河南天勤企业管理咨询有限公司

河南天勤企业管理咨询有限公司（精选6篇）

1.河南天勤企业管理咨询有限公司 篇一

关于公司2016年年度会议时间安排

通 知

公司各部门：

经公司研究决定，于2017年1月20日（农历十二月二十三小年）进行“河南巨圣商务信息咨询有限公司年度总结会议”现将有关事宜通知如下：

一、会议时间：2017年1月20日上午09：00开始

二、参会人员：公司全体员工，不得缺席

三、会议流程

1、部门经理年度总结汇报与2017年工作展望

2、部门员工年度总结汇报与2017年工作计划

3、优秀员工评选

评选范围：所有员工。评选条件：

（1）热爱公司，尊重上司及同事，有良好的团队合作精神，热心助

人，言传身教，服从上级工作安排，在员工中能够起到典范作用；（2）对本岗位工作技能熟练，圆满完成公司下达的各项工作指标，并能不断学习和创新；

（3）严于律己，率先垂范、对企业的忠诚度、对岗位的热爱程度。

评选方式：

（1）部门员工进行无记名投票，按投票实况优中选优的原则。

（2）公司各部门员工投票占70%评选比例。

（3）总经理投票占30%评选比例。（4）总经理着重对中选人的各项工作记录按相关规定进行审核，结合投票结果及综合考核情况评选出优秀员工。

奖励设置：

（1）最佳员工1名奖励800元现金；优秀员工2名奖励500元现金。（2）其他员工均有礼品送出。

四、会议要求：

1、会议期间请自觉将手机调至静音，不用随意走动或者大声喧哗。

2、请各负责人认真准备会议汇报资料。

河南巨圣商务信息咨询有限公司

2016年12月26日

2.河南天勤企业管理咨询有限公司 篇二

随着知识经济时代的到来, 知识管理越来越受到企业关注, 系统地实施知识管理成为每个知识型企业的战略重点。管理咨询公司作为典型的知识型企业, 一直扮演知识管理研究领域的主要样本角色, 同时也在自身实践中验证和创造了很多知识管理理念与工具, 为知识管理的发展作出了极大的贡献。本文通过对管理咨询公司知识管理的各个角度的研究来建立知识流失模型。

1 管理咨询公司知识管理的一般模型

1.1 管理咨询公司的内涵

根据Calvert Markham[1]对咨询的定义, 管理咨询是从企业外部给企业提供专业技能的服务, 管理咨询公司是在企业外部给企业提供专业管理技能的组织。当客户企业在决定外包管理业务时, 通常是因为在实现公司目标过程中所需要的资源的质量和数量不足, 或基于管理咨询公司立场的客观性、技能专业性和实施过程中的可学习性等原因[1]。Calvert Markham[1]认为咨询的技能包括三个方面:咨询师本身具备的专业知识, 将专业技能应用于专业领域的经验和知识, 咨询技能。也就是说, 咨询公司的产品是经过包装的咨询经验。咨询公司的产品不同于实物形态产品, 是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功为目的。客户付款和咨询报告的提交并不等于交易的完成, 只有咨询业“心对心、手把手”地把自己的智慧变成客户的智慧, 并使客户收到良好效益时, 交易才算真正完成。管理咨询人员以自己的知识和经验为被咨询的客户提供管理咨询服务, 除正式提交的咨询报告、实施方案等显性知识外, 还通过培训、项目实施过程中的参与和监督进行隐性知识的传递。

1.2 管理咨询公司知识管理的一般模型

Kai Mertins等 (1999) [2]通过对知识管理发展水平进行分析, 定义知识管理并设计了知识管理的参考模型, 认为“知识管理包括能推进整体核心流程的所有方法和工具。该流程至少包括四种核心活动, 即在组织的所有地区和级别产生知识、存储知识、传递知识及应用知识, 以通过紧紧围绕增加价值的业务流程来提高组织绩效。”本文对知识管理的理解就是基于以上这个定义。

Kai Mertins等还建立了以业务流程为导向的弗朗霍夫知识管理模型, 认为无论是显性知识还是意会知识的管理都应该融入到日常的工作流程中去。即知识管理模型共分三层:第一层是知识管理活动的中心, 是增加价值的业务流程, 这里的业务流程可以理解为组织的价值增值过程;第二层是知识管理的核心流程, 包括创造知识、储存知识、传递知识和应用知识;作为支持, 模型的第三层包括企业文化、领导力、人力资源、信息技术、组织与角色和控制这六个方面, 被称为知识管理设计领域。

本文借鉴了弗朗霍夫模型中的业务流程、核心流程和设计领域的知识管理系统分层法, 结合管理咨询公司的一般价值链模型[3], 建立了管理咨询公司知识管理的一般模型 (见图1) 。

1.2.1 第一层——业务流程

管理咨询公司的价值增值主要出现在咨询业务的流程中, 从知识管理的角度, 管理咨询公司的价值增值就是知识增值。管理咨询公司投入的资源是咨询专家的知识, 经过咨询业务生产的产品是咨询报告等显性知识和“协助实施后续服务”等隐性知识。知识经过咨询业务流程, 因为其自身的“非消耗性”不仅没有消失, 反而通过知识的组合、创新等过程获得知识增值。

(1) 前期准备:

前期准备过程主要包括咨询项目的联系洽谈和提出项目建议书, 实际上是咨询公司的营销阶段。在首次接洽时, 咨询公司通过与客户接洽, 了解客户的要求和意图, 权衡受理能力和条件, 为下一阶段的咨询活动做准备。

(2) 咨询生产:

获取、整合和加工知识的过程。专业化服务可以帮助企业诊断自身存在的问题, 设计解决方案, 按双方预定的目标持续改进。在这个环节中, 获取“旧知识”、整合“旧知识”从而加工生成“新知识”, 组织知识 (管理科学知识和客户知识) 的存量变大, 组织的知识得到增加。

(3) 咨询传递:

提交、汇报咨询报告的过程。咨询报告高度地体现了咨询的成果, 是物化后的知识产品, 其价值体现在准确地向客户传达并得到客户的认可。如果说咨询的价值创造主要体现在分析、生产阶段, 那么传达的过程就是价值表现的过程。

(4) 后续服务:

通过咨询项目的成功实施, 赢得客户信赖, 建立双方长期合作的伙伴关系。在此过程中必须关注知识的传递效果, 对于管理咨询公司来说, 这个过程没有知识的增加, 而是体现在客户企业当中。

1.2.2 第二层——核心流程

Kai Mertins等人经过试验验证四种专门处理知识的活动, 分别是知识产生、知识储存、知识传递和知识应用, 这四项核心活动构成了完整的流程。

本文将考察知识产生、知识储存、知识传递和知识应用这四项核心流程的动态过程, 并把其定义为知识流动。知识流动是一个循环的过程, 从图1中可以看出, 知识的流动始于知识应用。

