根据具体的商品价 格、品牌、型号等情况将该产品录入苏宁电 器信息管理的进销存系统中。新产品进入物 流中心库房，由入库人员打印出该产品的标 签，标签内容包括产品编码、产品名称、零 售价格，在理货过程中粘贴标签，已有编码 的产品入库，用扫描枪直接扫描产品，可获 得该产品的信息，方便地做出收货单据；发 货时，用扫描枪扫描发货商品，可将商品信 息直接从系统中读取，只须核对商品数量、检查质量，不用再录入商品名称，因此大大 减少了出错的可能性。通过在产品上粘贴编 码标签，在进行相关物流作业，尤其在拣、核货作业过程中，使用终端的扫描仪读取商 品的信息，在很大程度上降低了人工录入工 作所造成的错误，从而效率得到了大幅度的 提高，保证了配送商品检验、核对作业的合 理化，达到以较低的物流成本高效的完成物 流过程。

（三）库存商品管理与控制

苏宁电器公司所经营的商品多达上千 种，同一种商品还有不同的品牌，如此众 多的品种，管理起来相当复杂。过去，苏 宁电器以商品大类划分区域进行库存管 理，具体如空调区，彩电区等。通过对出 货资料的调查分析，在商品的库位管理 上，可根据各种商品的销售情况进行分 类，按照ABC的分类原则，将流动快，经 常出货和补货的商品放到离出口近的位 置，如空调，通讯产品等等；将一些滞销 的产品则存放到远离出口的库位，这样利 于拣货人员能够很顺利、便捷地拣出所要 配送的货品。我们将库房分为三个区域，即A区、B区、C区（图4）。A区主要为空 调、通讯等流通快的产品；B区为维持正常 流通量的产品，C区是流通慢的产品，主要 是将要过时、质量差的产品。苏宁电器公 司物流中心仓库的布置原则是利于拣货作 业，提高拣货效率。仓库的具体布置是商 品入库有一个入口，商品出库有一个出 口，入口只允许进，商品不能从入口流 出，而出口则紧邻核货工作区，出口只允 许商品流出而不能从此处进入库房，以此 来保证商品流动的顺序以及库房管理的科 学性。苏宁电器公司物流中心仓库的布置 原则是利于拣货作业，提高拣货效率。仓 库的具体布置是商品入库有一个入口，商 品出库有一个出口，入口只允许进，商品 不能从入口流出，而出口则紧邻核货工作 区，出口只允许商品流出而不能从此处进 入库房，以此来保证商品流动的顺序以及 库房管理的科学性。图4库房产品分区图

在库存管理过程中，当一种产品入

时，将之放到那一个区域很关键，因为入 时理货上货架是成批的一次性放置，而拣 时则是化整为零，根据门店的订单每次只 取较少数量。区域放置的不合理，则会给 货人员增加许多工作量。比如有两种电器 “200506011400海尔KFR空调机” “200511013Y00康佳29寸彩电”（以下 称甲、乙）各有1000套入库，拣货时平均 十套为一个订单单位，其中“甲”1000套 部出货，“乙”仅出货50套；库房出口距 A区平均20 m，距离C区50 m。若将甲、乙 存放到A区，固然很好，可以提高拣货效率 降低工作人员劳动强度，但是具体情况受 房空间等的影响，无法满足。若产品在库 中随机放置，也会影响到效率。现比较

甲、乙放置C区和将甲放A区、乙放到C区对 货工作量的影响，工作量用拣货人员所走 程衡量。

甲产品拣货次数：1000/10=100次，产品拣货次数：50/10=5次，甲乙均放C区 甲工作量：50×100=5000 m乙工作量：50 5=250 m总工作量：5000+250=5250 m 放A区，乙放C区：甲工作量：20 100=2000 m乙工作量：50×5=250 m总工 量：2000+250=2250 m。

由以上计算可见，分区管理后总工作 减少一倍，甲产品工作量可减少二倍。因 进行科学的库位管理，可以提高拣货工作 效率，达到物流活动的合理化，降低物流 本。

（四）配送成本管理与控制 1．配送成本控制思路

配送成本是指连锁企业的配送中心在 行分货、配货、送货过程中所发生的各项 用总和，包括包装费用、装卸费用及有关 作人员的工资等。配送成本的控制，应从 下三方面进行：

