战略性计划

战略性计划（共9篇）

1.战略性计划 篇一

战略合作投资计划

合作单位：洛阳中原康城集团新安建设开发有限公司 柳州圣达科技信息服务有限公司 合同编号：A001 甲方：洛阳中原康城集团新安建设开发有限公司 乙方：广西圣达信息咨询服务有限公司

鉴于甲方正在建设《新安县滨河城区整体开发建设》项目（以下简称“目标项目”）进行（债权）融资，经双方友好协商，达成如下全程融资合作协议： 第一条 合作事项：甲方委托乙方就目标项目进行全程融资。第二条 甲方对项目融资的最低要求和承诺：

1．融资额度：10000万元人民币。

2．融资期限：3个月

3．投资方可控股，可占股权比例49%。

4．若是固定回报（或贷款）融资方式，甲方愿意支付的年回报利率最高36％。

5．甲方承诺并保证可用自己或他人的如下资产或股权对本次融资做抵押或质押。

（1）洛阳中原康城集团新安建设开发有限公司的49%股权。

（2）洛阳中原康城实业集团出书面担保函。

（3）光大银行担保。

6．按照甲方公司章程的规定，甲方应召开股东会或董事会就融资一事作出同意的书面决议，并给予现法人代表以相应授权，股东会或董事会决议正本应交乙方一份留存。股东会或董事会应在正式投资（融资或合作）协议签订后三日内批准该项协议。若甲方法人代表不能亲自负责与项目融资相关的事宜，请公司给有关人员授权，明确授权范围，发给授权委托书，以方便该人士的谈判和有关活动。该授权书正本给予乙方一份留存。第三条 乙方的权利与义务

1．乙方有权在甲方的要求范围内自主与投资商沟通和谈判；

2．乙方有权按双方协议约定收取顾问服务报酬；

3．原则上，乙方不能逾越甲方的要求，若在融资过程中，投资商或融资对象提出了与甲方要求相违背的事项，则乙方不能擅作主张，应书面征求甲方意见，待甲方正式回复（传真或正式文本）后，乙方再向投资方作出相应答复。

4．乙方的主要工作：

（1）成立项目专项融资小组，指派小组负责人，以全程负责该项目的融资；

（2）到项目方实地考察，并进行审慎调查；

（3）根据审慎调查情况，制定该项目的融资策略与融资实施进度计划；

（4）制作项目商业计划书；

（5）精心挑选切合的投资商；

（6）与投资商进行初步沟通和答疑；

（7）组织重点投资商到项目方实地考察；

（8）协助甲方与投资商等的谈判；

（9）负责起草相关的投资协议，公司章程），股东会决议书，董事会决议书。

（10）协助甲方安排签约仪式。

（11）对新公司的组织安排提供建议。

5．乙方应每周就目标项目融资进展书面向甲方进行汇报。第四条 甲方的权利与义务

（1）甲方有权获得按协议约定的相应高质量服务；

（2）甲方有权询问并监督乙方在目标项目上的工作进展，乙方应如实详细回答。

（3）甲方应如实向乙方告知本协议附件事项，不得隐瞒或虚报；

（4）甲方应按乙方要求熟练准备有关针对投资者的提问，不得有误；

（5）甲方应对乙方在融资过程中提出的问题和要求在2日内作出书面正式回复；

（6）甲方应配合乙方与投资者的谈判，不得无故推迟或拒绝；

（7）甲方应友好、周到地接待重点投资商的考察事宜，可按乙方的指示决定是否要求当地政府部门有关领导参加接见事宜。甲方应承担相应的正当考察费用（包括乙方陪同投资商的差旅费，若投资商要求承担其来回的正当交通费，甲方也不应拒绝）。

（8）甲方应按协议要求向乙方支付相应服务费用。

第五条 协议期限：自双方签订融资服务协议之日起至2016年12月31日止，因甲方原因导致时间的耽误则相应期限顺延。若在时间到期后，融资工作已进入实质性关键阶段，则经甲方同意，期限可延长，具体由双方签订补充协议进行明确。第六条 费用支付

1．该项融资服务费用总额按实际融资额的2%，由甲方向乙方支付。费用支付方式：

（1）首付定金，在双方签订全程融资合作协议和保密协议后2日内，甲方支付5万元前期融资服务费定金。

（2）在首笔融资资金到达有关帐户后7日内，甲方向乙方支付扣除首付定金后的其余款项。

2．甲方按乙方要求将费用划至乙方指定帐户：

帐户名：圣达信息科技服务有限公司，帐户号：_***。第七条 双方承诺

（1）乙方应本着诚信、专业、高效的职业精神为乙方提供优质的服务；

（2）甲方为所提供的一切资料负责，并保证其真实性、完整性和合法性；

（3）甲方不应要求乙方做出有违强国家和行业法律、法规的事情。第八条 违约条款

（1）若乙方收了费用后，无故不履行融资相关义务，则甲方有权要求乙方按已经支付金额的双倍返还违约金。

（2）若在协议期限内，融资没有成功，甲方也提出终止协议，乙方应无条件向甲方退回已支付定金的50％，协议终止。因甲方原因造成融资工作合理推迟，则协议期限应相应顺延。若甲方要求推迟的时间过长，乙方有权单方终止本协议。

（3）若甲方不履行诚信义务，向乙方和投资者隐瞒、虚报相关资料和数据，则乙方有权提前终止服务协议，并要求甲方支付首付定金两倍的违约金。

（4）若因甲方原因导致融资工作不能继续进行、投资商资金不能到位，如甲方破产清算；因种种原因甲方中途放弃本协议（如其它资金到位，被收购等）等，则乙方有权要求甲方继续履行本协议，若甲方拒绝继续履行，则乙方有权单方面终止本协议，并要求乙方支付首付定金两倍的违约金，同时保留要求赔偿的权利（包括但不限于因甲方违约造成乙方在投资商领域失信于人的信誉损失等）。

（5）若甲方不按本协议约定支付相关款项，则自应支付之日起，每逾期一天，按未支付金额的千分之五支付罚金。第九条 甲方和乙方的选择权

在签约后的一个月时间内：

（1）甲方的选择权：甲方可以终止本协议，并以书面的方式通知乙方，甲方已经向乙方支付的费用不能再要回，乙方也不能要求甲方赔偿因合同终止导致的前期投入等相关损失。本协议提前终止。

（2）乙方的选择权：若乙方通过一定时间的工作后，发现感兴趣的投资商较少，则乙方有权终止服务，并书面通知甲方，但乙方应全部退回甲方已经支付的定金，甲方亦不应向乙方索赔。本协议提前终止。第十条 合同争议的解决方式：

本合同在履行过程中发生争议，由双方当事人协商解决；协商不成，可申请当地仲裁委员会仲裁，或直接向当地人民法院起诉。

第十一条 本合同一式两份，由双方签字生效。第十二条 本协议自双方签字盖章程之日起生效。

2.战略性计划 篇二

酝酿已久的欧盟《战略能源技术计划》(SET)草案提出,欧盟风力发电部门必须转向离岸风电,而且2020年前努力实现风电发电占所有供电的1/5。该草案还规划了推进高技术气候变化解决方案,并在全球转向低碳能源技术的同时,帮助欧盟企业抢占制高点。草案表示:“欧盟相关基础性研究长期处于资金不足的状态,我们需要激励和刺激欧盟的人才,推荐科学探索。”

