企业员工培训存在的问题及对策研究

2024-08-29

企业员工培训存在的问题及对策研究（精选8篇）

1.企业员工培训存在的问题及对策研究篇一

浅谈企业员工培训存在的问题及对策

摘要：在现代经济社会的大背景下，人才是一个企业发展和生存的主导力量。一个成功的企业需要员工具有强大的执行力，这可通过企业培训来实现这一过程，再运用培训的结果去强化新一轮的培训，形成一种良性循环的内部环境。但目前国内不少企业在员工的培训方面存在着诸多问题，本文就根据培训的目的提出几点企业在对员工经行培训时存在的问题，并给出了相应的解决措施。

关键词：企业；员工培训；问题；对策

中图分类号：F272.9 文献标识码：A

随着各国新公司的不断崛起和知识经济时代的到来，当代企业面临的市场形势越来越严峻。在这个大时代的背景下，人才的数量和质量是一个企业最根本、最重要的竞争优势；是一个企业能保持可持续发展的最宝贵资源。一个企业只有不断的发现和培养人才，才能使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。松下幸之助曾说：“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的‘杀手锏’，谁拥有它谁就预示着谁成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。”从中可以看出，一个企业进行员工培训计划的必要性和重要性。但当代企业在实际的员工培训中，存在着诸多的问题。

一、企业培训的意义

在谈论企业员工培训所存在的问题和解决的措施时，首先要弄懂员工培训的目的是有必要的。一些企业在员工培训上舍得投入，耗费了大量的人力、物力和财力，但往往效果不理想，究其因由主要是企业培训的目的没有搞清楚。那么，培训的目的是什么呢？第一，解决员工对企业文化的认同问题；第二，解决企业制度、工作流程的宣传落实，实现企业管理运作的协调一致的问题；第三，解决员工必备的基础技能和专业知识的问题；第四，要为员工激励，绩效提升和企业忠诚度的培育服务[1]。只有明确了企业培训的目的，才能找到培训时存在问题的根源，才能有针对性的做好培训计划，才能有的放矢的做好培训工作。

二、从培训的目的出发，发现企业员工培训中存在的问题

1.企业没有构建一个信仰，员工对企业文化没有绝对的认同

企业文化就是一个企业的理想和信仰，是一个企业的灵魂。一个企业只有具有了雄厚的文化背景，才能彰显出它强大的生命力。然而，目前在国内很多企业没有理想和信仰。企业在员工培训时，不能为员工构建一个梦想，在缺乏为梦想奋斗的环境中，员工不是为了梦想工作，完全成了不情愿的养家糊口的行为。他每天都是为了有饭吃，才迫不及待地走进公司方形的格子间，面对一台方形的电脑。一个没有共同信仰的公司，员工对工作就会产生消极的心理，对公司的文化不能绝对的认同。

2.培训体系和培训制度残缺不全

有些企业一直对外强调要抓好对员工的培训学习工作，但公司却没有适合自己的一套完整培训体系和制度。对员工进行培训完全是随意性的，无计划性，不能从员工的角度来制定培训计划，感觉哪个方面可以开展就组织员工进行培训。在培训的过程中，对一些员工迟到、早退，甚至旷课也没有一个处罚办法；对一些部门对培训工作不支持、不配合也没有什么措施进行约束；对一些培训考核成绩优秀的员工没有一些奖励措施；对一些培训考核成绩差的员工也不进行处罚。这样的培训制度，极大的打击了员工的学习积极性，使培训成了培训部门完成上级任务所需走的一个程序，员工参加培训也成了常规工作的一个部分，培训完全成了形式主义，无非是走马观花，不见成效。

3.培训人员没有针对性，培训的内容单调无味。

有些企业对员工的培训实行共同培训的体制，不能根据管理者对员工的客观评价和员工的个人需求，对其进行相应的培训。这种没有针对性的培训不能为企业培养出后继人才。另外，在培训的内容方面不加甄别，生搬硬套，对培训讲师的选择也只是随意聘请，没有根据企业自身的需要进行筛选。培训课程单调不能激发员工的学习兴趣，只会增加其思想负担；培训讲师的讲课没有活力，对员工采用灌输式的培养方法，没有做到因材施教，虽然讲授了很多理论知识，但确脱离实际的生产经验[2]。这种培训的结果只能是事倍功半，根本无法真正提高企业员工的知识水平与操作技能。

4.培训经费比重低，且缺乏效果评估

有些企业中的管理者对员工培训并不重视，他们把对员工的培训成本当作是一种不必要的花费，能省则省。他们仅仅在培训计划上下功夫，而不加大对员工培训的投资，并且也不重视对培训结果的验收工作。殊不知这种节俭其实是一种更大的浪费，是一种极大的人才流失。若培训结束后不能及时的对培训的效果进行可观的分析，这样的培训不仅浪费了大量的人力和物力，收到的效果也是微之甚微，也使企业人力资源部门对此方面的后续研究工作等造成不便。这也将会成为公司更进一步的绊脚石。

三、针对企业员工培训中所存在的问题提出解决措施

1.构建企业梦想，强化企业文化

在员工培训时为员工构建一个梦想，打造一个让人深度信任的平台和环境。通过大力的宣传和讲解，让员工在内心深处牢记公司的文化，让员工知道公司的信仰和梦想是什么。在你这儿他可以赢，并让他对此深信不疑[3]。一个公司只有所有的员工都能够充分的理解企业文化，他们才能用一种声音对外说话，才能具有强烈的归属感和凝聚力。

2.完善企业培训体系，制定企业培训制度

正所谓无规矩不成方圆，大到国家，小到自身。一个企业想要正常的运作，和更高效率的进行生产活动，也需要一个制度。对于企业而言，一个适合自己的培训体系和培训制度是保证公司员工保持较强的工作能力和适应能力的强力后盾。培训计划和培训制度可在员工提出的基础上，由总部制定，再由培训主管部门汇总、实施。想要制定一个完美的培训体系，仅需要一些制度是不够的，还需要通过奖惩进行管理和控制。只有把员工和管理者结合起来，才能制定出一个高效率的培训体系，才能使得企业焕发活力，更好的立足于当代竞争的圈子中。

3.针对性对员工开展培训，培训的内容需要灵活多样。

在培训初期，人事主管和员工培训部门，可以通过几个简单的问题对员工进行考核，进而为他们打分，以分数的高低来组成一个数据库，将执行力的数据立体化地展现在管理者的面前。然后制定并开展具体、多样、灵活的培训主题，如ISO9000培训、项目管理培训、销售培训、技术培训等等。在培训的内容上，针对不同部门，不同层次的培训对象，采用适当的主题、不同的讲授深度[4]。在培训形式上，在授课过程专职培训讲师要时刻关注员工反应，注重讲授的方式是否易于员工接受，切忌形式主义、走过场；要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。

4.加大资金比重，建立良好的培训反馈机制

管理者要注重培训资金的投放和运作，只有资金到位，才能使培训计划顺利的完成。想要判定一个培训是否有成效，必须接受培训效果的反馈。在评估结果的时候，除了要听一听员工的直接主管的反馈意见外，重要的还是员工自己的评述。只有建立这样一个对培训效果进行评估反馈的机制，才能全面的反映出培训的效果，才能为以后的培训的积累更多可行的经验。

结语

一个企业的发展需要许多人的努力，一个人的成长，也与企业相互联系着。在当代知识经济的时代，信息更新的速度难以想象，而各种能力技巧的纷繁也让我们需要接受更多的新知识，个人需要通过学识提升自己，企业也需要选择进步来增长收益及文化实力，所以在对员工进行人才培训则是举足轻重的。无论是个人还是企业，只有在新的形势下不断摸索和探寻知识，个人方面积累实际培训经验，企业方面寻找出属于自己企业的培训模式，才能更好的使自己立足社会，企业蓬勃发展。

参考文献：

[1]范海燕.人力如何真正成为资源[J].中外管理，2001（2）.[2]胡八一.企业员工培训存在的误区.价值中国，2013-06-12.[3]子其.员工不愿意培训学习的八大原因.中人网.[4]姚绍龙.快速建立培训系统的4个步骤.总裁网，2012-11-15.[5]提高培训效果的七个招式.管理资源吧.[6]潘恒玉.五种培训让你的员工焕然一新.中国营销传播网.

2.企业员工培训存在的问题及对策研究篇二

培训是为员工提供工作方法和知识、信息的重要方式, 培训可以提高员工操作技能和管理水平。培训可以激发员工的创新意识和敬业精神, 可以提高员工的主人翁意识。培训是保障企业安全工作的重要基础, 是企业持续健康发展的需要, 是吸引人才、留住人才的关键因素[1]。

中煤五公司近几年的培训费用投入比较大, 仅安全培训和素质教育培训费用约200万元/a。虽然企业领导人能意识到培训的重要性, 但因为看不到明显的培训收益, 所以多数领导人认为培训是一种消费行为, 投资大收益却不大。文章根据中煤五公司的培训现状, 探讨矿建行业培训管理存在的问题。

1 培训存在的问题

1.1 缺乏考核流于形式

有些培训流于形式, 不切实际, 培训的费用、人力投入不少, 但考核不严格, 造成了培训效果不理想。例如:素质教育培训开了管理类型的培训班, 而参加培训的人员中技能工人占了很大部分, 致使培训的内容和学员的身份严重不相符;安全资格培训仅仅是为了取得安全资格证件, 而不重视实际的安全技能。有时还出现“培训专业户”、“闲人无用忙培训, 贤人工作不培训, 忙人培训没时间”的培训“怪相”, 或者只对个别有发展潜力的员工进行培训, 没能进行全员培训。

1.2 缺乏培训系统规划

培训基本没有系统的规划, 往往是为应对安全检查而去参加安全资格培训取得相关证件, 看到其他企业在培训某某课程, 就跟着开什么样的培训班;日常培训往往是授课教师将培训课题连同考试题一并交给学员做笔记, 以便应付上级检查。结果是“东一榔头西一棒”, 像“无头苍蝇”花了钱, 费了力, 员工却抱怨连天。

1.3 缺乏培训需求分析

员工学习的动力来自于对知识和技能的需求感, 这种感觉越强烈学习动力就越大。这就要对学员需求进行分析。但是, 有时候企业提供的培训不是员工所需要的, 而员工所渴望的培训, 企业不一定能提供。员工要培训什么企业不知道, 需要提高什么也不知道。基层的操作工人如何培训?企业负责人、技术人员如何培训?如何通过培训使企业更好地发展?在没弄清以上问题前就盲目地举办各种各样的培训班, 怎能取得好的培训成效?