（1）加强配送的计划性。在配送活

中，临时配送、紧急配送或无计划的随时 送都会大幅度增加配送成本，因为这些配 会使车辆不满载，浪费里程。为了加强配 的计划性，需要建立分店的配送申报制度 在实际工作中，应针对商品的特性，制定 同的配送申请和配送制度。

（2）确定合理的配送路线。采用科学 方法确定合理的配送路线，是配送活动中 一项重要工作。确定配送路线的方法很多 既可采用方案评价法，拟定多种方案，以 用的车辆数、司机数、油量、行车的难 度、装卸车的难易度及送货的准时性等作 评价指标，对各个方案进行比较，从中选 最佳方案；又可以采用数学模型进行定量 析。无论采用何种方法，都必须考虑以下 件：第一，满足所有分店对商品品种、规 宁电器公司物流成本管理与控制 34 ·学术要论

sume Guide·Academe Elite 消费导刊要求；第二，满足所有分店对货物 范围的要求；第三，在交通管理部 行的时间内送货；第四，各配送路 量不得超过车辆容积及载重量；第 送中心现有运力的范围之内配送。进行合理的车辆配载。各分店的销 同，订货也就不大一致，一次配送 能有多个品种。这些商品不仅包装 运性质不一，而且密度差别较大。商品往往达到了车辆的载重量，但 很大，密度小的商品虽达到车辆的，但达不到载重量。实行轻重配 使车辆满载，又能充分利用车辆的，会大大降低运输费用。

宁电器配送管理状况及改善方法 消费者在苏宁电器任何一家门店购 由店铺直接送货。小家电及数码 类产品因为体积小，携带方便，大 客自提，货物实物直送门店仓库。为体积、重量大，在店面设立仓库，减少了营业面积，同时又增加了 中心运送到门店的运输配送，这样 货损、货差。，苏宁电器开始采用集中配送，即 围，销售者无论有多少零售点，其 物库存均保存在配送中心，各销售 机没有库存或仅有少量库存。销售 售点将购买者信息和售出商品信息 送中心，配送中心根据这些信息安 辆，送货的同时完成检验、安装、算等服务。从而使苏宁电器物流配 降，具体体现如下：

降低企业总库存。库存统一在配送 零售点没有库存，大大降低企业库 用。

增加营业面积，降低经营成本。零 原有库存可用于销售。而配送中心 市郊，租金要低于同等面积的市内 降低运输费用。大家电的运输费用 售额的1%-1.5%。采用集中配送方 减少由仓库到门店的运输，可以使 更为优化，提高车辆使用效率。降低残次率。减少搬运和装卸次 有效降低商品的残次率。对顾客的服务时间更灵活，顾客可 身需要预定送货时间。

电器物流成本主要由人工费，仓储 配送费等部分组成（见表2），因此 本管理过程中应该重点针对这几部 化，改善物流活动，以达到物流成 目标。

物流中心2006、2007年成本表（百 以上两年度物流费用资料的差异，如下结论：

（一）材料费用大幅度降低。苏宁电器 物流中心建成后，引进一批装卸搬运的叉 车，分拣机等，物流作业实现半自动化。减 轻了人员的劳动强度，大大地减少了包装材 料的破损，以及货损、货差。此项改善，使 得材料费用下降了5%。

（二）单位人工成本略有下降。通过对 物流流程的具体环节进行了改进，合并了一 些重复的工作作业，消除一些无附加值的作 业，从而精简人员使人工成本下降。

（三）储存费用上升的主要原因是：苏 宁电器公司经过长期以来的经营，多数店面 保有为数不少的库存，其中包括一些滞销产 品库存。目前，苏宁电器正处于门店迅速扩 张时期，为了满足各门店的需求，新建一批 新的物流管理中心、区域配送中心、城市配 送中心。这些物流中心建成后，带来了库存 固定成本的提高，但解决了新增的库存量，使店面的库存尽量减少，以能让出更多的空 间展放产品，门店的日常库存管理、盘点等 工作都更加轻松，集中精力作好销售。同时 公司物流部门开展了集中配送。

