公司绩效考核方法（精选8篇）
1.公司绩效考核方法 篇一
联想公司绩效考核方法的实施与问题分析
【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。
【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题
【正文】：
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。
1、联想公司现行绩效考核方法的实施
联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。
联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。
联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。联想公司用“屋顶图”，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，同时通过制定战略规划使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。
设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：
1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。
2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。
员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。
2、绩效考核方法实施过程中存在的问题
整体来说，联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：
1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。
3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。
4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。
5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。
3、成功实施绩效考核方法的对策
（一）目标管理法应用的改进
将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法，形成以目标管理法为主，KPI为辅的绩效考
核体系。
（二）制度化考核手段的改进
定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。
（三）多视角、全方位的考核形式的改进
任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。
（四）考核期限设置的改进
员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。
（五）考核内容的改进
部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。
1、叶向峰,李超平.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社,2007.2、付亚和,许玉林.目标管理:现代绩效管理的思想基石[M].复旦大学出版社,2008.3、安鸿章.绩效管理的考评方法及应用[M].中国劳动社会保障出版社,2007.4李崇岸 《当代经济》 2005 第5期企业实施绩效考核的典型问题及对策
5段磊 《人力资源》 2009 第22期企稳与激活——谈绩效考核的三重身份和两类目标李家林化学工业出版社2011-01《中小企业绩效考核量化管理》 周志轩成都时代出版社2008-7-1目标管理与绩效考核
2.公司绩效考核方法 篇二
一、圆通公司简介
上海圆通速递有限公司 (以下简称圆通公司) 成立于2000年5月28日, 是一家集速递、电子商务于一体的国内大型知名民营快递品牌企业。圆通速递公司员工大多文化素质不高, 一线员工大部分为高中以下文化程度, 圆通公司用相对低廉的价格赢得了相当的市场份额, 但是其服务质量低、安全性差, 员工综合素质低、能力弱也使其难以赢得高端客户, 无法同外资快递企业很好的竞争。
二、圆通公司绩效考核体系未建立原因分析
(一) 对绩效考核的认识不到位
很多企业管理者认为进行绩效管考核是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。所以就对绩效考核看的不重要, 殊不知绩效考核是绩效管理中非常重要的一部分。绩效管理理论认为, 绩效考核的最终目的在于确保实现企业战略目标, 进行员工管理和开发员工潜能。是通过帮助员工提升个人绩效, 进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效考核的一个激励措施, 其目的是为了推进绩效管理, 强化绩效管理的实施效果。
科学的实施绩效考核己经成为当今企业管理工作中一项重要的手段和工具, 成为企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的一条重要途径, 对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。但大部分企业实施绩效考核还处于刚刚起步阶段, 实践中存在着各种各样的问题, 严重妨碍和削弱了绩效管理发挥出应有的作用。特别是速递行业, 职位众多, 人员复杂, 企业投入大量的人力物力却没有得到相应的效果, 大多数做的都是无用功, 员工害怕, 经理反感。圆通公司一方面害怕失败, 另一方面认为投入产出比不高, 所以干脆不做。
(二) 员工人员复杂, 难以确定考核标准
圆通公司存在着员工多, 业务环节多, 员工岗位多的特点, 给确定考核标准带来了不小的挑战。另外, 快递企业普遍存在网络化特点即各个网点所设立的组织结构, 人员构成存在较大差异以及中国地区经济的差异, 注定了在同一快递企业中存在着不同分支机构发展不平衡的问题。因此, 快递企业的员工绩效考核方法必须是一种多种考核方法结合的考核方法。
三、构建适合圆通公司绩效考核体系
(一) 圆通公司绩效考核方法选择原则
圆通公司的员工绩效考核方法中非经营类指标 (质量指标) 的比重应远远大于经营类指标 (财务类指标) , 员工层面应区分出一线 (客户接触) 和二线 (内部操作) , 分别设定关键指标和量表考评, 选择员工绩效考核指标体系方法时应多种方法结合使用。
