公司办公室财务预算

公司办公室财务预算（通用10篇）

1.公司办公室财务预算 篇一

保险公司财务预算控制分析

摘要:

当前社会人们的生活越来越重视未来发展的需求，促使保险行业迅速发展，诸多保险公司在发展的同时，其市场的竞争力度也逐步加剧，这无不给保险公司的内部管理带来巨大的挑战，其中财务预算管理又处于公司管理的核心位置，只有优化保险公司的财务预算控制，才能有效利用资源，提升公司的市场占有率。

所以本文就从保险公司进行财务预算控制的必要性和特殊性出发，以充分分析保险公司如何进行财务预算控制。

关键词:保险公司;财务预算;预算管理;预算控制

财务预算管理伴随我国社会主义市场化深入发展的进程，得到快速的发展，当前已经成为了现代化企业发展的必不可少的管理方式，财务预算管理是现代化企业管理的中心，是一种系统化、集成化的管理方式，财务预算管理主要包含财务预算编制、财务预算执行和财务预算考核等财务预算运行的全过程，只有有效的加强公司财务预算的管理和控制，才能让公司的财务资源实现最大的应用价值，才能进一步集合公司内部各部门的优势。

而保险公司又因为其运营的特殊性，其财务预算的管理和控制十分复杂，涉及的财务类型十分广泛，所以良好的财务预算控制，将有利于保险公司的可持续运营和发展，但是当前许多保险公司虽然认识到财务预算控制的重要性，但是却不能真正的优化财务预算控制，不能做到从公司未来发展目标出发制定符合公司发展的预算管理计划，因此如何有效的进行保险公司的财务预算控制，应该成为各大保险公司未来发展的重要管理过程。

一、保险公司财务预算控制的必要性和特殊性

(一)必要性

公司财务预算管理是企业整个管理流程的核心。

良好的财务预算管理不仅可以明确未来公司的财务发展方向，还能使公司的各项管理更加明晰。

在我国市场竞争不断加剧的背景下，保险公司虽然有了长足的发展，但是随着各大保险公司的发展加快，众多中小型保险公司的崛起，使保险企业之间的竞争进一步加剧。

保险公司要想在市场中站稳脚跟，良好的保险服务和财务发展分配，则是保险公司形成企业核心竞争力，加大市场占有率的重要途径。

首先保险公司进行预算控制和管理是企业内部管理的特殊需求。

保险企业在发展中会许多风险的影响，所以财务运算方案和实际的应用管理指定会出现一定的偏差，这就要体现在财务预算的风险控制上。

其次就是有效的进行财务预算控制也是公司内部各部门发挥其职能的需要。

保险公司各个职能部门是相互分割的不同管理模块，在发展中容易出现各部门沟通不畅的问题，而财务预算控制的优化可以为企业未来发展目标提供一个可行的方案，使各部门凝结在一起，对各部门的沟通和协调起着积极的影响作用。

(二)特殊性

首先保险公司与其它的企业相比在财产运作上存在特殊性，其它企业大多数都是用企业资产进行投资而进行产品的生产和经营，而保险公司的财务运作则是通过保险资金的筹集而实现资金的运作和增值。

所以其运作的成本的风险性更大，存在滞后性、不确定性的风险特征，所以保险公司的财务预算管理和控制将更加复杂，难度更大。

其次就是保险公司的财务收入和支出没有完全的按照配比的原则进行确认，在当期发生的财产运作中具有期间化的运作特征，通常运用保单获取的成本进行费用化的财务核算，这种方式比照其它企业的权责配比的核算原则，将出现更大、更多的风险，所以总的来说保险公司的财务运算控制和管理在企业发展中的重要性更加巨大，必须通过合理的手段予以解决和优化。

二、保险企业如何进行财务预算控制

(一)建立权责明确的科学预算管理模式

当前我国保险企业的发展参差不齐，由于参保人和企业发展的限制，许多保险企业的经济效益并不是很理想，基于此，保险公司就必须从最基本的财务管理开始抓起，建立权责明确的财务预算管理模式，实行分类预算、科学考核的财务预算管理模式，可以进一步的明确企业财务预算控制的方向和过程。

要实行全面的预算管理，将企业的预算管理覆盖到公司的各个部门，是一种全方位、全过程、全员参与的预算，因此可以成立专门的预算管理部门或者预算管理委员会，在各个职能部门中起到良好的沟通协调作用，规范各个相关部门的预算工作。

建立权责明确的财务预算管理模式，最重要的就是要明确各个部门之间的责任，为公司的财务预算提供科学的决策信息，例如市场运营部门就要科学的对保险市场的动态进行调研，深入分析各大保险公司运营的特点和方式，以找到更具针对性和发展潜力的运作方式;

保险企业的业务发展部门要要对公司的各项业务进行细化管理，为财务预算提供不同险种、不同渠道、不同费用和成本的发展信息，明确当前各险种、各渠道的运作风险;

保险企业的精算以及风险管理部门要对市场未来风险的发展趋势进行精确判断，为未来的损益结果提供风险分布信息;

人力部门就要对当前公司内部的工作人员的薪资、岗位职责预算等资金信息进行合理的统计，负责公司的薪酬指标。

(二)实行全面的预算管理考核制度

在明确各个部门的权责的基础上，为了实现财务预算编制的合理性和预算执行的可行性，保险公司应该成立专门的预算考核管理委员会，完善公司内部预算管理考核体系的建设。

最重要的就是要做到预算管理考核的全面覆盖性。

主要包括公司财务预算的考核指标、财务预算组织领导机构的建立、财务预算考核的结果和运作。

其中考核的指标应该设计公司保险收入的预算执行情况;

相关理赔的财务预算执行情况;

公司业务管理和人员发展的预算执行情况;

上一季财务预算执行的利润率等。

为了实行全面的预算管理考核制度，应该在公司内部成立专门的财务预算考核管理机构，定期的对公司的`财务预算的运作状况进行分析和研究，摸清保险市场的环境，对当前国家对保险企业的政策进行分析，以有效规避未来可能发生的财务风险。

就是要在综合分析的基础上形成专业化的公司预算执行报告，对保险公司的预算执行状况、月度财务状况、季度运作重点、年度财务运作分析等进行全方位的考核和展示。

就是要严格规范考核制度，考核制度的规范，不仅可以明确预算指标和预算执行的状况，还能进一步的集结公司内部各个部门之间的力量，对公司预算进行全面分析，以肯定当前发展的成绩、找出现存发展的问题、分析风险形成的原因、以进一步的改进未来公司业务运作，也可以给员工设立合理化的奖惩办法。

进一步调动员工的工作热情，以确保公司财务预算的科学运行。

(三)提升财务管理人员素质和财务部门

在预算控制中的作用公司财务管理的好坏，将直接体现在公司工作人员的工作态度和工作能力上，为了进一步促进保险公司财务预算的优化控制，最基础的就是要提升财务工作人员的基本工作素养，就要从公司内部财务人员的就职、考核和培训抓起，明确财务人员的职责，提升财务人员的专业素养，使他们可以全心全意为了企业的发展，扎扎实实的为了岗位奉献。

在财务预算的全过程中发挥财务人员的职责，做好财务预算的信息编制;

分析未来财务发展的风险;

控制财务预算的执行力度，在财务预算执行结束后，也要明细财务结果，以更好的为后一步的财务预算发展提供可行的建议。

然后就要提升财务部门在预算控制中的作用，做好预算整理和编制的工作，积极的与企业其它的职能部门进行沟通和协调，对公司整体的预算配置进行科学筹划，在下达预算之后，也要紧跟预算的执行，查找预算实际运作和预算编制之间的偏差，及时的规避预算运作的风险。