（四）信息费用的降低。苏宁电器企业

经营和内部管理全面启用基于Intranet的企业 资源管理系统和基于Internet的连锁客户、分 销客户以及终端用户的电子商务系统。在利 用信息化完善内部管理的同时，苏宁还将加 强整个产业链的信息化合作：对供应商，建 立完善的电子商务平台与现有的ERP系统完美 的结合，进行行业间B2B的对接，实现包括订 单、发货、入库和销售汇总等数据的实时传 递、交流，大幅度缩减业务沟通成本；对消 费者，建立更加完善的客户服务系统以及信 息数据采集、挖掘、分析、决策系统，分析 消费数据和消费习惯，并将研究结果直接反 馈到上游的生产和定单环节，实现以销定 产，从而有效地降低了信息费用。

（一）差异化策略

苏宁电器公司拥有商品多达上千种，同 一种商品还有不同的品牌，不同的商品特征 是不同的，顾客服务水平也不同。不能对所 有商品按同一标准的顾客服务水平来配送。而应按不同商品的特点，销售水平来设置不 同的库存，不同的运输方式以及不同的储存 地点，忽视商品的差异性会造成不必要的物 流成本。为降低物流成本，苏宁电器公司应 按各种产品的销售量比重进行分类：把销售 量占总销售量的70％以上的定义为A类商品，占20%左右为B类商品，占10%左右则为C类 商品，对A类商品，公司应重点管理，保证门 店供应充足，避免出现缺货现象，造成销售 损失。C类商品，则进行普通的管理，在区域 物流中心保有一定量就行。B类商品介于以上 两者之间。

（二）合并策略

企业在安排车辆完成配送任务时，充分 利用车辆的容积和载重量，做到满载满装，是降低成本的重要途径。苏宁电器公司由于 商品品种繁多，不仅包装形态、储运性能不 一，在容重方面，也往往相差甚远。车上如 果只装容重大的货物，往往是达到了载重 量，但容积空余很多；只装容重小的货物则 相反，看起来车装得满，实际上并未达到 辆载重量。这两种情况实际上都造成了 费。实行合理的轻重配装、容积大小不同 货物搭配装车，不但可以在载重方面达到 载，而且也充分利用车辆的有效容积，取 最优效果。所以应结合公司商品特点，并 助电脑计算最优的货物配车。

（三）物流服务与物流成本之间的平策略

物流成本的分析必须以一定的客户服 水平为前提。物流本身就是一种服务，物 服务水平与服务成本之间存在着“二律 反”的规律，分析和优化物流系统成本，能以牺牲物流服务水平为代价。提高物流 务水平势必造成物流成本的上升，而过低 物流成本又会导致服务水平下降，影响客 满意度，从而影响公司美誉度。因此，苏 电器公司应以服务水平为前提，在保证合 的物流服务水平的同时，制定恰当的物流 务标准，从而得到物流成本合理化。

（四）总成本策略

树立物流系统化的思想。物流系统中 各项业务活动，在物流过程中，苏宁电器 司应该通过系统化的管理，并将供货厂商 用户纳入系统之中，从整体出发，相互 调，对用户和企业内部提供最佳服务，并 大限度的降低物流成本。当把物流作为一 系统来研究，用系统的方法来管理物流成 时，物流系统化的目标是：较少的物流 本，用较好的物流服务水平为用户提供 品，同时，尽量减少外部环境中不经济因 的影响。2006、2007年苏宁电器物流成本分

五、苏宁电器公司物流成本管理与控制 策略 35 ·学术要论

Consume Guide·Academe Elite 2009.1消费导刊 参考文献

6.我国物流发展目前存在的问题分析 篇六

一、基础设施落后，发展不平衡，重复运输、浪费严重。

货运车辆、搬运设备、仓储设备等物流装备落后，运作效率低。物流设施简陋和管理水平落后，引发在途时间长、途中损耗大、运输费用高、便利程度差等问题。不同运输方式衔接不畅，货物运输过程中往往出现多次中转、分拆倒装，增加了无效运输。“重线路、轻节点”，相应的物流节点建设相对滞后，线路和节点、节点与节点间缺乏统筹协调，网络作用发挥不够。