(二) 圆通公司绩效考核方法分析
1. 直接排序法。
直接排序法是一种相对比较的方法, 主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。是一种定性评价方法。
具体做法是将所有参加评估的人选列出来, 就某一个评估要素展开评估, 首先找出该因素上表现最好的员工, 将其排在第一的位置, 再找出在该因素上表现差的员工, 将他排在最后一个位置, 然后找出次最好、次最差, 依此类推。评估要素可以是整体绩效, 也可以是某项特定的工作或体现绩效某个方面。
2. 对偶比较法。
针对某一绩效评估要素, 把每一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”, 记录每一个员工和任何其他员工比较时被认为“更好”的次数, 根据次数的高低给员工排序。和直接排序法类似, 也是一种相对的定性评价方法。
3. 强制分配法。
该法是按事物“两头大、中间小”的正态分布规律, 先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划分成优、良、劣三等, 则分别占总数的30、40和30;若分成优、良、中、差、劣五个等级, 则每等级分别占10、20、40、20和10。然后按每人绩效的相对优劣程序, 强制列入其中的一定等级。
4. 书面描述法。
一种由评价者按照规范的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、发展潜力等, 然后提出改进建议的定性评价方法。
5. 关键事件法。
关键事件法是由J.C.Flannagan在1954年发展起来的, 其主要原则是认定员工与职务有关的行为, 并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。
6. 要素评定法。
把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素, 并把每个考核要素划分为若干等级, 且对每个等级均用明确的定义或说明来描述达到该等级的标准, 然后按此进行评估, 最后再综合得出总的评价。
7. 行为定位评分。
该方法是基于关键事件法的一种量化评价方法, 这种方法主要是建立一个行为性的评定量表, 对每一个等级运用关键事件进行行为描述, 因此它结合了关键事件法和等级评定法的优点。
8.360度考核法。“360度考核法”又称为“全方位考核法”, 最早被英特尔公司提出并加以实施运用。传统的绩效评价, 主要由被评价者的上级对其进行评价;而360度反馈评价则由与被评价者有密切关系的人, 包括被评价者的上级、同事、下属和客户等, 分别匿名对被评价者进行评价。
(三) 选择适合圆通公司的绩效考核方法
通过对上述考核方法的分析, 建议圆通公司采用以要素评价法, 书面描述法, 关键事件法, 强制分配法为一体的绩效考核方法, 同时引入积分绩效管理法。
积分绩效管理法是近些年在激烈的市场竞争中兴起的一种管理方法, 原本是用于企业的营销管理的办法, 企业为了获得外部忠诚的顾客, 往往对顾客的消费进行积分管理, 按照一定的门槛和指标给予消费者以折扣、兑奖等方式的奖励, 而且随着顾客消费量的提升而欲以增加, 现在这种消费模式已经被各类专卖品牌大规模的应用, 在实践中获得了良好的效果。将积分绩效管理引入圆通的绩效考核方法中, 通过积分的形式, 使员工增强对企业的认同感和归属感, 同时给予员工足够的重视, 为员工的晋升提供依据。
适合绩效考核方法方便圆通公司的考核人员考核员工的同时, 也方便了被考核人员校对。具体执行时首先要利用强制分配法确定各个要素在总数中所占的比例, 在采用积分考核的基础上又加上了文字考核, 这样做即吸取了书面考核法的精髓, 能够全方位的考核员工, 为公司员工绩效工资发放和升职提供了可靠的依据, 同时也为公司绩效管理提供了基础支持。
四、结束语
绩效考核是企业管理的重要内容, 快递业组织也不可避免的要关注绩效考核。本文通过对圆通快递公司的调查了解分析, 指出其目前存在的缺乏部门绩效考核与员工绩效考核方法等问题, 并针对这些问题运用先进的绩效管理理论, 引入积分绩效管理的方法, 对运行绩效管理体系的方法进行了说明。圆通公司的管理者通过绩效考核, 在日常工作中的监督与指导, 上级可以向下级提供有效的工作支持 (对一些新入公司的员工尤其重要) , 通过上下级之间对考核结果的沟通, 可以找出工作的问题, 有效确定改进方向和改进措施。通过每月对工作结果的记录, 这些考核结果将成为奖惩和晋升的客观依据。晋升的透明化, 有效缓解了圆通员工离职率高的问题。科学的绩效考核方法既可以提高圆通公司的业绩, 也有利于实现圆通公司的组织目标。
摘要：随着我国经济的蓬勃发展, 快递行业也取得了飞速的发展。圆通公司却面临着一系列的问题, 主要表现在管理方法落后, 员工流动比例过大, 缺乏科学的员工绩效考核方法等方面。为了转变这个局面, 本文分析了圆通公司的绩效考核现状和不足, 提出适合圆通公司的绩效考核方法。
3.公司绩效考核方法 篇三
关键词：统计；发展创新；绩效考评；指标体系
中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.07.032
一直以来，绩效考评都是很多公司各级管理者比较棘手的事情，因为涉及员工的切身利益，如果处理不好，很容易引起员工的抱怨，挫伤员工的积极性，甚至在员工之间造成矛盾，因此，建立健全完善绩效考核制度是促进人事关系和谐稳定的必然要求，也是提高管理水平和推动员工实现更大发展的必然要求；在资源条件有限的情况下，未来的竞争就是人才的竞争，各公司为实现各自的战略目标，在人才储备、人才培养、人才挖掘上都投放了很大精力，而要完成这项带有战略性的任务，必须要建立一套高效的绩效考核机制。
1 当前的绩效考核机制普遍存在的问题
1.1 分类考核尚未实现
公司员工规模庞大，职位种类繁多，职务层次复杂，不同岗位的工作人员工作性质、内容、职责各有不同，但绩效考核指标设计往往是采用一套考核指标体系，显然不符合现代化的要求，无法体现考核的针对性，降低了考核的公正性和有效性，因此弱化了绩效考核的导向、激励和监督的作用。
1.2 定性考核比重偏大，考核精确性和客观性尚未实现
目前，很多公司员工绩效考核指标表现出关键指标欠缺，指标与工作相关性不强，指标过于单一以及过于主观缺少量化考核等缺点，换句话说，就是定性考核比重偏大，导致出干好干坏都一样的工作局面，影响了员工工作积极性，大大降低了工作效率。
2 就目前绩效考核机制的建议
2.1 建立分类考核制度