三、结束语

总之，保险公司的财务预算管理和控制工作具有复杂性、特殊性的特征，在预算执行中成本运作风险较大，为了进一步提升企业的财务执行力度，提高企业的利润效益，最根本的就是要加强企业财务预算的控制作用，从企业财务部门出发，构建全面的财务预算管理制度，增强企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]曾文琴.中小财产保险公司如何进行财务预算控制[J].中国外资,

[2]胡金红.中小财产保险公司如何进行财务预算控制[J].现代经济信息,

[3]张莉莉.如何加强保险公司财务预算管理[J].科技视界,

2.公司办公室财务预算 篇二

从成本性态上来看, 固定费用总体上分为人力固定费用和财务固定费用。人力固定费用指和人力相关的职工薪酬部分, 不包括职工因保费量达标而获得的提成;财务固定费用指由于行政管理需要而维持日常经营活动的非人力费用开支, 通常, 在人力、业务计划没有突破性变化的情况下, 其额度固定。相比“分险种费用率包干制”, 目前“全面预算管理”理念已被越来越多的寿险公司认可和采纳。固定费用预算管理是全面预算管理的一个重要方面, 它在综合保费计划和业务支出、费用支出计划的基础上, 按类别设定日常经营费用的额度, 该额度与业务计划相关性不高, 而与业务直接相关的佣金、代理手续费、激励费一起划分为变动费用范畴。基于市场竞争激烈、产品同质化高等因素, 各家寿险公司变动费用支出基本贴近市场水平或某一与保费相关性高的费率, 所以寿险公司对变动费用的管理远不如固定费用管理复杂。

一般而言, 寿险公司战略性目标的长期财务预算应保持相对稳定, 通常宏观经济环境、法律环境等未发生较大变化时不需要修改。而年度财务预算是构成长期财务预算的基础, 需要和外部环境、内部经营目标、资源投入规划等保持紧密的联系, 因而适时调整预算是必要的, 当然固定费用预算也随之需要调整。这样, 就会引发实行全面预算的寿险公司在一个经营年度中出现中期调整预算的问题。而中期调整预算通常表现为每季度调整、年中 (7月份) 调整两种。

下面, 以年中 (7月份) 调整预算为例, 并结合国内某大型人寿保险公司实际财务预算工作实践, 探讨人寿保险公司的财务固定费用预算调整需要考虑的因素, 以供参考。

(二)

通常实行全面预算管理的寿险公司在上一年度的三季度或者四季度开始规划下一年度的预算, 保险公司财务预算在业务预算确定后即可依据业务预算初步确定赔付等业务支出、固定费用和变动费用规模等, 从而编制预算基础的现金流量表、利润表、资产负债表等。年中财务费用预算调整主要是依据业务节奏、区域或部门资源的投放、执行偏差对年度预算进行局部的修正, 包括以下几个方面:

1. 评估上半年经营内外部环境的变化对经营目标的影响。

公司的年初预算在上年度编制本年度预算时对本年度经营环境预测而制定的, 然而在经历半年的实践后, 经济环境、政策和法律环境、外部竞争环境、企业资本结构和战略目标发生了变化, 会影响企业业务计划的完成, 从而直接影响企业的损益预算基础。因此根据作业计划编制的财务固定费用预算, 必然会与实际不符, 所以在预算执行过程中要进行控制和深入的、定量的分析, 确定差异产生的原因, 继而采取合适的纠偏措施或者对年初预算进行调整。

2. 总、分公司预算支持对项目预算 (培训、会议等) 的影响。

目前总公司、分公司会将一部分自己立项的但有下属机构参与并受益的预算编制在本机构。其实总、分公司这部分费用支出结构也是下属各机构在年中预算调整时需要考虑的, 总部要向下属分支机构通报有分支机构收益预算项目的规划主题、概要, 分支机构在编制预算时要配合上级机构 (总、分公司) 的项目类型、节奏安排本机构的预算, 做到互为补充、共同促进。在培训、会议项目中, 按人员做好分层或者按项目类别管理, 总部注重中高层人员的培训、会议项目, 分支机构则做好中层以下员工的培训、会议工作。在业务开展中, 要尽量避免相同月份项目方案集中、雷同, 而另外一些月份各级机构都没有或缺少项目方案支持的情况。

寿险公司总部各部门注重全国性项目方案的预算编制落实, 而分公司则负责区域性项目方案的预算编制落实, 本部门则主要将预算重点支持日常支出, 辅以阶段性的项目预算。如果业务规模扩大、新的业务出现或者项目投产优化程度比预期好很多, 甚至可以考虑追加预算。

3. 项目预算投入结构的影响。

结合以前年度和上半年项目的投入评估后续可投入的资源和投入结构, 在年中进行预算调整。这里以某全国性寿险公司江苏分公司2010年个人业务部方案“高手奖”活动为例, 年初该项目总预算26万元, 方案期间1月1日~11月30日, 截至6月份发生个险激励费预算项目累计支出18.9万元, 项目费用执行进度为80%, 依据年初计划设置奖励层次在上半年支出金额超过年初预计, 财务、业务部门评估后认可该方案的执行效果, 年中调整预算时在个险激励费其他项目调剂4万元至“高手奖”项目, 下半年剩余11万元的预算。如果参照上半年原方案的标准, 那么预计下半年支出会达到10万元以上, 需要对项目方案做出调整。分公司业务部门结合历史数据进行了模拟演算 (见下表) , 单月支出下降47.7%。模拟演算后上半年采用调整后的方案, 即项目总费用控制在12万元内, 下半年只有5个月份 (7~11月) 适用该方案, 预计支出为10.2万元, 分公司在7月份采用了调整后的方案, 对比原方案预计少支出5万元。

4. 下半年经营计划变动的影响。

业务项目下半年经营节奏直接影响分公司可控费用的支出节奏和规模, 如果预算管理委员会判断业务部门会提前完成全年任务并在三季度冲刺年度目标, 那么在业务开展过程中实际发生的费用可以将支出计划适当提前, 同时用于业务督导上面的差旅费也应相应增加。如果要确保下半年大力推动银行趸交业务, 那么固定预算的培训费支出就较多地用于业务人员的基础技能培训方面, 而用于培训银行人员且支出占保费较高比例的期缴训练营或队伍共建会有一定程度的减少, 因为训练营和队伍共建的支出用于推动趸交的投产量化优势很小。

5. 资本性支出和“合约”约束的影响。

实际上资本性支出和“合约”性质支出 (如租赁营业用房合同等) 在商品或服务购置后可划分为不可控费用, 但是它对公司损益的影响明显, 公司要实现一定的盈利目标, 这类费用的上升必然要挤压其他可控费用, 而且这类费用通过摊销或折旧方式长期影响企业的盈利空间, 增加企业的成本。所以公司在编制预算或调整预算时要未雨绸缪, 将这一类支出考虑在内。

财务预算规划的目标是使股东价值最大化。通过年中预算的调整我们能够发现前期执行的偏差, 总结经验, 不断优化投入结构;通过多方面考量对损益影响, 实现不可控费用最优化, 可控费用支出合理化;通过修订预计的目标值和具体行动计划, 充分利用出现的机会并及时应对潜在的问题和困难, 提高适应性, 实现预算的动态管理, 实现预算目标控制。

