主管职责（11篇）
1.主管职责 篇一
1、整理销售历史数据、销售计划和预算;
2、整理、维护所在区域销售数据，制作相关须定期更新的报告;
3、提供销售促销活动、市场活动和其他销售项目的支持数据;
4、组织、协调有关政策/流程/系统运作的辅导、销售培训等;
5、根据公司销售管理制度准确有效开展业务人员销售费用的会计核算、管理、服务。
6、每个月度对合同履行，资金回笼，业务费支出情况进行统计和上报。
7、根据公司的销售政策建立核算总账及明细账目，按时登记明细账目。
8、全面负责销售内勤保障工作，为销售业务人员提供支持
9、定期或不定期对销售内勤工作进行检查，发现问题及时纠正
10、负责协助销售业务人员做好客户接待与客户关系维护工作
2.主管职责 篇二
“宁夏水泥公司起诉行业协会地方官员称别太较真”醒目的刊登在《全国社会组织舆情摘报》的头版头条, 并被各大媒体转载, 宁夏天元锰业状告中国水泥协会引起全国社会组织的密切关注, 为探究事件的原委, 有关媒体对中国水泥协会常务副会长兼秘书长孔祥忠进行了专访。
孔秘书长透露了这场协会不可避免的官司的真实内幕:中国水泥协会于2013年10月15日在中国水泥协会官方网站上披露了《宁夏天元锰业违规新上水泥项目, 中国水泥协会上书工业和信息化部》一文, 成为宁夏天元锰业起诉中国水泥协会的导火线。之后, 天元锰业曾派律师来协会, 要求协会撤掉这篇文章。由于来人并非企业代表, 开始就由律师介入, 自然遭到了协会的拒绝, 随后天元锰业以名誉权侵害理由起诉中国水泥协会。
孔秘书长告诉记者, 中国水泥协会认为:天元锰业水泥投资项目是违规的;将锰渣作为水泥混合材不符合国家水泥标准的;协会向政府主管部门反映行业情况是在履行职责;协会所反映问题仅针对天元锰业的水泥项目核准过程, 协会与天元锰业没有利益冲突。
孔祥忠认为, 一个大企业应该学会接受舆论监督, 树立良好的企业品牌形象。我们欢迎天元锰业投资水泥行业, 更支持天元锰业开展工业废渣利用的环保研发, 但一味迎合地方的盲目投资行为, 可能给企业造成投资决策失误, 给所投资的行业带来市场不利。大企业的社会责任不仅体现在向地方缴纳税收、解决就业、自律环保, 也要体现出对所处行业市场的维护能力和带头遵法守纪的表率作用。
孔祥忠指出, 天元锰业水泥仅因为中国水泥协会一纸文件的披露而提起诉讼, 开了中国有史以来第一宗企业状告行业协会的先例, 这对中国水泥协会来说未必是坏事, 这表明中国水泥协会和宁夏自治区水泥协会做了维护行业健康发展的事。这起诉讼案件在中国水泥行业内和社会媒体上已出现了高度关注, 无论诉讼的结果如何, 其意义已远远超出诉讼的本身。
就向国家工信部反映天元锰业水泥项目的问题, 孔祥忠秘书长给出了两条理由:
理由一:天元锰业水泥投资项目是违规的。
第一, 2009年, 国务院《关于抑制部分行业产能过剩和重复建设引导产业健康发展若干意见的通知》 (下称“38号文”) 明确规定, 水泥等产能严重过剩行业若需新建项目, 必须报国家发展和改革委员会组织论证和核准, 而天元锰业水泥项目从立项到开工没有履行38号文规定的“组织论证和核准”程序。
第二, 将锰渣作为水泥混合材不符合国家水泥标准。我们查阅很多资料, 咨询过许多专家, 包括国家水泥标准技术委员会。十几年前, 中国建材研究总院就做过水泥中掺加锰渣实验, 对锰渣掺入量的控制对水泥质量影响很大。在现行的GB175国家水泥标准中, 仅限定常用的活性混合材料为粒化高炉矿渣、火山灰质混合材和粉煤灰, 没有电解锰渣。所以, 天元锰业水泥项目以解决锰渣为主的环保投资行为, 至少在现在从技术层面尚不成立, 水泥生产不符合国家水泥标准。
理由二:向政府主管部门反映行业情况是协会履行职责的表现。
孔秘书长谈到, 中国水泥行业的产能过剩问题一直是国家宏观调控的重点, 直到去年底, 国务院将水泥项目核准权下放的省级政府时, 也还明确强调:“对于钢铁、电解铝、水泥、平板玻璃、船舶等产能严重过剩行业的项目, 国务院有关部门和地方政府要按照国务院关于化解产能严重过剩矛盾指导意见的要求, 严格控制新增产能”。
按照2013年中国人均水泥消费1.6吨的全国水平, 宁夏自治区, 人口仅630余万, 2013年水泥产能已达到了2600万吨, 人均水泥产能占有量近4吨, 水泥产能严重过剩直接导致宁夏水泥行业利润急剧下降, 从2010年最高峰全行业利润8亿多元, 骤降为2012年的0.1亿元。因此, 宁夏控制新增水泥产能是非常重要的。
其次, 任何工业项目对环境都会带来一定的影响, 水泥生产要开矿消耗大量石灰石资源, 要烧煤、要耗电、要排放粉尘、排放氮氧化物、排放二氧化碳、产生物流污染。宁夏地处西北地区, 是一个环境较为脆弱的地方, 过度的工业开发必然造成环境的破坏, 有些是不可恢复的, 更何况天元锰业水泥项目并不能给宁夏带来新的经济效益。因为, 在宁夏水泥产能过剩的情况下, 你再建许多水泥厂也不能带来市场消费总量的增加, 只会加剧市场的竞争恶化, 总税收不断下降, 企业倒闭的风险还会给政府带来维稳的压力。
中国水泥协会在有调查依据的基础上, 向国家工信部反映天元锰业水泥项目问题, 同时也反映了宁夏水泥工业的产能过剩问题, 这是行业协会的正常职责。我们所反映的问题也得到了工信部有关部门领导的高度重视, 协会领导已与工信部有关部门领导多次沟通, 并得到政府部门领导的认可。
孔秘书长一再强调, 行业协会关注宁夏水泥工业的发展, 也关注宁夏工业废渣的综合利用。中卫的电解锰渣污染不解决早晚会成当地人民生活中的噩梦。如果天元锰业已解决了科学合理的利用问题, 希望请水泥行业的专家、国家水泥质检中心、国家水泥标准技术委员会、国家环境科学院、中国水泥协会, 对水泥中掺入锰渣的项目组织一次专家论证, 增加项目的透明度, 让政府部门了解, 让老百姓放心。如果可行, 我们中国水泥协会会客观的支持并建议将锰渣作为水泥混合材添加到国家水泥标准中去。
孔秘书长建议, 即使电解锰渣可以作为水泥混合材掺入, 按照当地水泥产能过剩的情况, 也没有必要新建水泥厂, 完全可以让当地原有水泥厂去处理, 即解决了环保, 也化解了水泥产能过剩, 为什么还要在距废渣堆场30公里外的开发区新建水泥厂呢?从废渣堆场经县城, 过黄河大桥到开发区, 不是造成长期的路途污染吗?