1.2.3 第三层——支持系统

基础设施、人力资源、信息中心是知识管理系统的必要支持, 管理咨询公司如果缺少其中之一, 那么知识管理实施效果将不会太理想。在这三方面的重要性的研究上还存在着分歧, 技术学派认为信息是知识管理的灵魂, 而行为学派则推崇人力资源管理的作用, 由此而衍生的知识管理战略也分为两种:编码战略和人性化战略, 有些管理咨询公司倾向于编码战略而有些则倾向于人性化战略[4]。信息中心和人力资源管理在业务流程及核心流程的整合中起了必不可少的中介作用。

本模型系统地描述了管理咨询公司咨询业务中的知识增值过程, 将知识流动过程同业务流程结合起来, 并指出业务流程中各个环节的知识管理的中心任务。

2 管理咨询公司的知识流失及基于知识流失的知识管理模型

2.1 管理咨询公司的知识流失

2.1.1 知识流失传统研究视角

(1) 知识流失:学者们大多认为[5]知识流失是指“企业机构规模缩减或者因为企业内部人力资源的正常流动而引起的某些专业技能或者其他知识资源的缺失”。有关知识流失的研究也都与人力资源的流动连在一起, 有研究表明[6], 人力资源的流失会带来知识的流失, 而人力资源的流失中对企业影响最大的也正是知识的流失。知识的特性决定了一旦知识公开, 知道的人多了, 保密性变差, 其流失的可能性也会加大。一旦关键性知识流失, 企业将损失巨大, 甚至会威胁到企业的生存与发展[7]”。

(2) 组织知识遗忘:与“组织学习”相对应是组织知识遗忘。很多学者表明, 组织遗忘是组织学习的另一个补充, 组织学习的过程中一定会伴随组织知识的遗忘, 而组织知识遗忘中的有意遗忘是有利于组织学习的。吴欣[8]提出“学习是一把双刃剑, 如果组织不善于甄别知识的价值性, 无法避免损害组织竞争力的知识, 不会遗忘已存在组织中的逐渐减弱组织竞争力的固有知识, 不会在学习中学会遗忘, 就会阻碍企业竞争力提升, 因此企业不仅要学习, 也要学会遗忘”。

2.2 知识流失整合研究视角

基于系统地分析知识流失的考虑, 本文整合了知识流失和组织知识遗忘这两个概念, 为建立基于知识流失的知识管理模型提供基础。知识流失可以从以下几个角度进行分类。

(1) 按照组织内外知识存量的变化情况分类——外部流失与内部流失。

知识的外部流失是知识转移到企业外部的过程, 此时组织外的知识存量发生变化。知识的内部流失是知识在组织内部流动过程中消失的过程, 此时组织内部的知识存量减少, 而组织外部的知识存量没有变化。

(2) 按照知识流失对组织的核心竞争力的影响分类——积极流失与消极流失。

勿庸置疑, 知识的流失肯定会给企业带来影响, 但是这些影响有些会直接地或间接地削弱组织的核心竞争力。

(3) 按照流失的知识的类型分类——组织知识流失与个人知识流失。

组织知识与组织内的个人知识不是同一概念, 组织知识不是组织内个人知识的总和。组织知识的流失包括组织知识遗忘、组织知识转移到企业外部、本应转化为组织知识的个人知识没有转化。个人知识的流失范围则小一些, 它单指组织内个人的知识由于记忆衰退或者无法捕获而消失的情况。

2.3 管理咨询公司的知识流失

2.3.1 管理咨询公司知识流失的必然性

管理咨询公司的知识流失是公司机构规模缩减或者因为公司内部人力资源的正常流动而引起的某些专业技能或者其他知识资源的缺失。咨询人才往往都是“高成就需要者”[9], 喜欢接受挑战, 并为自己的成败承担责任。当管理咨询人才发现不能在某一组织获得高成就时, 就会主动离职而产生知识流失。在知识应用、产生、储存和传递的每一个环节中, 即只要存在知识流动就会伴随着知识的流失。

2.3.2 管理咨询公司知识流失的路径及其影响

根据知识流终端的对象类型和知识流动的过程, 管理咨询公司的知识流失大致有外部流失和内部流失两条路径。

(1) 管理咨询公司知识的外部流失一般都伴随着组织中人力资源的流动而流失。对于管理咨询公司来说, 知识外部流失的影响有两面性, 它可能是积极流失, 也可能是消极流失。据此大致可分三种情况:一是知识转移到竞争对手企业。当管理咨询公司的组织知识中寄存于个人知识的部分转移到竞争对手企业, 而这部分知识没有及时地转移到组织知识系统当中或者难于转移的隐性知识随人力资源的流失而流失, 其中组织的客户知识的流失对企业危害最大。二是知识转移到目标对象企业。知识作为产品转移到目标顾客企业是咨询流程的必要组成部分, 由于知识的“非消耗性”的特点, 知识的转移带来的企业内部知识存量的减少不足以影响组织的核心竞争力。三是知识转移到其他企业。管理咨询公司的知识员工离职后到非管理咨询公司工作, 会导致组织知识存量 (知识员工的隐性知识) 的减少, 也会导致其他企业的知识存量的增加。

(2) 管理咨询公司的知识内部流失。一是在知识产生 (知识创新) 过程中的流失。组织 (新) 知识的产生[8]就是新知识的获得和引入不断发展的组织, 需要不断学习以适应时刻变化的市场环境。新知识进入组织记忆库前, 必须根据组织的战略目标是否与组织知识管理目标、能否为组织创造价值为标准来衡量知识的有益性, 如果出现不适合组织发展的知识, 就必须有意遗忘。二是在知识储存过程中的流失。存储知识[8]就是将新知识内化并经过筛选后的新知识, 运用知识地图和信息技术等工具整合到组织的作业流程中, 并以显性知识的形式将新知识深入落实于企业的内部资源以强化企业内部环境。由于新的知识较难转为显性知识, 编码困难增大了新知识沉淀于组织记忆库的难度, 储存过程中无法融合于旧知识体系的新知识的流失将不利于知识存量的增加。三是知识传递过程中的流失。传递知识[8]是将沉淀于组织记忆库的新知识运用到日常作业中, 对组织惯常的业务流程进行逐步改善。在传递知识过程中, 新知识逐渐代替了部分旧知识, 旧知识也许会成为组织发展或组织变革的阻力。

对管理咨询企业的知识流失的形式和影响力的讨论都是基于知识的核心流程而得出的结论。根据管理咨询公司的知识管理一般模型, 当知识的核心流程和管理咨询公司的业务流程统一起来时, 知识流失问题的分析框架将更具体化、更系统化。本文尝试建立管理咨询公司基于知识流失的知识管理模型 (图2) 。