二、专业化程度不高，业务附加值低，费用高，局限于“物品流通”。

先进的物流管理和技术应用不广泛，创新能力不强。物流业增值服务少、物流业务附加价值低，仍处于低水平、粗放的阶段。企业对生产领域以外的采购、运输、仓储、代理、包装、加工、配送等环节顾及甚少，使得我国企业物流成本大幅度增加。把物品从此处运往彼处似乎就是物流的全部

三、物流标准化体系建设落后，信息技术应用水平低。

一方面相关标准仍需完善，在设施和设备、信息化等标准化方面比较低。另一方面体制性障碍和市场化发育不足使得物流标准化管理工作落后，各种标准难以推广，应用正确率低。企业内部物流管理信息系统和技术手段都比较落后。

四、物流企业规模小、经营管理水平低，粗放经营、难以规范化。

物流市场的“多、小、散、弱”。长期以来企业“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念使货运市场呈现货源封闭状态，很多新设备、新设施不能充分利用。导致各种物流功能、要素之间不能有效衔接和协调发展。

五、物流配送管理体制和相关制度不完善。

一方面，市场竞争机制和市场管理法规不健全，另一方面，物流配送市场至今仍被人为地按照部门、地区和行业的行政壁垒分割，物流配送市场管理和行业管理还没有理顺。

六、能适应物流业发展需要的专业人才缺乏。

物流配送从业人员素质较低，服务意识不足，缺乏市场开拓的主动性，缺少能够对物流配送进行高效、科学管理，并通晓现代物流配送运作和物流配送管理的复合型专业高层次人才。

七、物流市场无序竞争，行业抗风险能力弱。

一方面对大多数承运人而言，这些年来持续在价格上的低端恶性竞争使企业的利润空间一步步被挤压，企业运营举步维艰。另一方面对于托运人而言，时不时就发生的“货运蒸发”、“卷款走人”等现象使货主谈之色变。

八、生产制造业与物流业发展联动不足。

虽然随着物流理念在我国的逐步深入，许多制造企业分离外包了物流业务，然而迄今，仍有许多行业和企业还在按照“大而全、小而全”的模式运行，外包也仅仅是停留在仓储和运输等部分业务。

九、关键领域物流服务能力有待加强。

7.电商物流发展现状及存在的问题 篇七

一、电商物流的概念分析

所谓的电商物流其实指的就是简单的一整套的电子物流配送体系，即ERP系统，电商物流的操作者主要的还是机器以及人，就当前中国的物流配送方案已经突破了传统的固有的送货上门的服务理念，逐渐走向集约化的配送方式。实现了信息专门化服务、社会集体互动化服务和电商物流服务系统现代化相结合的新型模式。

二、物流在电子商务中的地位及主要作用

如果说电子商务能成为21世纪的商务工具，而且能像杠杆一样撬起传统产业和新兴产业的话，那么，在这一过程中，现代物流产业将成为这一杠杆的支点。

第一，物流是电子商务的重要组成部分。谈及电子商务，必然要涉及信息流、商流、资金流和物流。所谓信息流，是指商品信息的提供、商业单证的转移、技术支持等多项内容。商流是指商品交易和商品所有权转移的运动过程。资金流主要指付款、转帐等资金的转移过程。物流则是指物质实体(商品或服务)的流动过程，如商品的储存、保管、配送、运输、装卸、信息管理等活动。在电子商务下，四流中的前三流均可通过计算机和网络通信设备实现，但作为四流中最为特殊的物流，只有诸如电子出版物、信息咨询等少数商品和服务可以直接通过网络传输方式进行，但对于多数商品和服务，则需借助一系列机械化、自动化工具传输。随着电子商务的推广与应用，物流对电子商务活动的影响日益明显。试想，如果消费者在网上所订的货物迟迟不能送到，或者送非所订，消费者势必会放弃电子商务，转而选择更为安全可靠的传统购物方式。

第二，现代化的物流技术是商品生产和交换得以顺利进行的重要前提条件。无论在传统贸易方式下，还是在电子商务下，商品生产和交换的全过程，即从原材料的采购、各工艺流程的生产到成品的交付，都需要各类物流活动的支持。现代化的物流技术，可以优化库存结构，降低生产成本，加快资金周转，缩短生产周期，从而保障生产高效、有序地进行。此外，物流还是商流的后续者和服务者。在电子商务交易过程中，消费者通过网上购物，完成了商品所有权的转移过程，即商流过程。但电子商务的活动并未就此结束，只有商品或服务真正转移到消费者手中，即只有通过物流过程，商务活动才得以终结。因此，没有现代化的物流技术，无论电子商务采用多么便捷的形式，商品生产和交换都难以顺利进行。