1.4 培训教师资源失衡

矿建企业在总部和各个施工项目部均按规定配备了专门的培训设施, 有一定数量的内聘专 (兼) 职培训讲师, 这些讲师对企业安全、生产、经营状况非常熟悉, 授课内容比较切合实际, 但是在培训过程中却没能充分利用起内部师资力量, 反而经常去外部聘请讲师、寻找培训资源。殊不知, 外聘的培训机构或学校的讲师到授课时常令人失望, 主要是他们不熟悉企业及受培训人员的情况, 而讲求“包装”, 蒙骗企业, 使用通用的教案, 但内容不一定是企业需要的。

1.5 培训缺乏实践应用

培训, 即先“培”后“训”, 光“培”不“训”, 培训后不给员工提供一个实际锻炼的机会, 理论不经过实践的验证便很快就忘却, 培训没有任何意义。企业的领导人在抓培训时一定要让参训人员加强实际锻炼, 提高素质能力。

2 培训的对策研究

2.1 加强培训考核

健全培训考核机制, 人力资源部门要重点监督培训过程中的教学质量, 重点了解员工接受培训的态度, 重点关注培训后的效果。严格培训考核制度, 培训不仅仅是为了办证、考证, 重要的是通过培训提高员工的岗位实际技能。如果员工仅仅拿到了相关资格证件, 而不具备实际的岗位技能, 操作技能不高, 安全素质薄弱, 管理水平低下, 那么拿到的证件再多也不能在实际工作中发挥作用, 反而会给企业以错觉, 认为经过培训的员工已经具备了岗位操作技能, 有资格上岗而大胆地使用了, 可实际不仅不会提高工作效率, 还有可能导致严重的工伤事故或生产事故, 给企业带来巨大的损失。认真对待培训考试, 由培训管理部门或非培训教学部门来统一组织命题、考试、阅卷、评定, 通过第三方的介入来真实地验证培训效果。

2.2 做好培训规划

凡事预则立, 不预则废。培训应该依据企业的战略目标、发展需求制定培训规划。一是对培训进行准确、科学的定位;二是要有计划、有条理地稳步推进;三是要有针对性地选择培训内容、优选培训对象、科学制定培训方法;四是要将培训效果的好坏与员工的收入挂钩, 与培训教师的业绩、报酬挂钩, 培训教师的能力和水平应以培训效果作为检验、衡量;五是要落实责任人, 健全培训责任制度, 明确职责分工, 合理解决工学矛盾。

2.3 建立需求分析

按照“缺什么, 补什么”的原则, 准确分析培训需求才能让培训达到预期效果。培训为什么会流于形式?受训员工为何会有抵触情绪?主要是因为没有准确、有效地分析培训需求, 没有充分考虑岗位的需要和员工的需求, 从而导致实际工作和培训的内容联系不大, 造成了员工对培训不但没兴趣反而会有抵触情绪。

常见的培训需求的分析方法有: (1) 观察调研法。通过观察调查员工的行为、言谈举止, 工作表现, 发现存在的问题; (2) 访谈考察法。通过与员工访谈交流, 了解员工关于培训方面的意向和想法; (3) 绩效分析法。通过分析员工的绩效情况判定与期望绩效的差距, 解析出低绩效是何种原因所造成的; (4) 能力测试法。设定工作目标, 要求员工按一定的规则完成, 通过完成的情况判定能力和水平的缺陷[2,3]。

2.4 平衡内外师资

是外聘讲师还是用内部讲师, 关键是看培训想要提高那方面的技能和水平, 关键是要做好内外师资力量的结合。外聘讲师一般情况见多识广, 对通用的管理办法和标准化的操作技能流程比较熟悉, 但是他们往往不了解企业的业务, 讲课内容容易与企业的业务脱节。企业的内部讲师对企业情况非常了解, 因而授课内容相对来讲更有针对性。所以, 要根据企业的实际情况建立一定数量的高素质内部讲师队伍, 对内部讲师要给予一定的物质激励和精神鼓励, 充分调动他们的授课积极性。职工培训工作的开展, 必须依赖于一批稳定、专业、尽心的教师队伍。

2.5 培训实践应用

要想达到或提高培训效果, 培训后必须安排员工进行实践, 让学和用结合, 在实践中系统的梳理培训知识, 更全面地巩固掌握知识。在工作中学习, 在实践中培训, 达到用中有学, 学以致用。

3 结语

培训具有正反两面作用, 合理科学的培训, 可以提高员工素质, 改善企业业绩, 获得投资回报;反之企业如果盲目地进行培训, 不但达不到提高技能和管理水平, 反而会劳民伤财, 成为企业和员工的负担。不论是领导干部还是一般员工, 都要坚定地支持培训和主动参加培训。要加强管理、规范秩序、提高培训质量, 达到解决问题、实现企业目标的目的。

摘要：中煤五公司属于煤矿建设行业, 近十几年来依靠科学技术的发展和机械化程度的提高, 提高了施工效率, 摆脱了主要依靠劳动力作业的状况。机械化程度提高, 人才凸显了更重要的作用, 加强员工的教育和培训, 是中煤五公司今后发展的重要途径和有效举措。

关键词：矿建行业,员工培训,存在问题与对策

参考文献

[1]刘纪玉.浅谈企业员工培训[J].人力资源管理, 2011 (11)

[2]欧阳洁, 董国峰, 范岚.员工培训[M].北京:清华大学出版社, 2008

3.企业员工培训存在的问题及对策研究篇三

关键词：企业员工教育培训存在问题对策

企业员工培训是企业员工管理工作的重要组成部分，是提高企业员工素质的有效途径，是建设一支高素质企业员工队伍的一个重要环节。但在培训过程中仍然存在一些不容忽视的问题，直接影响着企业员工培训工作的有效开展和员工素质的提升。

一、员工培训工作存在的问题及困难

（一）对培训的重要性认识不够。培训是企业员工管理的基础性工作，但在实际培训过程中发现不管是部门领导还是员工在思想上对培训和再教育都没有引起高度重视，缺乏在新时期知识需要不断更新、素质需要不断提高的緊迫感和危机感，有些企业抱有培训是培训部门的事情，与本部门无关的想法，有些人抱有“一次教育、终身受用”的态度，有的人职业定位不清晰，好高骛远，不安心本岗位工作，有的人认为培训就要花钱，而眼前效益不明显，培训不培训一个样，对培训教育工作持消极应付态度，为了培训而培训，导致培训流于形式。

（二）培训的方式陈旧单一。目前的员工培训仍大多采取“满堂灌”的讲授方法，依旧是面对面的上大课为主，以教材为主，以课堂教学为主，教学过程中实践锻炼少，案例分析少，调查研究少，这种灌输式的培训，缺乏应用性、科学性、灵活性，不但难以提高参训着的学习兴趣、灵活性，更无法着力培训员工的分析能力和解决问题的能力，采取的教学方式单一，缺乏吸引力，致使培训质量较低，培训效果不够理想。

（三）培训内容针对性不强。在开展相关业务知识培训的过程中，培训内容对培训人员针对性不强，没有进行分人员、分层次开展培训工作，授课形式基本采用念文件、念课件，缺乏授课的吸引力，造成受训员工培训不愿意听，在培训时间的选择上利用员工休息时间开展培训，临时性增加的培训密度大，于是有部分员工就产生了抵触情绪，影响了培训效果的达到。

（四）培训效果评价机制不够完善。目前我们侧重于抓培训学习过程，忽视了培训效果的评价考核工作，未能采取科学有效的方法对受训人员所学的知识技能进行检测衡量，对培训效果的测评比较单一，效果评估工作只是停留在培训过后一个简单的考试上，对受训后缺乏跟踪管理。而且员工培训和晋升之间存在“断裂带”，没有把两者有机的结合起来，虽把培训结果作为员工考核的依据之一，但把关不严，放松了培训成效、结果在员工管理中的运用，出现了“培训与不培训一个样、培训成绩好坏一个样”的现象，给逃避培训的人员有机可趁。

（五）培训监督检查力度不够。按照分级分类负责的原则，虽然企业完善了“教育培训部门主管、业务部门分工负责、培训单位组织实施”的分级分类管理体制，建立了企业、部门、班组三级较为完备的督导检查制度，但在实际运行过程中部门、班组两级对培训计划的执行和检查存在流于形式的态度，没有真正发挥出督导检查的作用。

（六）培训成果没有在工作中得到转化。企业每年都安排了不少的培训项目，涉及管理、技术、操作骨干及生产经营的方方面面。从培训工作的实际情况来看，我们通常只注重了培训计划、培训实施、培训考核等前期管理，却忽视了受训人员回到企业后培训成果转化的后期管理，然而普遍的情况是，受训人员回到岗位后，工作态度、技能及绩效变化与期望值有较大的差距，没有真正将“所学”转化为“所用”，缺乏一个能够促进成果转化的环境，没有将培训成果转化为员工工作的成效、企业效益，造成了培训很大的浪费，使培训失去了应有的价值。

二、解决以上存在问题的对策

（一）转变培训观念，营造良好氛围。企业各部门领导要清醒认识到培训工作的现状，尽快转变传统的培训观念，运用新思想，采用新方法积极搞好部门培训工作，努力营造一个人人能学习、人人爱学习的氛围。要让职工明白，只有加强自身学习，不断去获取新知识，才能适应企业的不断发展。要教育职工有强烈的危机意识，真正懂得“逆水行舟”、“培训是员工发展最大福利”的道理，从而自觉实现“要我学习”到“我要学习”的转变，努力形成教育培训部门主管、业务部门分工负责、培训单位组织实施的良好氛围。

（二）强化师资建设，提高队伍素质。内部培训师队伍，是企业进行员工培训的骨干力量，他们对培训对象的知识、技能、工作环境及岗位要求有相当的了解和掌握，更能应材施教，在分享过程中容易与员工引起共鸣。但如何发挥内部培训师的作用呢？一要进行专业的授课技巧训练，通过“培训培训者”提升内部培训师的业务能力。二要进行课件试讲，在内部培训师在正式给员工讲课前，组织相关人员、内部培训师在小范围内进行试讲工作，培训师就课程的结构、条理性、可接受程度、授课技巧等不足之处进行改善之后，在针对实际需要接受培训的员工开展培训。三要定期举办内部培训师的研讨会、相互交流经验学习。四要开展内部培训师考核工作，年底对内部培训师按照培训计划制定、培训计划完成情况、培训效果满意度三个满面进行考评，实施淘汰制，根据考评结果评选“优秀培训师”，进行奖励。

（三）完善评估机制，提升培训效果。在培训管理中，培训考核评估工作具有重要的意义，它不但总结了培训的效果，而且提出了进一步培训的要求。所以在培训工作中要注重加强培训工作的考核评估和效果评价，主要分为三个阶段：第一阶段对培训课程内容是否合适进行评定；第二阶段通过各种考核方式和手段，评价受训者的学习效果和学习成绩；第三阶段在培训结束后，通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。企业培训的内容大致分为知识、技能和态度三大类，不管是哪类培训，一定要明确培训的目标。不同的培训内容，要采取不同的方法去巩固和检验培训的效果，知识类的培训可以通过笔试的方式测定员工掌握的情况；专业技能类的培训，可用过现场实际操作测定掌握的程度；而态度类的培训则是最难测量的，只有依靠工作行为来测定。通过各阶段的评估工作，从而使培训计划的实施由经验管理转化为科学管理，推动教育培训工作整体水平的不断提升。