通过模型可以发现, 知识流失出现在知识管理模型的每个层面。管理咨询公司的每次业务流程必然会产生新的知识, 但是为什么这种新知识不能完全转化为下次业务流程的知识?管理咨询公司的业务流程中的每个步骤都涉及知识的应用、知识的产生、知识的储存和知识的传递, 知识流动过程时时刻刻存在, 为什么不能随着咨询业务流程只完成一次知识流动?为什么管理咨询公司要花费那么多资源建立信息中心和人才库?虽然这些都不是简单的问题, 但解释它们的时候可以用一个共同的概念——知识流失。不管是积极流失还时消极流失, 对企业的知识管理模型的影响还是非常大的。

3 管理咨询公司基于知识流失的知识管理策略

3.1 知识外部流失管理策略

知识的外部流失是组织中的知识转移到了组织外部, 从而造成企业外部的知识存量的增加。知识的外部流失一般是由于知识员工的离职造成的, 所以这部分的知识管理应该围绕着知识员工而进行。

3.1.1 留住知识员工

知识员工的个人知识是组织知识的一个载体, 知识员工本身也是创造知识、应用知识、传递知识的主体, 如果能让知识员工长期留在组织内部, 特别是留住那些掌握关键知识的员工, 将是应对知识外部流失的最佳策略。建立重点突出的职业生涯发展与继任规划项目[10]是人力资源策略中针对知识员工的有效策略。为努力留住并发展这些日益重要的知识员工, 应该制定独特的职业生涯进阶模型, 为每个职业生涯阶段确定一整套关键资质以及所要求达到的专业水平。

3.1.2 备份知识员工的知识

管理咨询公司的员工流动性普遍比较高, 备份知识员工的知识成为应对知识外部流失的一种策略。备份知识员工的知识从知识储存的角度讲, 是个人知识转化为组织知识的过程。企业应当识别出拥有关键知识的员工, 对这些员工的知识进行重点管理, 在它们一去不返之前将其截获[11]。

3.1.3 转消极流失为积极流失

知识的外部流失一般会使管理咨询公司的核心资源流失, 影响其核心竞争力。但当管理咨询公司的知识流入它所服务的客户企业中, 这种知识的流失正是咨询公司业务流程的结果, 应该通过增加知识的输入而提高这种知识的流失。当知识流入其它企业可能会造成公司客户资源的增加, 也可能会减少客户资源, 因此组织应该尽量把这种消极流失转化为积极流失。

3.2 知识内部流失管理策略

3.2.1 应对“记忆衰退”

记忆衰退[8]是组织意外丢失有价值的知识。这类知识可能是组织的核心技术、操作流程、甚至是组织文化, 由于不经常使用导致知识的丢失。如果这些知识是组织保持竞争力的精髓所在, 就有可能导致组织花费大量的成本去重新学习。在应用过程中, 有些旧的有价值知识使用频率不高, 或者只是存储方式不完善, 或者档案被重新整理, 遗漏了关键细节, 或者由于数据库的丢失, 造成旧知识的遗忘。这种知识流失导致组织花费大量资源重新学习, 大量财力和时间的耗费导致组织竞争力减弱。通过应用信息技术对组织记忆进行完善, 改变知识的存储和检索方式, 对新知识进行编码、存储、扩散, 将隐性知识以显性方式表现并以最快的速度输送到最多的成员中。因此, 应用信息技术已经成为组织竞争的有力武器, 可以有效地防止记忆衰退的发生。

3.2.2 防止“无法捕获”

无法捕获[12]是企业意外流失有价值的知识。专家团队的解散会使刚刚获得的、还未显性化的知识随之失去, 组织要做好知识的显性化, 及时编码以及知识的存储工作, 及时有效地整合新知识, 鼓励组织成员不仅在工作时间之外进行交流, 而且在工作时候能做到有问题及时解决, 防止新知识与旧知识在整合过程中的流失。当新知识无法与旧知识有效整合时, 组织要对整合过程中的阻力进行管理和疏导, 通过各类宣传、作业程序、领导力等方式从上至下地推行新知识, 对于整合后的新记忆库还要不断监测, 随时解决作业过程中出现的问题, 强化整合效果。

3.2.3 学会“忘却学习”

忘却学习[11]是组织有意识地弃阻碍组织进步或对组织有害的旧知识现代组织所处的环境瞬息万变, 从以往的成功经验中吸取的知识会使组织陷入能力陷阱中, 过时的成功知识有可能会削弱组织的竞争力, 因此, 对以往成功经验、失败教训等旧知识进行有选择地忘却, 是知识流失的一个新的方向。如果出现不适合组织发展的知识, 就必须果断地在新知识被沉淀之前遗忘, 可以减少遗忘成本, 有效地提高新知识的后期收益, 否则会对组织造成不良影响。

摘要：知识经济时代, 知识管理成为了企业的首要任务。以弗朗霍夫知识管理模型和管理咨询公司的价值链分析方法为参考, 建立了管理咨询公司知识管理的一般模型, 并基于知识流失的视角重新考察管理咨询公司的知识管理模型, 得出应对各种知识流失的策略。

关键词：知识管理,管理咨询公司,知识流失

参考文献

[1]卡尔弗特马克汉姆.顶级咨询[M].夏光, 陆珍珍, 译.北京:中国铁道出版社, 2006.

[2]KAI MERTINS, PETER, HEISIG, JEN VORBECK.知识管理原理及最佳实践[M].赵海涛, 彭瑞梅, 译.北京:清华大学出版社, 2004.

[3]朱延琴.跨国管理咨询公司在华经营的价值链分析[J].理论探讨, 2006 (8) :136-138.

[4]MORTEN T HANSEN, NITIN NOHRIA, THOMAS TIEMNEY.What’s your strategy for managing knowledge[J].Harvard Busi-ness Review, 1999 (5-6) :106-116.

[5]师淼.知识流失与驻留知识[J].情报杂志, 2005 (3) :127-129.

[6]樊宏, 戴良铁.基于知识持续管理的人才流失危机管理探讨[J].科学学与科学技术管理, 2005 (3) :114-117.

[7]吴晓研.电子商务环境下的企业知识管理模式及对策研究[D].沈阳:沈阳师范大学博士论文, 2007.

[8]吴欣, 郭蕊.基于知识管理的组织遗忘模式及管理策略研究[J].兰州学刊, 2007 (11) :153-155.

[9]斯蒂芬P罗宾斯, 玛丽库尔特.管理学[M].孙健敏, 译.北京:中国人民大学出版社, 2004.

[10]牛津管理评论.重要员工的知识你有备份吗[EB/OL].牛津管理评论网络.http://oxford.icxo.com/htmlnews/2007/01/09/987367_0.htm, 2007-01-09.

[11]陈欣, 和金生.个人知识与组织知识相互转化的机理与机制[J].中国地质大学学报 (社会科学版) , 2001, 12 (46) :10-14.