参考文献

[1].张宏, 崔松.企业预算调整控制的方法.经济导刊, 2005;11

[2].王力颖.关于企业实行全面预算管理的思考.中小企业管理与科技, 2010;13

3.公司办公室财务预算 篇三

1、财险公司进行财务预算的主要的原因

1.1财险公司对于自身的财务进行预算的必要性

财险公司的日常工作主要就是对于财务进行的管理和规划，所以对于这一类公司的日常决策而言，要将其具体化就必须在财务预算上有一个成熟的体系，将各个环节的工作都统一了起来，使整个的经营都纳入了规范的步骤中去了。在现今的经济社会中的竞争越来越激烈了，所以在众多的财务公司中要稳定而持续的发展就必须发挥财务预算的重要作用，只有在预算管理上的职能得到了体现，财险公司的竞争优势才能充分体现。

1.2财险公司的财务预算的特殊性

对于财险公司而言，和其他的企业最大的不同就是在于它的运营模式是先投入了资金，再就这些资金承担了一定的风险和责任。所以首先就是财险公司的费用的期间化的特性。具体的就是指和一般的商品相比较而言，它不会实行权责的发生制，而是如果在当期发生了的手续费和业务费以及税金保险保障基金都应该是按照保费的收入进行的时间上的确认，最终是归为会计当期成本收入，和保单的获取成本的费用进行核算的，当会计期提责任准备金小于保费收入的时候，就会有责任制的发生核算，这一系列的费用是不能进行资本化推销的，这种情况与国际保单获取的成本是资本化的。如果按保单严格进行会计分摊会有着很大的差异，这就是为什么财险公司的预算和国家的标准之间存在着重大的差异。这就直接导致了财险公司的预算具有了动态性、不确定性和多样性的特点。由于咋预算上的难点，就使得财务预算对于财险公司而言是至关重要的环节。再者还在于财务预算具有的优势，诸如规划、沟通、控制、协调、业绩评价等功能。和其他的工商企业不同的是财险公司的成本具有未来性、风险性和不确定性，这就是之所以说财险公司在成本控制上具有复杂性和特殊性的缘由。

2.财险公司财务预算控制方式的现状。

由于财险公司的数量之多分布之广，所以对于不同的财险公司在进行自身的财务预算上的方式是不尽相同的，这就使得这些控制的方式存在着以下的几个问题：（1）对预算执行的级次控制力度不一。级次控制力度就是说对于公司的财务预算体现出了对上级的极度信任而对下级的怀疑上的，具体表现就是手续费用分险种的比例预算而资金差额实行的却是不全额收支两线的管理。这样的做法对于下级部门的财务预算的经营规划的不同，就直接导致了不同公司之间的效益的差异。（2）预算的指标和考核时的指标不是同一种。预算的时候运用的指标在进行最终考核的时候并没有用上这就直接导致了监管的程度的缺失，在进行上级监管的过程中的工具就是预算的指标，如此一来就使得对于公司业绩的评价不准确，没有改善公司的管理能力。有些考核的指标不仅要有预算的指标还需要在保险的种类上和管理权限上进行考核，这样就是明显的权责不分的举措，对于公司而言是很危险的。（3）对于预算的执行力度不统一。有一部分的财险公司对于预算制定了严格的指标，良好的额控流程和规范的实施标准，但有些财险公司却是全靠自觉来调整收支的差额预算控制。这样的财险公司就只能用最终的指标完成情况来评价工作，这样就使得员工的积极性和每个部门的工作状况都不好，直接降低了工作的进展度。

3.财险公司进行财务预算改进的具体举措。

3.1建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系。

在中国发展迅速的这几十年里，保险行业有了迅猛的发展，但体系还是不太健全，创造的效益不是很高，相关的从事保险的人员的自律性不高，保险市场也是不规范的，管理能力和手段的提高时解决这些问题的首要的措施。所以对于中大型的财险公司而言进行责任中心进行财务预算控制的全面预算体系的试运行是现今最好的解决方案，进行分类预算、分类考核、分类管理，就每一个部门而言都有不同的考核指标，这样根据工作性质的不同，严格管理，对于员工的积极性将是很大程度的提高。

3.2建立全方位的考核体系和分析评价标准。

针对于上面所提及的关于在考核指标和预算指标上的问题，首先需要公司的相关部门建立合理客观的考核指标，再者就是成立常设性的预算委员会，在考核指标的运行过程中，相关部门合理运用这些职权就可以减少在预算过程中不必要的纠纷和矛盾，还可以发挥部门的预见性，对于预算所可能出现的不利结果进行控制调整。

3.3拆分管理的流程为多环节管理，实行标准化作业，确保预算执行的效果在预定的范围内，上级和下级之间应该实行的是标准公开的方式，互相监管，标准的提出应该采取公示，集中统一销售人员和非客户之间的工作权限，在自身的工作范围能进行工作和执行标准，而对于客户和销售人员所限定的服务必须有开支下方，按照逐级的标准进行控制，考核时标准必须逐级上收，逐级审核，而考核的结果则必须下放，对于每一级部门而言都应该有这样的概念和思想。

3.4财务部门在预算控制系统中有其合理的定位。

财务预算部门是有财险公司中的有关责任成员构成的，就每一个部门而言都必须提供与公司政策相一致的预算方案的草案，在正式编写预算方案和指标的过程中程序是很复杂的，所以需要特定的机构来负责编写汇总预算和完成日常的管理实务。而这个机构就是财务部门，财务部门的文件指标的权威性必须要得到体现，所以它的定位必须要明确，在一个财险公司中，财务部门就相当于一个中央处理器的位置，对于预算指标和考核指标都是最有发言权的，在终极审核的过程中，主要就应该是由财务部门来主持运作的，只有这样才能使每个部门在财务预算上的指标的标准相统一，使得最终的结构有利于公司的经营和运作。

4.总结。

对于财险公司而言，由于其工作性质的特殊性，所以在对于自身的费用的财务预算上是需要很高的标准的，在整个公司的运行过程中，都是通过当期会计预算来实行的，所以对于财务预算的具体的问题和改进措施进行了讨论，系统化的运作将会是公司竞争力的直接來源。

4.公司办公室财务预算 篇四

42、敬业创新务实高效。

43、励精图治，蓬勃向上，夯实企业文化底蕴，创文明新业绩，建一流企业精神。

44、南昌电信为我所信。

45、南电是我家，家兴我荣万事兴。

46、全心全意传递祝福，尽职尽责开拓创新。

47、热情服务转变观念增强知识迎接挑战。

48、团结奋进开拓创新拼搏向上。

49、我们网络永不堵车。

50、效益源自创新。

51、信誉为本服务是根扶掖人才敬业荣群。

52、学技术，提供优质服务;讲高效，以行动让用户满意;扩宣传，开拓市场新局面;建制度，树立企业新形象。

53、以人才为根本，以市场为导向，以质量为保证，以服务为宗旨。

54、勇创一流勇创新高。

55、用我们行动连接你我他。

56、用一流的待遇留住一流的人才。

57、拓宽融资途径，保障业务的资金需求

58、提高资金的使用效益，提升公司的盈利能力

59、以专业素养为矛，决策支持锐不可挡

5.200平办公室装修预算 篇五

办公室，顾名思义，是每天都要办公的地方，所以它的环境很大程度上决定着我们的工作效率等等，不止如此，作为一个门面的功夫，也很影响物业人流，所以怎样装修好一个办公室就显得特别重要了。本期小编来说说200平办公室装修预算，希望对您有帮助！