草案计划建立25到30座“智能城市”,即具有超级绝缘性,能够从垃圾、太阳和风力等中吸纳能量,并将能量传导到地面的电力汽车、有轨电车、电力公共汽车等交通工具中。“这些‘智能城市’会成为欧洲范围内智能网络的核心,该网络包括新一代建筑和替代性交通工具和方式等。”而智能城市的转变大概需要花费几十亿欧元,但目前欧盟官员仍在计算具体成本花费。

环境保护主义人士对草案的反应不一,但他们表示该计划应完全替代煤电和核电。地热行业通过开发地表以下自然热能,提供稳定的基底负载电能。该产业人士认为,地热能提供了完美的解决方案,能替代波动性较大的风能、太阳能,但却基本被忽视。欧洲地热能协会表示:“如果未来地热能再被忽略,就难以实现可再生能源的多样化。”

3.战略性计划 篇三

在“第一届中国电子信息博览会”开幕前夕，工业和信息化部电子信息司司长丁文武在接受《计算机世界》独家专访时，也详细地解读了推动战略性新兴领域发展下一步的工作规划。以下内容根据采访整理。

一、贯彻落实有关规划

按照国务院审议通过的《“十二五”国家战略性新兴产业发展规划》和工业和信息化部的统一部署，认真做好电子信息制造业战略性新兴产业的规划实施工作，组织实施好高性能集成电路、新型平板显示、新能源集成应用（太阳能光伏）、信息惠民（数字家庭）、物联网和云计算等行业领域重大工程。继续落实《电子信息制造业“十二五”发展规划》。

二、研究提出重点产业发展政策措施和行动计划

研究提出加快我国集成电路发展的推进计划和政策措施，同时研究制定加快电子信息制造业转型升级的指导意见，以及太阳能光伏产业发展行动计划、LED产业发展行动计划。

三、继续做好重大专项和重点项目的组织实施，集中力量突破核心关键技术

加快“核高基”国家科技重大专项的组织实施。完善工作机制，加强项目协调，督导技术改造中央资金重点项目按计划实施。协调有关部门，加强对平板显示创新发展专项组织执行情况的监督检查与考核。会同工信部相关司局，提高电子信息产业发展基金和集成电路产业研发专项资金使用效率，围绕产业重点领域加强配套产业链建设。组织实施信息技术产用合作专项，鼓励和支持工业企业采用安全可控信息技术、产品和系统。

四、多途径开拓内需市场，增强内生增长动力

在实施平板电视、台式计算机、LED灯节能补贴政策基础上扩大补贴产品品种，争取将笔记本电脑、服务器等产品纳入补贴范围。推进实施太阳能光伏产品进入公共设施和家庭政策，研究离网光伏系统的应用方案。研究推进家电下乡延续政策。加快推动4号文细则出台，落实好集成电路产业政策。充分利用国内信息化、城镇化建设机遇，大力挖掘电子信息产品的行业应用市场，不断满足城乡消费者的多样化需求。

五、加强重点领域配套产业链建设

加强TD-LTE产业链建设。针对当前产业链发展的薄弱环节，一是重点加强对TD-LTE多模多频终端研发和产业化的支持力度，促进国产TD-LTE芯片在移动智能终端中的应用。二是支持TD-LTE多模多频测试平台建设，提高行业支撑机构提升公共服务能力水平。三是加强TD-LTE专利策略的研究，防御和应对TD-LTE阶段专利纠纷问题。

引导和支持彩电整机企业与芯片企业加强合作。支持整机企业联合芯片厂商共同开发智能电视核心芯片，鼓励和引导有条件的整机企业向背光、模组、面板等上游领域延伸，着力推动彩电业完善从芯片、器件、软件、整机、系统到应用的产业生态环境，推动制造业与现代服务业的协同发展。

六、大力推动自主标准和创新产品推广应用

推进国产设备和系统在金融领域的应用。一是引导芯片企业、金融机具生产企业、检测机构、应用单位加强合作。二是积极推进服务器、网络设备等国产信息设备和系统在银行的应用。

推动北斗导航系统在重点行业的规模化应用。一是加强政策顶层设计，引导产业发展。二是促进北斗在重要行业领域的规模化应用推广。三是加强北斗民用应用的产业链建设。

推进AVS+标准在广播电视中的应用。继续推动产业部门与应用部门的联合与合作，积极开展有线电视一体机技术研发与标准制定，推动制造业与广电运营业的融合互动发展。支持AVS+的公共服务平台建设，加快AVS+相关产品的测试验证系统的研发，推动尽快完善AVS+产业链。

推动自主技术和产品在传统产业中的应用。加强产用互动，支持信息技术企业与传统工业企业开展多层次合作，加快行业解决方案的开发和推广，多渠道组织开展行业应用试点示范工程。继续推进离散行业信息技术应用公共服务平台建设，开展流程行业信息技术应用公共服务能力建设研究。

七、组织实施整机价值链提升、基础电子产业跃升和重点应用电子产品三大重点工程

根据产业发展的主要任务和发展重点，提出三大重点工程，明确电子信息制造业的主要突破方向，以及需要政府着力推动的重大事项，以强化国家意志，突出体现政府的引导力和推动力。

1、整机价值链提升工程。主要目的在于通过产品创新、模式创新和品牌建设来提升整机产品价值链，包括计算机、通信设备、数字视听等整机行业。

2、基础电子产业跃升工程。主要目的在于形成结构优化、配套完整的基础电子产业体系，包括集成电路、关键电子元器件和材料、新型平板显示、LED、太阳能光伏等基础电子行业。

3、重点应用电子产品工程。主要目的在于针对一批量大面广、带动性强的应用电子领域加大研发投入，突破关键技术，努力实现产业化，形成新的增长点，包括工业控制、机床电子、汽车电子、医疗电子、金融电子、电力电子等应用电子行业。

4.将战略转化为计划 篇四

下午3点50分，A公司的管理中层会议终于结束了，接下来，人力资源部经理开始安排研发部的绩效考核会议，该会议事先通知3点30开始，但由于前边的会议占用了一段时间而被迫推迟。

这个时候研发部经理提出：现在都快四点了，绩效考核会能不能不开了？

人力资源部经理：还是开吧，都安排好了。

研发部经理：我认为绩效考核很难做，公司在整我们。

人力资源部经理：这是公司统一安排的，做起来再说吧。我在人力资源部推行，效果不错呀。

研发部经理：做起来是可以，但是搞的不好，反而起反作用。谁来负责？

……

这种场景，相信很多公司的HR经理都有经历过。辛辛苦苦制订的绩效考核办法无法推行，部门管理人员和员工产生抵触情绪，对于考核或敷衍了事或互相推诿，致使人力资源经理疲于应付，处境尴尬。

事实上，中国企业在绩效管理方面遇到了各种各样的难题。以上案例表现出来的问题比较典型，但它只是绩效管理问题“冰山”中的一角。难怪在国内一家权威管理刊物的调查中，“如何建立有效的绩效管理系统”被列为最困扰中国企业十大管理难题之首。企业寄希望于通过绩效管理来落实企业的战略目标和经营目标，但效果显然很不理想。