（四）强化培训需求分析，创造成果转换环境。企业在进行员工培训之前，首先要做好现实的培训需求分析，找准员工应具备的知识能力与现状之间的差距，对症下药，以保证培训目标与培训结果相互一致，并有针对性的对部门的员工需要培训的内容进行相应的培训，做到有的放矢，提高培训的效率和效益。培训需求分析要从组织分析、任务分析和人员分析三个层次进行分析，要保证培训计划的制定充分考虑部门工作生产的实际情况、出现问题所在、在工作岗位上的要求以及参加者的个人基本情况、知识、技能等业务水平和他们对培训的认识想法等因素，通过对各要素进行全面、系统的分析，最终确定培训计划。确保培训的内容制定要实用，要有针对性，要与工作岗位紧密结合，学了就能用得上。另外培训结束后，要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转换。同时，各部门领导要在资金和工作上为员工提供良好的工作支持，为员工在培训结束后的工作中提供用武之地，努力使员工培训转化为现实的生产力，真正将培训“所学”转化为“所用”。

（五）选准受训对象和方法，提升员工培训积极性。根据参加人员的不同，企业培训的对象分为管理人员、专业技术人员和操作技能人员。选派符合条件的人员参加培训即是保证培训效果的前提，更是培训成果转化的前提。如果選派一个工作岗位与培训项目没有关联和关联性不强的人参加培训，且不说参训者的积极性如何，能否学到或掌握培训内容，即便是学到了一定的知识，回到岗位上不能得到应用，也无法实现成果转换。因此企业在组织相关培训时，一定要选准培训对象，选派与培训项目有关的人员参加培训，真正使需要培训的员工及时得到培训。另外在培训方法上要灵活多样，要与培训的内容实际相结合，要打破“培训就是讲课”的培训观念，我们经常会看到明明是一个设备操作问题，却要在课堂讲授，讲者滔滔不绝，听者昏昏欲睡，如果对着实物进行讲解，其效果就不一样了。培训的枯燥乏味往往是由僵硬死板、单调机械的培训方法造成的，单纯的理论灌输，引不起员工的兴趣，要使培训取得实际效果，就必须根据具体的培训对象、内容、时间和要求，选择适宜的培训方法有针对性的开展培训工作，要把演示法、研讨法、角色扮演法、模拟与游戏法与讲授法结合起来，鼓励受训员工思考培训内容在实际工作中的可能性运用，激发培训员工的参与培训的积极性。

员工培训和人才的培养是长期的工程，企业要想生存、发展，就必须重视员工培训，通过对员工培训需求分析、目标设定，建立高素质培训师队伍、完善的培训体系、培训评价机制、培训考核工作机制，选择企业员工最适合的培训方法。我相信通过对员工培训工作系统化、规范化的管理，一定能够为企业培训人才、塑造人才、储备人才奠定一个坚实的基础。

参考文献：

[1]杨文士，张雁.管理学原理.中国人民大学出版社.

[2]彭劲松.企业员工的现状与对策.

4.企业培训存在的问题及对策分析篇四

——基于员工心理角度

刘泳健

【内容摘要】：企业培训是一个系统地帮助受训人获得概念、知识、规则、技能、态度的过程。有效的企业培训,其实是一种“能量”采集、传输、倍增放大从而提升企业整体活力的过程。然而在具体的企业培训中，存在着诸多心理现象和心理要素问题，这些问题都直接影响到企业培训的效果。本论文主要通过描述企业培训和员工心理的现状，将培训内容、形式等与培训对象的心理要素相结合，从深层心理进行挖掘和引导，从而构建一个有效的培训体系。这一培训体系在培训计划、培训实施和培训评估等各环节都能体现出价值，对广大企业开展培训工作具有重要的参考价值。

【关键词】：企业培训员工心理培训效果一.完善企业培训对企业的必要性

近年来，随着社会上商业竞争的加剧，企业越来越认识到人才的重要和学习的重要。人是一个企业最重要的资产，不断提升员工素质，满足职位对员工技能的要求是创建一个学习型企业、在市场竞争中利于不败之地的法宝。所以，“培训”成为了很多企业实现目标的有利帮手。

在一个生产型的企业中，机器需要维护，设备需要保养，这是因为硬件设施在原材料转化为一味损耗、一味付出，自身劳动力价值必将随着时间的流逝而不断降低，所以需要通过各种途径来加以弥补。而在当今的知识经济时代，增加个人价值和能力的最好的方式是学习新知识和新技能，而培训就是满足这种要求的一种有效方式。培训是维持人力资源这架巨大机器运转的润滑油。在企业运行的每时每刻，企业都有可能要通过培训来使员工的能力与企业文化、职业要求相适应，如新员工入职、转岗、晋级，新业务上马、推行新的管理制度等情况。可以说，在企业运作过程中，每当环境出现了变化，工作提出新要求，但员工的状态和能力又不能与之良好匹配的时候，就需要借助培训去弥补二者之间的差距。如果把企业比作一个庞大的机器，培训就像大大小小的齿轮之间的润滑油一样，使员工的技能和态度与企业的发展要求相匹配相适应，并能够产生足够的动力。企业员工培训是人力资源管理工作的重要组成部分，也是对人的一种投资。因此，为了实现企业组织目标和员工个人目标，必须对员工进行相应的培训。

21世纪，企业间的竞争实质上是人才的竞争，谁拥有并用好人才，谁就能在竞争中取得主动，赢得竞争优势。培训是企业为了提高劳动生产率和员工对职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一种教育投资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服务的过程。大量研究表明，企业组织对教育和培训的投资，对改善员工态度、提高员工能力、更新员工观点都有积极影响，与企业生产效率的提高也密切相关。企业培训是一个系统地帮助受训人获得概念、知识、规则、技能、态度的过程。有效的企业培训, 其实是一种“能量”采集、传输、倍增放大从而提升企业整体活力的过程。事实上, 任何以培训的形式注入到“企业肌体”当中的“能量”, 若要见效, 前提条件是其能否有效地被“个人肌体”消化、吸收, 最终转换为企业的“活力”。所以, 在某种程度上, 企业培训效果并不取决于培训者；恰恰相反, 它取决于受训职工对培训内容在心理上的接受程度。故研究受训员工心理，对提高企业培训的效果有重要的促进作用。

二、我国企业培训的现状分析

（一）培训中企业对员工心理的关注度不够

当今，保证企业个人员工和整个组织的心理健康问题，已成为21世纪管理者面临的新课题。近年来，企业在市场激烈竞争下求生存发展，致使员工的工作节奏加快，心理压力和不良情绪加重；反作用于企业士气下降，工作效率降低，离职率、旷工率和事故率普遍上升。如何帮助员工调节不良情绪，使之更好地为企业发展出力，这已成为现代企业管理的一个当务之急。放眼当今的国内企业, 在观念上开始重视培训的越来越多, 实施培训的也不算少, 但是, 在培训效果上真正尝到甜头的, 却并没有按比例增多。跟踪许多企业的受训人员发现, 培训传输到他们身上的“能量”之所以“衰减”, 与受训职工因培训带来变革而在心理上产生的抵制是分不开的,这个问题解决不好, 在很大程度上会导致了企业内部舆论对“从投资与培训能量”的“抑制作用”。从投资收益的角度进行考虑，企业培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训工作本身--培训内容的针对性、培训方式是否恰当、培训时机选择是否合理等因素，也涉及到员工--对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动和员工心理接受认可程度等。其中，员工对培训的态度是影响培训效果的关键因素。因此，在企业培训过程前后，对员工心理的关注程度日益加强。

（二）受训员工对企业开展培训工作的态度不一

培训无疑是企业经营管理中一个不可缺少的重要环节，是一项影响到企业的生产率和竞争力的重要投资，同时也是对员工极具吸引力的一项福利。但大多数研究偏重于对培训过程和培训效果评估方法的研究，忽视了受训者的受训态度(受训的目的、动机和愿望，对培训的了解、兴趣、看法和信心等)对培训效果的影响。受训者的受训态度表现在受训者对培训课程的价值判断(培训对自己有用还是没用)和主观感受(自己感兴趣还是不感兴趣)，影响受训者这种价值判断和主观感受的因素包括培训课程的结构、组织政策和管理层的态度、受训者的个体差异、受训者的特点等。

从心理学角度讲，培训不仅能提高受训员工的技能和素质，同时也将带来受训员工原有知识、机能、态度结构的变革和重组。这其中会遇到很多问题，最关键的是受训者对这种变革和重组的抵制。受训员工之所以抵制，最直接的原因在于人的惰性，对于任何变革有一种天然的防御心理。但是并非所有的抵制都一样，有的人能够有以长期利益克服短期的心理抵制, 积极地看待变革；还有的人认为变革会带来坏处，所以比较消极，其抵制心理也比较强烈和持久。

三、我国企业培训存在的问题随着信息社会的到来，人力资本的重要性提高，培训作为经营人力资本的重要手段而倍受企业重视。有人甚至认为，21 世纪的企业竞争是一场技能战争,打赢这场战争在很大程度上要靠培训。然而，今天的培训已不同于往日一次定终身的职业技能培训。从近期来看，我国企业目前正在展开前所未有的大规模培训，但是，不管是受训员工自身，还是企业培训机制都存在着一定的问题。(一)领导对员工培训的重视度不够

我国多数企业对员工培训工作仍没有足够的重视，往往说起来重要，干起来次要，做起来不要。大部分企业虽然制定了书面的正式的员工培训计划，但仅仅是有一张计划纸而已，根本就没有按计划全部执行或是没有执行。据数据显示：我国企业在员工培训经费的投入上普遍较低；占公司销售收入3-5‰以上的企业仅为8.7%，而占销售收入0.5‰以下的企业48.2%。许多企业的员工培训没有切实的发挥作用，仅仅是流于形式。“2005年中国企业培训现状”调查结果显示，有41.30%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%以下；有39.13%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的1%—5%；有15.22%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的5%—10%；有4.35%的企业每年为员工花费的培训成本，占其员工工资总额的10%—25%。调查显示，虽然多数企业认识到了培训的必要性，但在对员工培训的投入上并不是很大方。出现这种情况的因素有企业培训观念保守，培训监督约束机制不健全等，其中企业高层领导重视力度是关键因素。(二)培训缺乏合理科学的需求分析