对不同职务、不同岗位做出科学的工作分析，明确岗位性质、工作内容、工作要求和考核重点，在此基础上，将公司的战略目标分解为可运作的子目标，将公司战略转化为内部过程和活动，有针对性地设置出不同岗位的考核指标，考核指标要突出对实绩的考核，将子目标落实到班组、个人，深化个人主人翁意识，使其存有参与感，调动员工积极性，促使员工无论是高岗位还是低岗位，指标没有完成，高岗位绩效仍会低于低岗位绩效。
2.2 定量与定性相结合
以“统一认识，明确考核体系目标”为考核体系构建思想基础，以公司总目标到部门目标、车间目标再到班组、个人目标，确定定量指标；同时结合360度绩效考核法理论基础，从员工的上级、同级、下级以及自身等信息源对定性考核指标信息进行收集，以避免由直线上级考核所带来的误差与偏见，实现多角度，多来源地对员工做出客观、准确的评价。
3 建立新型绩效指标体系的优势
3.1 有助于公司战略目标的落实
战略目标通过多层分解后最终落实到每一责任人身上，通过发挥组织中人的作用来实现目标，绩效指标体系的建立使组织的目标明确、具体、可量化，通过自上而下的传递，使公司的战略目标不仅仅是高层的目标，更与每个部门、车间、岗位的任务息息相关。
3.2 能促使员工心灵上得到满足
我们无法控制人的思想，但我们可以从心理的角度去统一人的目标。马斯洛认为：“人的需要由生理、安全、归属和爱、尊重和自我实现”五个要素构成，前三者大部分人自身已经得到了满足，而后两种却需要公司提供的舞台，通过目标的分解，使目标落实到个人，使员工感到有为实现企业目标出力的参与感，有一种需要目标导向和参与组织目标归属感，满足员工自我实现的需求，这样将会大大增强员工的工作主动性，会更轻松认真的完成工作目标。
3.3 有助于公司、部门、岗位协调一致
通过明确几个关键的、总体协调一致的量化指标，使公司各部门、各岗位依据部门、岗位职责即分工又协作，有力保证公司战略目标的完成。
3.4 有助于提高管理者管理水平与技能
通过对战略的分解，无论是部门、车间管理者还是班组管理者，能促使他们有效地理解公司战略目标，从而更好地在自身管辖领域采取行动，加之新型绩效指标体系非常强调认定合理的目标，对目标的分解、评价、跟踪和改进，有助于提高各级管理者的管理水平。
4 应用统计学方法建立公司新型绩效考核指标体系（以某选矿公司为例）
统计学是收集、分析、表述和解释数据的科学，因此统计岗位自然也离不开对数据的收集、整理与分析，在对公司战略进行分解为岗位目标时，结合统计学原理，将总目标层层分解，从大量数据中找出了着重点、关联性的指标作为绩效考核的依据。
4.1 成立绩效考核小组，以第三方介入部门、车间的绩效管理工作
统计工作具有信息、咨询、监督的基本职能，在整个公司运行中掌握着大量的数据；为制定出一套行之有效的绩效考核体系，公司可以：（1）将车间统计岗位实行双向管理机制，即车间统计岗位既受车间的直接管理，也受公司专门的统计小组分管，车间统计应在公司综合统计人员的指导下，按照国家统计法和统计报表制度的要求，建立健全各类原始记录、统计台账，按要求定期向公司综合计划统计上报统计报表资料，积极开展统计分析工作，完成各项统计工作任务，完善车间统计人员统计核算工作，提高产品质量，实现统计现代化管理；（2）将统计岗位与财务、人事岗位相结合，从事整个公司的各项指标的搜集整理工作，深入基层，为绩效考核做基础资料；（3）与工会联合，作为一个整体介入部门、车间的绩效管理工作，如果将整个绩效考核交由第三方进行，这样可以避免人情作用，保证了整个绩效考评的公平、公正性。
4.2 绩效考评的方案设定
4.2.1 目标设定
在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先为公司确定来年的战略目标，在此基础上，绩效考评小组将总目标分解到各级管理者和员工手中，明确各部门、各车间在未来一年应当达到的目标，生产车间目标要具体到岗位，这一目标分解的结果即构成每一员工个人工作绩效的评价标准；整个过程由考评小组独立进行，各部门各车间协助配合。
具体流程如图1。
4.2.2 制定考核方法
对不同部门、不同车间、不同岗位在进行绩效评价时要依据其不同性质采用不同侧重点的指标进行考核，然后在最终总结的时候进行差异调整。
由于员工绩效是呈正态分布，员工能力包括三方面，即基础能力、业务能力、素质能力，根据统计学原理相关系数分析法，可以引入一元直线回归分析法：
Y=（a+b）X+c
其中：a系数为员工的基础能力测试，以百分制折算50%，测试包括：公司企业文化、基本常识、生产指标、对本部门本车间任务目标、岗位专业知识等，此项采取面试抽题进行作答，现场打分，并反馈正确答案。b系数为自我评价分值和上级、下级、同级分值加权平均数，此项可提高自我反省度，深刻认知自我，以百分制折算50%。c系数为加减分项，如：公司网站投稿、积极参加公司活动得奖、自学参加考试取证之类的，提高员工积极性，增强公司文化氛围。X为各部门、各车间完成公司指标完成权数，指标统计是进行绩效评价的基础，一切没有指标的所谓考评只能是凭主观印象所作出的猜测，或者说其客观性和公正性就比较差。具体事例如表1。
采用此方法可以避免出现评价标准过于宽松的情况，可以避免出现评价标准过于严格的情况，可以避免出现评价结果全部趋中倾向的现象。
4.2.3 X指标完成权数的计算
一个部门、车间的指标权数不是一个人就能完成的，这要通过大家的共同努力才能做到，将总目标细化后，让员工明确自己的小目标，在不知觉中就完成了总目标。
（1）部门X指标完成权数的计算。
鉴于部门的特殊性质，在进行考核时可以采用部门360。绩效考核，即由与被考核部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价，如图2所示。
则有表2的得分。
则：X=D/M=387/400=0.9675（2）车间X指标完成权数的计算。
车间不同于部门，车间岗位较多，考核指标也不同，流程与流程间又是环环相扣，见表3。
以上表格中权数合计为班组指标完成权数，此处省略车间指标完成权数及员工岗位指标完成权数的计算。
员工指标完成权数（X）一车间指标完成权数×班组指标完成权数×员工岗位指标完成权数表4为某年某车间员工权数统计表。
员工岗位目标与车间、班组目标一致，能够促进整体的不断进步；反之，就会产生负面影响。在这三者之间，车间目标占主导地位，班组、员工目标属于服从的地位。
4.3 绩效的反馈
绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由绩效考核组、管理人员、员工一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。
5 结束语
4.公司绩效考核方案 篇四
第一章 总则
第一条考核目的
1、考核体系建设应具备激励性，不是为了惩罚不合格员工，而是帮助员工达成工作目标，提高工作技能，并激励其取得更好的绩效。