为什么企业战略难以有效执行？

罗伯特.S.卡普兰在《战略中心型组织》中指出：只有不到10%的战略得到了有效的实施。问题到底在哪里？勿庸置疑，战略本身不明晰或者应付了事是主要原因之一。所以，要让战略有效执行，战略本身也应该是明确和清晰的。从系统的角度看，需要明确构成企业战略的五个要素及其相互关系。

企业必须通过战略五要素的有机组合，系统地解决企业“做什么”和“如何做成功”这两个基本问题。以华为公司为例，我们探讨一下她是如何构思这五个要素的。

◆ 使命和愿景是企业的目的和追求，是企业的梦想。不管是华为早期提出的“三足鼎立”--与欧洲、北美的电信设备巨头比肩，还是后来《华为基本法》提出的“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想”、“成为世界一流的设备供应商”都明确表达了华为的抱负，为企业未来的发展指明了方向。

◆ 业务范围即企业要做什么样的业务，定位于什么样的市场和产品。在94年左右深圳房地产热潮中，很多人鼓动华为投身房地产，但华为决定只做通信设备，抵御住了房地产市场的巨大诱惑。如果当时华为去做房地产，也许中国多了一家优秀的房地产公司，但就没有了今天迈向世界级企业的一流电信设备供应商。

《华为基本法》更是通过“我们将永不进入信息服务业”的承诺，表达了华为技术专注于通信设备业务的决心。当然在“有所为，有所不为”的抉择中孕含着巨大的风险，华为也因未选择“小灵通”业务和“CDMA95”业务而遭受了挫折。

◆ 增长向量代表了企业的成长方向和路径。华为在市场成长上沿用了中国革命“以农村包围城市”的基本策略，在产品发展上则从交换设备起步，逐步发展到接入网、传输、移动、数据通信、业务软件和终端，从而成为全方位的电信设备制造商。华为成长的轨迹正是中国高科技企业由弱到强，由小到大的典型写照。

◆ 竞争优势是企业成功的根本。华为之所以能在与国际通信巨头竞争中屡屡获胜，正是在性能和功能与国外对手不相上下的前提下，利用价格和服务优势获得客户的认可。在局部战役上，华为强调集中优势兵力，在客户关系上舍得投资，甚至不惜采用人海战术，最终赢得胜利。

◆ 资源协同是战略取得成功的保证。不管是人力资源、财务资源还是技术、经验等知识资源，都应该发挥其协同效应，尽量实现资源共享。华为一直未实行事业部制，而是实行产品线管理模式，正是为了构筑公司统一的技术平台，达到技术资源的充分共享，而这正是华为产品繁荣的基石。尽管如此，华为在2001年提出了华为最大的浪费是经验的浪费，强调要提高经验的积累和共享。

战略的构思和制订固然重要，但是实践表明：70%-80% 的战略不成功原因不在于战略的制订而在于战略的实施管理。绩效管理系统是战略实施管理的核心，所以，企业绩效管理没有有效运行是战略难以执行的根本原因之一。

绩效管理的三个阶段

对绩效管理主要有两种典型的理解。

一、绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。

二、绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。很明显，不管就管理方法而言，还是从管理系统来讲，绩效管理的根本目的都是为了将战略有效执行。

思捷达咨询经过大量的研究和实践，认为国内企业应用绩效管理将经历三个阶段。如下图：

第一阶段是绩效考核，这是过去大多数企业对绩效管理的看法，强调指标的设定并通过考核传递压力。在绩效考核阶段，企业最感困惑的是绩效考核容易流于形式，典型的原因：一是对绩效考核的目的缺乏充分沟通和达成共识；二是主管绩效管理的意识和技能不到位，无法区分差距，拉不开面子；三是考核方案的针对性、可操作性不强；四是没有推行部门考核，部门主管的考核动机不强。

第二阶段是过程绩效管理，从单一考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报、绩效改进全过程转变，强调通过过程管理产生结果。这是目前多数企业对绩效管理的认识。在过程绩效管理中，最大的问题则是绩效管理与业务运营脱节，典型的原因在于：

1、缺乏体现公司战略和经营模式的KPI体系

2、经营计划制定过程中对目标和策略的分解不全面不具体协调沟通不足

3、各部门缺乏一致和整体的目标缺乏协作机制

4、各部门主管对绩效管理和预算管理认识不足参与不够

5、人力资源部和财务部缺乏对业务的了解,无法深入参与到业务循环中

6、数据基础薄弱缺乏信息系统的支撑影响绩效反馈的及时性和准确性

7、财务预算与业务计划联系不紧密、权威性不够，预算分析与业务分析脱节

8、缺乏对经营计划绩效管理和预算管理的日常工作进行统筹领导和协调

不管是绩效考核，还是过程绩效管理，都无法有效承载战略实施管理的功能。作为第三阶段的企业绩效管理（BPM）代表了绩效管理的最新发展，它将绩效管理活动贯穿于战略执行和日常经营的循环中，强调通过绩效管理驱动企业运营，使绩效管理系统真正成为战略执行系统。随着三个阶段的递进，绩效管理对企业运营的影响会越来越大，尤其是发展到企业绩效管理阶段，将对企业战略和运营形成直接推动。

企业绩效管理（BPM）--让战略落地

企业绩效管理（BPM）标准化组织对其作了如下定义：

一、BPM是一组集成闭环的管理与分析流程，这些流程由技术支持以满足财务及运营活动的需要。

二、BPM是设定策略目标，衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（enabler）--使设立、衡量与跟进策略目标成为可能；

三、核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型，经营分析、KPI监控。

全球领先的BPM解决方案提供商--美国海波龙（HYPERION）公司认为BPM主要实现以下三个方面的功能：

1、将战略转化为计划

2、监控执行过程

3、洞察并提升绩效

为此，HYPERION将BPM划分为以下六个步骤：设立目标、建立模型、计划及预算、监控、分析、报表报告。如下图：

由上可见，BPM首先从企业战略出发，采用平衡记分卡等工具设立目标，通过建模和模拟确定可行的方案，然后转化为可执行的计划和预算。在计划执行过程中，依据KPI体系和基准比较随时监控执行情况，对出现的问题及时分析，采取针对性的解决措施，同时提供全面反映企业经营管理状况的报表和报告。总之，BPM在战略和日常运营间建立一个桥梁，使战略真正落地。

KPI体系--将战略转化为计划的前提

一套有效的KPI体系应该能够表达企业如何实施其战略，换言之，KPI体系可以帮助企业有效地将战略转化为计划。

KPI体系本质上要回答的问题是：企业如何成功。换言之，就是通过产出哪些关键结果来促成企业战略目标的实现。而决定这些结果的是企业的业务流程。所以从原理上来讲，KPI的识别和设计，一是要体现实现战略目标的关键成功因素和达成路径，二是要指向流程的产出，也就是应该基于战略和流程来设计KPI体系。