孔秘书长还强调, 协会不是天元锰业水泥的市场竞争对手, 跟该企业没有任何利益纷争, 并没有恶意攻击的意思。因此, 协会所做的这一切并不是针对该企业, 而是站在行业发展的角度上如实在官网上公开这种对行业发展的不利行为, 希望能够引起国家及相关政府部门的重视。所以, 孔秘书长认为天元锰业以侵犯“名誉权”为由起诉中国水泥协会难以成立。
3.高层主管的职责到底是什么？ 篇三
谈到CEO的执行力，不少企业领导者认为：企业的最高领导者不应该屈尊去从事具体的工作，只需要进行一些战略性的思考即可，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们就可以了。这种思考方法是极为错误的，它会给企业带来难以估量的危害。
在当今竞争环境下，竞争对手间的差距就在于双方的执行能力，执行能力正在成为企业成功的一个关键因素，执行应当是领导者最重要的一项工作。许多企业领导者把很大的精力投入到了所谓高层战略当中，却没有对具体的实施给予足够的关注，致使一些很有希望的公司，最终没有获得预期的成功。一些上任之初被寄与厚望的、具有良好资历的高层经理人，也因没有兑现自己的承诺而失去工作。而人们总是将这些归咎为CEO的错误战略，实际上在大多数情况下，战略本身并不是原因，战略之所以失误，其原因在于它们没有得到很好的执行，很多计划没有按照预期的那样得到落实。换句话说，如果我们无法将那些突破性的思维、革命性的变革得以切实的执行和实现的话，对企业而言，它只是一堆胡思乱想，只能胎死腹中，它会使你的企业向着最糟糕的方向发展。有意义的变革和战略只能来自实际的执行工作，康柏是最早发现windows操作系统和英特尔结合的商机伟大构想的，但由于没有附诸执行，所以成了一场白日梦。而戴尔却把握了这场变革，它的直销和根据定单生产的方式，成了它商业战略的核心，在短短几年里就超过了规模比自己大的多的康柏公司。为何？——原因就在于戴尔公司所秉承的执行战略。克莱姆斯所著《最好的首席执行官知道什么？》一书所评出的当代七位杰出首席执行官，他们具有共同的六大特征，这六大特征无一不是与他们重视执行和具有强有力的执行力相联系。
特征1 最好的执行官都特别重视市场，并且向公司灌输外部决定内部的观点。为此，许多首席执行官花费了50%以上的时间用于跟客户打交道,解决客户需求的细节，与客户交谈是他们一天中最重要的组成部分。
特征2 许多杰出的首席执行官都有福音教派式的基因，从事平凡的、非浪漫的、枯燥无味的工作，他们把十字军般的精神用于战略的执行上，韦尔奇严格执行6∑就是一个典范。
特征3 最有效的领导者知道企业文化的关键和文化变迁的艰难性。戴尔说：文化是你看到它知道它在哪，可又很难用语言形容。我们的文化一直强调的是在目标之下的实效与执行，虽不那么浪漫，却很有力。
特征4 将想象力与执行力有机地结合，创造或改良下一代产品。
特征5 贯彻最好的思想且注重运用。沃尔玛的CEO说，他一生都铭记在心的一个经验是，你可以从任何人、包括竞争对手那里学到有用的东西。韦尔奇把这种行为化为制度，建立了一套收集、分析、执行的正式流程。
特征6 在许多方面丰富、发展而且实践了企业管理知识。
现在越来越多的企业已开始认识到这一点，并在执行和结果间建立联系。许多CEO说：我们的问题在于学会如何执行。猎头公司常接到这样的电话——帮我们找一个能执行的家伙！但人们往往不了解执行的真正含义，或是得到一些模糊的概念，认为执行就是更为有效、更为仔细、更为注重细节的完成某项工作。拉里在其所著的《执行力》中指出，为更好地理解执行的含义和要求，必须记住三个要点：
执行是一门学问，是战略的内在组成部分 执行不仅是一个战术问题，且是战略的基础，是一个系统。它必须充分渗透到企业的各个方面，包括战略、目标、文化等各个层面。高层领导者必须是积极的执行者，而不应当将所有的执行工作交给下属。对企业领导者来说，学会执行将帮助自己选择一个更强有力的战略。如果你无法确保企业有足够的能力，包括适当的方法、资源、人力来执行计划的话，你根本无法制定出一个行得通的计划。
在一个具有执行文化的企业里，高层领导者制定的是一幅具有指导意义的地图，而不是僵硬的路线，这使公司能在变化的情况下做出及时灵活的反应。执行可为企业定下一切活动的基调，能使你对自己所处的行业发生的一切了如指掌，它是最好的变革和过渡的手段，比哲学和文化都要好。以执行力为导向的企业变革的速度通常要快于其他公司，因为它更接近实际情况。
执行是企业领导者的工作 试想一下，如果球队教练只在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练工作交给助理，那情况会怎样？教练的主要工作应在球场上完成，他应通过实际观察来发现球员的个人特点，只有这样才能为球员找到更好的位置和打法，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业领导者而言情况也如此，只有那些实际参与到企业运营中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一针见血的问题。
这并不是说要进行企业内的微观管理，也不是不要放权，相反，它应当是一种更为积极的参与。那些非常善于执行的领导者，常常会从一些非常关键的细节中提出自己的见解，并将企业的问题公布于众，号召大家一起解决这些问题。他们不仅仅知道深入一线的重要，而且更知道作为一个领导者在一线该做什么。领导一个企业和管理一个企业有着巨大的区别。这些善于执行的领导者更具有领导力，而不仅是管理一个企业。因为他们能够深入的参与到人员管理和企业日常运营中去，所以他们具有亲和力、说服力、感染力。他们总是能够通过以身作则来教育自己的员工，对员工而言，领导者本身就代表着企业。
GE的成功很大程度上归结为它的CEO杰克·韦尔奇的执行力和他所创造的执行文化。他20年如一日，每天工作十个小时评估各部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈，直到自己的职业生涯结束。