作为一个管理者，首先要了解对方的需求是什么；然后才能采取有效的激励措施。在建立有效的培训体系的时候，最关键的也是最初的工作就是需求分析。需求分析是根据组织的发展战略和员工实际的工作绩效表现而得出的。有了需求分析，下一步再作培训项目设计，培训课程的开发，培训的实施，最后对培训进行评估；且上一轮的培训评价可以作为下一轮的培训需求分析的起点。人力资源培训和开发是一个系统，这一系统始于对培训与开发需求的分析评价，然后是确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后到培训效果的评估，培训系统是各部分相互联系的网络。其中，培训与开发的需求分析是首要和必经环节，是其他培训与开发活动的前提和基础，在培训中具有重大作用。在某种程度上，培训与开发的需求分析的成败直接影响企业培训的成败。

然而，企业在开展培训前，很少有企业能够根据自身发展战略，进行科学、细致的培训需求分析，制定正式的人才培训规划，这使得他们的培训从对象、内容到需求，均存在针对性较差的问题，其中不少企业更是迫于形势，为培训而培训存在很大的盲目和随意性，根本谈不上长远的培训计划，培训流于形式。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。(三)培训设置不合理，培训内容的选择随意性较大

培训内容是否具有针对性，这从对两个问题的回答进行考虑。是组织需要的吗？培训内容是否与企业战略、业务或变革等相适应；是员工需要的吗？培训内容能满足岗位工作的需要、员工所不具有的、能帮助员工解决工作问题等。“2005年中国企业培训现状”调查结果显示，有34.78%的参与调查企业通常会做正式的培训需求调研分析，并根据分析结果安排培训内容；有26.09%的参与调查企业通常会做培训需求调研分析，但很少按需求安排培训；有39.13%的参与调查企业很少进行培训需求分析。调查数据说明企业的培训在很大程度上存在盲目性，仅有三分之一的企业会对培训作需求分析，并且按照结果安排针对性培训；而约有三分之二的企业在制订培训计划时，忽视了培训需求分析，对安排什么样的培训内容没有明确的认识，随意性很大，很多企业的计划制定者根本不了解员工真正需要哪一类的培训，哪种培训会对员工提高工作有实质性的帮助，这样就对培训效果产生了直接的影响。(四)培训管理水平相对落后

企业培训效果不仅取决于培训规模，也取决于培训管理水平，低水平的培训管理会导致人力资本投资的低回报率，造成资源的严重浪费，培训规模越大浪费也可能越大。目前，我国大多数企业在员工培训管理上比较落后。其存在不足点主要表现为：缺乏内容全面、有力的管理制度、培训各环节的工作相互脱节、管理手段落后，多采用人工或单一形式管理企业培训，不能为培训相关人员提供快速、及时、准确的信息服务。虽然我国企业迅速接受了人力资本和学习型组织的概念，开始把企业培训作为人力资源开发的重要途径，可是由于我国企业的培训管理起点低，存在着种种管理落后的问题，严重阻碍着企业培训水平的提高，因此认识与克服这些问题对于加强企业人力资源管理具有十分重要的意义，有助于提高人力资本投资水平。(五)培训效果评估不够重视

“2005中国企业培训现状”调查结果显示，一半以上的企业在培训后没有进行过培训效果评估，究竟企业安排的培训效果如何，包括员工对培训项目是否满意、员工是否掌握了培训项目中强调的内容、受训员工在其工作中的态度和行为是否改进等，企业培训负责人不得而知，尽管有些企业认识到了培训效果评估的重要性，对培训效果进行了评估，但也仅局限在表层的感觉形式，主要是对受训者进行满意度调查。没有科学严谨的培训评估体系，就没法保证培训效果。由于许多企业不重视培训结果的运用，使培训结果与员工的使用、晋级、晋职挂钩不紧，产生了学与不学没有区别的现象，因而员工参加培训的积极性不高，不是我要学习，而是要我学习，经常是把学习当成负担。从目前大多数企业的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是我国企业的当务之急。

四、从员工心理角度提出改善培训效果的对策

对于企业来讲，培训是自身新陈代谢、不断发展的催化剂和必由之路。培训的主体是“人”，每个受训者对培训的心理需求是不同的，什么样的培训更能符合受训者的心理需求，真正做到培训“以人为本”，从而使培训更有效果，是从事培训的工作者长期以来探讨的问题和难题。

（一）企业培训应重视受训员工个人因素

大量的研究表明，影响培训效果的因素大致众多，其中受训员工自身的因素排在首位。研究受训员工的心理、受训员工的个体差异和学习动机是改善受训员工态度的主要方式。

员工培训受到员工心理因素的影响，因而掌握知识和技能的熟练程度也不同。一般来讲，员工知识和技能提高的过程大体分为四个阶段，即：不熟悉阶段、熟悉阶段、提高阶段和停滞阶段。在这几个阶段中，员工根据自己的实际情况，其培训的时间、周期及效果是不一致的，对培训的要求、态度及期望也是不一致的，培训后在企业生产中的应用程度更是不一样的。这其中，主要反映了员工在培训过程中的心理素质。不少员工在这四个阶段中，由于开始时的不熟练而造成紧张，产生不正常的心理反映，加至培训本身是疲劳甚至是枯燥的，培训效果并不理想。因此，关注员工心理，适当的开展员工心理培训是引导员工主动参与培训的重要措施。1．受训员工的个体差异不同

由于人与人之间的年龄、性别、能力、兴趣和态度等方面存在差异，因此，即使在相同的培训条件或相同的学习环境下，也会得到不同的学习效果。在教育理论上一直强调因材施教，即教育要关注受教育者的个体差异，企业员工培训同样应该遵循这个原则，但实际上的员工培训却极少关注到受训者的个体差异对受训态度的影响，或者是培训的组织者和管理者不重视或无暇顾及这种差异；或者是缺乏这种差别化培训设计的能力，只是简单复制大学或别的企业的课程，根本不可能进行个性化的设计；或者是一些培训师缺乏这种差别化培训的能力，面对什么样的受训个体都是同样的内容、同样的方式；或者是一些中小企业由于员工数量限制而难以做到区别化培训；又或者是出于对培训成本的考虑，希望一次投入能够使尽可能多的人受益，不难看到，许多企业往往无视课程的内容、性质和特点，将不同职务、不同岗位、不同文化层次的员工安排在一起受训，形成从部门经理(甚至总经理)到部门员工、从车间工人到营销人员、从技术人员到普通工人、从大学毕业生(甚至研究生)到初中毕业(甚至小学毕业)文化程度的员工济济一堂的“壮观”景。2．受训员工的学习动机不同

心理学对动机的定义是：直接推动个体活动以达到一定目的的内部动力，是引起人们活动的直接原因，是一种内部刺激。Houle认为成人参与学习活动可分成三种动机类型,目标取向是以学习作为完成明确日标的方法；活动取向是参与学习是基于学习环境的意义，而与学习活动的目的或内容无关；学习取向是为求知而求知。中国著名心理学家潘菽认为，学习动机的主要成份是学习兴趣和意向。前者指对学习活动或内容力求认识的意识倾向，后者指通过学习想要达到目的需要，二者在学习中具有不同的角度。学习动机是推动成人学习的一种内部动力。王春生进一步将学习动机的作用归纳为三点，首先，驱使和推动成人投入到学习中并指引学习活动的目标和方向；其次，影响和制约成人对学习内容、方法、形式的选择：第三，决定和促使成人在学习过程中的努力程度和学习效率。成人学习动机对学习活动的影响非常巨大, 受训员工对企业培训的各个环节的学习动机直接影响其学习的积极性和主动性，从而影响了企业培训的效果。(二)．认真开展培训工作前的准备工作

俗话说：良好的准备是万事成功的一半。企业要成功的开展培训工作，培训前相关环节一定要把握好一个尺度。其中，培训前的调查和培训目标的合理定位是重点工作。1.全方位培训前的调查

企业在开展培训工作前，需对培训目标与内容进行调查。运用Rossett提出的基于意图的培训需求方法进行培训调查。需求调查中应从不同角度收集具体信息。企业里的员工素质存在知识水平、专业技能、年龄性别、部门职务、性格爱好等多种差别。要使培训取得最大效益，就要事先对员工的素质结构进行分析分类，准确地制定培训方案和内容，做到有效利用资源。2.企业培训目的分析

由于企业外部环境的不断变化，面对竞争的压力，对业绩回报的要求等，企业进行培训的终极目的是增强企业的核心竞争力；培训是一种投资行为，投资是讲求回报的，而培训产生效果又是一种内化的转变过程，因此，企业培训目的应从两个方面进行考虑——企业目的和个人目的，并采取有效办法将其统一。

企业培训的双重目的，一方面企业通过培训希望在提高员工知识、技能、观念等的同时提升企业经营管理效率——劳动生产率；另一方面，员工也希望通过培训提高自己的知识、技能、观念等，以增强自身职业竞争力。只有这两方面的目的出现交集时才能达到企业的培训目的，而且交集越大，企业的培训效果越明显。

在对培训目标和内容调查的基础上，针对被培训人员进行培训方式、培训地点、培训讲师等的调查，结合培训内容，针对培训费用预算做出具体的培训选择。(三)完善企业培训机制的建设

企业员工培训机制要由相互联系又相对独立的配套政策和制度来构建，只有制度配套，才能发挥培训机制的整体功能。因此，企业培训机制的建设应从多角度着手，采取相应的措施和对策。1.建立领导机制，重视员工培训工作

21世纪是一个以知识为主宰的经济时代，人力资源将成为企业重要的核心资源。企业应将员工培训当作一项重要战略来抓，通过制定和实施员工培训计划为员工提供知识和技能不断更新的机会，激发员工的潜能；并使成为企业获取竞争优势的有利工具。在培训中，企业的决策层对培训工作的重视程度计划性、参与性往往对培训效果起着主导作用。成功的培训管理尤其需要企业决策层和管理层的参与支持，否则培训工作从源头就会被卡死。因此，必须建立领导支持机制。首先，领导要重视建立和完善企业培训体系，包括组建企业的培训领导小组、培训管理机构等，对这些机构和人员要有明确的职责分工和考核办法。其次，企业决策层要对企业的和中长期培训规划，以及重要技术业务骨干的培训进行研究，并对其实施情况进行检查还要建立畅通的沟通渠道，将企业的真正需求编制到课程中去，尽可能地防止培训内容与企业的实际脱节。第三，企业决策层要对培训费用给予支持保证，其数额不能低于国家规定的员工工资15%的比例，并根据实际需要把培训费用列入企业预算，适当留有余地，保证开支。2.明确培训原则，做到有的放矢

正确的培训原则反映着培训过程的客观规律，具有科学性；同时，它产生于培训实践经验总结而又经过长期的实践检验，具有实践性，是人力资源主管和培训教师从事培训活动所应遵循的准则。3.建立需求机制，开展针对性的培训