办公室如果有200平米，其实就非常大了，其中肯定是有公共工作区，老板办公室、财务人员办公室，或者是组成几个部门，这样为了节省装修费用简单的刷墙漆、铺地板，打造

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一个干净整洁的卫生间，如此加起来花费15万块钱基本上可以拿下。

办公室无论是打造成为部门还是有公共办公区域都是中装更好一些，铺上好看的地砖，墙砖，卫生间的设计精致一些，最好是使用上提升办公室档次的吊顶，如此装修下来花费25万块钱基本上是差不多的，装饰效果会很不错。

高档的写字楼里面的办公室都是要做精致装修的，不然的话就会与写字楼的档次格格不入，那么一定会选择豪华装修。办公室可以使用集成的墙板、实木地板或者是地毯，再配合上高档次的仿大理石的墙砖，35万呈现大气、高端空间效果。

在装修办公室的时候，价格会随着季节的不同有所不同，特别是在热季的时候装修的费用会更高一些。如果说创业者不着急的话，最好是选择在淡季装修，更加的便宜，而且还能够保证装修的质量。办公室装修预算表精准最好是亲自的去当地的装修公司索取，也可以上装修网去咨询了解。最好是多点对比，这样才可以更加节省经费。

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6.办公室预算员的岗位职责 篇六

2、负责工程预算的编制及项目工程目标成本的核算工作，并根据现场实际情况，对比实际成本与目标成本差异，做出分析。

3、配合公司做项目计划成本的编制工作，并能根据施工方案及现场实际发生情况等相关内容提出合理化建议。

4、认真阅读施工图纸，发现问题及时解决，参与图纸会审及设计交底工作。

5、根据现场实际情况发生及时提醒技术员办理工程签证，并结合预算报送到建设单位办理经济签证最终审核结果。

6、熟悉施工现场生产进度，每月25日前编制本月施工生产统计报表;每月25日前根据下月生产进度计划编制下月施工预算。

7、收集工程各阶段、节点基础经济数据，并归类整理，汇总分析。

8、参与工程承包合同的起草和审核工作。根据合同包括内容和单价，编制预算书和工程计划书。

9、参与施工组织设计和施工方案措施编制起草工作，负责招投标工作，根据招标文件及工程量清单，编制商务标。

10、负责与建设单位办理工程结算手续，平时注意收集、整理竣工结算的相关资料。

7.集团公司中财务预算的重要性 篇七

集团公司的组建意在充分发挥集团资源一体化优势与管理协同优势,实现集团内部生产资源、技术资源、人力资源、财务资源等的共享从而达到集团内部资源配置的高效化,不断扩大自身优势。集团公司的主要特点有:一是经济主体的多元化。集团公司大多通过母公司控股或参股多个子公司的形式组建而成,母公司根据其所持股份对子公司的控制程度不同。二是跨区域性。集团公司为获取地区收益差异或当地市场份额,会在不同地区设立子公司或分公司开展业务,并迅速抢占当地市场并获取一定的行业利润。三是跨行业性。伴随集团公司的发展,为有效规避竞争风险等风险,获取多行业的利润,集团公司会根据自身战略实施扩张策略,将业务扩展至多个行业。通过跨行业经营,能够有效控制单一行业市场风险、竞争风险,从而提高集团公司经营的安全性,同时也能够扩大集团公司利润来源,提高集团公司的经营效益。瞬息万变的经济市场要求集团公司密切关注市场变化,并根据市场变化、企业内部状况等做出科学审慎的经济决策。然而由于集团公司经济主体多、跨区域以及跨行业性特点造成集团财务管理分散,加大了集团公司财务管理的难度,对集团公司的经济决策带来一定点难度。

第一,财务信息反馈不及时。由于集团成员企业众多且跨越不同区域、涉足不同行业,往往造成财务核算方法、工具以及财务信息报送方式的不同,增加了集团管理高层经济决策难度。由于财务报表报送时间的不一致,造成集团公司决策层难以及时获取各成员企业的经营业绩以及财务状况,给集团公司战略调整增加了难度。

第二,财务信息不准确。目前集团母公司对子公司的管理主要依赖于子公司的总经理,而子公司的财务部门则直接对其总经理负责。在对子公司进行绩效考核时,企业管理者可能会对报表进行合法或非法的操作,影响会计报表的真实性。同时,由于各成员企业财务人员的专业知识、管理水平层次不齐,对财务报表信息的准确性也会造成一定影响。对于同一财务指标,不同的成员公司采用不同的计算方法,造成不同企业财务信息的不可比性。

第三,资金管理分散。集团母公司有时难以从集团的战略角度对集团的资金活动进行统筹安排,而是出于短期利益(如抢占市场份额等)的驱动做出侧重于某个成员公司的资金使用决策,从而忽略了其它公司资金的监管和使用效率的提升。

第四,集团母公司对子公司财务管理困难。由于成员公司跨越不同区域,造成集团总公司对其进行资金管理的鞭长莫及。首先,集团总公司依赖于绩效指标对子公司进行管理,然而绩效指标的短期化造成子公司经营目标的短期化,难以符合集团总公司战略目标的实施要求。其次,对绩效指标的重视造成对成员公司内部控制的忽视,使得子公司公司治理不完善,对总公司战略计划的执行游离于母公司财务管理之外,造成经营环节隐含不规范甚至违法行为,给集团公司带来较大的经营风险。

二、集团公司实施财务预算的必要性和重要性

财务预算是指反映企业在未来一定会计周期内以现金收支为价值指标,预计其财务状况和经营成果的财务管理活动,具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等。财务预算能够对集团公司成员企业的各种财务活动进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调各成员企业的生产经营活动,从而能够有效保障总公司战略目标的实现。财务预算对集团公司的必要性与重要性主要体现在以下几方面。

1、财务预算管理能够有效保障集团总公司战略目标的实施

财务预算是集团总公司经济决策的具体化、系统化和数量化,能够有效链接集团公司战略与成员企业的日常经营,是集团总公司战略目标的体现载体。财务预算的编制能够确保集团总公司与成员公司在经营理念上达成一致,从而确保各项经济活动的顺利开展。

2、财务预算管理能够优化集团内部资源分配,降低财务风险

集团总公司在制定经营目标时,通过财务预算对各成员公司的财务活动进行规划与约束的同时,通过现金流量表等可以明晰未来预算周期内集团公司的资金状况,从而确定合理安排集团公司内部资金调度、融资规模和融资渠道,从而有效降低集团公司的财务风险。

3、财务预算管理有效避免成员企业经营行为的盲目性

预算管理的重要职能之一是对集团成员公司财务活动的规划与约束。通过编制财务预算可以对成员企业的生产经营进行有效管理,解决了因成员公司分布区域广、跨越不同行业造化的管理分散与低效率问题。通过对财务预算的执行情况进行跟踪监督,能够及时发现成员公司经营管理的不足,进而提高集团企业经营管理的精细化水平,保障成员企业经营活动符合集团的整体利益。

三、集团公司财务预算管理措施

1、成本预算

成本预算是预算编制的重点,具体内容包括主营业务支出和其它业务支出、管理费用、财务费用和营业外支出预算。首先,成本费用中的工资、折旧、无形资产摊销以及其他税费等属于固定成本费用预算,宜采用零基预算法。其次,成本中与业务量直接相关的,应该根据业务量按照以收定支的原则尽心预测。最后,集团公司的财务费用要根据集团年度借款总额、利率等进行编制。