但是，企业在设计KPI体系时往往忽略了KPI首先是为战略服务的这一初衷，过于看重KPI的考核功能，一上来就面向部门和个人来设计KPI。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具（如BSC），弄出一套四不象KPI体系。这种KPI体系执行后，问题十分明显，表现为：战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系；有些指标并没有反映实现战略的关键成功因素，造成部门及个人努力方向的偏差和资源配置失当；而有些反映关键成功因素的指标又未找出来，没人管，资源配置不足，直接影响战略及经营目标的达成；过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显，各部门只关注自己局部的指标，本位主义加剧，影响部门的协作，整体运作效率反而下降。

所以，KPI的设计首先得解决“做正确的事”这一问题。基于战略和流程的KPI设计方法，正是从战略分析和梳理出发，通过关键成功因素和达成路径的分析，对关键业务流程进行界定和梳理，然后设计出一套行之有效的KPI体系。

基于战略和流程的KPI体系设计方法具体可以划分为6个步骤：

1、企业战略分析和梳理；

2、应用BSC确定公司KPI；

3、确定公司的关键业务流程（核心流程及支付流程）

4、设计关键业务流程的Metrics/KPI；

5、对流程KPI集合进行审查、筛选；

6、将流程KPI分解到部门。

5.通用电器公司的战略计划 篇五

通用电器公司是美国最大的电器公司，共拥有职工约40万人，制造、销售和维修的产品约13万种，其中包括飞机的引擎、核反应堆、医疗器械、塑料和家用电器等，业务范围遍及144个国家和地区。1978年该公司各类产品的销售额达到约200亿美元，利润超过了10亿美元，其中40％是来自国际市场。

一、战略计划由来

由于通用电器公司的规模越来越大，产品种类越来越多样化，公司在经营管理上面临着几个主要问题需要决笨，如冒风险以达到利润快速增长，还是使利润持续不断地低速增长?是建立一个分权式的组织机构以保持组织灵活性，还是建立一个集权式的组织机构以加强对整个公司的控制?面对经营环境、技术和国际市场等复杂变化情况，如何抓住机遇和迎接挑战?

经过多方面的考察与研究后，公司选择了高速增长的经营战略，这就意味着即使遭遇到经济下降状况，公司也要使经营利润获得不断的增长。为了做到这一点，公司不但在业务上保持了多种经营方式，以便抵消经济危机对某些业务的影响，同时，在组织上建立了分权式组织机构，以促使下属各单位部门不断地改进经营管理，力求使经营利润不断增长。为此，通用电器公司制定了战略性计划，以应对来自经营环境、政治、经济、技术和国际上的各种挑战。

通用电器公司管理制度的演变大体上经历了三个阶段，即20世纪60年代采取分权制，建立了一个高度分权的利润中心，其结构共由四层结构组成，即最下层为事业部，共有175个，每个事业部都有一个利润中心，这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个大组管辖，这10个大组构成最高管理层，可向公司最高办公室报告工作，最下层部门销售额一般不超过5 000万一6 000万美元，如果超过这个限度，则需要将此事业部一分为二。此时，公司的管理哲学是控制幅度，这个幅度要“小到一个人足以管理的程度”，这套高度分权的利润中心结构，有效地促进了业务增长和经营方式的多样化，公司经营获得高速发展。20世纪70年代，公司遇到了新情况，即销售额大幅度增长的同时，并没有带来投资报酬率的增长，主要是由于事业部数目猛增，部门之间缺乏协调而造成使用资源的重复努力。此外，投资缺乏计划性与方向感，使投资所产生的效益发生了打折现象，甚至对有些可能在将来被淘汰的企业也进行了投资。

为阻断这种现象的蔓延，公司从管理方面进行改革，并开始制定战略计划，还建立了一 1

套制定战略性计划的机构、程序与原则，使公司扩大了经营规模，增加了产品种类，保持了利润的不断增长。此时的战略计划重点是建立战略计划经营单位，并将各下属单位的战略需要与整个公司的财源分配战略相结合。于是，到了80年代，公司进入了第三阶段，即战略经营管理时期。

二、建立战略计划机构、程序和原则

从组织机构上来说，通用电器公司在传统事业部和大组机构基础亡又建立了制定计划机构，即战略计划经营单位。这些经营单位规模不一，大组、部、部门都可成为战略经营单位，像这样的战略经营单位共有43个。从定义上说，一个战略计划经营单位必须有一致的业务，相同的竞争对手，有市场重点及所有的主要业务职能，如制造、设计、财务、经销等，所有这些均由战略计划经营单位经理负责。

这样，公司便形成了双重结构和双重任务，即新建立的战略计划经营单位是计划机构，其职责是制定战略，而原有的组织机构任务是执行战略。如大型蒸汽轮机部是个庞大的组织，其年销售额近10亿美元。此外，公司还有个燃气轮机部，其规模是前者的一半，虽然，此两个组织都非常庞大，但都不是计划部门或战略计划经营单位。计划的制定工作是在统辖这两个部以及其他部的轮机业务大组一级进行，也就是说，这个轮机业务大组是个战略计划经营单位，这个大组的战略思想，是向全球工业和公用事业用户提供发电设备，大型蒸汽轮机的功率高，而燃气轮机的特点是灵活性，将此两个放在一个战略计划经营单位考虑，可 使两者相辅相成，而非相互竞争。

又如公司常采用两种牌子，即通用电器和热点，销售全套家用电器设备，包括电冰箱、洗衣机等，为有效地进行生产，这些家用电器被分别组织在不同的部门，但为了制定战略性计划，所有生产家用电器部门被集中于一个家用电器大组内，这个大组便成为一个战略计划经营单位，这样做的目的，使公司对客户有一个协调一致的战略，又可使公司在经营业务方面具有高敏感性。

当然，在实际操作中常将生产组织和计划机构分开，如生产食品加工设备，特种电子元件和变压器的各个部和事业部被划人一个工业零件大组，由于这些产品之间并没有战略上的共同点，每个部和事业部都在自身独特的领域内进行生产，每个部和事业部都是一个战略计划经营单位，并制定自己的战略经营计划，但将这些部和事业部划进工业零件大组内的目的，是为了在生产上进行控制，而不是为了成为一个制定战略计划的机构。

制定战略计划程序主要有六个步骤，即任务一形势分析一目标一战略一计划一应变计划。公司在明确任务前提下分别进行形势分析，即观察外部经营环境，考虑社会、经济、政

治、技术等发展趋势在过去、现在与将来如何影响到市场、顾客、竞争对手、供应商，并积极寻找发展机会与可能存在的威胁；当分析本公司资源时，应考虑到本公司酝酿、设计、生产、销售、资金和管理等方面能力，以便寻找到公司存在的优劣势；当分析目标时，考虑公司股东、贷方、顾客、雇员、供应商、政府和社会的期望，辨别出每一个因素是如何指导或限制企业发展。