3.河南天勤企业管理咨询有限公司 篇三

既然企业进行管理咨询的目的就是为了实现自己的目标或者是解决问题的, 那么, 管理咨询公司应该站在企业的角度, 考虑自己能为客户提供怎样的服务, 这样才能满足客户的各项需求。在知识和判断的供求关系中, 管理咨询单位是供给方, 企业是需求方。如果将商品经济中的供求关系引入到管理咨询角度, 商品的供给方首先要了解市场上需求者的需求是什么, 这样才能在竞争中取得优势。例如, 市场营销就要首先确定4Ps。那么管理咨询公司或经营顾问应该为被咨询企业提供怎样的服务呢?对于这个问题, 多数咨询行业认为管理咨询是知识服务型行业, 其商品是知识。笔者基本同意这种答案, 但又认为这种说法还不完整, 咨询人员的商品是不仅包括“知识”还包括“判断”。管理咨询顾问首先需要做出“产生了什么问题, 问题来自何处”这样的判断之后才能进一步运用“知识”来解决发现的问题。找到解决问题的方法并不是关键, 关键是发现问题。对企业, 特别是对中小企业来说, 由于经营管理层的经营知识和经验不足, 企业的管理者收到知识和管理经验的限制, 很难发现企业运行问题的根源, 这时就需要管理咨询公司提供“判断”服务, 另外在解决重大经营管理问题时, 企业管理者也容易有短视的行为, 这是因为仅仅依靠企业管理者做出的判断往往是不够全面的, 不利于企业长远发展。在这种情况下就需要管理顾问在对企业进行合理诊断后, 开出正确的“药方”。

企业管理者只有通过不断的解决难题, 保证组织的良好运作, 才能取得更好的成绩。企业在日常管理中管理主要分为计划、组织、领导和控制四大职能, 企业管理者需要从根本上思考企业管理中的功能, 才能更有效地利用资源来实现组织目标。本文从企业管理中的四大根本职能作为切入点, 分析企业在管理过程中需要从管理咨询获取的服务, 也即为思考管理咨询公司能够为企业提供什么服务。

对此, 本文按照企业管理四大职能的思路, 认为管理咨询公司应该从以下几大方面为企业提供管理咨询服务。

企业文化咨询:一个组织重要的核心价值体系就是企业文化。企业需要建立一个能够指导统一行动, 清晰、明确的企业价值核心体系。为此, 管理咨询公司应该从企业的内外部环境出发, 联系企业具体的组织流程, 帮助建立适合的企业文化体系。管理咨询公司在为企业文化提供咨询时, 应当致力于帮助企业塑造品牌素养, 整合无形资产资源, 找到企业的核心机制体系, 完善组织流程, 有效提到组织运营效率, 从而实现组织的可持续发展。

战略咨询:战略是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划, 战略是长远的、全局的。企业的战略管理过程主要包括战略制定和战略的实施。战略的制定包括确立公司目标和确定具体战略计划的一系列决策过程, 在制定战略的过程中需要考虑评价内外部问题并将有关结果整合到目标与战略之中。因此, 在管理目标的制定方面管理咨询企业可以帮助企业分析内外部因素, 将企业目标同各种因素相结合, 帮助企业找到适合自己的战略。

市场营销咨询:市场营销的目的是为了改善企业在竞争市场中的表现。每个企业都处在复杂的市场环境中, 如何应对风险并解决风险对企业来说尤为重要。管理咨询公司可以运用自己的知识和经验, 帮助企业确立一个适合的市场定位, 帮助企业躲避风险迎接挑战, 抓住并创造市场机会, 促进企业持续稳步地发展。

人力资源咨询:管理咨询公司的人力咨询项目主要围绕“人”进行。咨询项目主要包括:招聘、绩效考核、薪酬体系、培训和职业生涯等方面。人力资源作为企业运行的血液, 需要引起企业的足够重视。咨询公司在进行人力资源管理咨询时需要着重帮助企业解决人员配备的问题。即各人各司其职, 为每个人安排适当的工作, 确定人员需要量, 选配人员并帮助企业完成对人员的培训。

流程管理咨询:流程管理的目的是提高组织业务绩效, 方法是通过帮助企业制定企业运作活动遵循的路线, 与制度和结构形式构成了企业管控的一个完整的体系, 一个好的企业流程能够更好地发挥企业组织各个方面的主动性、协调性和计划性, 是落实企业战略最好的工具之一。基于流程管理的重要性, 企业当然希望管理咨询公司能够为其提供更好更全面的流程管理咨询项目。

财务管理咨询:也被称为财务诊断。财务在企业的整个组织中占据着至关重要的作用, 一个好的财务管理机构有利于组织更好地运行。然而, 由于企业自身机构设置和管理者能力问题, 一个企业的财务管理机构的设置和运行并不可能是十全十美的, 因此, 企业希望管理咨询公司能够通过一系列调查和工作, 解决企业在财务管理过程中出现的问题, 以使财务体系更好地为企业组织服务。

激励与沟通咨询:将者, 智、信、仁、勇、严也。一个组织的运行需要一个好的领导者和领导环境。而激励与沟通与企业领导者的领导力相关。激励与沟通咨询涉及企业的管理层, 目的为企业的管理者提供激励和与员工沟通的良好方法, 帮助企业建立一个良好的领导环境。

内部控制和风险管理咨询:企业出于控制和降低企业风险的目的, 需要在企业内部设立内部控制机制。内部控制机制的设立可以帮助企业解决很多问题, 保护资产的安全、准确反映企业财务状况, 是企业规章制度得以实施的合理保证, 以提高企业的管理效率。企业不仅需要管理咨询公司为其提供建立一个合理的内部控制体系, 还需要管理咨询公司为其献智献策以维护好内部控制体系。另外, 企业处在一个复杂的外部环境之中, 面临愈加开放的市场环境, 需要一个良好的风险管理体制。管理咨询公司可以帮助企业建立并维护好风险管理体系, 及时发觉风险, 应对风险, 以将可能面临的风险降至可以接受的低水平。

事实上, 企业在选择咨询公司为其提供服务的同时, 也需要注意负责项目谈判和真正派出的进行服务顾问并非同一人, 其能力和经验也不相同。管理咨询公司出于成本的考虑, 真正被派往公司进行咨询的可能不是有很多经验的项目负责人, 而很有可能是刚入职不久的实习生。企业在选择咨询顾问时, 不应只考虑咨询公司的名气, 而应当综合考虑咨询公司的品牌、派出顾问的经验和其掌握的知识的广度和深度。一个管理咨询公司即使品牌再强大, 若派出的是毫无任何管理经验和顾问经验的职场小白, 那么项目成功的概率会相对较小, 这会使企业面临较大的风险;若企业综合考虑, 不应当只把咨询公司规模的大小作为考虑因素, 还应当考虑其是否有自己独有的知识体系, 经验和知识更加丰富的管理咨询公司。

在选择管理咨询公司时, 企业还需要认真评估管理咨询公司擅长的业务是什么以及提供咨询的公司是否将管理咨询作为其主业进行, 比如有的管理咨询公司擅长企业文化咨询, 有的擅长内部控制和风险管理咨询, 而有的公司擅长财务管理咨询, 以企业自身的问题不同, 应该有针对性的选择咨询公司, 管理咨询公司也应当有针对性的为企业提供咨询服务。