2、收入预算

收入预算是指在预算周期内预计可能实现的经营收入预算和投资收入预算。在集团公司收入预算编制过程中,要注意一下几方面问题:首先,做好经济环境和市场环境的分析。宏观经济环境因素主要有:本地区GDP、物价水平、人均收入、国家产业政策、市场竞争形势、消费者消费行为等。其次,拟定市场经营策略,综合分析该行业的经营形势、市场机会、市场优势、集团长得整体战略、经营目标等,确定各项业务开展的计划、经营方针等。再次,拟定各类市场发展目标和收入预算目标,主要包括各项业务量的预测和业务收入的预测。

3、资本预算

资本预算,又称建设性预算或投资预算,是指企业为获得更高的利润而作出的投资计划。投资决策是公司管理者面临的主要经营决策,资本预算管控能力直接影响企业资本运营质量,是集团公司实现集团价值最大化面临的主要难题。集团公司在资本预算管理方面应积极完善投资组织体系、优化资本分配政策、合理编制资本预算、严格执行资本预算。

建立“层级控制、权责明确、专业管理”投资组织体系。在决策层,建立专门的投资委员会,该委员会由企业高级管理层和投资管理部门经理组成,主要负责非重大投资项目的决策审批、重大投资项目的初审并报经董事会批准。在组织层面,集团公司总部,设立由资产管理部门主管、发展规划部、经营计划部、财务管理部参与的投资管理部门,作为资本预算的主管部门。在执行层面,子公司按照集团发展战略,结合企业内部情况,根据市场变化及时向总部递交投资建议书。

优化资本分配政策。资本分配政策是集团优化资本分配的指导思想,它包括资本支出的决策权限、决策程序和标准等内容。在决策权限上,对于常规性的投资项目,子公司按照集团战略和财务决策标准自行决定是否投资。对于具有重大影响的投资项目,子公司具有向总公司实行投资建议权。在决策程序方面,集团公司应将投资项目的评审和批准分开,将项目的评审与最终决策充分分开,从而保证评审意见的专业性与独立性。在决策标准上,要求投资项目在战略上符合国家产业政策、集团发展战略与规划,在财务上要考察项目的投资收益和财务风险。

合理编制集团资本预算,严格执行资本预算。资本预算的制定上,由集团公司的资产管理部和财务管理部分别根据集团发展战略、投资计划和已审批的投资项目制定资本预算。资本预算的编制上,各子公司根据投资项目编制资本支出和项目所需资金来源。资本支出主要包括基本建设、技术改造、对外投资、新产品开发等。资本预算的执行不仅工程项目的成本、进度,更对项目的成败与后期评价产生重大影响。对资本预算执行的监测要从资金流动、项目质量和项目进度三方面入手。

4、现金预算

现金预算的编制以各项营业预算和资本预算为基础,它反映了各预算期集团公司的收入与支出状况,目的在于当集团公司资金不足时及时进行融资,资金多余时对多余资金进行处理,从而发挥资金管理的作用。现金预算既是集团公司决策的具体化、数量化,又是控制子公司生产经营活动的依据,现金预算是企业预测企业未来融资规模和做好信贷计划的基础,同时也是集团公司实现企业增长、控制财务风险的基础。同时,集团公司对子公司的资金控制主要体现在资金方面,而不是对子公司的经营活动直接干涉。因此,集团公司应加强在现金预算管理工作,在现金预算管理中,注重现金预算编制与集团战略的有效结合,采用适宜的现金预算的编制方法,并严格执行现金预算。

现金预算的编制要紧密结合集团战略目标。现金预算是企业经营生产计划的数量化,是实现集团总公司对子公司进行精细化管理的重要手段,现金预算的编制须与集团公司的经营战略紧密结合,并考虑实施过程中可能出现的情况变化,适当保持一定的预算弹性。同时,现金预算需要以其他预算为基础,这要求预算编制时要与各相关部门进行协作。

8.办公用品预算报告 篇八

总公司：

在新公司筹备过程中，我们本着“保证工作、节约开资、一切从简”的筹备原则，对各办公室和会议室最基本的陈设用具，经过认真调研比价后，进行了费用预算，共计需用资金20520元。现将预算结果予以报告，请批示。

清单附后

陕西华锦泰置业有限责任公司 二0一一年十一月十九日

办公室用品及价格清单

一．董事长办公室

1.办公桌1个 1480元 2.椅 子1个 1500元 3.长沙发1个 1200元 二．总经理办公室

1.办公桌1个 680元 2.三．经理办公室

1.办公桌1个 680元 2.四．行政工作室

1.办公桌2个 1360元 3.文件柜1个 550元 4 5.打印机1台 5900元

9.公司办公室财务预算 篇九

某母子公司全面预算管理业务流程再造实施过程借鉴了业务流程重组的实施步骤, 流程的描述采用流程图作为建模工具, 流程的分析、评价采纳了企业财务控制的相关理论, 最终, 完成了流程优化方案的设计与实施。1.总体规划。总体规划阶段主要的工作有以下四项:得到管理层的支持与委托;确定项目组成员;确定项目目标、范围;项目实施计划。2.现有流程调研、描述阶段。项目组成员到全面预算管理流程涉及的母公司总部计划部、子公司财务等部门去调研各部门职责与工作流程, 收集并整理相关文件、资料及数据。利用流程图对调研的流程进行描述, 作为流程分析、诊断的基础。3.现有流程分析、评价阶段。对现有流程进行分析、诊断。对流程的分析、评价主要结合母子公司财务控制理论, 对流程进行分析、查找差异, 进一步查找流程中的重点控制点。4.新流程设计阶段。整理前阶段的调研内容、分析诊断结果, 提出可行的优化流程方案以及配套方案, 并向公司领导汇报、讨论, 最终确定改进的新流程方案。5.流程评价阶段。此阶段主要通过各种评价指标对新流程的优化效果进行评价。

二、现有全面预算管理流程描述与分析

此阶段的工作目标是项目组成员首先通过与熟悉流程执行的业务人员进行攀谈, 对目前流程执行过程中涉及的相关部门、部门职责有一个粗略性的认识, 为下一步调研各层级的工作内容进行铺垫。

从企业财务控制的一般性原则上来讲, 全面预算流程首先违反了完整性原则, 即流程中控制点设置不完整, 没有对流程执行的全过程进行自始至终的控制。同时也违反了合理性原则, 控制点的设置不合理, 没有建立相应的控制环节, 控制划分不清楚, 人员间的分工与牵制不恰当, 在有效性上也大打折扣。

从企业财务控制的具体方法角度, 全面预算管理流程主要存在以下几方面的问题。1.程序控制缺失。流程中缺少程序控制。公司内部没有对各部门的职责进行明确的界定, 必然导致流程在执行的过程中被曲解或简化, 造成流程执行的效果不甚理想。2.组织规划控制缺失。全面预算管理流程中部门设置、职务分工不统一, 缺少组织规划控制, 这是流程缺少程序控制的一个必然结果。3.人员素质控制缺失。在人员素质控制方面, 从调研中发现, 大部分公司在预算编制人员的配备上重视程度不够。很多公司从事预算工作的人手不足, 常常一人身兼多职, 造成预算工作执行力度不够。从现有流程具体情况来说, 在预算编制过程中, 其他部门的预算意识不强, 参与积极性不高, 只是财务部门硬撑, 且预算编制的基础数据缺乏, 经验成分偏多, 预算在一定程度上流于形式, 对经营控制的指导意义不大。预算做完后, 不存在预算执行过程中的调整与检查, 也不存在执行中的分析, 只在年末作为考核的依据。即使在预算执行的情况下, 也缺少对预算执行过程的检查与控制, 在支出发生时, 很少参照原有预算, 对预算外支出也没有相应的控制措施, 预算失去应有的约束作用。