2、考核体系的建设应具备引导员工的能力，绩效指标作为工作的标杆，引导员工向有利达成公司战略的方向努力。
3、考核体系的建设应具备公平、公正、公开，为员工提供公平竞争，良性竞争的舞台，只要通过努力获得较高绩效，就能获得较高薪酬和相应晋升机会。
第二条考核对象
本考核制度适用于所有在职员工。
第三条考核原则
1、公开的原则
考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则
用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、沟通的原则
绩效考评小组成员在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理、能够促进绩效改善。
4、实效时效性原则
绩效考核时对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个来代替整个考核期的业绩。
5、公正性的原则
不以个人好恶为考核依据，用事实说明一切。
6、公平性的原则
不要以不合理的工作要求，作为被评人评估的标准
第四条 考核用途
本公司考核各级员工成绩的记录，作为绩效月工资的重要依据。
第五条 考核周期
第六条员工考核周期：月考核
第七条考核关系
1.被考核者是指接受考核的对象，包括所有在职员工。
2.“绩效考评小组”全面组织本次绩效考评工作，小组成员由夏平、侯小菊、周琼英、岳佳、张丹、刘中国6位同志组成，其中：夏平担任组长，刘中国担任副组长，张丹担任绩效考评小组秘书员。
3.绩效考评小组成员需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。
4.考核结果审核者是考核者的直接上级，即被考核者的跨级上级，其主要作用是对考核结果进行审核，接受被考核者对考核结果的申述。
5.行政信息部负责监督各部门的绩效考核实施过程。
6.公司领导是考核结果的最终审定者。
7.行政信息部与部门主管负责绩效改进面谈工作。
第八条考核体系概况
考核周期 月考核 薪资发放依据
部门经理考核（部门经理的绩效与部门绩效联系）
考核对象
一般员工考核（考核内容与部门绩效联系）
绩效考评表、5S检查表、质量管理奖惩制度
考核方式
自我评价（不作依据，作为上级对下级了解及调节系数用）
副总 部门经理
考评体系 考评关系
部门经理 员工
态度 20%
能力 30%
指标类型
业务 30%
部门经理考评 管理 20%
所占比重 同上附加额外加分(奖惩)
考核维度 态度 20%
指标类型 能力 30%
一般员工考评 业务 50%
所占比重 同上附加额外加分(奖惩)
第二章 绩效管理流程
(一)目标设定阶段
A．每考核月末26—29日员工与上级直接主管根据公司重点战略目标，确定部门的目标，共拟该员工下月应负责完成的指标，填写完成月度计划表，设定好权重及评分标准，交绩效考评小组秘书员，月末30或31由绩效考评小组秘书员提交成形方案交组长审批。
B．考核指标的制定过程是管理人员与员工之间的双向沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。
C．在拟定计划时必须设定做好以下事项:
充分展开公司目标、部门目标，不可有偏差；
分析了解本身在上一考期内存在的弱点，缺失，据实拟定。
(二)转入考核
A.考核目标设定后，由绩效考评小组秘书员负责编写考核表
B.部门负责人组织部门内学习了解考核指标（绩效小组成员讲解）
C.行政信息部与部门负责人做出辅导意见与被考核人员沟通防止目标出现偏差。
(三)汇总考核结果
A.每月30日绩效考评小组秘书员应将考评结果报于绩效考评组长处核准批复，遇节假日此工作应提前
B.由绩效考评小组秘书员编写本期各部门及人员考核报告报于组长审批，便于下期目标设定
(四)考核结果应用
A.领导审批后，将审批结果反馈于行政信息部，行政信息部依据领导批复确定部分人员异动，调薪工作见考核方案。
B.绩效考评小组秘书员应于次月3日前完成上期考核结果归档及信息传递工作。（通知相关部门）
(五)指标调整
在考核实施过程中，出现以下情况，绩效考核执行者可向直接上级提出申请由行政信息部重新核定报领导批准后，指标方可调整；
A.因公司内部经营管理政策制度或内部职责分工等发生变更导致相关岗位的工作任务和工作目标发生变化时。
(六)考评申述
在考评过程中员工如认为受到不公平对待或对考评结果感到不满，有权在知道考评结果后1个工作日向行政信息部申述，员工申述时必须以书面或微信、QQ进行申述，便于存档备案，行政信息部有责任就考评方式，考评内容，评分办法对各考评者进行讲解，防止考评差错。
（七）考评结果应用
A、得分调整办法：
因为考核时多少会有主观判断存在，为实现公平，公正，消除个人对指标尺度把握差异，应给予一个调整系数调整差异，当自评与上级评价差异＞10的话，可提出申报由行政人事部核准后进行调整。
调整系数=部门经理得分/部门员工平均得分
员工考评分=原始分×调整系数
B、结果应用:
薪酬：月度考核结果决定薪金发放；
培训：行政信息部对公司各部门人员得分情况进行统计，找出薄弱环节，提出合理建议，进行针对性培训
配置：对考评成绩好的员工，有机会调到更合适的岗位。
第三章 绩效考核方案
第一条 奖惩办法（逐渐修订补充）
A、有下列事迹之一者，根据其事由、动机、影响程度等奖励不同分值，并计入考核记录。
1.对本公司业务上或其它有特殊贡献或合理化建议，并经采用而获得显著绩效者。
2.一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公、事迹突出的；
3.整月出满勤的并未迟到早退的,绩效加5%,事假一次或迟到早退一次扣1%,累计5次及以上次数扣5%；
4.执行临时安排的任务能依期限完成，表现优异者；
5.检举重大违规或损坏公司权益事项者；
6.完成本岗位工作，积极主动协助其他部门的工作；
7.符合质量管理奖惩制度条款的。
B、有下列行为之一者，视其情节轻重程度，处罚不同分值，并计入考核记录。
1.行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重者。
2.不服从主管或上级工作调派或与上级吵闹或不能友善协调同事工作，并与同事发生口角争执影响工作的。
3.搬弄事非，无中生有，以诽谤他人，影响团队声誉的。
4.工作失误却千方百计隐瞒实情和虚报工作业绩者。
5.对客户态度恶劣与客户吵闹，损及企业形象的。
6.无正当理由，未能完成交办事项的。
7．符合质量管理奖惩制度条款的。
8．5S检查项结果不合格的。
第二条考核办法
A、计算方法
绩效来源：
月度绩效金额=绩效得分×权重×调整系数
第三条各部门绩效考核附表