总之，这个过程要求应进行全面分析，分析时应尽可能地将所有因素考虑进去。经此分析后能制定出比较有效的战略。．如20世纪60年代时，公司机件维修业务部的任务仅仅局限于修理本公司在美国卖出超过保修期的电动机、变压器、断路器等，在制定了战略计划后，这个部将业务扩大到了非通用电器公司产品、非电器产品和外国产品的修理，这样做的结果，就使这个部的业务扩大到了全球，在过去的五年中，年销售额和利润都增长了20％以上。由于通用电器公司制定战略计划程序清晰，问题考虑周密，大大提高了公司在市场的竞争力，如公司在60年代时无线电业务领域的主要竞争对手是美国无线电公司、飞歌公司、齐尼思和爱默森公司，这些竞争对手今天都已从市场上消失了，由于竞争对手主要业务是生产和制造无线电，与此相比，通用电器公司将经营业务定位于无线电供应，还将业务拓展到国外，从远东供应厂商那里获得无线电后再转卖。由于生产战略与供应战略差异很大，使通用电器公司在无线电行业中至今仍处于领先地位。

又如，通用电器公司在市场上供应喷气式飞机引擎方面也取得很大成功，公司在进行了非常周密的市场环境分析后，生产出了市场对路的产品。公司经分析后认识到，飞机引擎发展周期为5年左右，今天对产品的噪音水平、化学污染、燃料节约、第一次生产成本、服务能力等都已提出全面要求，在战略计划制定过程中，公司对这些问题均进行了充 分和综合性的考虑，大大提升了产品综合性质量。

通过制定战略计划过程，通用电器公司找到了发展业务和进行多样化生产的机会，如公司下决心兼并了考克斯广播公司，从而在广播和可视电报方面开拓了新市场；又兼并了犹他国际公司，从而加强了公司自身在能源和工业原料供应方面的地位。

通用电器公司还规定了一些须共同遵守的原则，以保证战略计划制定及程序实施，所采取的原则主要包括：首先，所有管理人员都要参加战略计划制定和学习。公司提出，将320名高级管理人员集中4天研究与制定战略计划；将420名未来的计划人员集中2周时间全部完成战略计划制定工作；全公司1万名各级经理人员要有一天时间了解战略计划视听训练。其次，制定计划时间表，以便对各种战略计划进行检查。为从物质上保证战略计划落实，需通过预算对不同的发展机会进行资源分配；审查战略计划是否付诸实施情况。此外，运用

投资矩阵图表明投资的轻重缓急，投资矩阵图中横轴为工业吸引力，纵轴为企业在该行业中竞争力，投资策略是向经营增长类企业倾斜；有一定发展前途的企业为第二位；赢利类企业则要求投资与赢利保持平衡；对业务萎缩类企业不能投资，若已有投资的，则应坚决撤回。最后，对战略计划经营单位的经理人员实行奖励制度，即采用考核制度以评价这些经理人员对公司的奉献程度，对投资增长类企业经理人员来说，当其行动与计划能为公司带来长远利益时，会得到更多的奖励；反之，对业务萎缩类企业经理人员来说，奖励多少主要依据经理人员能否在短期内为公司赢得更多利润，将奖励与战略性任务联系起来，有助于克服不顾实际潜力而盲目发展业务。

三、实施新战略管理

为了应付复杂多变化的外部经营环境，公司保留了计划机构与生产组织双重结构，为了应付日益扩大的经营规模，公司建立了新管理部——大部。全公司共分6个大部，即消费品和服务大部、工业品和零件大部、动力系统大部、国际部、技术系统部、材料大部和犹他国际公司，其中，规模最小的犹他国际公司年销售额约为10亿美元，其他大部有些年销售额达到100亿美元。

大部的经理人员除了负责制定大部战略外，还对下属各战略计划经营单位的经营好坏负有责任，对下属各战略计划经营单位的战略负责。大部战略不仅包括向各战略业务单位分配资源，而且，还要在各战略计划经营单位所主管的业务范围之外制定业务发展计划。

为了处理国家复杂的业务，公司已将原来在一个管理层制定战略计划的做法，扩大到若干管理层制定战略性计划，甚至在不同业务之间制定战略性计划。每个管理层计划都有不同的范围，如整个公司的增长指标快于国民生产总值时，则消费品和服务大部的增长指标应快于国民生产总值中的消费部门，生产电视机的战略计划经营单位增长指标应快于主观电视机工业。为此，公司允许在不同范围内扩大产值，如生产电视机企业可将业务伸人临近的视听设备领域、消费品和服务大部可考虑将业务延伸人旅游服务领域、整个公司可考虑将多元化经营发展到农业领域。总之，不同范围、新扩大产值和统一指标是制定多层次战略性计划的中心思想，也是在统一指标下进行分权管理的中心思想。

实施新战略管理还包括对已定资源计划管理，即在公司与大部一级，公司对各职能部门，如财务、人事、技术、生产、销售等进行观察，以便寻找到节省资源的好方法。如工业品和零件大部帮助下属战略计划经营单位雇用和培训电子工程师；在主要家用电器大组里建立“超级采购队伍”，这个队伍为整个消费品和服务大部中各战略计划经营单位负责采购物品；有30个产品事业部可通过工业销售部销售网将产品销往5 000多个地方。总之，通过内部

6.香飘飘奶茶战略计划书 篇六

一、企业介绍

香飘飘食品有限公司创办于2005年8月,位于浙江北部美丽太湖南岸城市——湖州市，公司总投资额2.5亿元，注册资本5000万元，厂区占地面积一百亩，是目前中国最大的杯装奶茶专业制造商之一。

连续五年销售领先，香飘飘奶茶被称为中国奶茶业发展最快的企业之一，为了满足和适应当今人们快节奏的生活需要，公司一直致力于方便类食品的研发、生产和销售，先后开发出“香飘飘”、“磨坊农庄“等品牌二十余种系列的奶茶、速食年糕和休闲花生产品，销售范围覆盖全国所有省、市、自治区和直辖市。

公司现有各类中高级技术人员百余人，同时拥有国内顶尖的标准化生产、检测、分析等系列的自动化仪器和设备。并先后通过了ISO9001：2000的质量体系认证、ISO14001：2004的环境管理体系、计量检测体系、标准化良好行为企业的认证。

2008年4月，公司持有的“香飘飘”商标正式被认定为“中国驰名商标”。这次认定标志着香飘飘长期以来积极实施培育自主知名品牌，增强企业核心竞争优势，实现可持续发展的品牌战略又取得了新的重大成果。近年来，公司陆续获得了浙江省级农业龙头企业、浙江省食品工业百强企业、浙江省食品卫生等级A级单位、浙江省信用等级AA级企业、湖州市重点骨干企业、湖州市优质企业、湖州市1010典型示范工程“十佳农业龙头企业”、湖州市上交财税收入大户等荣誉称号。

由于公司业务的不断扩大以及不断加强产品的市场竞争力，公司于2009年4月在成都市投资组建了全资子公司----香飘飘四川食品有限公司。

在新的历史时期，香飘飘将以“做中国最好奶茶，创中国第一品牌”为使命，努力实现战略、机制、文化和能力的突破，实现生产规模化、管理科学化、市场全球化，本着“诚信、双赢”的经营理念，再展香飘飘品牌的时代魅力。

二、产品介绍

香飘飘奶茶是浙江香飘飘食品公司生产的杯装奶茶，生产基地主要在浙江湖州，其口味有：原味、草莓、咖啡、香芋、香麦、绿茶、巧克力。原料：原味、草莓、咖啡、香芋、香麦、绿茶、巧克力奶茶粉。奶茶配料：白砂糖、植脂末、全脂奶粉、咖啡提取物、香兰素、食用香精。奶茶果配料：高纤椰果、葡萄糖浆、白砂糖、柠檬酸、山梨酸钾。储存方法：常温。