虽然现在的管理咨询服务行业正在迅猛发展, 但问题依旧存在。最显著的问题就是在如今众多的顾问中, 有相当多数量的人员并没有多少顾问经历经验, 更有新入行的人员在其中。对于想确保自己咨询项目能够得到有效的帮助的企业, 需要在诸多的从业人员中, 认真评估其顾问经历和知识技能。另外, 由于国内特殊的咨询环境, 管理咨询公司可能并不是自己从事管理咨询业务, 市场中存在着有只注重商业经营上等外在的包装, 而忽略自身专业能力提高的咨询公司。这些咨询公司往往没有自己全职的咨询顾问, 也不会关注具体咨询知识的更新与业务能力的加强, 但通过某些宣传措施和对自身的盲目鼓吹, 他们也能参与市场竞争并得到客户的信任。这就导致了许多企业在管理咨询中并没有得到理想的帮助, 最终咨询项目并没有获得成功。这样的咨询公司, 他们在中标之后往往将项目转移外包, 从而获取利润, 这很难保证客户在项目咨询中得到想要的信息, 咨询质量往往不佳, 最终使自己利益受到损害。企业在遇到这样的咨询公司时, 应当果断摒弃, 寻找更加专业的咨询公司。

对于客户企业来说, 需要对咨询公司中咨询顾问进行细致的评估, 包括了咨询经历, 专业知识储备与能力素养, 对项目的责任心等方面。咨询顾问不仅能按照合同要求进行咨询工作, 同样应对客户企业的本身的具体情况与所处的外部环境加以分析, 最终提供给客户切实可行的建议与问题解决方案, 这就体现了咨询顾问业务能力、专业素养、责任心、个人素质上的要求。因此, 客户企业应当根据自己的具体情况, 认真选择能给与自己真正帮助的咨询公司。

参考文献

[1]车尧, 王广宇, 张皓月.我国管理咨询市场现状分析研究[J].图书情报工作, 2011.6.

[2]高汝熹, 周波.管理咨询的行业特征研究研究与发展管理[J].研究与发展管理, 2005.10.

[3]李毅辉, 杨春娇.中小企业管理咨询项目成功影响因素研究[J].生产力研究, 2014.1.

4.河南天勤企业管理咨询有限公司 篇四

中国化工集团公司正以迅猛的速度向着财富世界500强企业迈进, 在快速发展的同时, 构建企业标准化体系是企业发展的必然需求。参与全球竞争, 开拓国际市场, 标准是一种竞争规则。当今世界, 谁掌握了标准的制定权, 谁的技术成为标准, 谁就在一定程度上掌握了技术和经济竞争的主动权, 也就掌握市场的主动权, 即所谓“赢家通吃”。

三家咨询公司的发言人就标准化战略与企业跨越式发展, 亮出自己的观点。中国化工集团公司2004年成立以来, 成绩卓越, 如今已经是全球化工企业的前20强。纵观世界500强企业我们发现, 渗透到每个业务单元的标准化体系是其制胜的关键。

他们普遍认为:通过“简化”、“统一”、“协调”、“优化”的标准化工作原理, 可以加强企业内部控管, 并显著提高企业竞争力;而构建企业标准化体系与信息化建设是相辅相成、并行不悖的, 可以为企业的经营管理与发展提供更多的安全保障, 并实现利润最大化!

BSI北京首席代表认为:标准化理念应深入企业文化与业务战略核心, 这是国际企业界共同的企业理念。财富世界500强公司今天面临的11个商业挑战趋势驱动力均源于标准化。如:风险管理、快速增长管理, 合规等问题。确立并持续、长期地贯彻标准化战略能够帮助中国化工集团公司提高对风险的控制能力, 确立并巩固在行业中的领导地位, 加快跻身世界500强企业的进程, 并且不断在这一集群中提高排名。

BP资深咨询经理则从中国的法律、法规层面出发, 详细阐述了中国的标准化现状;认为在实践中, 应确保在各个业务环节结果的一致性、产品和操作的流程安全性、在组织的各个环节推广最佳实践、减轻并且控制风险, 这是一条开展标准化工作的可行之路;并以亲身经历——国内石油化工翘楚企业的标准化建设过程为例, 认为标准化是任何企业都要经历的阶段, 西方的标准化已经走过一百多年的历史。国内企业要实现跨越式发展, 就要深入学习和了解西方的标准化发展历程与现状, 从中寻找一条适合中国企业发展的标准化之路, 这是一项战略课题!

PwC北京咨询服务部总监以抓住机遇、提高效率、占领市场为出发点, 认为国际经济格局发生巨大变化, 机遇和威胁并存;剖析了我国化工行业与国际标准化现状的差距发现, 化工行业是国际贸易争端的高发区, 标准已经成为外国非关税手段的主要技术壁垒。根据ISO质量管理体系的五大模块, 建立和实施质量管理体系是首当其冲。企业管理者应明确树立以顾客为中心, 以质量为方针的管理职责, 通过实施一系列标准化措施, 最终达到提升绩效、加强内控、规避风险等目的!

5.河南天勤企业管理咨询有限公司 篇五

关键词：人力资源培训开发,服务外包,项目分析与实践

一、项目概况

21世纪是一个充满机遇和挑战的时代,是一个优胜劣汰、适者生存的时代,也是一个人力资源竞争的时代。人是保持竞争优势中最大和最为关键的企业资源,作为一种企业资源,人有生命、有思想、有情感、有创造力,是企业发展中最活跃的因素,最宝贵的资源。但是,人只有在特定的条件下,才能最大限度的发挥出自身的潜力为企业服务。因此,如何开发和利用人的资源、激发出人的最大潜能,是现代企业发展所亟待解决的重要问题之一。

“人力资源培训开发与服务外包项目”,就是承担起企业人力资源外包的工作,并重点为企业提供人力资源培训和开发的服务。人力资源外包的工作,是帮助企业完成内部人力资源部所承担的工作职能,包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等,更好的服务于企业的长期发展。人力资源培训与开发的服务,一方面,向企业员工提供工作所必需的知识和技能,即培训;另一方面,依据员工需要和企业发展的要求对员工的潜能开发和职业发展进行系统设计与规划,即开发。最终目的在于,通过提升员工的能力从而实现员工与企业的共同成长。

二、环境分析

(一)前瞻性

进入新经济时代,企业生存的环境变得更繁复和多变,企业所经历的来自全球一体化的压力、信息网络化的压力、知识与创新的压力、投资者的压力、企业变革的压力等各种前所未有的力量的冲击和挑战,每一种冲击和挑战都对企业人力资源的培训与开发提出了新的更高的要求,诸如:对企业持续学习能力的要求、对员工核心专长与技能培养的要求、对员工素质能力提升的要求等等。该项目充分抓住这些需要,引导企业以全球化的视野,从支撑企业核心竞争力的角度去思考和构建人力资源培训与开发的系统,使企业在未来长期的竞争中保持优势和领先。