序号 | 测评项目 | 测评要点 | 权重 | 得分 （从中圈定一个） |
团队协作性 | 需与同事合作的工作，能否采取积极的协作态度和拿出实际的行动；协作的工作出现分歧时，能否采取积极解决问题的态度提出建议而不是刁难和指责；其他同事需要支援时，能否及时做出安排。 | 10% | 09 08 07 06 | |
工作作风 | 能否做到遵守公司各项规章制度，有无不实的理由请假和迟到；工作是否不必领导一一指示监督，也能正确、迅速地执行工作；对工作中的失误是否逃避责任与辩解；对领导是否有敷衍现象。 | 10% | 09 08 07 06 | |
知识技能 | 是否具备所担当岗位的相关知识和执行岗位工作所必须的专业知识；是否能把知识充分运用到复杂而困难问题的处理上；遇到问题时，是否有措手不及的现象；是否能够时常提出新构想，对于提高职务的执行作出努力。 | 20% | 18 17 16 15 | |
理解能力 | 是否正确了解本身的职务内容和上司的工作指令；是否能正确地掌握自身职务所扮演的角色；对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成；是否作出过草率、错误地判断或措施。 | 10% | 09 08 07 06 | |
工作业绩 | 确定的关键工作任务和岗位职责是否在指定的时间内完成与履行，以及完成与履行的质量情况是否优秀；没有完成与履行，是否由于个人主观不努力造成或是否由于客观原因造成。 | 50% | 48 46 45 44 | |
总 分 |
绩效考评表（一）
部门： 姓名
参与考评者（圈定一项）：绩效考评小组成员
5S 管理检查表（一）
日期 | 检查标准 | 检查方法 | 检查结果 | 改正建议 |
●资料未分类杂乱放置（1 分） ●尚有较多资料杂乱放置（2 分） ●资料已分类，且已基本整理（3 分） ●资料已分类，整理较好（4 分） ●资料已分类，整理好（5 分） | ● 现场观察 ● 抽查 | 质管部 财务部 业务部 仓储部 | ||
●物品、文件、电脑桌面脏乱（1分） ●物品、文件、电脑桌面比较脏乱（2 分） ●基本整洁（3分） ●比较整洁（4分） ●整洁（5 分） | ● 观察现场 ● 抽查 | 质管部 财务部 业务部 仓储部 |
四川省欣活路药业有限公司
文件名称 | 质量管理奖惩制度 | ||||
分发部门 | 质量管理部、仓储部、业务部、财务部、行政信息部 | ||||
文件编号 | QM-050-2021 | 新订■ 修订□ | 文件版本 | REV.00 | |
起 草 人 | 审 核 人 | 批 准 人 | |||
起草日期 | 年 月 日 | 审核日期 | 年 月 日 | 批准日期 | 年 月 日 |
修订记载： 2021年00版 修订内容： 执行《药品管理法》及〈药品经营质量管理规范〉 （国家食品药品监督管理总局令第28号）等法律法规之规定 生效日期 年 月 日 |
1.目的：
保证公司的各项质量方针和质量目标，得以在业务经营中得到真正的实施和体现，达到公司预定的质量管理目标，特制定企业内部行政管理奖惩制度。
2.执行部门：
行政信息部、质管部
3.责任人员：
行政信息部、质管员
4.内容：
4.1对认真执行公司各项质量管理制度的相关条款的员工，公司根据其工作质量的优良程度,予以物质奖励、表扬等奖励形式激励员工的积极性。
4.2凡违反公司各项质量管理制度、操作规程中不属于下列条款范围的其它条款规定者，在一般情况下，给予批评并扣绩效1-3分。
4.3根据质量信息管理制度相关规定，公司各部门的员工均应为公司收集相关质量信息，对为企业提供业务经营质量管理信息的员工，公司根据其信息的级别、实用性和公司采纳的价值，给予员工以表杨或加绩效1-3分的奖励；但属于质量管理部和药品养护的员工不属此例。（提供重要的、有实用价值的信息亦可予以奖励）
4.4对各职能部门人员应提供相关信息且己收集到而未提供信息者，扣绩效1-2分。若造成公司损失者，可根据情节并处以行政处分。
4.5对各职能部门中应履行而未履行收集、传递、分析、利用等工作职责的相关人员。给予批评、警告、处分，并扣绩效1-2分。
4.6对违反药品采购管理制度的，采购员未按相关制度、操作规程等在计算机系统内录入采购信息，向供货单位发出采购订单的（例如供应商到货时的随货同行单上的时间在ERP系统采购订单时间之前）,或购进的药品未经审批的, 根据情节的轻重分别扣绩效1-3分。
4.7对严重违反国家有关药品的法律、法规和行政规章的行为，扣绩效10-20分，并予以通报批评。
4.8违反首营企业、首营品种审批制度相关规定，造成严重后果者，扣绩效5-10分。并予以警告。
4.9对违反药品验收质量管理制度中各项规定者，扣绩效1-3分，因对药品质量把关不严,而对公司造成损失者,扣绩效5分以上,并予以警告等行政处分。
4.10对违反药品储存管理制度,对药品没按照分类入库和分库储存的原则管理,扣绩效1-3分,药品的发货,如没按照“先产先出”“进期先出”和按批号发货,对公司造成损失者,扣绩效2分以上, 并予以警告等行政处分。
4.11对违反药品养护管理制度,没做好药品养护记录者，扣绩效1分,对应重点检查的库存商品忽视检查,出现质量问题的,扣绩效5分以上。
4.12对违反药品出库管理制度中的规定,而造成不合格品流入市场（虫蛀、霉变等）,扣绩效5分以上, 由于复核员工作的失误造成客户投诉药品名称、规格、数量、产地与随货同行单不符的,扣绩效2-5分，并予以警告等处分。
4.13违反不合格药品、药品销毁管理制度
4.13.1将已通知停售的不合格药品仍然售出,造成消费者利益受损,予以行政警告并扣绩效5分以上。
4.13.2公司任何部门、任何员工未经公司领导同意而擅自处理不合格药品,扣绩效5分以上,并由当事人承担一切法律责任。
4.13.3对及时汇报4.13.2者,奖励绩效2分。
4.13.4对擅自进行不合格药品销毁的,扣绩效2分以上。
4.14对违反药品退货质量管理制度的,办理非本公司销售药品的销售退回手续的或办理的药品由于客户贮存、养护不当销售退回手续的,扣绩效2分以上，由此造成的一切不良后果,由经办人负责。
4.15 对违反药品有效期管理制度
4.15.1严禁销售或变相销售已过期失效的药品, 如有违反者，扣绩效10分以上，并予以警告。
4.15.2对销售或变相销售过期失效药品进行抵制制止和举报者，予以奖励绩效2分。
4.16对违反质量事故报告管理制度者：
4.16.1对违反相关制度规定或其它因素引发质量事故造成大量药品过期失效、变质等事件，但不合格药品未流入市场，仅造成公司一定的经济损失，未造成危害或威胁消费者身体健康，损害消费者利益后果的质量事故,扣绩效20分以上。
4.17对违反质量投诉管理制度,消极对待客户的质量投诉，不及时查明质量投诉内容是否客观，对质量问题查询和投诉不及时记录者、不及时妥善处理者,扣绩效2-5分。