三、新全面预算管理流程设计

(一) 建立总体改进目标

经过流程分析阶段, 现有流程中存在的问题已经清楚地整理了出来, 具备了流程再造即新流程设计的条件。流程再造就是针对现有流程中发现的问题, 结合企业财务控制理论的相关要点, 设计出控制点更为合理、有效的新流程。在设计新流程前首先要明确流程改进的方向, 这是新流程设计改进的指导思想。针对流程评价的完整性、合理性和有效性方面的不足, 从全面预算管理有效控制几个方面简要列示了全面预算管理流程改进方案。1.加强组织规划控制。企业新设专门的机构负责预算的编制、执行、调整和考核工作的专门预算管理机构———预算委员会, 在董事会下设立并负责向董事会提出对公司全面预算工作的建议。2.加强授权批准控制。将制定公司的年度财务预算方案公司的职权交给董事会 (《公司法》有关条文规定:审议批准公司的年度财务预算方案是股东大会的职权) 。3.规范程序控制。企业在制定预算过程中选择集权分权相结合的模式, 加强公司其他职能部门在预算编制时的参与度。细化全面预算管理流程, 将流程分为年度预算编制流程、预算执行控制流程、预算调整流程和预算外费用审批控制流程。在流程中设置控制点并实行程序控制, 在企业内部对流程给予明确的定义, 对流程涉及部门的职责给予准确的界定。4.加强人员素质控制。通过流程细化和对流程涉及部门的职责给予准确的界定, 制定全公司统一的全面预算管理流程执行规范, 明确各岗位工作职责、操作规范, 保证企业各级人员具有与岗位职责相匹配的工作能力和素质。

(二) 流程优化设计

结合对现有流程问题的分析以及确定的改进方案, 项目组提出了一系列的流程优化、改进方案。预算编制是预算管理过程中的一个主要环节, 它涉及到企业的各个部门和各个层面。只有执行人充分参与预算的编制, 才能使他们更加全面准确地理解预算, 也才能使预算成为他们自愿努力完成的目标。预算编制的质量直接影响预算的执行结果, 也影响着预算执行者的业绩考评。在预算编报阶段, 预算管理委员会根据董事会的战略规划于每年10月份下达下一年度的预算目标, 预算会计根据总预算目标进行预算分解, 各子公司及其各职能部门编制预算申请, 再层层上报, 经过预算会计的汇总、平衡和初步审查, 上报预算管理委员会, 经预算管理委员会的讨论并提出调整意见, 报董事会批准, 于12月底正式下达预算执行。对于预算调整来说, 由于全面预算管理与母子公司总体战略规划是一致的, 所编制的预算涉及到企业的战略目标、资源配置和重大经营决策, 因而预算一般不能作调整。对预算的调整要严格其权限和流程。可以通过计算机程序设计和权限设置, 将最终审批权赋予董事会, 限制预算调整审批权限, 加强对预算调整的控制。

预算经预算管理委员会审批后, 通过网络下达到各子公司执行。预算执行是预算目标实现与否的关键, 是预算管理的核心环节。预算执行环节必须做好预算执行情况的真实、完整的记录, 有效进行有关预算信息的收集与反馈。在预算执行过程中, 作为各责任中心的子公司通过网络可以及时地向预算会计、总经理办公室报送预算执行计划进度, 对预算进行过程监控提供依据。

母公司财务部负责预算执行过程中额外费用的管理和控制。在预算执行过程中, 母公司财务部一方面利用计算机网络系统实时查看预算执行记录, 对各分子公司的预算情况进行跟踪;如遇突发事件超出预算控制比例, 计算机会自动报警, 必须通过申请按程序逐级上报并经批准后才能实施。预算执行中的授权控制是通过对经济业务的审批分级设定权限来实现对预算外费用的执行控制, 这样不仅可以对预算执行情况进行实时控制, 也进一步卡住了会计信息失真的源头, 减少虚假会计信息, 真正实现了对预算的事中控制。

(三) 新组织结构设计

全面预算管理流程是一个跨越组织多层级、多部门的复杂流程, 必须对流程涉及的相关方面予以充分的考虑, 才能保证新流程顺利执行。因此在确定了新流程方案的同时, 项目组制定了组织结构调整方案执行计划, 增设预算管理委员会。

预算管理委员会是专业性咨询委员会, 在董事会下设立, 负责向董事会提出对公司全面预算工作的建议。成员组成包括:财务总监、分管规划发展部和运营管理部的副总经理等, 视情况可适当增加相关人员。由财务总监召集会议, 会议每年召开一次, 会议应该提前一定时间 (如10天) 通知预算管理委员会成员, 并呈交各成员由财务部拟定的公司全面预算草案, 会议必须对每个子公司、事业部和部门的预算持明确的建议, 由财务部负责汇总成员意见, 经总经理同意后提交董事会。

10.公司办公室财务预算 篇十

实施细则（试行）

第一章 总 则

第一条 为加强和规范河北省省本级医疗保险（以下简称“医保”）定点医药机构协议管理，根据《河北省医疗保险定点医药机构协议管理办法》（冀人社规〔2018〕5号）（以下简称“《办法》”）、《河北省省本级职工医疗保险定点医药机构医疗费用结算办法（试行）》（冀人社规〔2017〕2号）及国家和省医保相关政策规定，结合工作实际，制定本细则。

第二条 本细则所称定点医药机构，是定点医疗机构和定点零售药店的统称。定点医疗机构是指与河北省医疗保险事业管理局（以下简称“省医保局”）签订服务协议，为医保参保人员提供医疗服务的医疗机构。定点零售药店是指与省医保局签订服务协议，为医疗保险参保人员提供处方外配和非处方药等零售服务的药店。

本细则所称医保参保人员，包括省本级医保参保人员和其他统筹区符合异地就医政策的参保人员。

医保定点医药机构服务协议（以下称“服务协议”），是指省医保局与定点医药机构依据国家和省有关法律法规签订的，用 1 于规范双方责任、权利、义务及违约处理等办法的专门合约。

第三条 本省行政区域内依法成立的各类医药机构均可申请为省本级医保定点医药机构。鼓励符合条件的医药机构在平等、自愿基础上申请成为省本级医保定点医药机构。

第四条 本省行政区域内医保定点医药机构的申请、受理、评估、公示、谈判、签订服务协议以及管理、考核和解除协议，适用本细则。

第五条 鼓励各种所有制形式的医药机构在质量、价格、费用等方面公平竞争。依据国家和省有关规定，省医保局与医药机构就医疗服务、药品、医用耗材价格等进行谈判。定点医药机构须按医保支付标准或协议价格收费。无医保支付标准和协议价格的医保支付范围内的药品和诊疗项目按照省物价、人社部门相关规定执行。