(二)创新性

在调查中发现,市场上现有的传统的培训开发服务,就仅仅是对员工进行知识、技能方面的培训,这些已经远远不能满足现代企业发展的需要。该项目在优化员工的传统培训的基础上,还将对员工态度的改变、行为的塑造、合作精神的培养及个体潜能的开发等内容融入其中,并将其作用进行深化,努力成为企业人力资源保健与激励的重要措施之一。

(三)现实性

1. 缓解成本压力的需要

处理好成本与效益关系,是企业生存和发展过程中面临的核心问题。在日趋激励的竞争面前,企业负担的成本的压力更重,企业人力资源管理的成本所占企业总成本的比重越来越大。该项目设计成功后作为人力资源的专业服务机构,能够为多家企业提供相同的服务,由此产生的规模经济效应可以在很大程度上降低单个企业所支付的成本。相信,人力资源外包必将成为企业摆脱巨大的成本压力的必然选择。

2. 对专家服务的需要

企业组织与人员的优化配置一直是支配企业人力资源管理活动的一个重要思想,同时也是企业减少成本压力所必须面对的严峻现实。该项目作为从事人力资源培训开发与服务外包的专业机构,可以更广泛的整合专业人才资源,聚集富有专业经验的专业人员,为企业提供专业水平和工作效益更高的服务。这恰恰是一般企业,尤其是中小企业无法做到的。如今,正有越来越多的聪明企业,都逐步实现了资源配置的转型,集中优势力量去做擅长的并且必须花时间的工作,而把不具有核心能力的活动外包出去。

3. 对人力资源信息技术的需要

随着当今时代信息技术的快速发展,人力资源管理的信息化趋势已显现端倪,它可以大大提高人力资源管理活动的效率,将企业从人力资源管理的繁杂的事务性工作中解放出来。但是,对于单个企业来讲,配置人力资源信息系统,不仅有成本上的困难,更有管理和维护上技术和经验不足的缺陷。该项目的成功实施,正好满足了企业无需购置便可获取这种优势资源的途径。

4. 对人力资源职能部门再造的需要

长期以来,企业的人力资源部门(更准确的讲,应该称之为人事部门)大多纠缠于事务性的活动中,无法发挥战略性作用,聚焦于为企业的发展战略性服务中。从这一点上考虑,该项目可以帮助企业人力资源部门担当起新的管理角色,真正意义上服务于企业人员的招聘、工资的发放、薪酬方案的设计、保险福利的管理、企业战略和企业文化的引导等。

(四)竞争对手分析

通过对现今人力资源培训与开发市场的调研和分析发现,目前人力资源培训与开发市场上的竞争者主要存在以下几个方面的问题(如图1所示):

第一,在培训环境方面。缺乏良性的内部学习环境和培训的跟踪;缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度。

第二,在培训方式与方法方面。培训方式、方法落后,仍沿用讲授式或研讨会式的学习方法;培训课程设计不到位,课程开发能力差;培训体系不健全,包括:课程设置、教案教材建设、师资管理、培训档案管理、培训资格控制等。

第三,在培训需求分析方面。培训观念落后、意识缺乏,对培训的需求不能有效评估;重业务轻素质,重知识轻技能,培训的针对性差;培训的计划性差,缺乏与企业业务的切合,不能很好的满足企业的现实需要。

第四,在培训成果转化方面。忽视行为的改变,忽视团队学习;学员的实践应用能力差;培训效果在工作中的应用差,不能提高工作绩效。

第五,在受训者方面。学员在培训中的参与性不强;学员只注重个人发展,忽视组织利益。

第六,在培训者方面。培训教师缺乏企业背景;培训教师多为兼职,培训的能动性需要进一步调动。

作为人力资源培训开发与服务外包市场的新进入者,应当在自身的发展过程中有效的克服竞争者暴露出来的上述问题的基础上,努力凭借自身优势迅速占领和开拓市场并赢得行业领先。

三、公司组建与发展战略

(一)公司组建

基于上述分析,该项目于2010年下半年成功启动,依托地方高校的有利资源,成立了“某管理咨询有限公司”,注册资本80万元,由股东出资,一次性缴足,出资形式包括货币、实物、知识产权等。公司设立股东会、执行董事、监事,由出资额最多的股东出任执行董事,由执行董事担任公司法人。

(二)发展战略

公司的发展必须要有明确的发展战略,它要清楚的规划和表达公司发展的“愿景”和“使命”,包括:公司坚持的持久的和本质的原则,即核心价值观;公司存在的理由和目的,即核心目标,发展战略是公司的灵魂。

公司的持续成长和发展,从根本上来讲取决于所从事项目的竞争优势。该公司通过董事会讨论,决定从对公司外部机遇的把握和对公司内部能力的培养两个维度出发:一方面,在对公司所处行业环境的机遇和威胁进行准确分析的基础上,抓住竞争要点,选择行动方向;另一方面,在公司内部倡导持续的变革和创新,充分整合现有资源,实行差别化的市场战略。从而,在为其他企业创造独特的人力资源外包价值的过程中找到自身存在和发展的理由和价值(如图2所示)。在上述两个维度的支撑下,公司可以开发自主拥有并且能够为其他企业创造独特价值的品牌,使竞争对手在短时间内无法模仿,通过各种知识、技能、技术、管理等要素的组合,塑造公司的核心能力,成就公司的发展战略。

四、运营管理

(一)组织结构设计

从公司自身条件和发展要求出发,为了更好加强对公司的运营管理,公司进行了“直线制职能部门化”的组织结构设计(如图3所示):

公司成立初期,选择“直线制职能部门化”的组织设计,可以突出各部门业务活动的重点,保障领导的有效性;进行专业化分工,提高员工的执行力;简化层级,强化控制,最终实现管理目标。

同时,公司为了进一步规避市场风险,在公司创立初期,对公司主要承担企业培训开发等人力资源外包服务项目的人员采用内聘、外聘与兼职等相结合的形式,既有力的保证了培训开发质量,又降低了公司的运营成本。随着公司的进一步发展,将可以考虑引入“事业部制”或“矩阵式”的组织管理方式。

(二)运营模式设计

在总结上述环境分析的基础上,公司通过建立起全新的管理系统来优化公司的培训开发与服务外包活动,主要包括:需求分析、设计与实施、效果评估三个阶段。(如图4所示)

1. 需求分析阶段

在培训开发中,公司努力建立起与参加者(受训者)良好的服务与被服务的关系,把参加者视为顾客,把培训的课程视为公司提供的产品。完成培训需求的分析,就确立了培训目标,培训目标可以有效的指导培训内容、培训方法、评价方法等的开发。