4.18凡违反药品不良反应报告制度,不及时注意收集本公司销售药品的不良反应情况，不认真如实的进行记录者，扣绩效2分。
4.19违反员工健康管理制度,对不按规定参加健康体检的员工,扣绩效1-3分, 并予以警告。
4.20违反环境卫生管理制度,对办公室、库房、个人办公区、验收养护场地、药品等卫生管理执行不严者,扣绩效2分。
4.21参加企业员工教育培训人员考试获得第1名者奖励绩效2分并予以表扬。
4.22 参加企业员工教育培训人员考试获得最后1名扣绩效2分并予以批评。
4.23不能按期完成GSP相关质量记录者,扣绩效1-3分。
4.24对GSP相关质量记录书写不符合规定者,除限期责令其更改外,并扣绩效1-2分。
4.25工作中各岗位对发现的问题不及时反馈并记录者，而后被质管部检查发现的，对当事人按相关条款扣绩效加倍及责任人按规定扣绩效。
4.26绩效1分换算成10元。
质量管理奖惩制度执行情况检查考核记录表
制度名称 | 质量管理奖惩制度 | ||
检查考核日期 | 制度执行部门、岗位 | ||
参与检查考核人员 | |||
检查、考核方式 | |||
检查、考核情况： | |||
检查、考核发现存在的问题及纠正预防措施： | |||
检查、考核人签字： | 5.公司绩效考核总结 篇五时光荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。 一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。 1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。 2、员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。 3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。 二、工作目标没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些不足与缺憾。 1、部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工生产任务是由班长进行分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现了个别的不合理的情况发生。) 2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。 3、有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。 三、下一的工作计划与安排。总结的目的是更好的筹划和安排下年的工作计划。 1、明确工作思路，下一应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。 2、对本考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。 3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。 4、积极制定xx年考核工作计划，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。 新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。总结二：公司绩效考核总结 一、考核实施概况 本次考核计划于7月份初出台，前期经过公司领导班子的仔细研究，后期通过问卷调查的方式大量收集了员工对于绩效考核的意见，最终于8月份正式对员工进行绩效考核的实施。在各部门的全力配合下，考核计划正在有条不紊的进行当中，员工普遍对本次考核表现出极高的热情，积极配合考核人员的工作。8月份将以绩效考核结果为工资发放依据。 二、考核的特点 本次考核工作的特点大致可以分为“三个特色”和“六项原则” “三个特色”是指： 1、可操作性强：本次考核的项目可操作性强，侧重实际操作; 2、计划性：根据考核制度按和月度进行有计划地开展; 3、延续性：拟订了周密的考核程序，使制度具有延续性。“六项原则”是指 1、量化原则：各部门的考核采取了量化的形式，分别用数字、质量、成本、时间、结果和行为等指标进行量化，考核结果更加精确。 2、公开性原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的; 3、客观性原则：用事实说话，杜绝了主观武断和缺乏事实依据的判断; 4、反馈原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释; 5、公私分明原则：本次考核是针对员工的工作业绩、工作能力和工作态度进行的考核，考核人就事论事，没有将与工作无关的因素带入考核工作; 6、时效性原则：本次考核是对考核期内工作绩效的综合的评价，没有将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也没有取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 三、改正 此次考核的顺利进行，源自于总公司及公司各部门的大力支持与配合，也充分展示了我们公交广告公司团结协作的一面，同时经过近一个月的实操和摸索，此方案还应从以下几方面进行改正： 一、做得不好的部门应该向满意度高的部门看齐，多学习、沟通，建立并完善部门制度，按正确的工作程序开展工作提高工作绩效; 二、部门内部，员工与员工、领导与员工之间要强化团结协作意识; 三、部门领导应该尽快对于评价差异反常的员工进行相关面谈，找出原因，以作指导工作; 四、各部门应继续加强部门规章制度的完善与优化，讲究先有计划，后有行动，以规划来指引行动，促进工作高效高质量的完成。为公交广告又好又快地展开工作、保质保量如期完成既定目标指标，起到良好的推动和促进作用。总结三：公司绩效考核总结 20xx年3月份，人力资源部通过深入调研，并与员工大量访谈，分析公司以往绩效考核中的利与弊，立足实际，制定出了基于员工岗位价值与业绩贡献为导向，通过从“态度、能力、业绩”三位一体对员工工作表现进行考量评价的新《绩效考核管理制度》。 在绩效考核的实施过程中，不断探索、不断总结，逐渐完善绩效考核管理方法。截止目前，已完成了从4月份至7月份4次月度考评和1次半考核工作，通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，新绩效考核体系的推行基本取得了良好效果。 