执行应当是一个企业中的核心文化 如上所说，执行并不是移植到企业的一个项目，就象企业领导者必须亲自参加到企业运营中一样，组织中的其他成员也要理解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则中去。只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用。如果只有少数几个领导者的理解，根本产生不出有实际意义的结果。执行必须称为企业文化的一个组成部分，促使各个层面的领导者的行为水平得到改进。只有当适合的人在适合的实践开始关注适合的细节的时候，一个组织才能真正落实一项计划。将领导者心中的理念转变为整个组织的实际行动是一个相当漫长的文化过程，在认识执行重要性的基础上，领导者必须把握从策略到执行的架构，我们称之为PES架构：
在执行的层面必须建立一个贯通整体运作的管理平台，即预算。预算管理是从企业整体出发，通过科学预测，明确企业在预定时期内的经营成果、财务状况、达成手段，从而对企业及各个业务部门的经营活动进行调整与控制、实现企业的全面管理的重要工具。可以说，企业的领导和管理双循环都与预算的管理架构相联系。
预算管理管什么？预算管理的本质是企业的利润，预算管理的思想是纲举目张。预算管理向上管理的作用是促使企业定期评估、思考企业的愿景、事业范围、核心竞争力，并给予客观的分析；思考、评估企业的未来蓝图和目标，让企业能够更明确地掌握未来的机会及避免可能的风险；思考和评估企业的激励措施和方针，使企业的利益与员工的利益最大限度的结合。
预算管理向下管理的作用是对企业不同层级的目标进行优先排序，包括企业中长期目标的协调和部门单位间的目标的取舍；资源分配的依据；提升决策与管理控制质量的平衡；企业绩效评价基准，各类绩效差异分析。预算管理的横向管理的作用是协调各个部门的作业流程。包括客户满意导向的流程管理、供应链管理、整体性、全员质量管理的的综合绩效。
如果说预算管理是贯穿企业整体运作的血液循环系统，那么流程就是企业这个生命体中整合各种功能的神经系统。企业的各种机构相当于器官，企业的价值在于让器官有效发挥功能。而将器官功能发挥出来的就是神经系统的协同作用。在高度分工和专业化的现代企业，作为高层领导者，如何将企业各种活动整合为能够创造价值的价值链，在价值链的原作中实现精益生产，是非常重要的职责所在。
企业在以流程为基础的持续改善中，是从定义客户的需求开始的。我们不能再盲目相信自己完全了解客户的需求，必须在变化中把握客户的潜在需求。作为高层领导者，你是否能够经常听到客户的声音？你的员工是否能够准确的说出客户的抱怨或者期望？你的企业中是否将这些事情看作是小事情而不屑一顾？只有从客户的声音中才能找到品质的关键点，从品质的关键点才能使企业的流程达到精益生产的要求，包括避免浪费、持续品质保障、及时生产、保持产量的一致。
流程管理的基本哲学是用平行的流程管理来补足垂直功能的不足。流程是将客户第一的抽象想法转化为一个清楚的目标取向，是取得成果而不是做完工作；流程是以客为尊，以为客户创造价值为目的；流程是纵观全局的，是齐心协力的无缝工作网，是以整体效益取代各自为政；流程是基于设计良好的工作方式才能带来企业成功的信念的。
在把战略转化为具体行动的过程中，如果企业要实现一切从客户出发的、跨功能的、以发挥整体效益的流程，须在于人员、战略、运营这三个核心环节之间的相互配合。领导者需要在流程的过程中把握这三个环节并将其作为一个整体来看待。这是企业向执行型企业转变的基础。在企业的各个流程，都需要围绕这三个核心流程进行协调和运作。
4.主管会计岗位职责职责 篇四
2、凭证管理：审核各种会计原始凭证，分类记帐，及时将每月会计凭证整理归档，确保单据凭证的合法性和合理性;
3、报表管理：收集相应数据、凭证，并分析、编制各类相关财务报表;
4、负责资金、资产、成本核算和分析工作;
5、每年预算编制工作，及预算使用情况的跟踪及预警;
6、负责研发费用加计扣除;
7、研究税务法规，做好相关税务工作;
8、监督公司所有与款项收、支相关事项;
9、负责税务等部门的对外联络;
5.民事诉讼主管制度法理分析 篇五
在我国民事诉讼法的教科书中，民事诉讼主管的概念主要通过以下两个方面来表述：一类表述为人民法院在民事诉讼中受理案件的范围;另一类则表述为确定法院与其他国家机关、社会团体之间解决民事纠纷方面的分工和权限。
2 从权利与权力的关系出发分析民事诉讼主管制度
2．1从权力与权利之间的关系出发
本文对权力与权利之间关系的分析主要是建立在社会契约论的基本观点之上，并在这种关系的基础上按照“审判权之于当事人权利”、“主管制度之于公民权利保障”的思路来探讨民事诉讼主管制度。
社会契约论是一种关于国家和法律起源的重要学说，其中关于权力与权利关系的分析在法学界具有重要的影响。为了分析民事诉讼主管制度，这里主要借鉴它的如下几个基本观点：(1)在国家之前存在一个“自然状态”，人人拥有自然权利，但在自然状态下难以维护其权利，故自愿且同等交出部分基于自然权利而拥有的权力，立约建立国家;(2)法律是基于社会成员协商的契约，而非主权者所强加的命令，合法的政府和权力源于法律(契约)，政府权力只能在法律的范围内行使，统治者的统治须经被统治者统一;(3)国家不具有绝对权力，只拥有为维护自然权利而当有的有限权力，国家的权力应当有制衡;(4)公民对法律的服从以取得国家的保护相交换，否则可收回对法律的承认。
从这些基本观点我们可以看出，权力与权利之间存在着一种对立统一的辨证关系，主要体现在以下两个方面：(1)当事人权利是民事审判权的源泉，同时当事人权利又需要民事审判权的保障。(2)一旦当事人之权利或者民事审判权其中一方过度膨胀，就会引起两者间的相互冲突，最终导致民事诉讼的不公正或不合理。所以，在民事诉讼中，必须适当平衡民事审判权和当事人之权利之间的关系，避免出现一方面过度膨胀的情形。
2．2民事审判权与当事人权利之间的关系