2. 培训设计与实施阶段

培训设计的内容主要包括:培训内容和培训方法的设计。在培训内容方面,公司合理安排好培训顺序,循序渐进;在培训方法方面,公司依据内容和受训者个体的差异采用不同的方法,将多种方法有效结合。

3. 培训评估阶段

培训评估重点考察五个方面的内容:反映,即受训者对培训的整体印象和评价;学习效果,即受训者对培训内容的掌握程度;行为,即受训者在接受培训以后工作行为上的变化;态度,即受训者内在情感价值取向的变化;结果,即培训带来的组织相关产出的变化。

五、市场细分与定位

需要人力资源外包服务的企业顾客是一个庞大、复杂的群体,根据企业性质和经营领域的不同,在对人力资源外包的需求上存在较大差异,但公司无法满足全部企业的需求。因此,在市场调查和研究的基础上,将企业顾客需求进行细分,并结合特定的市场环境和自身的资源条件,选择特定群体作为目标市场。

(一)市场细分与市场选择

人力资源外包市场可以细分为:人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等。公司选择致力于人力资源的培训与开发,其对企业的意义并不局限于对员工技能与能力的培养,更通过其深化组织发展,推行企业管理行为与文化实践活动。

(二)确定市场定位———实现企业满意和忠诚

公司通过我们的培训和开发帮助企业实现两个目的:一是向员工传授其他更为广泛的技能,使员工的技能由单一技能转向多重技能,以适应不断变化的客户需求与组织发展的需要,实现有效沟通,提升团队素质和自主学习能力;二是利用培训开发来强化员工对组织的认同,提高员工的忠诚度,培养员工的客户服务意识,提高员工的适应性和灵活性,重视员工的职业生涯规划,使员工与组织共同成长。让员工满意,从而让顾客满意,留住老客户,并不断开发新客户,最终实现公司发展。

六、财务分析

公司编制的基础财务报告符合企业会计准则的要求,以公司持续经营假设为基础,根据公司近两月实际发生的交易和事项进行编制真实、完整地反映了公司的财务状况、经营成果等有关信息。财务分析,是指以财务报告和其它资料为依据和起点,采用专门方法,系统分析和评价企业的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动,目的是了解过去、评价现在、预测未来,帮助利益关系集团改善决策。财务分析可以将大量的报表数据转换成对特定决策有用的信息,减少决策的不确定性。财务分析能对企业的偿债能力、盈利能力和抵抗风险的能力做出评价,并找出存在的问题。

从上述分析和项目实施来看,公司认为该项目市场前景广阔,组织设计合理,运营模式领先,市场定位准确。但是从公司近两个月来财务报告的数据看,结果并不如预期令人满意。因此,应当充分利用财务分析,准确查找原因,及时改善公司业务活动。以下是公司近两月的资产负债表和利润表:

(单位:人民币/元)

(单位:人民币/元)

(一)资产结构分析

从公司资产负债表(表1)中看出,公司流动资产中被占用的、应当及时收回但没有回收的资产数额较大,约占公司流动资产的51.24%,所以公司应当加强对应收款项管理,关注应收款项的质量。同时,公司经营环节占用的资金数额较大,约占公司流动资产的30.80%,说明市场业务开展情况的变化会对公司资产的质量和价值带来较大影响,要密切关注公司所提供服务的市场,不断进行变革和创新,密切跟踪公司服务成果的转化能力。总体来看,流动资产增长慢于主营业务收入增长,资产的盈利能力没有显著的提高,因此公司的资产结构有待优化。

(二)成本费用分析

从公司实现利润增减情况表(表3)中可以看出,公司本期实现主营业务收入4.42万元,较上期3.21万元,增长37.88%,但本期主营业务成本为3.99万元,与上期的2.76万元相比也有较大增长,增长44.81%,超过了主营业务收入的增幅。本期管理费用为0.21万元,与上期0.27万元相比有较大幅度下降,下降22.18%,本期管理费用占销售收入的比例为4.68%,与上期8.29%相比有较大幅度的降低,降低3.61个百分点。公司管理费用支出大幅下降,经营业务虽然未受影响,但盈利水平不升反降,所以公司在今后的经营活动中应当重视管理费用的控制和其它成本费用支出增长项目的合理性。

(三)偿债能力分析

1. 短期偿债能力

公司短期偿债能力是企业偿付流动负债的能力,公司能否偿还短期债务,取决于公司债务的多少,以及有多少可变现偿债的流动资产等。流动比率、速动比率是反映公司短期偿债能力的常用指标。一般情况下,流动比率、速动比率越高,则偿债能力越强。从流动比率上看,根据西方经验,企业流动比率为2时较为合理,公司流动比率为3,虽然较高,但是也说明公司滞留在流动资产上的资金可能过多,从而可能会影响到公司的盈利能力。再从速动比率上看,企业流动比率为1时较为合理,公司速动比率为2.08,高于1,但是从公司的资产负债表中反映出公司应收账款占流动资产的比率较大,回收不易,因而也影响到了公司的短期偿债能力。

2. 长期偿债能力

资产负债率可以反映企业偿还债务的综合能力,比率越高,说明企业的偿债能力越差;反之,偿债能力越强。从表4中数据看出,公司的资产负债率基本维持在0.31的水平上,通过和历史数据经验的比较,公司具有较强的偿债能力。

(四)运营能力分析

应收账款周转率可以反映企业应收账款的变现速度和管理效率,应收账款周转率越高,说明企业应收账款周转速度快、流动性强。根据表5的数据,公司本期应收账款周转率比上期有所提高,但仍然处在较低水平,警示公司应该加强对应收账款的管理,避免出现坏账,影响公司运营能力。同样,公司的存货周转速度也同时反映出公司在经营效率和水平上存在一定的问题,需要公司及时进行调整和改进。

(五)盈利能力评价

盈利能力反映了企业获取利润的能力,在公司盈利能力指标表(表6)中,通过公司近两个月主营业务利润率、营业利润率、成本费用利润率、总资产报酬率、净资产收益率等各项指标的对比发现,公司本期的盈利能力明显下降,所以公司需要重视对管理费用、财务费用等成本费用的管理,降低公司获取收益的代价,提高企业盈利能力。

(单位:%)

(六)经营风险评价

从公司经营风险指标表(表7)中可以明显发现,由于公司的资本结构不合理,成本费用率过低,应收账款管理不善,流动资本利用率低等因素,影响了公司的运营能力和盈利能力等,与上期相比,本期公司盈亏平衡点提高,经营安全水平降低,财务风险系数加大从而加大了公司的经营风险。

七、退出机制

(一)定性的设计

根据美国波士顿咨询公司提出的“市场成长率/市场占有率”矩阵模型,用纵坐标表示市场增长率(指该战略经营单位所在的市场或行业,在一定时期内整个销售增长的百分比),用横坐标表示相对市场占有率(指它的市场占有率和最大竞争对手的比率),当人力资源外包市场呈现“奶牛”情形,即随着市场、行业增长速度放慢,降到公司认为的低成长率,但仍然据有较高的市场占有率时,公司可以在召开股东大会,征得股东同意后,考虑退出该市场。