三、目标市场营销战略

1、市场选择

对消费者市场的选择，该年龄段的消费者的自我概念或自我形象一致是影响购买动机的主要因素，自我形象或者产品品牌形象一致构成了女性消费者的第一动机。

2、市场细分

根据消费者心理因素细分，女性希望生活多样化，经历各种体验；希望冒险，向某些事物挑战；直觉倾向，青睐那些表现个性和情趣的、色彩丰富的包装；感觉倾向，感觉好的商品更能打动女性消费者。

3、市场定位

消费者市场定位，年龄段为15~30岁的年轻人，尤其是女性。

四、竞争性市场营销战略

1、对最强竞争者分析

根据市场调查得出，与香飘飘争奶茶“市场老大”的最强竞争者就是优乐美。香飘飘奶茶之所以能够稳稳地站在奶茶市场第一的位置，必然有一定的能力和实力。当然，最重要的是她能从最强劲的竞争者中找到成功的营销策略，连续五年创造销量领先。

优乐美——后来居上，大有赶超香飘飘之势

（1）优乐美是广东喜之郎集团公司推出的一款奶茶产品

（2）口味及包装

杯装：椰果奶茶有原味、绿茶、麦香、咖啡、草莓、巧克力、香芋、红豆。

珍珠奶茶有原味、草莓、红豆、香草、香芋

袋装：原味、绿茶、麦香、咖啡、草莓、香芋、巧克力

盒装：椰果奶茶有原味、麦香、咖啡、草莓、巧克力

珍珠奶茶有原味、红豆

还有蜂蜜柚子茶、港式特浓奶茶、金装香草味、蜂蜜姜茶

（3）代言人：周杰伦和江语晨等

（4）目标市场：15~25岁的年轻消费群体

2、对市场补缺者分析

香约——补缺者

（1）香约奶茶是浙江大好大食品有限公司推出的一款奶茶产品

（2）口味及包装

口味：原味、香芋、草莓、巧克力、咖啡、哈密瓜、大红枣、麦香、台湾风情奶

茶

包装：杯装、袋装

（3）

代言人：林心如、SHE

（4）

目标市场：广大消费群众

3、对市场追随者分析

立顿

——追随者

（1）

立顿奶茶是英国苏格兰立顿公司推出的一款奶茶产品

（2）

口味及包装

口味：香浓原味、清香怡神口味、金装倍醇口味、浮香泡沫奶茶、巧克力热吻、香草之恋、港记特浓、迷香鸳鸯

包装：杯装、袋装、盒装

（3）

代言人：张敬轩、金城武、王力宏、徐静蕾

（4）

目标市场：主要为公司白领等收入中等偏上的消费群体

五、产品策略

1、配方新颖

香飘飘奶茶是为消费者，尤其是女孩子精心设计的一款独特的产品，和一般的奶茶高糖分、高热量不同的是，香飘飘奶茶改变了奶茶的原来形态，借助浙江食品研究公司的反复研究，采用高纤维的椰肉替代了高热量的淀粉做的珍珠粉。不仅消除了那些爱喝奶茶又怕长胖的消费者的顾虑

。椰果嚼起来QQ的感觉，犹如一边在喝奶茶，一边嚼口香糖，又给奶茶增加了一种特别的口感，并且以优质的茶粉代替了一般的茶粉和替代品。

2、形象创新

香飘飘LOGO上的蝴蝶翅膀，传递美好浪漫的品牌调性，这与目标群的喜好正好吻合。可爱具有张力的翅膀，真正在品牌形象上激活了消费者的眼球和感受。纸杯用纸讲究，外观精美，有档次感，价值自然上去了

3、扩大5毫米

香飘飘奶茶大胆采用了各种五颜六色的、且口径比普通吸管大出一倍以上，不但让爱喝奶茶的儿童和女孩大口吮吸，而且能够吸到里面的椰果果肉，在口吃之间塑造一种甜蜜而又柔滑的感觉，解决了过去很难把珍珠吸到口中的问题，而且加速了饮用的速度，可以让消费者品尝到更多更美味的奶茶。

4、比较方便

一般竞品都是将吸管随便一折就放入杯子里，而香飘飘做得很到位，他们特别定制了双节组合式的吸管，平时是短短的两节，用时只要插在一起就变长了，可以方便、优雅地放入杯中。香飘飘用椰果包代替了其他竞品的珍珠，珍珠必须用沸水冲泡，且浸泡时间必须在五分钟之上，就是这样，一般珍珠内核还是有点僵硬，与街上的珍珠奶茶品质、口感相差太远，而香飘飘的椰果条，本身就是软的，无需沸水，温水一泡就可以饮用。

六、品牌设计创新

两位有情人在列车上拿出了同样地香飘飘杯装奶茶，饮者用同样地香飘飘奶茶，也就找到了共同的话题，就此开始了深聊，到站后两人各自离去，香飘飘奶茶化成了媒人；在那位男孩满城寻找那位女孩的时候，随着时间的流逝，女孩的形象已经在脑海中逐渐模糊，唯一清晰记忆的就是那位女孩也同样喜欢喝香飘飘奶茶。于是，他在寻找的时候，无论走在哪里，手里总是握着一杯香飘飘奶茶。

七、网络营销策略

香飘飘发起名为“看倾世皇妃，做香粉，天天获大奖”（下简称，“皇妃”活动）的微博互动活动为香飘飘官方微博迅速聚拢了超高人气，两周内活动参与者已逾万人，每周“香粉”的自然增长率达到30%。

紧接着，在和盛传媒的操刀策划之下，香飘飘在其新浪官方微博阵地，发起了“香飘飘体”微博接龙活动。在11月1日—10日期间，凡关注“香飘飘官方微博”，并转发当日10点整所发出“官方香飘飘体”博文的前十位网友，转发者即可得奖；凡模仿“香飘飘体”撰写创意微博后@香飘飘官方微博的第每天第10、20……100位的10位网友亦可获奖，奖品为包含8种口味香飘飘杯装奶茶的大礼包。

由于“香飘飘体”言辞诙谐，包含了当下最流行的网络语言元素，琅琅上口又潮范儿十足，活动一经推出即起到了抛砖引玉的效果，受到“香粉”的热情参与：“人事助理桑不起”、“高中老师桑不起”、“家庭主妇桑不起”约18000来自各行各业的“微博控”们痛快转起。截止到记者发稿时，“官方香飘飘体”已经陆续被3000位网友改写并转发，影响力之大丝毫不输给当年轰动一时的“凡客体”。

香飘飘运用极具大众娱乐性的互动营销手段成功接续了传统电视广告对受众的影响势力，延续着香飘飘品牌对目标消费人群个性化、高粘度的影响传奇。

7.战略性计划 篇七

近日, 《2011年国家知识产权战略实施推进计划》 (以下简称《推进计划》) 正式出台。该计划由国家知识产权战略实施工作部际联席会议组织28个成员部门共同制定, 由各部门按职责分工具体实施。