从程序和实体两个角度出发，可以将当事人权利区分为诉权和当事人实体权利两种，所以在明确了民事审判权与当事人权利间辨证关系的基础上，下文将对民事审判权与这两种权利之间的关系分别展开讨论。
在我国民事诉讼法学中，所谓诉权，是指当事人请求人民法院对其民事财产权和人身权进行司法保护的权利。诉权和民事审判权之间的内在统一性体现在：首先，民事审判权与诉权是民事诉讼的基本要素，“民事诉讼主要由审判权和诉权这两种元素所构成。这两种元素必须同时具备，民事诉讼才能成立。”所以，诉权和民事审判权两者间是相互依存，相互作用的，是民事诉讼得以成立和进行的基础。其次，从民事审判权和诉权两者行使的顺序看，如果当事人没有诉权，法院不可能行使审判权，所以在一定程度上可以说诉权是民事审判权的前提和基础。最后，从民事审判权和当事人的诉权两者的目的看，民事审判权和当事人的诉权都包含着定纷止争的目的。
2．3民事诉讼主管制度与权利保障
民事诉讼主管制度界定了法院受理和解决民事纠纷的范围，从而也就决定了自然人、法人或其他组织的合法权益在何种范围和程度内可以得到司法保护。所以，民事诉讼主管制度对于当事人的诉权的保障状况有着直接的影响。能否合理明确的界定民事诉讼主管制度，首先直接影响的是当事人的诉权，影响到其在多大的范围内能够为当事人行使。因此，一个合理明确的民事诉讼主管制度对于当事人权利的保障而言有着极为重要的意义。
3 从利益间的衡平出发分析民事诉讼主管制度
3．1国家利益与原告利益的衡平
从权力与权利的角度对民事诉讼主管制度进行分析，主要论述的是如何通过合理的限制民事诉讼审判权力，从而最终实现对当事人权利的有效保障。而从国家利益同原告利益之衡平的角度来探讨民事诉讼主管制度，则不再仅仅从原告的利益出发而将视角局限在原告权利保障的制度功能上，而是同时从另一方面的国家利益出发，来说明司法救济途径之有限性存在的客观性和必然性，并在这个基础之上，通过国家利益与原告利益之间的衡平，来妥善的解决司法保护有限性和原告权利有效保障之间的矛盾。
如何才能够在司法资源有限的前提下最大限度的保障当事人的权利，这是一个牵涉到整体民事诉讼程序制度的问题，而民事诉讼主管制度作为当事人寻求司法保护的“入口”，直接触及到了这一矛盾的核心，如何通过制度构建合理的处理这一矛盾，就必须要基于对国家利益与原告利益进行恰当衡平的基础之上。
3．2其他利益间的衡平
民事诉讼主管制度所涉及的利益绝不仅仅限于国家利益与原告利益，同时还涉及到对于原告利益和被告利益，甚至包括社会利益的衡平。
对于试图通过司法救济来保障和实现自己权利的原告而言，是否能够最终得到胜诉的判决并不是其利益实现的唯一表现，而一旦司法审判程序启动，由于法院要在原告以及其所针对的被告之间作出判决，所以被告受到强制而必须应诉，一旦被告进入了实体的司法审判程序，则其利益必然将受到影响，并且其还必须为诉讼付出大量的时间和财力物力。
另一方面，民事诉讼主管制度的目的并不只是满足原告权利的诉求，还有一个重要的方面则在于通过确定原被告之间民事权利义务关系、通过解决当事人之间的纠纷，实现对社会利益、社会秩序的维护，所以在受理案件之时往往也必须对社会利益这一因素予以考虑。因此，民事诉讼主管制度除了衡平国家利益与原告利益这一对基础利益关系之外，还必须合理的衡平原告利益、被告利益以及社会利益这三者之间的关系，唯有如此才能更好的实现民事审判权保护私权以及解决纠纷的职能。
参考文献
[1]廖永安.民事审判权作用范围.民事审判权作用范围研究——对民事诉讼主管制度的扬弃与超越[M].北京:中国人民大学出版社, 2007:86.
6.女主管的手腕 篇六
圆脸通勤衾，酝酿半糖气场
通勤时戴的腕表，要想体现女主管的专业素养和简洁沟通力，就要在刚毅感与女人味间取得平衡。圆脸表盘、黄铜色或粉金色的边框，还有高贵压纹的真皮表带，组合出过目难忘的经典半糖气场。粉金表带映衬了花朵镶钻表的半糖感觉，而超大表盘的古董表，因疏朗的手写数字，带出别样的美。
1.IWC葡萄牙手动上弦腕表/65000元
2.万宝龙迷你明星女装腕表／72740元
3.万宝龙英格丽·褒曼特别版圆珠笔／4765元
圆脸表仍是经典代言人，粉金或银灰表框，配上真皮表带，带出刚毅中的女人味。
1、TISSOT卡森金表/7900元
2、浪琴表名匠系列/14600元
3、MCM/3700元
4、MCM/12000元
手表知识
手表通常价格不菲，越是如此就越要注意购买方向和正确的保养。
手表行家的投资建议
并不是每款腕表都有升值的空间，所以并不是每块腕表都具有“投资”的价值。相对而言，贵金属表壳包裹下的腕表，因其物料的稀有更有望保值。而为某一特定事件或人物而诞生的限量版产品则可受追捧。拥有高度复杂机芯的腕表(如三问、万年历、陀飞轮)因其制作难度的高超和产量有限，更具收藏价值。
手表的养护知识
汗水和日常生活中接触到的化学制剂都有腐蚀性，损伤表壳。目前常用于表壳的物料包括铂金、白金、玫瑰金等贵金属，亦有精钢(不锈钢)。纯金太软，不适宜制作表壳，因此黄金需要混入其他金属，佩戴时需要小心，避免碰撞。精钢是一种极为坚固的材质，但在涂抹日化用品时，还是务必取下，以保证表壳有更长的使用寿命。
机械表内部有许多零件是用精钢制成的，被磁化以后会影响精确度。所以无论是佩戴腕表的时候，还是脱下腕表以后，都不要将手表放在手机、功放、电视机等电器旁边，以免磁化。当然，对手表最好的保护，是将它放回表盒内保存。
长期存放不戴的手表，应定期上弦保持运转。对于自动机芯的手表，轻轻来回摆动即可上弦，不要使零件处于长期静止状态。在任何情况下，表壳只由专家打开，并进行定期养护。每次保养都要进行腕表消磁、拆除整个机芯、更换磨损度高的转轮、小齿轮、弹簧及轴承。在被重新放置于表壳前，机芯需要经过清洁、组装、抹油并调试好，所有密封圈垫及表冠(若有必要)也要更换。
手表的搭配建议