第三，现代化的物流技术是实现“以消费者为中心”理念的根本保证。电子商务的出现为消费者购物提供了极其便捷的条件，消费者不必再到拥挤的商业街，而只需在网上点击，足不出户即可轻松完成购物过程。但如果商家不具备现代化的物流技术，就极易出现不能按时送货、送非所购、商品质量不合要求等问题。这样，电子商务带给消费者的购物便捷便成为一纸空文，“以消费者为中心”更无从谈起。

物流业的发展直接影响电子商务的发展。在电子商务环境下，随着绝大多数的商店银行虚拟化。商务事务处理信息化、多数生产企业柔性化以后，整个市场剩下的就只有实物物流处理工作了。物流企业成了代表所有生产企业及供应商向用户进行实物供应的唯一最集中、最广泛的供应者，是进行局域市场实物供应的唯一主体，可见电子商务把物流业提升到了前所未有的高度，物流业在电子商务活动中起着重要的作用。

三、我国电商物流的发展现状及其所存在的问题

1、电商物流发展历程

具体来说，我国的电商物流是从欧美发达国家引进的市场营销和物流配送服务项目，但是它在我国的市场发展中较其他行业来说更加的快速。1999年王俊涛和邵亦波两人创建了我国第一家电商物流商务平台，标志着我国电商物流的起步。到2003年“非典”的影响，我国的电商物流发展的速度进步加快了，由于“非典”导致了人们的出行减少，把自身的需求消费转向了虚拟化的网络，阿里巴巴借着这个契机，投资了1亿元成立淘宝网，淘宝网的建立，标志着我国真正意义上进入了网上购物时代，电商服务系统完善，服务质量提高，出现了盈利。一组数据显示，我国2003年的网络购物速度以30％的比率快速增加，到2013年底，经过十年的发展，我国网络市场注册企业为29303家，网络购物用户达到了3.1亿人，占 全国总人口数的23.8％，同期中国电子商务市场的营销总额达到了 10.2万亿元，占我国GDP总量的7％左右。现在，我国最主要的电子商务市场主要的还是聚集在以阿里巴巴为代表的淘宝网和天猫网、当当网和京东商城等企业中，这些企业占去了市场的绝大部分的市场份额，但是电商市场信息万变，而且在我国相对不完善的经济体制下，很容易就会出现一系列的发展问题，这就需要各自在竞争中不断地发展和改善自己的经营模式，以适应市场的需要。

2、电商物流所存在的问题

第一，从我国电商物流的规模来说，企业规模相对较小。这与目前国际电商物流的发展水平来说，我国的电商物流的规模还是太小，没有形成片区经济发展模式，基本是适应各自的单线发展模式，效率既低，又浪费资源；而且配套服务设施并不是很完善，不仅没有形成品牌效应，也没有形成完整的配送基地和完整的道路交通运输网，在服务质量与服务理念等方面还是有待加强。

第二，从我国企业的信息化水平来说，我国现阶段企业的信息化水平偏低。虽然我国的物流服务系统相对来说较多，包括顺丰快递公司、圆通快递公司、国通快递公司、快捷快递公司、申通快递公司以及邮政EMS等等的服务网点，但是他们的软件设施并不是很完善，没有一体化的网络服务系统，而且各家为获取更多的配送数量，导致恶性竞争，相互排挤对方的发展，而不是竞争促进共同的发展。

第三，就电商物流的人才储备来说，人才短缺现状伴随着物流行业的发展。从各大快递公司的配送人员的文化水平来看，绝大部分是初中或者中专毕业，这就说明电商物流的人员技术水平低，占物流公司人数的56％，整体来看，这些绝大多数人员是无法彻底贯彻物流公司的服务观念以及服务理念的，对于客户的回馈以及相关环节的思考都是缺乏深度的。而在以后的发展中，如果物流配送实现了集约化等级，我国就需要一大批的高科技人才和高水平的管理人员，这就需要建立健全物流公司的人才储备系统。