有效而恰当的培训不是盲目的、随意的、无计划的而是有目的、有计划的，这就要进行需求分析。培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需求包括企业的需求和员工本人的需求，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。需求分析的科学性、正确性，直接关系到培训内容、培训方法和培训效果考核的科学性。企业必须重视并认真做好培训的需求分析，制定出和中长期培训规划，每年都要根据实际变化和实施情况进行相应调整。科学的需求分析机制是根据新科技的发展、工作的需要、企业的发展战略与规划，以及企业现有人员的情况来确定的。在实际的企业开展培训工作当中，组织分析和工作分析都较多的被关注，而人员分析则较多的被忽略。这也是直接影响企业培训效果的直接因素。培训效果的好坏，不仅取决于培训需求分析的科学性，而且也取决于企业与员工需求统一的程度。因此，企业务必要开展人员分析，同时在进行人员分析时，一是要同员工自我评价相结合，二是要同员工的职业生涯设计相结合。若企业能将这三种分析资料综合起来，并依据“缺什么补什么”的原则，定能使员工培训有针对性，并取得好的培训效果。总之，企业应整合企业和员工的培训目的，以使培训目标准确，培训的内容符合实际需要。

4.制定科学培训计划，选择培训方式

开展培训工作前，应明确如下问题：谁应该接受培训？何时接受培训？在何处进行培训？培训计划是什么？怎么样管理培训过程能保证培训质量等等。培训计划是根据企业近、中、远发展目标制定的员工培训方案。一个科学有效的培训计划能够改善员工的工作态度,提高员工的文化素质，培养员工的能力,从而最终达到提高企业绩效的目的。企业应对员工培训的内容、方法、师资、课程、经费、时间等有一个系统、科学地规划和安排。要针对不同的培训对象和员工,提出不同的培训目标,设计不同的培训内容，从而使这个计划既符合企业整体发展的需要,又满足企业目前的工作需要。企业自身只有根据自身的条件及培训目标来选择培训方式才能保证培训效果。5.完善激励机制，提高管理水平

培训激励机制，就是把培训效果与员工的奖酬、晋升、职业生涯实现相挂钩，以调动员工参加培训的积极性，提高培训的效果和成果转化率。激励分为物质激励和精神激励两个方面，具体方法企业可结合实际情况创造性地设计。如建立技能工资体系，将薪酬直接与员工所拥有的知识技能挂钩，企业定期进行理论和实践考试，凡达到某个等级即可增薪，促使员工积极地参加培训，并提高员工将培训成果转化为工作技能的积极性和主动性。还可建立专项奖励基金，作为对优秀员工在技术、技能应用方面所取得的成果和技能竞赛优胜者的奖励。另外，还可在员工职务、职称晋升时，在政治条件符合的情况下，优先考虑那些善于学习，肯动脑筋，能够创新并取得成果的员工等等。在精神激励方面，也可采用多种多样的方法。如评选学习明星、技术能手、创新能手等进行表彰；在评选劳动模范、先进工作者时，把参加培训、掌握新知识情况和技术业务能力作为重要条件；将每次培训后的成绩、培训评价结果及时反馈给员工及所在部门等等。所有这些都能使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感，从而激发进一步的学习热情。

6.建立培训评估机制,提高培训质量

在员工培训中,培训评估起着信息反馈作用,它主要是调查收集受训者和有关人员对培训项目的看法,考察员工在接受培训后工作态度、行为与绩效是否发生变化。培训评估通过对现状与目标之间距离的比较,有效地促使员工达到预定目标,以提高培训质量,并为下一阶段培训计划的制定提供依据。为了做好培训评估,企业培训部门可以通过四项标准掌握培训信息:一是学员反映,即培训对象的意见可参考“现场反应度”和“内容吸收度”两项；二是知识标准,即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性和实务性,所学到的方法和技能是否可以用到实际,即培训后的行为变化,主要工作中；三是行为标准指工作中的行为、工作绩效；四是成果(投资报酬率),即培训产生的影响,包括员工满意度是否提高、产品销量是否上升及利润是否增加等。这四项标准从不同的方面提供培训信息。在员工培训的实际评估时,应将这四项标准结合起来使用,通过这些标准来检查培训效果,发现培训工作中存在的问题,检验培训是否符合企业的实际需要,使员工培训为企业带来丰厚的回报。

7.建立文化导向机制，营造学习型企业文化

企业文化是一个企业内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式的企业结构相互作用形成行为规范；企业文化是企业成员共有的基本假定、价值观、行为准则和认为现象的模式。

企业文化是企业中全体成员普遍遵循的共同价值观念、行为规范和准则等因素的总和。在新世纪，企业文化已成为企业核心竞争力的重要组成部分。企业文化在规范员工行为上有着不可忽视的作用。企业文化要在推动员工学习，增强员工学习意识，调动员工学习积极性上发挥导向作用。这种导向作用的关键在于通过企业文化，营造一种浓厚而强烈的学习氛围，形成企业从领导到普通员工人人重视学习、渴望学习、比赛学习的局面。结语

5.企业员工培训存在的问题及对策研究篇五

姓名：吴国梁

专业：行政管理

性别：男

学号：1114001410512

工作站：古交站时间：2013.2.6

一、论文提纲.........................................................................................2

二、内容摘要、关键词..........................................................................3

三、正文.................................................................................................4

四、参考文献.......................................................................................12

论文提纲

序论：

随着中国经济的迅速发展,中小企业竞争日趋激烈,企业对员工素质的要求也日益提高。如何提高员工素质,培养高素质的员工队伍成为困扰企业的难题。了解中小企业员工培训中存在的问题并提出相应对策具有重要现实意义。本论：

一、中小企业员工培训存在的问题

二、中小企业员工培训的作用分析

三、中小企业加强员工培训的对策结论：

中小企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,企业要提高核心竞争力,最终实现企业、员工的“双赢”,就必须在人、财、物上加大投入,创造条件做好员工培训,不断提高员工的知识、技艺、能力及心智等综合素质,锻造一支素质高、绩效好的干部、员工队伍。唯有此中小企业才有进一步发展的空间。

内容摘要: 员工培训已经成为企业培养高素质员工、打造核心竞争力的重要手段，培训本身的质量对企业发展至关重要，而我国中小企业却在员工培训方面存在诸如缺乏正确的观念和指导思想、培训内容欠科学、培训方法和技术落后、没有建立科学系统的培训体系等问题。本文在对文中这一系列问题进行分析的基础上，有针对性地提出了一些解决问题的对策和建议。

关键词: 中小企业

员工培训

员工素质

培训体系

浅谈中小企业员工培训存在的问题及对策

中小企业之间的竞争归根到底是人才的竞争,企业要提高核心竞争力,最终实现企业、员工的“双赢”,就必须在人、财、物上加大投入,创造条件做好员工培训,不断提高员工的知识、技艺、能力及心智等综合素质,锻造一支素质高、绩效好的干部、员工队伍。为了提高企业工作质量及员工队伍素质,近年来,中小企业开展了不同形式、不同层次的培训。本文对员工培训工作现状及存在的问题进行了分析,并提出有针对性的对策,希望能够对中小企业的培训工作有所帮助。

一、中小企业员工培训存在的问题

（一）缺乏正确的观念和指导思想

1、管理者观念上存在误区。当前，我国中小企业的管理者大多文化水平、管理水平都不高，绝大多数中小企业处于从传统人事管理向现代人力资源管理过渡的阶段。他们仍把人当作是成本而不是资源来看待，认为培训是一项昂贵且得不偿失的活动，他们希望招来的员工马上就能为企业贡献而不愿在员工培训上下功夫。一方面是担心投人的人力、物力没有回报，更担心培训是在为他人做嫁衣；另一方面是有部分中小企业管理者认为当前就业形势严峻，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。

（2）员工对培训的价值认识不清。目前大部分的员工认为培训对自己的职业发展很重要,希望在企业能受到企业的系统培训。但不

少中小企业的员工自身素质不高，思想观念比较陈旧，他们当中的相当一部分人错误地认为培训没有多大用处。于是，他们在培训开发过程中往往采取敷衍了事的手段，导致整个培训工作结束后自己都不清楚到底学到了什么，培训的效果不尽人意。

（二）培训机制不健全、不规范

从体系上看,绝大部分中小企业培训体系不完整,没有专门的培训部,及专门的培训教室和培训器材,培训工作由企业各个部门自行组织和安排。

从制度上看,绝大部分企业虽都有培训制度,但有不少企业的制度却不完善,大部分企业在培训上重形式,轻考核,缺乏健全完善的效果评估体系,仅仅把培训作为点缀,或是当成一项任务,任务完成了就好了,没有更多地关注到培训后的跟进管理。受训者在业务上有哪些改进和提高,程度如何,今后的培训需要怎样改进,对这些问题的回答绝大部分企业的管理者底气不足。企业培训陷入了“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”的尴尬境地。

（三）培训过程简单、粗放,流于形式

1、培训前缺乏科学细致的需求分析

很多培训负责人抱怨每次培训员工不愿意参加,培训后也没有什么改变。结果就是企业在培训上投入了大量的时间和金钱,到头来却徒劳无益。经过深入了解发现,根本的原因在于企业在培训上缺乏科学细致的需求分析。大部分企业把培训当作“救火队”,哪里有问题就哪里培训,培训工作既没有计划,也没有形成良好的制度和规范。这

种头痛医头、脚痛医脚的培训做法使企业的培训工作既无整体性,也无连续性。而且员工可能会在培训过程中重复学习已经掌握的技能,使员工产生培训可有可无、培训没有效果、培训是浪费时间的感觉。员工不愿意参加培训,学不到工作急需的技能和知识,无疑是违背了培训管理者的初衷。

2、培训对象上重基层员工培训,轻管理人员培训

很多企业的培训计划中,针对基层员工的培训占了绝大部分,而针对管理人员的却少之又少。其原因在于：一是一些企业领导人错误地认为:培训只是针对基层的管理人员和员工,而中高层管理人员不需要培训,其理由是:他们很忙;他们经验丰富;他们本来就是人才；二是企业缺乏对管理人员进行培训的人才。

3、培训方法单一

在实施培训过程中,大部分企业员工培训方式还主要是以课堂教学、知识讲授为主,部门培训大都是“传、帮、带”的师徒模式,忽视了运用多样化的培训手段,培训技术创新能力不足。不注重调动受训者的积极性,没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发。因而,有的企业培训工作做了不少,可是效果却不理想。

4、培训者不专业

目前在企业中担当培训师角色的除了培训部的专职员工外,其余大都是一线的管理者。从调查结果来看,在企业培训部的专职培训人员以科班出身的大学生为主,他们理论知识比较丰富,但一线业务技能经验普遍欠缺;一线部门担任培训任务的管理人员虽然精通部门业务,但缺乏专业的培训技术和技巧。从培训管理人员本身条件来看,大部分缺乏现代化的企业培训理论和实践经验,主观上不符合企业对培训管理人员的要求;客观上,因人力有限,绝大部分的培训管理人员只能忙于具体课程的组织管理,不能将主要精力转移到依据企业的发展战略来制订培训计划上来,更谈不上根据企业和员工的实际情况、需要来开发培训课程。另外,虽然有些企业也会请外来的专业培训师对员工进行培训,但外来的培训师又很难了解企业和学员真正需要的是什么,甚至可能不了解企业内的运作,培训内容的确定有很大的主观性或脱离实际。