不同的场合选择不同风格的表款自然是非常重要的事情。不过，若并非手表收藏家，一般人是不可能买数十块甚至更多的手表以搭配不同场合，甚至不同心情。—般情况下，有三块表就足矣正装表、运动款表、适合出席宴会场合比较高调的表。进出Offioe，佩戴款简约典雅、易于搭配的腕表，就是个不错的选择。参与户外运动、亲近自然的时候，防磁、防震能力强的腕表应该是首选。在宴会、Party的当天，大表盘或镶嵌钻石的腕表更能夺人眼球，对于手腕较细的女士，则可以选择直径相对较小的腕表。玫瑰金表壳材质，会令人光芒四射。其实，目前表盘大小已经不是区分男女表的外在标志了，许多女孩子戴大表盘的手表，也非常特别、非常有魅力。手镯式女表，成就女王风范
参加酒会或晚宴时所戴的女表，要像随身携带的珠宝一样熠熠生辉，幽蓝粉金表盘、镶钻表框、手镯式钢制表带、华美的椭圆轮廓，都会给晚宴女表带来与礼服相配的高傲神情，也与妆容遥相呼应。类似华美手镯的钢制表带，因为嵌入了金色而变得柔美，表框上粉色数字，也平添娇媚感。
长形圆弧手链表，两边的钻石凸显高贵气质。
银色镶钻手链表，极简的表面，空灵而贵气逼人。
洗练的全钢手链表，把12和6两个数字刻于镶钻边框上，优雅又独具匠心。
圆形手链表，表链中间的双股金色镶嵌，奢华又个性十足。
贵气感十足的玫瑰金表壳银盘水波纹全钢表，玫瑰金色和蓝色的表针有着意外的惊喜。
中性色彩的黑盘全钢表，放射状的水波纹，使它暗含柔软涟漪。
草坪绿的表盘与翠绿表带，形成了高贵感十足的名表。
咖金色手表表盘上的两枚嫩红弯月，充满了中东王室的神秘。
沙金色表壳迷宫表，超现实主义的表盘就像毕加索的艺术品。
融入众多运动气息的这款腕表，每个细节设计都流露着澎湃热情。
超大数字休闲表，玫红和淡粉绿的配色，带来春夏喻悦。
这款可在全球范围内接收卫星信号并自动校正时间的腕表，使得人类通过时间信号与外太空相连接的梦想在腕间绽放。
7.热爱女主管 篇七
拿以前的经验来说，我的召集人国栋从长桌十公尺外那头喊着：“马滴小张，你又喝多酒啦，写什么屁稿。”他将我的稿子扔到地上还踩了两脚，“擦屁股都嫌硬！”
后来换了茱丽姐，她这么对付我的稿子的，“小张，你来一下。”我走到她桌前，站在她面前，不小心见到她衣领内白乎乎的一大片，她说，“马滴小张，你是不是又喝多了酒？”这时她抹得通红的五个指头正抚摸我打印出来交到她手中的那份稿子，“写的是什么屁稿？”哦，她左耳垂着的泪滴状透明耳环正前后左右摇摆，“拿回去重写！”
说着她站起身，踩着高跟鞋叩叩叩朝总编辑房间走去，看着她修长细嫩的两条小腿，我捡起摔在地上的稿子，小心向后转回我的座位。奇怪，脑子里怎么仍是那双腿？
某次我发的新闻稿发生小错误，惹得某家大公司老板来电话嘶喊着说要到法院告死我。这时茱丽姐穿着另一条浅蓝色的短裙和白色带红边的高跟鞋走到我面前，用滑得如同刚抹了肥皂的手一把抓起我的手，“你害死我。走，跟我去向总编辑解释。”
她牵着我的手，就这样一路至少走了三十公尺，握着我的手至少十五秒，然后我垂头对老总说：“我错了。”
离开总编辑室，在厕所外遇到老长官国栋，他挥着两只刚洗完却没擦干的手大声吼：“屁蛋，我就知道你会闯祸，写稿根本就心不在焉。”有水滴到我脸上，是口水还是？
人总有一天会成长，两年后另一家媒体挖我过去，嘿，爽。
送上辞呈，一只热腾腾的大巴掌打在我后脑，是国栋用他满口的烟味喊：“小子，敢跳槽？以后给我在街上碰到，不一脚踹烂你屁股我不姓赵。”
还好茱丽姐出现，她又拉起我的手：“走，我们到会议室聊。”她仍握着我的左手，很暖和，“要喝咖啡还是可可？”她靠着我很近，用带着点果香味的口气说，“听说你另有高就？”她冲了杯可可放在我面前，这时她倾着上半身，我又从那领口看见……“再考虑一下，也许那里付的薪水高，可是他们没人情味……”
捧着杯子，看着她修剪整齐，还涂成银白色的脚指头，我想，她会踹我屁股吗？
跳到另一个公司的几个月后，某个采访结束，有人喊住我，“张屁蛋，”是国栋，“怎么，进了大公司，了不起啦？也不晓得请你老长官喝酒？”
请。跟在国栋身后走向餐厅时我想的是，如果遇到的是茱丽姐，她一定老远就张开手迎向我，将我紧紧搂进怀里，并说，走，姐姐请你喝一杯去。
8.现代企业主管的惰性与惰性效应 篇八
一、现代企业主管的惰性是存在的
惰性的本质是懒惰, 完成某项工作和任务不愿多花时间与精力, 拖拖拉拉。一个勤奋的企业主管, 为了做好某项工作, 之前搜集大量的相关资料, 认真研究下属的情况, 精心撰写管理或工作方案, 科学设计管理过程的每个环节, 在管理过程中, 从头到尾, 认真观察, 随时都担心哪个环节出问题, 始终提心吊胆、辛辛苦苦, 直到一项任务的最终完成。实事求是地说, 大多数企业主管都是勤奋的, 具有惰性的企业主管是少数, 正因如此, 企业主管的惰性是存在的, 更何况即使很勤奋的企业主管也有惰性的时候。企业主管惰性的表现为:工作前不好好准备, 工作中不认真管理, 工作后不认真总结, 对下属出现的问题不加批评、分析和处理, 对要完成的任务能拖则拖。
为什么现代企业主管会有惰性特点?任何事物都有两面性, 现代企业主管既有勤奋的一面, 就会有懒惰的一面。大多数企业都制定了许多规章制度, 而建立制度的原动机是为了加强企业管理、提高工作效率, 但是, 如果企业没有认真执行这些制度, 而只是流于形式, 且没有激发企业主管积极性、主动性和创造性的有效措施, 这些制度就会只是看看, 企业主管长期习惯了这种状况必然就会出现惰性表现。如果企业主管分管的工作一般情况下又很顺利, 长期下来, 完全养成习惯, 就会不思进取, 不去思考着创新, 惰性就会慢慢地附在企业主管的身上。在有些企业, 企业最高领导人能力特别强, 企业所有员工尤其是企业主管都对他们有崇拜感、信任感和依赖感, 长期下来, 自然而然地企业主管的惰性就产生了。
二、企业主管的惰性里面透着勤
常言道:大智若愚, 大惰若勤。实际上, 成功的现代企业主管, 虽然, 他们勤奋的背后隐藏着一种惰性, 但是, 他们的惰性渗透着勤奋。
1. 惰性以勤奋为前提。
从企业管理工作的前中后三环节看, 惰性主要在管理过程中, 勤奋表现在管理工作开展前和管理工作开展后。管理过程前的准备工作难度是相当大的, 首先需要企业主管有较高的现代企业管理的综合素质, 除了有极强的事业心和责任心外, 要有正确的管理理念、质量观和人才观, 有较强的创新精神和创新能力, 有较宽的知识面, 有较好的管理艺术, 等等, 这一切的得到需要企业主管勤奋不间断地学习、工作和刻苦磨炼。其次, 在这个综合素质的基础上, 每设计一项管理工作的每个具体细节, 都需要花很多的时间与精力。在工作后, 还需要及时了解这项管理工作效果的信息, 不断总结经验教训, 为精心设计下一项管理工作而精心准备。