当P≤AC,公司失去超额利润,可以选择退出或收割

(二)定量的设计

借鉴经济学竞争市场的短期均衡模型,用纵坐标表示公司的收入,用横坐标表示公司的客户量,当公司的收入高于公司运营的平均成本时,公司可以获得超额利润,应该积极扩大经营规模;当公司的收入等于或者小于公司运营的平均成本时,公司需要考虑退出市场或进行业务收割;当公司的收入小于公司运营的可变成本时,公司必须停止运营。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2008:443-445

[2]周三多.管理学(第二版)[M].北京:高等教育出版社,2005

[3]陈沛然,汪玲,等.激烈的3G市场竞争环境下联通校园客户关系管理策略分析[J].经济研究导刊,2011(1):201-202

[4]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京:经济科学出版社,2009

[5]朱永新.人力资源管理心理学[M].上海:华东师范大学出版社,2003:1-7

6.河南天勤企业管理咨询有限公司 篇六

一、深化对企业文化的认识, 为推进企业文化建设奠定坚实的基础

企业文化建设作为一项系统工程, 它是实践的产物, 也是市场经济的产物, 是一个关乎企业管理系统化的工程。在公司企业文化的产生和形成过程中, 也经历了一个从无到有、从认识到逐步深化的过程。早在1989年, 公司领导对企业文化建设有了初步的认识, 先后3次组织有关人员到深圳、北京等地进行考察学习, 开扩视野, 获得对企业文化的感性认识, 并经过理性思考和反复讨论, 建立完善了公司初期的企业文化建设纲要。经过几年的实践和探索, 公司领导进一步认识到了企业文化建设在推进企业发展的重要性, 认识到企业文化和企业精神, 它不但是凝聚员工的“聚合剂”, 促进企业发展的“助推器”, 而且还是激励干部职工奋发图强的精神动力。

二、重视抓好意识形态的产出和员工思想观念的引导, 营造公司较为宽松的发展环境

为了有效地推进企业文化建设, 真正做到经营思想、经营人心, 培育或增强全体油建人对油建公司的认同感、归属感和使命感, 提高企业的凝聚力和向心力, 在具体工作中, 重点做到“三个加强”:

一是加强员工思想观念的引导, 打牢员工群体向上、共建和谐的思想基础。思想是行动的先导, 为了用先进的文化统领员工, 实现思想的解放, 观念的更新, 在具体工作中, 我们按照“用文化塑心、重隐形策动”的原则, 重点加强了思想工作与企业文化的改进与创新, 大力倡导诚实守信, 拒绝虚伪, 大力倡导思想工作与企业文化的融合, 积极培养和强化班子的责任与热情;为了实施对干部、员工思想的有效引导, 结合公司正在开展的创建学习型组织活动, 积极创造条件, 先后为大家配发了《你在为谁工作》、《忠诚胜于能力》等学习书籍, 加强干部思想素质的培养和引导, 努力培养干部、员工忠于企业、忠于事业的信念;为了进一步搞好转变观念的教育, 按照“思想工作在前、专业工作在后”的整体思路, 根据形势的发展变化, 先后组织开展了形势任务报告会、“认识自我、审视危机”的讨论会, 并组织全体职工开展了以算账对比为内容的形势任务教育活动等, 树立了“企业靠我发展、我靠企业生存”的利益观, 在全公司范围内形成向崇高致敬, 为善良喝彩, 行仗义之举, 怀感恩之心的美德新风。

二是加强了员工思想道德素质的培养和企业文化精神的宣传教育, 打造公司的文明之师。在加强员工思想道德教育中, 坚持以“就本色做人、按标准办事、依规范施工、对用户忠诚”为突破, 积极贯彻《公民道德实施纲要》, 建立完善公司各层次、各岗位的职业道德规范, 选树了一批先进典型, 以点带面, 全面辐射, 扩大效果, 形成文明向上的群体氛围;在企业文化宣传教育中, 公司坚持以铸塑灵魂、激发职工的创造热情为重点, 注重发挥企业精神这个“魂”的作用, 加强企业形象这个“形”的辐射, 积极实施”企业文化先行”的文化战略, 结合学习贯彻《公司文化建设纲要》, 加强了对职工进行企业精神、企业方针、企业目标、共同价值观的教育。并加强了宣传力度, 在公司厂区内醒目地方设立了企业文化宣传牌, 在厂区外制作了企业文化的墙体广告。同时, 为进一步加强企业道德观的宣传, 便于员工理解和掌握有关道德标准, 我们还组织编写了包括员工基本道德规范、员工职业行为规范、员工文明行为规范, 以及《正气歌》、《直率歌》、《辨别歌》为内容的行为规范和诗歌, 并通过板报、宣传栏、在油建人小报开展系列报道等多种方式进行宣传。通过文化观念、企业理念、道德理念的宣传引导、理念渗透, 达到了用企业文化凝聚员工、用企业理念引领员工、用企业制度规范员工, 用企业机制激励员工的目的。

三是加强和创新思想政治工作, 坚持用五项机制服务员工, 营造和谐的“家庭”氛围。在具体工作中, 结合公司实际, 始终坚持以人为本、注重“本”的聚合, 按照“围绕发展想、围绕效益干、围绕职工转”的整体思路, 在实际工作中, 始终树立“群众利益无小事”的思想, 关心、关爱、关注员工, 注重解决员工的实际问题, 扎扎实实为职工办实事、办好事。对外出施工的员工, 公司十分注重关心他们的生活, 切实做好员工的生活保障。现在, 无论在公司哪一个工地, 都实现了“一免四保”。即:员工就餐免费;保证工地有开水;保证夏天有空调、冬天能取暖;保证能洗上热水澡;给施工人员办一份人身保险, 真正做到了帮扶上的真实温馨, 情感上融洽相容, 为共创和谐油建贡献力量。

三、加强对企业文化建设的投入, 保证企业文化建设的有效运行

在企业文化建设的整体运行中, 公司领导十分重视企业文化建设的巩固和提高, 重视企业文化的硬件建设, 按照逐年投入, 不断改进的原则, 除每年核定企业文化建设专项经费外, 去年还投入2 0 0多万元, 一方面, 是加强企业文化的设施建设, 增设了企业文化的宣传栏、广告牌等。另一方面, 加强了环境建设, 从根本上对厂区环境进行全面治理。为推进公司企业文化建设的深入运行, 公司和基层各单位先后投入3 0多万元, 组织开展了企业文化理念、企业文化内容征集活动, 创新丰富企业文化的内涵;开展了企业文化合理化建议月活动, 动员广大员工对企业文化提出自己的建议和见解, 真正达到群策群力, 全民共建企业文化的目的。

四、巩固提高企业文化建设的成果, 推进公司整体工作的健康、和谐发展