在取得成绩的同时，我们清醒认识到制度中依然存在很多不足，在实施中也存在不少问题，如何进一步优化考核体系，推动各部门对工作价值的考核力度，搭建起各岗位间公平竞争的平台，促进人员素质和整体管理服务水平的提高将成为人力资源部下半年的重要工作。现结合实际，就上半期间考核事宜做如下总结： 一、月度绩效考评： 截止目前，公司月度绩效考评工作业已走向正轨，各部门能够较熟练的完成本部门员工的月度绩效评价工作，并逐步开展本部门员工的绩效改进等方面的沟通，起到推动员工努力工作的积极效果。同时也存在不少问题。 问题1：部分员工依然不能够认真制定工作计划，制定出的考核评价办法不能够对当月的工作业绩有效评价。问题2：月初的计划完成不了，月末考核的时候出现重新修订工作计划或权重的现象，个别部门负责人不能够自我约束。 问题3：个别部门考核评价没有依据或依据不充分，打的是印象分，工作业绩记录明显存在不足。 问题4：部分领导没有对下属员工的工作计划认真审核。 问题5：个别部门的考核依然习惯走形式，不思进取，把对员工的工作评价认为是负担。问题6：陕北项目部临时工截止目前未实施任何月度考核评价。面对诸多问题，人资建议将采取的措施： 1、加强绩效考核操作知识的培训，对所有参与考核者实施考评，考察其对现考核制度与操作的掌握情况，排查不合格人员，重点辅导，督导改善。 2、各部门需加强月度工作计划的计划性与审核力度，把对下属员工的业绩督导与考核评价纳入部门负责人日常重要工作，人资部实施考核，督导其有效实施。 3、每季度召开一次全员绩效考核大会，共同就存在的问题加以解决。 4、各部门需建立记录员工工作业绩制度，适时评价，督导员工持续改善。 5、人资部将重点核查各部门负责人月初工作计划与月底提交考评表之间的出入，对于屡次在月末修改已完成工作任务或权重的负责人提出处罚意见。 6、与陕北项目部沟通确认是否增加对临时工的日常考核等事宜。 二、上半考核：上半年（即年中）参与考核的员工共计46人。其中西安总部27人，装饰公司3人，陕北项目部共16人。 通过实施年中考核，考评等级为优2者共0人，占0%；考评等级为优1者共3人，占考评总人数的6.5%；考评等级为良2者共21人，占考评总人数的45.7％；考评等级为良1者共12人，占考评总人数的26%；考评等级为合格者8人，占考评总人数的17.4%；不合格2人，占考评总人数的4.4%；考评等级为较差者0人，占考评总人数的0%。年中考核奖惩办法： 参照公司年中考核管理办法之规定，同时结合实际，将年中绩效工资基数设定为3000元的标准，实际绩效工资将根据每个人考核总得分（即“业绩、能力、态度”三项指标总和的平均值）对应相应的等级与绩效工资系数而得。 计算公式：年中绩效奖金=3000*岗位绩效工资系数 其中：项目部李党庆获得年中考核优1，现结合项目部人员需求情况，建议晋升李党庆为陕北项目部办公室主任，以资鼓励，薪资待遇暂不调整。 通过实施年中考核，不难发现，年中绩效考核办法还明显存在缺失，员工关于绩效考核方面的知识严重缺乏，导致不能更有效推动绩效考核的实施。问题1：年中绩效考核办法还明显存在缺失，有待改善。 问题2：现公司员工关于绩效考核方面的知识严重缺乏，有待全面提高。人资将采取的措施： 1、修订年中/年终考核办法，制定新的考核评价措施，客观、顺利完成年终考核工作。 6.公司员工绩效考核办法 篇六(讨论稿) 一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核（按月）。 2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。 3、考勤及奖惩情况（由人力资源部按照《公司内部管理条例》执行考核）。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。 五、考核结果的反馈 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 （一）填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报人力资源部； 2、工作绩效考核表每月28日由人力资源部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至人力资源部； 3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务； 4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分； 5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。 （二）计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和人力资源部考评。） 2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由人力资源部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。 （三）季度绩效工资内容 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 （1）绩效考核奖由三部分组成： a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金； b、员工的第13个月月工资的四分之一； c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。 （2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。 （四）增减分类别： 1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%； 2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%； 3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 5、奖惩计分： （1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%； （2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。 七、附件 7.浅析证券公司财务人员的绩效考核 篇七伴随着经济全球化和网络信息化的迅猛发展, 证券行业的竞争也明显加剧, 要想在激烈的竞争环境下立于不败之地, 不仅需要提高利润, 更需要优化管理, 提升效能, 以低成本创造出最大效益。证券公司掌握大量资源, 而财务人员掌控证券公司的营运资金, 其重要地位不言而喻。