2. 惰性是有水平企业主管的一种高境界。
水平不是很高的企业主管常常觉得忙得不停是不会错的, 闲着总不踏实, 他们没有认真考虑自己工作的效率, 只注重为某一项工作花费大量的时间, 甚至代替下属的工作, 不是寻找解决问题的最好方法, 结果不但下属不叫好, 上司也不一定认可。表面看上去, 有水平的企业主管总是显得有惰性, 他们并不是把焦点放在他们能做的事情上, 而是放在下属不能做的事情上, 特别是进行一些宏观的、策略性的思考上, 或指导下属解决问题。他们看上去很清闲, 甚至看上去就点懒, 实际是一种高境界, 很潇洒。
3. 企业主管的惰性体现一种效率、象征能力。
在成绩一定的情况下, 如果一个企业主管整天一副很忙的样子, 大家都会认为这位企业主管的能力不强或工作效率不高;反之, 如果上级看到每一项工作交到你这个企业主管手上, 你很快就能把它布置分配好并能正常运行, 他会认为你能力极强。没有效率的勤奋是无能的表现, 高效率的惰性是能力的象征。
三、惰性效应对现代企业主管有很大作用
1. 应用惰性效应寻找最佳机会。
企业主管想做一件大事前要寻找最好的机会, 先不能急着开始, 这时要有点惰性, 因为在还没有看清楚事情的全貌以及充分思考前, 就赶着做决定, 结果常常会做得不好。速度不一定就是决定成功的关键, 工作的方向反了, 速度越快越坏。许多企业主管喜欢迅速完成工作, 事实上, 每件事情的要求不同, 企业主管应该先偷个懒, 静静地想一想怎样才能得到完成工作任务的最好机会。
2. 惰性效应是培养下属的好办法。
现代企业主管要有点惰性就是指在管理过程中不是从头到尾不停地干, 而主要有由下属在管理过程中开展各项自主性的活动, 企业主管看上去没什么事。这种状况, 表面上看企业主管轻松, 下属忙, 其实, 企业主管也不轻松, 他们在有意识地应用惰性效应培养下属。
3. 惰性有安慰下属之功效。
从X理论来看, 人实际上都是有惰性的, 为什么王莽能夺得皇位?靠的是能力和人心, 为什么又丢失皇权?太不重视惰性效应的积极作用。作为一个现代企业主管你太勤奋, 由此引发下属十分辛苦、怨声载道, 结果可想而知。现代企业主管如果自己工作得很辛苦, 又要让下属像他一样辛苦, 长期下去, 一但有机会, 下属会造企业主管的反。
四、现代企业主管应正确应用惰性效应
1. 以辩证唯物主义为指导。
按照唯物辩证法的观点, 任何一对矛盾, 既有对立的一面, 又有统一的一面。勤奋与惰性相互依存, 没有勤奋, 就说不上惰性, 没有惰性也说不上勤奋, 现代企业主管的勤奋与惰性是我们对企业主管的工作态度与行为的一种评价, 如果没有惰性作为陪衬, 评价某企业主管如何勤奋是没有任何意义的。勤奋与惰性互相包含, 勤奋中包含着惰性, 惰性中包含着勤奋, 如果工作前准备十分充分, 工作中就有资格偷偷懒, 干得没那么费力, 效果也不差, 如果工作中很卖力且又很得法, 工作后, 发现工作很顺利, 可以轻松一下, 如果工作后花大量的时间解决管理中的许多疑难问题, 这样, 管理过程中就会轻松些, 无需那么累, 反之亦然。因此, 每个管理环节的勤奋都包含着惰性, 每个管理环节的惰性也是包含着勤奋。当企业主管的勤奋达到一个极点会引发下属的惰性, 当企业主管适当偷懒时, 有时不是坏事, 能引发下属勤奋工作。过于勤奋的企业主管, 对下属总是放心不下, 宁愿自己辛苦一点, 多花点时间与精力, 导致下属的能力得不到锻炼, 反过来培养了下属的惰性心理, 现代企业主管的适当的惰性, 留下了许多事给下属做, 留下了许多问题下属思考, 逼着下属去勤奋, 以致让下属的能力得到了充分的锻炼。
2. 惰性效应应用的关键是几种能力的磨炼。
现代企业主管要能随机应变地用好惰性效应, 势必要磨炼以下能力:有化劣为优的能力、有化繁为简的能力、有化快为慢的能力、有化高为低的能力、有化长为短的能力、有化大为小的能力、有化厚为薄的能力、有化强为弱的能力、有化激烈为平缓的能力、有化危机为平安的能力等等。举其中一点来说, 在用人方面, 你如果有化劣为优的能力, 你手下全是人才, 反之, 你无才可用。下面归纳列举中外企业成功的做法:爱发牢骚, 讲怪话的人可考虑调到新品开发部;做事慢, 效率难提高的人, 可考虑到容易出差错的工序或岗位上去;爱挑毛病, 吹毛求疵的人可考虑到质量检验部;争强好胜的人可考虑派去抓生产;好出风头的人可考虑去市场和社会上搞公共关系;游手好闲的人可考虑到外地去搞市场调研和促销活动;谨小慎微的人可以考虑让他去当安全生产监督员;工作不灵活或斤斤计较的人可考虑让他去抓财务管理;喜欢道听途说的人可以考虑让他去搞市场信息。作为一个企业主管, 你能把这些人的短处化为长处这就省去了重新打造或改变人才的功夫和精力, 这是最典型的惰性效应的应用。
3. 现代企业主管要主动应用惰性效应培养下属。
现代企业主管应当做到以下几点: (1) 转变观念。传统的管理过程中的企业主管与下属的关系是, 企业主管是管理主体, 下属是管理客体, 在当今时代, 下属也是管理主体。 (2) 创造氛围。创造氛围是开展下属应用惰性效应工作的一个极重要的前提。传统管理环境是为了适应相应管理模式而创立的, 现代管理模式必须有意识地打破沉闷压抑的气氛, 如允许下属发言, 企业主管还有意识的打破管理过程中索然无趣的状况, 创设一个情趣昂然的管理气氛, 如可以借鉴一些娱乐方式用到管理过程中来, 有意识打破管理过程中的静静无声的局面, 创设“吵吵嚷嚷”的环境, 如下属时常辩论, 等等。 (3) 提供机会。企业主管在设计每一项工作时, 要给下属锻炼的机会, 许多问题是通过思考才可以搞清楚的, 思维能力是所有能力中的核心能力, 往往可以通过口头语言表达来训练, 至少让每个下属都有表现自己能力的机会。 (4) 鼓励创新。应用惰性效应的管理最重要的目的是培养下属的创新能力, 因此, 一切能引发下属的创新思维的方式都要用, 如鼓励下属说不, 允许下属反驳、批评自己, 给下属各项自主权, 鼓励下属对问题进行探索。 (5) 转变角色。传统管理的管理过程中, 企业主管是主演, 在应用惰性效应中不要求企业主管当“男一号”、“女一号”, 而是要求当导演。方法有很多很多, 总之, 只要能培养下属, 得到好的管理效果, 企业主管在管理过程中要尽量有点惰性。