《推进计划》紧密围绕中央加快转变经济发展方式的总体要求和“十二五”规划部署, 按照“巩固基础, 分解任务, 全面展开, 重点推进”的工作思路, 对2011年国家知识产权战略实施各项工作做出具体安排。该计划包括促进知识产权创造与运用、强化知识产权保护、发展知识产权服务、加强知识产权教育培训和人才队伍建设、推动知识产权宣传和文化建设、扩大知识产权对外交流合作和加强知识产权战略实施的组织协调7个方面, 共176项具体措施。各项措施均明确了负责部门, 以确保落实。

为进一步突出战略实施工作的重点, 《推进计划》确定了13项重点措施, 主要涉及推进战略性新兴产业知识产权创造和运用、加强国家科技计划和重大专项知识产权管理、开展打击侵犯知识产权和制售假冒伪劣商品专项行动、推进软件正版化工作、打击网络侵权盗版行为, 以及在知识产权服务、人才、文化宣传和对外交流等方面的一系列重要工作。

8.战略性计划 篇八

网易电竞战略 给草根玩家发钱

发布会上丁磊先生宣布开启网易电竞平台，将集结网易游戏整体优势资源，携手长期战略合作伙伴暴雪全力推动网易电竞和电子竞技项目在中国的发展。

两条腿走路的产品战略：网易将联合暴雪运作暴雪本身旗下的竞技产品，首批得到授权的是WAR3和DoTA，网易将持续开展这2款游戏在中国社区推广和赛事活动，维系玩家社区繁荣。同时网易将推出自主研发的原创竞技游戏，包括MOBA类，音乐类，体育类，设计类等，首款自主研发的英雄对战网游《英雄三国》4月10日开启不删档测试。

关注草根玩家，建立电竞生态圈：电子竞技作为全球参与人数最多的体育项目，在中国却没有得到社会大众的认可和支持，电竞职业者得不到基本的生活保障。网易将同时关注高水平选手和草根大众，通过引入强大的电竞赞助商和不断完善的利益分享机制，力争给1000名对社区卓越贡献的电竞从业者发工资，希望有更多普通玩家可以通过参与电竞即使不能成为明星冠军也可以得到基本的生活保障。

网易电竞赛事活动体系：从2013年下半年开始，网易电竞将推出分层级的网易电竞赛事，包括平民级的网吧和高校联赛，以及高水平联赛，并在校园等社区内开启电竞的校园推广，招募电竞校园大使，组织校园电竞活动，并且每一个玩家都能通过网易电竞旗下的游戏内设置的利益分享模式获取相应的利益。

在发布会上，网易领导与电子竞技中心领导、知名体育赞助商宝洁公司吉列领导、GTV媒体代表、电竞明星Sky共同签署了未来中国电子竞技体育发展与规划白皮书，一同携手助力中国电竞的发展，也以此共同见证网易电竞的历史性时刻。

网易电竞第一枪 首款英雄对战游戏《英雄三国》

在发布会上，网易也亮出了其历时4年精心研发的首款英雄对战类网游《英雄三国》。作为网易电竞战略下的首个重磅产品，《英雄三国》汇集了网易最强的自主研发能力。产品经理孙兴博士详细阐释了《英雄三国》的游戏理念，强调《英雄三国》坚持以中国原创为特色，源于三国，还原三国，将三国英雄人物还原到英雄对战的乐趣之中，原创人物技能装备，并创新河道加速，基地骑乘，四圣兽等创新玩法。于此同时《英雄三国》以MOBA2.0的理念创造MOBA乐趣的全面提升，通过虚幻3引擎对MOBA类游戏的画面全面升级，引入次世代的光照和物理效果，在操作上全面诠释‘快，准，狠’的打击感和手感；同时独创社区化的战斗体系，围绕玩家社交设计的战斗玩法包括精准匹配，中途局补人，关小黑屋，拜师学艺等让玩家告别坑的时代，将带来英雄对战的全新乐趣。游戏将于4月10日不删档测试中，首批60多个原创英雄将全部免费开放。

Sky、Grubby、Miss震撼亮相为网易电竞微电影开机

作为发布会的一大亮点，Sky、Grubby、Miss的出席无疑引发了全场的关注。在发布会现场，这三大电竞明星纷纷对网易电竞送上了自己的祝福，同时也表达了自己对中国电竞未来的期待，希望网易电竞能够引领中国电竞走向一个新的格局。

网易电竞微电影的创始初衷是要拍摄一部讲述电竞玩家不懈追逐电竞梦想的真实励志短片。此次网易电竞总监朱原先生邀请了世界电竞明星Sky作为男主角，以他的真实故事，向我们讲述明星光耀背后的辛酸与挣扎，带来电竞正能量。

网易电竞携手各行业巨头 为中国电竞注入活力

9.关于战略计划的论文综述论文 篇九

关键词：战略计划

一、前言

1.战略计划的相关概念：战略计划思想源于20 世纪60 年代的美国哈佛大学, 这种思想把战略的形成视为理性的、自上而下的、程序化的计划过程, 包括确定企业的使命与目标, 开展企业内外环境的分析, 选择企业、经营单位和职能层面的战略, 通过组织结构的变革与控制体系实施战略。

2.战略计划思想是基于假设: 未来是能够被合理预期的, 至少, 企业以固定的方法制定的计划与资源配置方案不会因环境的变化而改变。战略的制定也是为了企业能够取得盈利。战略计划管理的着重点开始从外部环境转向内在环境,通过外部环境的适应以及加以借鉴,而后对自身独特资源、知识和技术水平的应用能力的提高,以形成特有的竞争力。

二、正文

（一）战略计划程序

有了战略和结构, 还得有一套程序或规则, 才能让公司的战略计划有序地运转起来战略计划程序主要包括以下几方面

1.确定组织当前的宗旨，目标和战略

这是战略计划的起点。决策层决定或更新公司的长远战略目标，选定及更新优先商业活动计划，仔细确定企业的产品和服务范围。每个单位都要确定一个特定的任务书, 界定作用和任务, 决定要完成的工作性质和范围。例如松下的照明公司定义的任务书是公司目标定位

于中高价格领域的照明市场, 成为稳定、先进灯光技术的卖主。

2.外部环境分析

组织的环境因素对组织战略计划的制定起着关键性的影响作用。形势分析分为对内部形势分析和外部形势分析。内部形势分析既包含对优势环境的分析也包含对劣势环境的分 析。具体包括由内部讨论与问题形势分析后产生的相关的组织政策、程序、行动, 表现为组织文件、组织年鉴、小册子等形式。在了解内部形势后, 对形势分析则聚焦在外部因素, 包括积极因素和消极因素, 进行外部环境分析时既要对机会分析也要对威胁分析。目前许多公司比较愿意应用市场机会分析MOA 来辨别机会的吸引力和成功性。内外分析结果要形成报告书, 再进行总结, 这就是我们常说的SWOT 或TOWS 分析。

它产生以下几种战略:

（1）SO 战略:建立在组织力量基础上来利用外部环境机遇。

（2）ST 战略:以组织力量为基础迎接外部环境威胁。

（3）WO 战略:试图尽可能缩小组织缺点来利用外部机遇。

（4）WT 战略:试图尽可能缩小组织缺点和环境威胁。

3.发现机会威胁

环境分析可以使管理层对环境信息进行分析和鉴别。在SWOT 分析后, 可以在计划时间内制定特定目标, 进行MBO, 使目标管理正常进行。其中企业目标要满足以下四个条件:

(1)目标按轻重缓急有层次安排, 如在追求利润率和市场占有份额上可根据不同时期单位要求来进行。

(2)可能条件下目标应用明确的数量表示, 如降低单位产品能耗, 不如写明单位产品能耗降低消耗20%。

(3)目标水平应现实, 它建立在分析的基础上, 不是主观愿望的产物。

(4)各目标之间要协调一致, 因为销售最大化和利润最大化同时达到不太可能。

4.分析组织资源

这一步的分析使管理层认识到本组织在资源方面的限制条件，需要管理层设定或更新团队并分配资源。计划部门组织、汇总和推行公司长期计划并监测计划进展协助人力资源部组织编制长远人员发展计划;准备战略计划实施状况季报;进行商业机会评价和排序等经济分析;编制公司长期商业计划报告。

5.重新评价组织的宗旨和目标

战略计划周期最好为一年，对组织的机会进行再评价。每年定期更新主计划, 获得管理

层批准后在全公司各层面沟通, 作为周期的开始。然后每季团队和部门反馈其计划的进展和问题, 计划部每季准备一个报告给高层管理以监控主计划。计划委员会每季一会, 讨论、交流和决策战略计划管理中的大问题战略计划是不断滚动的, 动态的, 循环的。

6.选择和制定计划

目标说明企业向何处发展, 战略则说明如何达到目标,为完成目标每个企业需制定战略, 包括技术战略和资源战略。组织单位一旦形成主要战略思想, 就必须制定执行这些战略的支持计划。例如企业取得技术优势, 就必须通过相应计划支持开发部门, 以搜集可能影响企业的有关最新技术信息、开发尖端产品、训练销售人员, 使他们了解技术、制定计划、宣传本企业先进技术地位。如果实施不善, 好的营销战略也会受到破坏。但良好的战略思想, 并不是取得成功目标的唯一要素, 根据麦肯锡公司观点, 战略仅是管理公司所具备的七个要素之一, 这就是所说的麦肯锡7-S 构架: 战略、结构、系统被认为是成功硬件;作用、人员、技能、共同价值观被认为是成功软件。

7.战略实施

以工具箱作为战略计划分析、决策报告和沟通实施的工具的集合, 如大脑风暴法流程图、甘特图sW O T 分析、项目排序法、决策树、价值链分析, 以及形成的表格软件和方法论等等。在整合战略计划程序中可以总结和设计出上百种备用工具。

8.战略的调整与变革

贯彻战略时, 要追踪结果和组织内外环境变化, 其中公司只能做好一件事, 即做好环境变化的准备, 维护动态平衡, 修订计划战略目标。如康柏公司的经验, 1999 年戴尔公司运用直销方法取代康柏计算机公司生产销售计算机世界第一排名时, 康柏作出调整进入直销领域, 并推广全球战略, 这一决策使康柏公司在2000 年重获世界第一排名。经验证明, 一个组织由于不能对重大环境做出反应, 它就可能失去它的位置。组织生存的关键在于能随环境变化而变化, 以适应新的目标行为。高效的组织通过不断监视环境的变化, 努力改善战略管理工作, 便能与发展中的环境相适应。

（二）战略计划对企业责任的驱动

早期有学者认为战略计划是一个非正式的过程，“依靠经验和直觉使其先行”。不需要进行深思熟虑的系统性的“计划”，依靠经验和实践，通过应急和适应性的机制对面临的战略决策做出反应。大部分学者认为战略计划是一个正式的过程，一个运用反复、综合性的、系统的方法来寻找公司的总体方向，运用管理分析工具并具有一套清晰的流程，以确定一个适合组织的战略路径。许多研究文献都把正式的战略计划作为必不可少的先决条件，大部分

企业在经营中也不得不考虑正式的战略计划与管理要素的关联性，本文的探讨也基于这个假设，即企业是具有正式战略计划的。企业在实施经济战略的同时整合社会和环境责任，可以通过资源的成本节约和效率的提升，创造收入并改善利益相关者的关系和品牌形象[12]。同时，公司战略也是一个连续统一体，从最初的抵抗、防御，到寻求价值和竞争优势，企业将采用更积极的社会和环境战略以实现潜在收益。可见企业责任在很大程度上代表着公司的战略选择，战略计划成为企业责任的驱动力量，如图1 所示。

图1 战略计划对企业责任的驱动

（三）战略计划下的CR机制

战略计划是关于公司未来目标的一系列行动安排，CR 机制作为战略计划的一部分用以转化企业责任意图为具体的承诺。企业决定如何实施企业责任是CR 机制的基础，企业可能通过内部政策、与其他有共识的组织合作等方式来构建自身的CR 机制，可以把它分为单边机制和合作机制两种。

1.单边机制

这种机制下公司会有意识地分配企业的稀缺资源（如现金、财务、专业人员）到一些超常规的活动中。这些活动间隔一段时间就会举行，如定期赞助社区活动、员工志愿者服务等。活动的焦点也可能集中在提高产品质量、流程改进（如低碳化、节约水资源）、发布CR 报告等。同时企业可以寻求创建一个长期的固定机构如基金会，使公司责任的承诺制度化。单

边机制强调企业个体的重要性，在咨询利益相关者的意见后，高层管理者考虑并决定企业责任的大小和方向。

2.合作机制

这种机制下企业和政府、非政府组织（NGOs），或其他企业签订双边（或多边）的协议，来合作完成特定的社会责任目标。参与者履行自身承诺的行为，贡献专有技能和内部资源，实行特定领域问责制。目标范围通常是有助于加强东道国社会和经济建设的合作项目，如企业与当地的农业合作社及地方政府一起为农民提供肥料和低于市场价格的品种，传播种植技能，扶持推动农业发展。合作机制还包括企业的一些自愿计划，如几家企业共同建立并参与自治的集体协会组织，本着责任关怀、公平贸易、道德管理、环境保护等理念，鼓励企业采用超越法律合规性的责任行为经营，产生管理的正外部效应。像国外的采掘业透明度行动计划（Extractive IndustryTransparency Initiative，EITI）、森林管理委员会、“能源之星”志愿项目等都属于这类情形下的合作机制。

三、总结

市场中的战略管理是一个复杂的系统工程。计划、分析、组织、领导、控制、反馈都发挥着重要的作用。而这些都需要组织不断积累经验, 制定好市场中的战略计划,从而在战略执行过程中取得事半功倍的效果。要在短时间内形成一个完善的战略计划体系几乎是不可能的。所以，公司战略整合要随着对组织的认识和市场的变化不断趋于合理,计划程序要在实践中检验实施效果并不断完善；把战略计划与组织文化融合为一体是实施战略计划的最大难题。

参考文献

[1]《战略计划和公司文化对企业责任的驱动与影响》陈静

[2]《公司战略计划及其成功要素》张光辉

[3]《小议市场战略计划的制定》苗 露

[4]《战略计划与战略思维简析》熊胜绪

[5]《企业财务管理战略计划制定探讨》姚鹏举