二、中小企业员工培训的作用分析

（一）员工素质是企业发展的源泉,创新的原动力,培训是企业生存发展的第一要素。

先出人才、后出效益,企业上下各基层都要把人才的培养开发作为自己本员工作的重大责任,明确“员工素质低不是领导的过错,但是不能提高员工的素质则是领导的责任”的思想,倡导形成全员学习、团队学习,我要学习、我爱学习的氛围和机制,推动员工队伍整体素质的提高。

（二）员工培训可以锻造高绩效的团队。

员工培训的目的是为企业生产服务,要创新观念,拓展思路。任何时候都不能把员工培训看成是被管理的要素,企业是一个整体,每一个人都是平等的服务于一个平台上的企业员工,不同的是在企业的工作分工性质不同罢了。通过培训,锻造高绩效的团队。

（三）团结凝聚员工、增强凝聚力、向心力,形成绩效团队合力

营造员工自发、自觉、主动学习的氛围,帮助员工树立学习工作化,工作学习化的“终生学习”的观念,引导员工学习培训由被动向主动转变,取得事半功倍的效果。主动学习,自觉学习源于自己内在的驱动力,从自己的愿望出发,自觉学习理论知识,积极地分析、研究解决问题的方式方法,激发内在动力,消除消极惰性,变“要我学”为“我要学”,养成学习提高的好习惯,培养员工自我提高的能力,最终形成推动企业发展的合力。

三、中小企业加强员工培训的对策与建议

（一）转变观念，重视培训

员工培训的收益显现期较长，尤其是管理能力培训、行为培训和素质培训等类型的培训，但这些培训对于提高企业竞争力和企业持续发展能力至关重要。企业在进行培训时应认识到员工培训不仅是一项成本，也是一项能带来长期收益的投资，树立起长期的投资收益观。我国中小企业管理者必须转变观念，真正从思想上重视对员工的培训和教育。同时，企业的员工应充分认识培训的价值，积极利用好企业所提供的培训机会，在培训后进行自我学习总结和反省，不断促进自己知识、技能等素质的提高。

（二）发挥政府的支持、引导作用

中小企业数量多，就业人数在社会中占多数，提高他们的生产能力对提高整个社会的生产效率的作用是不可估量的，尤其是在中小企业基本无能力解决员工的培训问题的情况下，政府更应尽量在这一领

域发挥作用，以弥补企业自身在这方面的缺失。首先，在培训费用方面，政府可以分摊一定比例的培训费用，使得员工的培训费用降低到一般中小企业可以接受的范围内。其次，在培训管理方面，当地政府可以解决本地各行业中小企业员工培训的场所、设备、师资等问题。这往往是单个中小企业没有能力办到的，政府可以委托比如人才交流中心等这样的部门，成立一个中小企业员工培训中心，对各行业各工种进行轮流培训。第三，要健全企业培训的法规体系。健全的法规体系是企业培训发展的根本保障。应尽快健全企业培训的法律和法规，以法律的形式加强政府的宏观管理和监督，保证企业培训经费有可靠的来源，保障职工受训期间享受应有的待遇，保证企业培训师资的质量，使企业培训得到健康、稳定的发展。

（三）加强对高层管理者的培训

一个企业高层管理者的行为方式对本企业的其他员工会有很大的影响。在一定程度上，对高层管理者的培训的成效对企业的培训构成影响，高层管理者具有模范效应。因此，中小企业的管理者必须树立重视自身培训的思想观念，只有自身水平提高，才能够管理好企业和员工，使企业创造更大的经济效益。中小企业的领导者也应该督促建立管理层培训的有效制度，并定期进行管理者考核，形成“能者上庸者下”的企业管理氛围，任人唯贤，这样企业才能够充分发挥出凝聚力和创造性，以更好的速度和质量向前发展。

（四）科学规划培训内容，采取相应的培训方法

首先，要全面客观地收集培训需求信息，依据企业、员工实际需

求来确定培训内容。中小企业在进行员工培训之前首先要从不同层次、不同对象、不同时期做好准确详实的培训需求分析，有针对性地对企业员工需要培训的内容进行相应的培训，做到有的放矢，提高培训的效率和效益。其次，要注重员工价值理念的培训。价值理念是在企业中形成的人们用以判断是非和评价满意程度的标准.是员工思想和行为的依据，也是企业发展的原动力。中小企业应该通过多种形式对员工进行企业价值理念培训，向员工传达和灌输企业精神、企业文化风格、经营哲学与策略等，促使员工自觉自愿为塑造良好的公司形象而努力，并促进员工创造力的发挥。

至于企业组织员工培训的方法，没有哪一种方法是最好的，只要最终能使企业取得较好的培训效果即可，关键在于针对不同的教学内容采用不同的方法。

（五）建立健全培训体系

我国中小企业应该把员工培训纳入企业发展的战略规划中，建立一个符合自己企业实际的科学的员工培训体系，避免培训工作的盲目性，增强培训的有效性。企业要制定有效的培训计划，包括培训的具体要求和适应范围、培训的方式和人员组成等。同时要确定考核方法，每次培训后，针对不同的培训内容要有适宜的考核方法。另外，要建立跟踪评价系统。培训应该成为企业内部积蓄与分享力量的源泉，要及时地做好反馈与总结工作，为以后有针对性地开展培训活动提供参考。

在建立培训体系上尤其需要指出的是，企业要建立配套的培训激

励机制，创造有利于培训成果转化的环境，使企业培训的收益落到实处，从而为企业后续的培训提供动力。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果加以激励，则可发挥到80％～90％。通过建立健全员工培训激励机制，把培训结果与绩效挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为晋级、晋职、提薪的重要依据。另外，培训结束后，要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转化。各部门领导要在资金和设备上为员工提供良好的支持，为员工在培训结束后的工作中提供用武之地，努力使员工的培训转化为现实的生产力。

总之,中小企业要充分认识到员工培训的重要性,采用合理的企业培训方法,必须对培训观念、培训内容、培训方式、激励机制等各个方面进行不断探索研究,中小企业才有进一步发展的空间。

参考文献:

[1]刘新军.企业培训实务[M].沈阳出版社，2002.[2]石金涛.培训[M].中国人民大学出版社，2002.[3]徐剑.人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2000.[4]宋文刚.我国中小企业员工培训探析[J].科技情报开发与经济，2005(01)

6.企业员工培训存在的问题及对策研究篇六

摘要：随着市场经济的迅速发展，企业的竞争逐渐表现为人力资源的竞争，企业增强人力资源核心竞争力的有效途径之一就是员工培训，企业必须不断加强员工培训，提高员工的综合素质，使其知识技能水平与市场发展新动态保持同步。但我国很多企业员工培训效果不佳，存在诸多问题，本文以A公司为例，分析A公司员工培训中出现的问题并针对这些问题提出合理对策，为中小企业员工培训的改进提供借鉴。

【关键词】中小企业；培训问题；对策

一、中小企业员工培训的意义及A公司员工培训现状

1、中小企业员工培训的意义

随着市场经济的蓬勃发展，我国中小企业在市场中所占的比例及其影响逐年加深，中小企业相比大型企业具有更好的灵活性，能较好地适应市场变化，使得中小企业已经成为了国民经济的支柱之一。但中小企业在物力、财力等方面与大型企业相比处于弱势地位，从而在竞争中常常处于劣势，同时中小企业之间的竞争也不断加剧。

人力资源作为最具创造力的资源，对于中小企业健康发展具有无可替代的作用，当前企业间的竞争已逐渐演变为人才的竞争。但中小企业在人才引进方面先天不足，他们很难直接寻找到最适合企业的员工，作为一种替代方案，中小企业可能会接受有潜力的人作为次优选项进入企业，并通过必要的岗位技能培训，提高员工各方面的职业素养和专业技术水平，改进员工的工作行为，提高工作效率。然而中小企业在员工培训方面存在很多问题，以至于企业引进的人才不能充分发挥应有的作用。

2、A公司员工培训现状

A公司是一家专业从事光电探测与系统产品的研发、生产和销售的中小企业，现有员工100人，具有芯片制造、电路设计、后部封装、系统装调及例行试验等全套设备及生产线。因为A公司产品研发周期长、技术要求高的特性，A公司必须保持一支稳定的高技术研发团队和高技能技术工人队伍。虽然A公司经过十年的发展，积累了大量技术经验，但由于A公司缺乏合理的培训体系，随着人员的流失，这些技术经验没有得到很好地传承。A公司目前的员工培训比较单一，多以内部培训为主。每年初培训专员综合各部门领导意见制定培训计划，培训时组织员工到会议室，由公司资深专家以课堂学习的方式讲授经验和教授技能，教授完成后由参加学习的员工填写一份培训记录，培训就算完成。

二、中小企业员工培训存在的问题

1、缺乏对培训正确的认识

1.1、中小企业短视的培训观念

A公司的老板缺乏对培训长期的战略眼光，对培训的作用认识不到位。很多时候，只要他听说某某公司因为做了什么培训，给公司带来了很大的经济效益，他就会让人力资源部也组织一次那样的培训，短期内如果培训效果不明显，就又会对该培训产生怀疑，接着又取消该培训。当企业遇到问题时，A公司的老板就会要求人力资源部通过组织培训来解决问题，没有认真分析公司的问题能否通过培训解决。

中小企业经营者往往不能从企业战略的角度来看待员工培训，过分强调短期收益，使得企业员工培训缺乏长期、系统的战略支持。这样员工培训往往流于形式，员工培训无法与企业的长期发展目标联系起来，以至于将培训变成一种盲目的应急式工作。

1.2、中小企业培训投入不足

A公司的培训基本是内部培训，老板不愿意为培训多花一分钱，在培训上力求“不花钱，办好事”，所以A公司基本不会让员工参加外部培训。老板对培训考核优秀的员工没有过任何奖励，对内部培训老师也没有给过任何费用。员工参与培训不积极，培训老师讲课也不积极，如此恶性循环导致A公司的培训执行异常困难。

中小企业经营者常常视员工培训为多余的成本，对培训投入不够。中小企业因为自身人员流动性强的特点，没有大企业那样对人才的吸

引力，难以给员工职业安全感，所以较难从外部招聘到高素质人才。不少中小企业经营者出于对员工忠诚度的怀疑，只愿意招揽工作经验丰富的成熟员工，不重视年轻力量的培养，不愿意在培养人才上投资，不愿多给员工培训。