财务人员是否忠于职守, 是否积极投入工作, 对证券公司的发展前景起到重大影响。绩效考核是证券公司实现对财务人员高效管理的有效途径。 二、证券公司中的财务人员的基本定位 财务管理基本职能包括财务分析、财务预测、财务决策、财务计划、资金管理等。互联网金融的迅猛发展, 对新时期财务工作提出了更高要求, 从定位于公司中后台逐步向前台延伸。会计职能也从传统的“信息处理和提供”转向“信息的分析使用和辅助决策”, 从“事后算账”转向“事前预测、事中控制”。从基于静态预算进行反馈、控制和评价的机械体系, 转向根据环境变化, 进行滚动预测和计划, 提供实时决策支持、柔性优化资源、持续改进绩效的有机体系。 财务部按不同职能设置相应的组织架构, 一般包括资金管理, 计划与税务统筹, 会计核算等。如何在会计岗位设置、会计人员定位等方面作出合理安排, 让财务人员人尽其才, 人尽其用, 充分发挥管理会计职能, 制定出高效的绩效考核制度是关键。 三、证券公司财务人员绩效考核的现状分析 (一) 证券公司的短视 证券公司考核财务人员的各项制度模棱两可, 缺乏科学合理完整的理论系统指导。例如职能部门工作无法量化, 没有有效且易于操作的考核办法。数据太细太多, 工作量大, 花费大量的人力物力, 最终还很难达到考核目标。证券公司财务人员绩效考核只注重现阶段短时期的效益, 而忽略公司的长期发展。侧重人事和薪资制度方面, 不能立足全局, 全面考评员工, 存在不公正现象, 不利于员工的长期发展。 (二) 沟通反馈机制不完善 一方面, 大多公司的考评机制是自上而下的, 缺乏员工向上反馈的途径和渠道。同时员工之间以及员工和管理者之间缺乏及时有效的沟通, 容易造成误解, 最后打击员工的工作积极性, 影响企业效益的提高。另一方面, 沟通不畅难以推动团队建设和发展, 优劣差别容易伤害一部分绩效不好成员的自尊心, 使绩效好的更好, 绩效差的更差, 造成两极分化。最后, 绩效考核人员素质低下, 存在个人主观意识, 加入私人感情, 以权谋私, 致使评估结果掺入水分, 引发不良竞争。 四、证券公司财务人员绩效考核的优化方案 绩效考核的最重要的目的是激励员工, 确保他们按照企业的目标高效率地进行工作。激励员工可以采用多种方法, 比如, 职业保障、物质激励、制定自我实现目标以及制定企业或企业小组的发展目标。绩效评估机制应当反映出企业的价值观和信念, 发现能力差距和业绩差距, 并为奖励水平提供相关信息。可以从以下几个方面进行完善: (一) 建立多个目标, 多种计量标准的员工评价体系 通过对工作效果, 目标的实现程度, 达成效果几个要素进行全面评价, 按年度、季度、月度、天量化工作目标, 建立绩效考核信息系统, 实现绩效考核信息化、智能化。 (二) 定性与定量相结合 从基础核算工作, 财务管理工作, 预算管理, 会计档案管理, 工作责任心, 工作能力, 工作创新, 团队合作, 合规与风险几方面制定详细KPI指标, 并赋予不同权重。
(三) 360 度考评 对同部门民主评议、所核算营业部, 所属分公司, 相关内审部门考核打分给予一定权重。 (四) 绩效考评重在提高工作效率和效果, 不仅需要找到相同岗位的共同性, 也要兼顾个性化, 要避免形式化和官僚化 五、绩效运用 良好的绩效考核能实现以下目标:第一, 使财务人员为企业和部门目标价值观和目标而努力;第二, 吸引足够的有潜力成为出色工作者的年轻就业者;第三, 激励有才能的人员实现更高的绩效水平, 并激发其对企业的忠诚度;第四, 创造企业文化, 使人才能在这种文化中得到培育并施展才华, 组建出金牌团队。具体运用如下: 第一, 作为员工等级评定的依据, 根据员工总体绩效进行员工等级评定, 连续两年获得优秀可晋升职级, 连续排名靠后的, 予以降职、降级或辞退。 第二, 按员工的性格特点和特长安排岗位, 比如将员工分为技术或功能型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型等, 做到扬长避短又最大限度地调动工作积极性。 第三, 实现财务人员长期和可持续发展。通过组建创新型团队和学习型组织不断提升业务技能和专业水平, 打造既有执行力具创造力的财务队伍。 六、总结 科学的绩效管理能恰当避免管理的疏漏, 又能激发员工的工作积极性, 保持公司各个部门的高效运转。但是绩效管理自身也存在很多局限性, 存在很多不尽人意的地方, 需要管理者结合时代要求, 在工作中不断修正和完善, 寻求平衡点, 找到最佳方案, 为证券公司财务人员的绩效管理提供创新高效服务, 实现公司最大价值。 参考文献 [1]李超.方正证券公司营销人员绩效考核体系优化研究[D].湖南大学.2014. 8.公司绩效考核方法 篇八一、医药行业前景及销售市场现状 医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。 由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。 二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法 医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。 其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。 其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。 三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案 医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。 在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。 四、小结 医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。 参考文献 [1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）. [2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）. （作者单位：国药控股蚌埠有限公司） 作者简介 【公司绩效考核方法】推荐阅读： 公司绩效考核管理办法06-27 公司分厂月度绩效考核管理办法07-24 绩效考核方法表格09-04 绩效量化考核方法、案例及07-27 技术部绩效考核方法08-28 公司绩效评定策划书08-13 制度绩效考核理念的变革及绩效优化06-24 绩效考核准则08-21 绩效考核08-30 绩效考核要求09-16 |