第六条 省医保局在协议管理过程中按照公平公开、强化监管、优化服务的要求，遵循供需平衡、择优选择、鼓励竞争、动态管理、平等对待的原则，主动接受各方监督。

第二章 定点医药机构纳入

第七条 申请医保定点资格的医疗机构应具备的条件：

（一）依法设立，证照齐全，人员具备相应资质，正常开展经营活动；

（二）遵守国家及本省有关法律、法规、政策和标准，有健 2 全和完善的医药服务管理制度、药品质量保证制度和内部管理制度；

（三）严格执行国家、省和省本级规定的医疗服务、药品、医用耗材价格政策，积极配合医保支付方式改革，自愿接受医保支付标准或谈判价格；

（四）有稳定的执业场所，具备及时供应医保用药的能力；

（五）自觉执行医保制度的规定，按要求配备管理人员和设备，有制度健全、管理规范的信息系统和财务管理系统；

（六）自愿接受社会保险管理部门的监督管理；

（七）单位及其从业人员按规定参加职工医疗保险、养老保险、生育保险等社会保险。

第八条 申请医保定点资格的零售药店应具备的条件：

（一）依法设立，证照齐全，人员具备相应资质，正常开展经营活动；

（二）遵守国家及本省有关法律、法规、政策和标准，有健全和完善的医药服务管理制度、药品质量保证制度和内部管理制度；

（三）严格执行国家、省和省本级规定的药品价格政策，积极配合医保支付方式改革，自愿接受医保支付标准或谈判价格；

（四）有稳定的执业场所，具备及时供应医保用药的能力，3 能提供24小时购药服务；

（五）自觉执行医保制度的规定，按要求配备管理人员和设备，有制度健全、管理规范的信息系统和财务管理系统；

（六）自愿接受社会保险管理部门的监督管理；

（七）经营范围为各类药品、医疗器械（器具）（食药监械、管械准字号）、计划生育用品、保健品（国家卫生部、国家食品药品监督管理局健字号）、消杀用品（卫消字号）、中草药个具（原枝、原具）等与治疗保健、辅助治疗有关的商品；不得摆放或经营食品、日用百货、健身器材、化妆品、小家电、工艺美术等商品；

（八）单位及其工作人员按规定参加职工医疗保险、养老保险、生育保险等社会保险。

第九条 医药机构有下列情形的不得申请医疗保险定点医药机构资格：

（一）违法违规情节严重的；

（二）医药机构、法定代表人或主要负责人被人民法院或其他信用管理部门纳入不诚信记录的；

（三）采取瞒报、虚构、篡改申请资料等不正当手段申请定点医药机构资格未满1年的；

（四）发生重大医疗质量安全事件，未满2年的；

（五）同一法人或投资主体的相关医药机构因违约被省医保局给予解除服务协议处理未满1年的；

（六）医药机构未按《社会保险法》规定为职工参加社会保险，或不能按时缴纳社会保险费用的。

第十条 医疗机构需提供以下材料：

（一）申请书。主要包括医疗机构简介、业务收支情况和门诊、住院诊疗服务情况，医疗服务能力说明等；

（二）《河北省省本级医疗保险定点住院医疗机构申请表》（附件1）、《河北省省本级医疗保险定点门诊医疗机构申请表》（附件2）；

（三）医疗机构执业许可证副本、事业单位法人证书副本（民办非企业单位登记证书副本或营业执照副本）、医疗机构等级证书及其复印件，解放军、武装警察部队所属医疗机构需提供《中国人民解放军事业单位有偿服务许可证》，职工参加社会保险证明及其复印件；

（四）科室设置一览表（附件3）及平面图；

（五）卫生技术人员名册（附件4），资格证书、执业证书及其复印件；

（六）大型医疗设备清单、收费标准及有关证书复印件，药品经营品种价格清单；

（七）信息系统建设情况材料：信息系统介绍、软硬件配备情况；

（八）医疗机构所处地理方位图及服务场所使用证明。

第十一条 零售药店需提供以下材料：

（一）申请书：主要包括零售药店简介、药品经营品种价格清单及业务收支情况；

（二）《河北省省本级医疗保险定点零售药店申请表》（附件5）；

（三）药品经营许可证副本、营业执照副本、《药品经营质量管理规范认证证书》(GSP)及其复印件，职工参加社会保险证明及其复印件；

（四）药师资格证书、注册证及其复印件，工作人员从业资质及其复印件；

（五）信息系统建设情况材料：信息系统介绍、软硬件配备情况；

（六）药店所处地理方位图、平面布局图及服务场所使用证明。

第十二条 省医保局按照定点医药机构申请纳入流程（附件6），定期开展省本级医保定点医药机构的申请受理工作,将符合条件的医药机构纳入定点医药机构范围。

（一）发布公告。省医保局根据医保行政部门做出的定点医药机构规划布局，结合参保人群需求和业务经办能力等实际情况，通过省人力资源和社会保障厅官方网站发布接受申请的申请条件、所需材料、受理时间、受理地点、受理时限、新增数量等内容。

（二）受理申请。符合申报条件的医药机构应在受理期限内，递交申请材料，合格的给予登记备案；申请材料不齐全的，省医保局一次性告知医药机构需要补正的材料及时限。

申请单位递交的所有材料须加盖单位公章，并带齐相关复印件的原件以备核实。除复印件以外其他材料需同时提供电子版本。

（三）函询鉴定。对医药机构申请材料和资质信息向有关部门进行函询鉴定，根据函询结果，符合条件的进行考察评估。

（四）考察评估。按照公平、公正原则，省医保局组织由医疗和医保管理专家等组成的考察评估小组，统一实施现场考察和集中评估工作。现场考察阶段，由考察评估小组根据申请材料和医保管理要求进行现场考察核实，由考察评估小组成员和医药机构负责人现场签字（盖章）确认。集中评估阶段，由考察评估小组按照附件7、8、9所列评估标准进行评估打分。评估结果根据医药机构得分情况确定，按照新增数量择优纳入。

（五）结果公示。通过省人力资源和社会保障厅官方网站，7 将拟纳入医保定点的医药机构名单向社会公示，从集中受理申请结束到评估结果公示原则上不超过三个月。公示时间为7天，公示期间被举报投诉的医药机构，经调查核实不符合纳入条件的，取消纳入定点医药机构资格；未进入公示流程且对其考察评估结果有疑问的医药机构可在公示期内进行申诉，省医保局予以复核，将不予纳入的原因告之对方。

（六）签订协议（协商谈判）。省医保局与公示无异议的医药机构进行平等沟通、协商谈判，并做好相关政策培训，医药机构信息系统与医保系统对接，通过联网测试后，双方签订服务协议，医药机构递交单位《开户许可证》复印件或其他结算证明，开通医保服务。由省医保局发放“定点医疗机构”和“定点零售药店”标牌。

省医保局与医药机构应当在约定时间内签订服务协议，医药机构有特殊情况可以申请延长。因医药机构原因未能在约定时间签订服务协议的，视作自动放弃。

（七）结果公告。将开通医保服务的新增定点医药机构名单通过省人力资源和社会保障厅官方网站向社会发布公告。

第十三条 实行医保定点同城互认制度，已纳入石家庄市医保定点的医药机构优先纳入省本级医保定点。

第三章 协议履行

第十四条 医保服务协议有效期原则上为1年。协议期满，8 因省医保局原因未签订新协议前，原协议继续生效。协议内容和有效期可根据国家、省医保政策和协议执行情况，结合有关部门和医药机构的意见建议，由省医保局适时予以调整、修订。

第十五条 定点医药机构应在显著位置设置医保定点标牌，方便参保人员就医购药。

第十六条 定点零售药店应在店内显著位置悬挂全省统一格式的《河北省医疗保险定点零售药店经营管理规范》宣传牌。

第十七条 定点医药机构应遵守服务协议条款，加强自身内部管理，为参保人员提供优质的医保服务。

第十八条 省医保局应加强医保基金预算管理，完善付费方式及结算办法，及时审核并按规定向定点医药机构拨付应当由医保基金支付的医疗费用。

第十九条 省医保局可通过举报投诉、日常检查、监控分析等多种渠道获取检查线索来源，采取电话询问、实地稽核、网络监控和专项检查等方式，对定点医药机构的协议履行情况进行检查。