四、电子商务物流业发展的几点趋势和展望

电子商务物流作为支撑电子商务发展的综合性服务业，已经成为电子商务发展的重要支柱。一方面，它是电子商务实施的重要环节和发展推力；另一方面，在物流运作过程中，又有许多环节和问题可以通过电子商务高效、便捷地解决，二者是互相促进，密不可分的关系。展望今后一段时期，今后我国电子商务物流将呈现以下几个发展趋势：

1、整体规模和需求将快速扩大。

随着我国工业化、城市化、信息化和全球化的继续深入，特别是信息网络与实体经济和人民生活结合日益紧密，电子商务在经济社会各领域将会得到更广泛的应用和拓展，电子商务物流需求将继续保持高速发展态势。2014年，我国电子商务交易额达13万亿元，接近社会消费品零售总额的一半。其中网络零售额达2.8万亿元。保守估计，到2020年，国内网络零售市场规模将达10万亿，由电子商务产生的年快递包裹数将达到300亿个，电子商务产生的日快递量达到8000万件。同时，电子商务交易的主体和产品类型愈加丰富，B2B、C2B、移动购物、社交网络等将成为新的增长点。同时，随着互联网的普及，中小城市、农村电子商务将发展迅猛，电子商务物流发展将迎来关键增长期。

2、服务水平将进一步提升。

当前，我国产业结构调整不断深入，消费升级趋势明显，新的业态和交易方式不断涌现，对物流发展提出了新的挑战。比如在城市物流配送方面，随着个人电脑和移动终端的普及，为适应网络零售“多品种、小批量、高频次”的特点，消费需求个性化、高品质、时效性的特点日益凸显，这些都要求有精确、及时、可靠、安全的物流配送与之配套。加快实现线上线下相结合，业态融合、末端整合和服务集成，形成合作互信、利益共享、风险共担的共同配送机制已经成为城市物流配送发展的趋势。

再比如冷链方面，生鲜电商要发展，冷链物流是关键。目前，服饰、化妆品、3C等品类的电商渗透率已经达到10%以上。但是生鲜电商的渗透率低于1%，在这方面的发展潜力和空间巨大。据初步统计，生鲜电商的潜在市场空间达到2500亿元，按冷链宅配的成本占销售额15%计算，仅生鲜电商物流的市场规模就接近400亿。当然，随着冷链基础设施和网点布局的进一步完善，生鲜电商物流的成本有望进一步降低，利润空间有望进一步提高。

3、融合发展趋势明显。

电子商务物流融合发展包括几个方面，一是电子商务物流企业主体日益多元，从快递企业、运输企业、仓储企业向生产企业、流通企业等扩展，涌现出了一批知名电子商务物流企业品牌。形成了自营、加盟、合营、共同配送、第三方（如电子商务仓、电商物流运输服务商、专业第三方物流企业等）、第四方、供应链、平台、联盟等多种业务模式；二是电子商务企业与物流企业彼此渗透和融合的速度加快，电商企业进军物流领域，物流企业反向涉足电商，成为两股相向而行的潮流，形成电商与物流融合互补的新格局；三是电子商务物流不断开拓业务范围，形成电子商务、物流、金融和大数据的融合发展。例如菜鸟网，海尔日日顺与阿里巴巴、中信银行的合作，1号店与邮储银行、平安保险、百度的合作，就是电子商务、物流、金融、大数据融合发展，跨界合作的典型。

4、跨境电子商务物流将快速增长。

随着“一带一路”重大战略构想的逐步实施和经济全球化的进一步深入，跨境电子商务物流发展迎来难得的历史发展机遇，近年来我国传统外贸发展速度放缓，2014年增速为2.3%，但跨境电子商务活动日益频繁和活跃，据有关数据，2013年中国跨境电商的交易额约3.1万亿元，增速达25%以上，2014年预计将更高。“海外仓”和“保税仓”的设立，解决了消费者体验和快速分销的问题，海关通关“清单核放”方式的实施，进一步规范了跨境电商的手续流程，中国跨境电子商务“买全球”、“卖全球”和“送全球”的格局正在逐步形成。如何为跨境电子商务的高速发展提供支撑，对物流服务从体系到能力都提出更高的要求。

五、我国电商物流的典型代表——京东商城物流体系分析