9.企划主管的职责 篇九
企业策划主管职责
直接上级:市场部经理 直接下级:文案策划,平面设计,信息发布 参加会议:会议,部门例会,新品开发可行性分析会
主要职责: 主要职责:
比如说对公司项目的规划啊,还要对发展策略的制定
1)信息分析 1.社会人文因素分析 2.产品流行趋势分析 3.信息传播途径分析 4.消费结构,5.消费心理分析 6.产品信息分析 2)组织行动 1.宣传促销计划的策划和组织 2.组织宣传促销活动的设计,3.制作,4.上报采购计划 5.组织企业形象策划设计,6.监督实施制作 7.初审信息发布载体的筛选 8.考核部门员工的业务能力 9.控制部门工作计划,10.费用开支计划 11.各类信息的收集整理 12.设计市场调查计划 工作范围和权限 1.制作月度市场分析报告 2.组织设计促销活动方案,3.活动流程,4.5.组织各类宣传,6.形象用品设计 7.设计各类市场调查方案,8.计划 9.宣传促销活动成败因素分析报告 10.洽谈业务合同 11.12.产品信息分析报告 13.组织宣传促销物资的采购 14.上报费用开支计划 15.设计形象维护计划和要求 16.考核部门员工业务能力
10.前台主管职责 篇十
1.负责完成上级安排的工作任务或要求，根据公司营业目标制定工作计划，推进工作进程及最后目标完成的汇报。
2.负责进厂维修车辆接待员、司机的工作分配，负责接待员、司机的工作纪律性监督工作。
3.安排部内人员的工作分类，作息、轮值编排。
4.安排部门内业务培训，主管部门内人员配置、各类培训（品德、素质、业务能力、服务态度等）、考核、奖励和处罚工作。
5.定期总结，完善前台各方面的工作流程及要求，使其更规范、合理。
6.严格执行并监督接车流程标准的工作实施，从客户进厂后到出厂回访等全流程工作。
7.监督车辆维修进度，对异常情况或重点客户必须向有关部门提醒，安排特殊处理并向上级汇报事件详情。
8.协调部门内以及对外部门之间的矛盾。
9.安排救援工作，安排客户送修车辆接送工作。
10.负责接收各种信息反馈，用户意见，投拆处理和客户档案的处理及管理。
11.及时处理各种客户现场抱怨、投诉等。重大情况需向上汇报
12.负责维修价格的监督工作，有必要时与其他部门商议制定有市场竞争力的收费价格。
13.每天审查收银前天的结账单据，异常及时处理或上报。
14.对公司内部车辆的使用及车况进行监管。
15.参与制定营业计划同时按营业计划运行各项促销活动。
16.完成每月营业报表的工作，分别为：公司客户类别报表、厂家车系列报表、通用BPD内维修产值报表、维修台数入客户单价、客户流失率、服务推广报表、维修月报表、保险报表、双龙月报表等，每月分析公务车、保险车维修情况，提出合理增值利润建议。
17.每周二组织例会，总结一周内运作情况。
18.定期有针对性的对前台人员举行培训。
19.每天登陆BBS，主动发言，每周最少积6分。
20.每周一向厂家发送GM日报表。
21.每月初必须检查、审核上月已出厂未结算的应收款车辆资料，协助收银员汇总报表，并安排人员收款。
22.负责CSI客户名单的审查，向厂家提交名单报表，协调客户关系，争取CSI分数保持高位。
23.组织、策划不定期的客户关怀活动，并向厂家汇报总结。
11.主管职责 篇十一
“三公”经费主要包括公务接待、公车用车运行维护费和因公出国 (境) 经费。近年来, 行政事业单位“三公”经费的管理问题越来越受到社会的广泛关注, 各级财政部门与行政主管单位先后采取了一系列措施, 但是仍有部分单位“三公”经费居高不下, 群众的意见很大, 社会关注度较高, 不利于树立廉洁的政府形象。
随着中央“八项规定”的深入落实和中央反腐力度的不断增强, “三公”经费支出呈现明显下降的趋势。但是也有极少部分“三公”列支在其他支出中, 如将公务接待费列入培训支出等。这些问题给行政主管单位“三公”经费管理带来了严重困难。可以说, 缺失严格的“三公”经费支出标准和审批手续以及“三公”经费公开制度, 公款消费的漏洞就不会得到弥补, 奢华消费的歪风就不可能刹住。
加强“三公”经费管理, 有助于进一步完善行政事业单位财务管理制度, 堵塞制度上的漏洞;有助于加强干部作风建设, 形成良好的政治氛围;有助于节约更多的财政资金, 将有限的财政资源用于民生等重点项目建设。“三公”经费的大幅支出, 严重影响了政府形象, 对行政主管单位正常行使行政职能产生极其不良的影响。
二、“三公”经费管理存在的问题
1.预算编制不切实际, 财政部门考虑预算安排时, 主要按在编人数进行定额核定, 方法过于单一, 与预算单位的实际业务开展需要不匹配。预算管理具有控制、考核、规划、管理等多种功能, 是行政事业单位内部控制和财务管理的重要工具。预算编制较为单一, 只是依据人员进行拨款和预算, 导致预算与实际相差较大。预算无法发挥真实的作用。部分单位预算意识淡薄, 行政事业单位的财政预算管理模式仍没有完全脱离原有模式的束缚, 还存在部分公用经费游离于预算管理范围之外, 导致“三公”经费管理混乱。