异地就医医疗服务实行就医地管理，定点医药机构应保证异地就医参保人员接受与本地参保人员同等的医疗服务，省医保局将异地就医纳入定点医药机构协议管理范围，接受异地就医参保人员的投诉、举报和咨询，并对异地就医服务行为进行监控和稽核。

第四章 信息变更

第二十条 定点医药机构名称、法定代表人、地址等重要信息发生变化的，应当在20个工作日内向省医保局申请变更。逾期未办理手续的，解除协议。

定点医药机构因违规违约被调查、处理期间不得申请变更信息。

第二十一条 定点医疗机构新增执业地点。参照定点医药机构纳入流程，由医药机构递交材料，材料审核合格后组织现场考察，考察合格的予以开通新增执业地点医保服务。

第二十二条 定点医疗机构新增、变更科室。需递交《河北省省本级医疗保险定点医疗机构新增、变更科室申请表》（附件10），材料审核合格后组织现场考察，考察合格的予以开通新增科室医保服务或变更科室。

第二十三条 法定代表人变更。定点医药机构因上级机关任免、内部职务调整、法定代表人丧失民事行为能力变更法定代表人的，需递交《河北省省本级医疗保险定点医药机构法定代表人变更申请表》（附件11），审核合格的，予以变更。

医药机构因合并重组等原因要求变更法定代表人的，自动解除协议，参照定点医药机构纳入流程，由医药机构递交材料，经受理申请、考察评估，合格（评估分数80分（含）以上为合格）后予以变更，重新签署服务协议，并开通医保服务。

第二十四条 地址变更。需递交《河北省省本级医疗保险定点医药机构地址变更申请表》（附件12），暂停医保服务，材料审核合格后组织现场考察，考察合格的予以变更并开通医保服务。

第二十五条 定点医药机构名称、性质、类别、等级、收费级别、开户行名称、账号变更。需递交《河北省省本级医疗保险定点医药机构其他信息变更申请表》（附件13），经材料审核合格后，予以变更。

第二十六条 省医保局将定点医药机构重要信息变更及时向同级行政部门备案。

对于信息变更考察评估不合格的，省医保局将不合格的原因告之定点医药机构，定点医药机构进行整改后可重新申请。

第五章 协议违约处理

第二十七条 省医保局应根据定点医药机构违约情况，依据协议采取约谈、限期整改、通报批评、扣除违约费用、暂停医保服务、扣除保证金、解除协议等措施对其进行处理。

第二十八条 省医保局查实定点医药机构存在违约行为，需要暂停医保服务或解除协议的，应通知对方，下达书面通知单，并自通知之日起暂停医保服务或解除协议。

第二十九条 省医保局建立定点医药机构违约处理机制，建 11 立有进有退的动态管理模式。

对二级以上医疗机构，如违约行为不涉及医疗机构其他科室的，可实行以科室为单位的管理制度。第三十条 违约处理由省医保局按以下标准执行：

（一）有下列情形之一的，省医保局与定点医药机构解除协议（停止科室医保服务），同时扣除医药机构（科室）保证金，2年内不接受该医药机构（科室）的重新申请。

1、存在为参保人员办理假住院、提供伪造变造的证明材料或者虚假医疗票据及收费明细等骗取医疗保险基金行为的；

2、为未取得医疗保险定点资格的医药机构提供医疗保险社会保障卡划卡服务的；

3、将定点资格出租转让给其他单位经营的；

4、抗拒社会保险医保部门的监督检查或拒不改正违法违约行为情节恶劣的；

5、为参保人员提供社会保障卡套取现金或购买个人账户规定支付范围之外商品服务的。

（二）有下列情形之一的，暂停医保服务1～个月，同时扣除医药机构（科室）保证金；再次出现下列情况的，省医保局与定点医药机构解除协议（停止科室医保服务），同时扣除医药机构（科室）保证金，1年内不接受该医药机构（科室）的重新申 12 请。

1、医疗机构不执行医疗保险政策和医保目录规定，将目录或政策外药品、诊疗项目、服务设施和病种等列入医疗保险基金支付范围的。

2、经核实存在降低入院标准、分解住院、挂床住院、虚开项目等情况的。

3、药店摆放或经营食品、日用百货、健身器材、化妆品、小家电、工艺美术等商品的；

4、药品、耗材进销存数据不符的。

（三）对于发生违约行为情节较轻的定点医药机构，可采取约谈、限期整改、通报批评、扣除违约费用等处理。

第三十一条 对于违反医保法律法规的，在追究违约责任的同时，提请社会保险基金监督和医疗保险等行政部门按规定作出行政处理，或移送相关部门处理；涉及违法犯罪的定点医药机构和个人，在追究违约责任的同时，按终止服务协议并移送司法机关处理，依法追究其刑事责任。

第六章 恢复医保服务

第三十二条 因违规违约或经主管部门批准暂停服务等原因暂停医保服务的定点医药机构，在暂停医保服务期满后，医药机构递交《河北省省本级医疗保险定点医药机构恢复医保服务申请 13 表》（附件14），经考察合格后予以开通医保服务。

第七章 解除（终止）协议

第三十三条 定点医药机构依法依规经主管部门批准暂停服务的，应当在批准之日起30日内，向省医保局申请保留服务协议，恢复正常服务后，按规定申请恢复医保服务；超过6个月仍不能提供正常服务的，自动解除协议；待医药机构恢复正常服务后，按规定重新申请定点资格。

第三十四条 定点医药机构出现撤销、关闭等情况，自动终止服务协议。未及时通知省医保局的，发生的费用医疗保险基金不予支付。

第三十五条 省医保局通过省人力资源和社会保障厅官方网站发布定点医药机构被暂停医保服务或解除（终止）协议的相关信息，并督促定点医疗机构做好善后工作，保障参保人员的医疗待遇，妥善处理在院病人。对于终止协议的医药机构，省医保局及时收回定点标牌。

省医保局要将解除（终止）协议的定点医药机构的基本信息及时报同级社会保险行政部门备案。

第八章 附 则

第三十六条 医疗机构的协作（合作）医院、药品零售连锁 14 企业门店应单独申请定点资格。

第三十七条 省医保局与协议管理的定点医药机构之间发生协议内争议，双方进行协商解决；不能协商解决的，可提请同级社会保险行政部门协调解决；经协商调解未果的，依法提起行政复议、行政诉讼。

第三十八条 协议期满，省医保局与定点医药机构就续签事宜进行协商，并对协议内容进行必要的谈判。双方协商一致后可直接续签协议。

第三十九条 本细则自下发之日起试行，试行期两年。15 附件：

1.《河北省省本级医疗保险定点住院医疗机构申请表》 2.《河北省省本级医疗保险定点门诊医疗机构申请表》 3.医疗机构科室设置一览表 4.医疗机构卫生技术人员名册

5.《河北省省本级医疗保险定点零售药店申请表》 6.定点医药机构申请纳入流程

7.《河北省省本级医疗保险定点住院医疗机构纳入评估表》 8.《河北省省本级医疗保险定点门诊医疗机构纳入评估表》 9.《河北省省本级医疗保险定点零售药店纳入评估表》 10.《河北省省本级医疗保险定点医疗机构新增、变更科室

申请表》

11.《河北省省本级医疗保险定点医药机构法定代表人变更

申请表》

12.《河北省省本级医疗保险定点医药机构地址变更申请

表》

13.《河北省省本级医疗保险定点医药机构其他信息变更申

请表》

14.《河北省省本级医疗保险定点医药机构恢复医保服务申