2、缺乏全面的培训需求分析

A公司的管理层对员工培训停留在感性认识阶段，培训什么，怎么培训，培训哪些人都是管理层的主观判断，没有做过系统全面的培训需求分析，随意性很大，所以制定的培训计划跟企业不匹配。很多中小企业根本不了解员工真正缺乏哪方面的知识和技能，也不了解培训对员工以后的工作有哪些帮助，所以培训难以得到员工的理解和支持，也达不到预期的结果。培训需求分析是整个培训工作的基础，如果做的不好就会导致管理人员对企业现状缺乏全面的认识，使培训工作难以形成有效的系统，就将导致培训人员选择不明确、培训目标不明确、培训内容不具针对性、培训方法选择错误等系统性问题。

3、培训方式单一

例如，A公司的培训人员在具体实施培训时往往不是根据具体的培训内容选择不同的培训方式，而是采取最简单、最直接的课堂学习，仅是简单的把人员集中到会议室，找一个阅历较深的管理人员或者熟练技工给大家分享一下经验，再简单做下培训记录，培训就算完成了。

中小企业的培训执行时常常采取这种填鸭式的传统培训方式，使员工感到厌烦，培训效果大打折扣。忽视运用多样化的培训手段,培训技术创新能力不足，不注重调动受训者的积极性,没有从成人学习的特点和企业工作的实际需要出发这都是企业培训效果不理想的原因。

4、轻视培训评估及培训激励

例如，A公司培训结束后仅有一个口头的采访，询问员工对培训是否满意，也不深究员工不满意的原因。培训做完后，培训记录立即存档，完全没有培训评估、跟踪反馈的环节。对于培训后表现优秀的员工也没有任何奖励措施。

目前，很多中小企业没有建立完善的培训效果评估体系，对培训评估的投入不够、测评方法单

一、内容不全面，多数的评估仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考评，没有深入到受训员工的工作行为、态度的改变、工作效率的提高等方面。企业无法了解培训的最终效果，不利于采取有效的改进措施，不便于开展更进一步的培训工

作。有很多中小企业虽然重视员工培训，为员工提供众多的培训机会，提高了员工的知识水平和工作绩效，但是缺少对应的激励措施，员工感觉不到培训的益处，这对培训工作是一个很大的阻碍。

三、强化中小企业员工培训的对策

结合A公司案例，分析中小企业在培训中普遍存在的问题，本文为中小企业员工培训的改进提出下列对策。1.培训与企业战略相结合

培训工作一定要从企业战略的高度考虑，从近期目标、中长期目标对公司的发展战略保障程度出发，制定相应的培训计划。培训必须符合企业实际，能够解决企业可能遇到的问题，为企业发展服务。培训工作主要着眼于企业现实绩效改进或未来所需的人才储备。系统的培训规划要对企业人力资源发展战略有清晰的认识，对各部门发展重点或某一层级发展计划有明确方向，对各岗位人员所需知识技能结构或岗位未来可预见的演变有合理预计，找出不足之处加以培训改善。2.加大培训的投入

中小企业应理解员工培训是一种投资手段，要把对培训的投入当做人力资源开发与管理的重要组成部分，加大投资力度。不要为了一时节省成本而忽略员工培训。也许不组织员工培训可以省下部分资金，但员工在使用机器、设备和原材料的过程中，因操作不熟练造成的低效率、次品和废品，已经为培训的不得力付了钱，甚至更多。因为管理人员缺乏必要培训使他们对高效的管理技术陌生，决策技能不强，视野和判断狭隘，因此造成的错误决策，其损失远比组织员工培训要多得多。所以为了避免这种现象的发生，企业应加大员工培训的投入，把钱用到实处。

3.做好全面培训需求分析

培训需求分析是整个培训的首要工作，如果该项工作不规范、不细致，会导致培训计划难以制定，使培训工作难以成为完整的系统，影响整体培训工作的开展。培训需求分析应从企业层面、职位层面和个人层面进行分析，企业层的培训需求分析要通过对企业的战略目标、企业自身资源、企业面临外部环境变化、企业人员计划、技术更新等因素的分析，准确找出企业存在的问题并确定具体培训内容；职务层面的培训需求分析要对某一职务的任职要求和业绩指标进行评价，由

此得出该职务现任员工所掌握的知识和所拥有的技能与员工实际掌握的知识和掌握的技能之间的差距，根据差距制定培训计划；个人层面的分析根据不同员工的工作性质结合员工的知识技能明确培训需求。需要注意的是培训需求分析还需要结合员工职业生涯规划，根据未来员工晋升所需知识和技能，有针对性的安排培训。中小企业在进行员工培训之前做好准确详实培训需求分析, 有针对性地对企业员工需要培训的内容进行相应的培训, 做到有的放矢能够提高培训的效率和效益。

4.选择科学的培训方式

随着科技的迅猛发展，培训方法和技术的革新成为员工培训的重点。企业在员工培训中不能千篇一律地采用课堂上课、填鸭式的学习方式，企业需要根据培训对象、培训内容、培训目的的不同，结合培训方式的适用范围，充分地与培训师沟通，灵活地选择、确定培训方式。知识性强的课程宜采用集中授课、普通讲座、研讨、多媒体教学等形式，操作性强的培训应多采用模拟练习、师傅带徒弟等模式。根据现代人时间零散的特点，通过互联网络在线学习已成为很多中小企业培训时的优先选项，网络培训具有传统其他培训无法比拟的优越性，没有培训地点限制，时间分配更自由，培训内容选择范围更广更丰富，能极大激发学员的学习兴趣，其发展前景非常广阔。5.全员参与、持续培训

员工培训需全员参加，通过培训来整合企业的人力资源，必须要使培训工作得到各方面各部门，尤其是普通员工的大力支持。企业培训部门要做好宣传工作，让企业经营者、管理者，乃至普通员工理解、信服和支持培训工作。全员参与是在保证员工适当休息的前提下，针对不同层次、不同岗位的特点设计培训内容，努力调动员工参加培训的积极性，加强员工的思想教育工作，让其认识到培训的重要性，努力营造良好的学习氛围，让员工认可培训是他们提升自我的途径。只有在员工的思想上进行了疏导，才能让员工从根本上接受培训，积极参加培训。

中小企业还需认识到培训是一项长期投资，有的培训项目有立竿见影的效果，有些培训则需要一段时间后才能反映到员工工作绩效或企业经济效益上来，尤其是管理人员和员工观念的培训更是如此。因此，要正确认识人员培训的长期性和培训性，抛弃那种急功近利的员

工培训态度，坚持员工培训的长期性和连续性。6.加强培训评估

对培训效果进行评估，将帮助人力资源部门了解某一培训项目是否达到原定的目标和要求，分析受训员工的知识技术能力提高是否真正来自培训本身，考量培训的效益，找出培训的不足，归纳出经验与教训。企业可从四个方面来评估培训的效果，即学员反应、学习成果、工作行为和经营业绩。

反应层面的评估就是主要考察学员受训后的对培训内容、主题、教材、环境、后勤服务等的满意程度。学习层面的评估需了解受训者通过培训所获得的知识、技能的掌握程度。工作行为的评估需衡量受训者培训后在工作行为上的变化，它比上述反应和学习层次上的评估更复杂更难操作。在这一层次的评估中，首先对受训员工的行为是否发生了变化做出判断，然后分析这种变化是否因培训而来以及由培训导致的变化程度有多大。评估变量包括工作态度、行为的规范性、操作的熟练程度等。为了保证评估的准确性，一般是在受训员工返回工作岗位3-6个月后才进行。经营业绩的评估主要衡量公司经营状况的变化，即培训后带来的组织相关产出的变化。该项评估属于综合评价，具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量、成本、利润、离职率等指标来进行测定。

7、完善员工培训激励

完善员工培训激励机制能调动全员参加培训的积极性，有效预防优秀员工在接受培训后跳槽离开。中小企业需对参加培训并取得较好培训效果的员工给予各种形式的奖励。奖励的具体内容可根据企业的实际情况进行设计。比如：给通过培训，工作绩效明显改善的员工给予加薪；建立专项培训奖励基金，对员工在参加培训以及培训技术、技能应用方面所取得的成果的奖励；在员工晋升时，优先考虑那些积极参加培训并取得成果的员工；评选学习明星、技术能手、创新能手等精神激励的形式。此外，还可以选派参加带有旅游性质的培训班、鼓励员工参加学历或学位培训并报销学费，外出考察等。所有这些办法都可以使员工在心理上、精神上产生满足感、成就感，从而激发其进一步参加培训学习的热情。

四、结语

员工培训是一项长期、系统工程，其实质是企业对人力资本的投资，企业应真正重视起员工培训，目前中小企业员工培训还不容乐观，存在诸多的问题，所以中小企业一定要在现有培训基础上加以改进。从领导层开始至上而下肯定培训的重要性，从企业战略出发选择合适的培训内容、科学的培训方法，加强培训评估，强调培训激励性，努力建立学习型企业，提高员工参与培训的积极性，让员工以较强的工作技能、认真的工作态度投入到工作中去，切实提升企业竞争力，达到企业与员工的共同发展。

参考文献：

7.企业员工培训存在的问题及对策研究篇七

21世纪企业的竞争, 从本质上讲是人才的竞争, 而人才的竞争, 很大程度上依赖于企业人力资源的造就与开发。培训是人力资源的重要组成部分, 对于提高企业的竞争能力, 提升在市场中的生存与发展资本有着重要的意义。对于企业员工来讲, 在知识更新越来越快的时代, 只有通过不断的培训持续提升自己, 才能成为真正有用的人才, 才能不被时代所抛弃。世界上很多大公司的成功经验表明, 不花时间和金钱去进行有效的培训, 企业很难实现发展目标;培训是企业持续竞争力的“发动机”;培训费用的投入, 不是泼出去的水, 而是存下来的一份对未来的期望, 一份未来的效益。但在具体运行过程中, 培训投入产出不高, 效益不明显, 对企业发展的推动不明显, 成为企业发展中应解决的紧迫问题。

一、企业员工培训中存在的问题

当前, 石油企业对员工培训的战略意义认识渐趋深刻, 通过开展员工培训提高企业核心竞争力, 成为企业获得发展的最根本手段。许多企业根据自身的特点都建立了比较完善的管理体制与运行机制, 开展大规模员工培训, 为企业高速发展、人才提升技能、开拓视野、规范管理等起到了积极有效的作用。但是, 随着科学技术发展及国内外市场开拓对人才提出的要求不断提高, 员工培训也面临诸多的问题需要解决, 主要体现在如下几方面:

1. 培训观念需要更新。

随着国内外市场的开拓, 整个企业对培训的重要性认识越来越深刻, 培训力度日益加大, 职工队伍素质不断提高, 推动了企业的发展。但是, 与现代化企业发展需求相比, 仍然显得不足, 部分企业人员对培训的认识仍没有从“花钱”转换到“投资”, 不是把培训看作是“一张捞鱼的网”, 主动用它去“捕鱼”, 而是认为“培训只会增加企业的运营成本”、“不得已而为之”。再如, “培训会使员工跳槽, 造成人才流失”、“培训是为人做嫁衣, 是赔了夫人又折兵”等等。这些观念如不及时根除, 对于提高培训的主动性将产生极为不利的影响, 直接导致了业务骨干永远是因“太忙”而长期不能参加培训, 影响到骨干队伍的竞争能力。

2. 培训缺乏战略指导, 没有规划性和系统性。

企业制定员工培训计划、规划时, 对于企业发展战略分析不够, 对基层培训需求的调查深入不够, 导致在长远工作方向上没有方向性, 培训永远都是“消防员”、“急救室”, 头痛医头, 脚痛医脚, 穷于应付, 而无法解决企业长期的、根本的培训需求。对于系统打造全面发展的员工队伍, 对于员工个人的职业生涯规划及全面发展等, 均起不到培训应起到的重要作用。对基层培训需求分析的不深入, 导致对员工具体的培训需求把握不准, 培训项目设计等具体工作缺乏明确的目的, 没有针对性, 影响到培训效果的发挥。

3. 课程体系不够健全。

很多单位只关注员工岗位技能的提高, 只从专业知识、技能方面培训员工, 忽略对员工企业文化、思想观念、价值取向以及人际交往技能和心理健康、心理适应的培训。导致人才发展不够全面, 影响队伍素质的快速提升。培训过程中, 没有依据企业具体岗位能力要求开发的个性化的课程体系, 培训中对教材没有适用的教材可选, 大部分培训项目只能从书店购买一些现成的书籍, 既缺乏对教学的针对性, 又导致了很多资金不必要的浪费和流失。对于培训后续发展造成严重伤害。

4. 缺乏系统的评价手段与激励机制。

一是缺乏对培训效果进行科学的考核、评估, 对培训评估缺少必要的手段和方法, 无法明确辨析培训的真正效果。二是没有把培训效果与奖惩挂钩, 没有相应的奖惩措施, 没有将员工的培训结果与其晋级加薪、能力提升、职业发展等联系在一起, 使员工对培训缺乏必要在的积极性和主动性, 导致培训缺乏动力。三是培训效果的整体缺失会进一步影响对企业决策层对培训的支持力度, 导致培训成为点缀性工作, 变得可有可无。搞培训工作的人员不受重视, 优秀人才留不住、骨干人才无前途, 缺乏优秀人才的培训如何能有发展前途, 谁愿意来干?造成原本为企业发展加力的培训工作陷入“赖汉干不了, 好汉不愿干”的尴尬局面。

二、改进企业员工培训的建议与策略

1. 企业领导首先要转变观念。

企业的培训先从领导人入手, 使他们转变观念, 对人才培训要看得长远些, 树立培训是投资的观念, 主动投入才能获取效益。企业投资培养出来的人才, 即使有部分人才流动了, 也不能因为个别人培训后跳槽就因噎废食。关键在于防患于未然, 通过签订《培训服务协议书》规范员工培训后在企业的服务年限, 把培训的投资通过学员服务期的服务回收回来;培训要舍得, 要把企业的培训与员工职业生涯设计融为一体, 重点人才更要重点培训, 骨干人才必须大力培训。骨干人才培养出来, 不仅可以有本岗发挥更大作用, 在对其他员工的影响与带动方面, 也将直接起到更为重要的帮助引领与影响作用。

2. 做好培训需求分析。

培训工作涉及很多相关环节, 每个环节都必须认真设计与规划, 包括培训需求分析、培训内容、培训形式、培训时间、培训对象、授课教师选择、培训效果评估等, 做到目标明确、重点突出、可操作性强。培训需求分析是培训工作的第一环节, 是否能准确地把握真实的需求直接决定了培训工作方向能否准确, 也影响到培训项目设计及培训教学的合理性和有效性。只有让培训真正满足受训者的需求, 培训才有真正的价值。

3. 健全企业课程体系。

通过深入细致的岗位能力模型分析, 针对不同层次的岗位能力要求, 设计不同的培训课程内容。除了重视管理方法、技术理论、技能方法类培训内容外, 还应有企业文化、相关法律法规、服务意识、沟通能力、对企业忠诚度及心理素质、办公礼仪等方面的培训, 以提高员工的综合素质, 使员工成为弘扬企业良好形象的“知识型工作者”。

4. 科学地选择受训者。

科学地选择受训者, 使培训工作有的放矢, 避免盲目性, 达到预期的效果。要选择好受训员工, 必须进行人员分析, 即将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较, 发现两者存在的差距, 弄清楚谁需要培训, 差距原因是源于知识、技术、能力的欠缺, 还是个人动机或工作设计方面的问题, 让员工做好接受培训的准备。

5. 建立科学的培训效果评估体系。

培训评估起着一种特殊的信息反馈作用, 其主要意义体现在: (1) 检测培训目标是否达到。企业经营的一切努力, 都是为了达到绩效目标, 做培训评估工作就是衡量培训工作是否促进了企业绩效的达成或改善。 (2) 持续改进工作的参考依据。通过建立培训效果评估方法及评估体系, 对培训活动是否有成效等进行检查与评估, 发现各环节存在的问题, 进行有针对性的整改, 推动培训工作不断完善, 持续改进。 (3) 提供培训奖惩措施的依据。培训评估结果可作为评估培训者绩效的依据, 帮助建立培训者奖惩措施:一方面对于培训取得的成绩给予奖励, 另一方面指出培训中的不足, 帮助培训者有效发挥能力。因此, 要努力建立科学的培训体系, 对培训效果进行有效评估, 推动培训质量的不断提高。

6. 建立有效的激励机制。

一是要把培训绩效与个人成长及选拔、使用挂钩, 如参加工程师评审必须具有学习相关业务知识400学时的记录, 参加高级工技能升级鉴定必须参加本工种考前培训160学时的记录, 提拔到处级岗位的人员必须有参加过后备干部培训, 而且取得优秀成绩的记录等。二是要是要把培训安排是与个人职业生涯设计相结合。如对于业务骨干, 安排其参加学术技术带头人等业务与理论培训, 对于将提升到管理岗位的业务骨干, 安排其参加一定量的沟通管理、管理技巧、时间管理、人员管理、危机管理、情绪管理等方面的培训等。为其走上工作岗位奠定坚实的理论基础, 便于在新岗位工作的顺利开展。三是要把个人学习成绩与个人收益挂钩。建立培训绩效考核体系, 对个人在校期间出勤、表现、考试成绩进行全面考核。考核优秀者, 与突出完成业务工作任务一样奖励;没完成学习任务者, 也与没完成日常工作任务一样处罚。并与年终评先等相结合。这样, 就建立起“学习考勤与工作考勤一个样、完成学习任务与完成工作任务一个样、学习奖惩与工作奖罚一个样”的激励机制, 引导学员自觉完成学习任务。

参考文献

[1].李铁球.基于战略导向的企业员工培训体系研究.时代教育, 2006 (4)

[2].欧阳洁, 董国, 范岚.员工培训.清华大学出版社, 2004

8.企业员工培训存在的问题及对策研究篇八

关键词：员工关系；对策

一、员工关系管理的概述

（一）员工关系管理的含义

员工关系管理从广义上讲是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业与员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。

（二）员工关系管理的内容

员工关系管理的内容包括：劳动关系、员工人际关系、沟通、员工情绪、企业文化建设、服务支持、员工关系培训、其他员工关系管理内容等。

二、M公司简介和组织架构

（一）企业简介

M公司于1990年昆明创业，发展至今已成为中国西部最大的钢铁物流企业之一，公司业务涵盖地产开发、物流市场经营、钢材贸易、融资担保、电子商务等多个领域，公司已经在昆明、成都、重庆等地形成了规模化、连锁化经营。现正处于多元化业务集团整合组建当中。

（二）M民营企业中员工关系管理现状

1.企业与员工之间关系紧张

由于该民营企业是由一个中小型家族企业成长起来的一个钢铁物流企业，其特点管理决策过程简单化、非程序化、专断化现象严重，员工缺乏被信任感。企业与员工之间的关系微妙而紧张。

2.员工与员工之间关系紧张

目前，该企业昆明总部现有员工人数300多人，其中钢材贸易事业部的员工有100多人，这100人却形成了两个团体：“广西帮”和“云南帮”，两个小团体之间带有严重的地域性歧视，相互打压，内斗不断，矛盾重重，这种风气逐渐蔓延到整个公司。

（三）员工关系管理存在的主要问题及成因

1.企业领导不重视员工关系管理。该企业对于人力资源管理的理念还停留在“人事管理”的阶段，不重视人力资源投资和人力资源管理理念。为了节省管理成本压缩人事部门人员数量，人事部门一人身兼多职，整天埋在成堆的事务性工作里面，人力资源管理没有实质性的改变。一些管理者大多靠人情管理，而不是靠制度、文化来维持，没有系统科学的管理机制的建设。

2.激励机制不科学。经营者的头脑中存在“金钱万能”的思想，他们认为只要给员工足够的奖金就能调动其工作积极性。对员工采取简单的物质激励方式，忽视员工在归属、情感、培训与自我发展等方面作为“社会人”的需要。

3.企业文化缺失。只是将企业文化作为一种招牌，编制了精美的企业文化手册和企业形象识别系统，只是在员工入职面谈的时候强调公司的企业文化，导致这些文化根本没有得到员工的认同和与员工的意愿达成一致。

4.沟通意识不强。管理者与员工的沟通意识淡薄，沟通方式的不平等，非正式沟通的运用几乎为零。当出现矛盾时，大多数管理者采取“躲、压、藏”或是“踢皮球”的态度和解决办法，期望事情自动解决或是员工妥协，最终成为企业运作的绊脚石。

三、该民营企业员工关系管理对策

（一）创建优秀的企业文化

企业文化是企业长期形成的一种大家都认同并且遵循的价值观念，是企业立身与员工所需的精神力量，是建立良好员工关系的基础。推行的过程就是对员工的同化，也是不断加深员工与企业之间的关系的过程。

（二）注重建立科学的培训体系

一个好的培训体系能够提升员工个人素质，是一种双赢的方式，培训也是表达对员工重视的一种体现，是维持良好员工关系的有效举措。

（三）尊重、信任、关怀员工

尊重不是看员工职位高低，而是尊重员工的个人尊严。尊重员工在组织中的地位和创造的价值，有利于员工关系的维护。

信任就是一种精神激励，信任员工可以使员工产生自信，增强员工的责任感，增强企业与员工的联系。

关怀员工是一种人性化管理的体现，加深员工对企业的归属感、认同感，也就增强了彼此之间的联系。关怀不只局限于企业对员工，还可以延续到员工与员工之间的彼此之间关心、鼓励、帮助等。