2.“三公”经费在使用过程中存在的问题, 其中包括没有专门针对“三公经费”管理的制度。公务接待缺乏有效的管理制度, 会导致随意性大、无章可循。打着公务接待的旗号迎来送往, 打着招商引资的旗号私人宴请。大到工作交往, 小到送别宴、接风宴, 部分公职人员将公款吃喝当有面子。由于制度不严格, 招待标准不统一, 超标准接待常有发生, 为了躲避监督检查, 将餐费往住宿费用里加, 绕着制度办事, 变通处理。由于制度的不健全许多单位钻制度的漏洞, 公务接待费用是降低了, 但是机关公用经费却不断提高, 变着花样突破制度的约束。报销管理制度的不完善也给“三公”经费管理带来了一定的难度。部分单位将联络、赞助、补贴费用开成公务接待等, 以公务接待名义报销或者找下属单位转移报销, 导致单位招待费用不准确。在公务用车使用、因公出国境等问题上, 缺乏有效的控制手段, 违规配置公车、公车私用、运行成本较高等问题较为突出。公务出国境成为干部出国旅游的隐形福利。以会议、考察的名义进行观光旅游, 旅游时间大于学习培训时间, 部分单位竟轮流出国出境。
3.“三公”经费使用中, 使用部门、财务及纪委监察等部门之间相互制约不够, 外部财政部门、审计部门等方面的监督力度不足。内部监督和外部监督不能有效发挥作用, 是“三公”经费管理混乱的重要原因。内部审计不独立, 内部单位纪检组依附于单位, 无法正常行使其审计和监察权利。外部审计部门和财政部门监督范围较广, 无法对监督检查单位进行详细检查, 造成了“三公”经费监督管理上的漏洞。
4.对下属单位的“三公”经费监管不到位。行政主管单位对下属单位的“三公经费”负有重要的监督职能, 不能因为主管单位工作忙、管理幅度远、业务繁忙等原因, 使监督难以发挥作用。下属单位是“三公”经费的“主阵地”, 主管单位将一些不好处理的违规支出转移、摊派给下属单位, 下属单位趁此机会把自己的一些违规支出一起报销处理。根据审计发现的问题, 下属单位的“三公”经费支出是问题最大的。由于下属单位有的是事业单位, 有的是自收自支、自负盈亏的, 有的是企业, 但由于与上级单位存在业务往来, 上级单位的公共资源是下属单位的主要来源, 对下属单位经费支出的监督管理不到位, 导致了下属单位“三公”经费管理混乱, 而行政主管单位又没有权利对企业性质的下属单位进行监督检查, 造成了监督管理上的漏洞。
三、改善“三公”经费管理的措施
1.单位领导重视, 通过反奢侈反浪费的整治活动, 从思想上认识到严格控制“三公”经费的重要性。单位领导要高度重视“三公”经费的管理, 进一步树立勤俭节约的意识。各级纪检监察机关要深入开展“厉行节约、反对奢侈浪费”专项整治活动, 针对顶风违纪的相关责任人员要通报批评、严格处理。
2.与财政部门积极沟通“三公”经费的预算安排, 更贴合单位实际。在预算编制上, 要科学编制年度预算, 严格控制预算支出, 不必要的支出一律不纳入年度预算, 纳入年度预算的“三公”经费要加强管理, 更要加大监督检查力度, 贴近预算单位的实际。
3.修订、完善有关“三公”经费的管理制度, 形成提前报“三公”经费支出计划, 使用部门、批准部门与财务部门之间相互制约的支出流程。要进一步加强预算支出控制, 及时修订和完善相关管理制度, 制度约束具有长期性和根本性, 通过预算管理, 将行政主管部门、财政部门相衔接、相互制约, 进一步发挥财政部门的监督作用。对于公车使用问题, 要规范公务车配置的标准和数量, 规范公务车辆更新的程序, 并以制度的方式进行规范。要采取有力措施, 压缩公车运行成本。对于公务用车要安装GPS定位系统, 实施公务用车改革, 压缩行政运行成本。要进一步完善公务接待清单制度, 报销要凭接待清单、审批单和用餐单、发票。
4.结合“三公”经费信息预决算公开, 定期分析支出情况, 关注开支范围和金额, 防止在会议费、培训费中串户列支。要加强“三公”经费公开, 公开不能只公开总数, 要公开到详细项目, 接受人民群众的监督。公开是最好的控制方法, 对于不如实上报和公开的, 要严肃处理。加大对“三公”经费的审计力度, 严格审计串户列支行为。
5.对下属单位进行“三公”经费专项检查或不定期抽查。下属单位由于管理不严格, 很容易发生超额支出的行为。要加大对下属单位“三公”经费的检查力度, 严格控制审批权限, 上级单位对于“三公”经费的支出要负有领导和监督责任。要开展专项检查和不定期巡查, 及时发现违规问题。
6.加强“三公”经费的监管, 包括本单位内部的监管、财政不定期的监管、审计事后的监督, 形成“三公”经费管理的联动机制。加强内部控制, 防止一人说了算, 构架起相互制约的岗位牵制制度。加强内部监督, 完善内部审计, 充分发挥审计的作用。加强财政监督, 形成不定期的财政监督管理制度, 加强事前控制、事中监管、事后审计的体系建设。充分发挥第三方中介机构的作用, 委托社会中介机构对“三公”经费进行审计监督, 充分掌握“三公”经费的开支情况, 满足民众对“三公”经费支出的知情权, 及时向社会公布, 接受民众的监督。
7.“三公”经费开支情况与单位年度综合考评挂钩。将“三公”经费纳入政绩绩效考核体系, 能够变外部压力为自我动力, 变浪费为节约, 增强节约意识。要加强“三公”经费的绩效考核, 将经费开支情况与单位年度考核相结合, 提高“三公”经费支出比例在年度考核中的权重, 对于“三公”经费超支列支和违规列支的要取消评优资格。
四、小结
“三公”经费管理不是一个新的话题, 而成为了社会公众关注的焦点问题。在新的形势下, 如何落实中央“八项规定”精神, 转变工作作风, 保障和改善民生成为党和政府的中心问题。作为行政主管单位, 要认真贯彻中央精神, 从制度上、监督检查上、绩效评价上认真研究相关措施, 进一步加强“三公”经费管理, 缩减“三公”经费支出。
摘要：近年来, 行政事业单位“三公”经费的管理存在着预算编制不切实际、有专门针对“三公经费”管理的制度、各部门相互制约不够、外部监督力度不足、对下属单位的“三公”经费监管不到位等问题。改善“三公”经费管理的措施是:单位领导要高度重视, 进一步树立勤俭节约的意识;要科学编制年度预算, 严格控制预算支出;修订、完善有关“三公”经费的管理制度;加大审计力度, 严格审计串户列支行为;对下属单位进行“三公”经费专项检查或不定期抽查;“三公”经费开支情况与单位年度综合考评挂钩。
关键词：行政主管单位,“三公”经费,管理
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