采购业务管理规范

采购业务管理规范（8篇）

1.采购业务管理规范 篇一

政府采购业务管理制度

政府采购业务实施机构为相关业务部门，是单位政府采购申请的提出部门，其职能：

1、申报本部门的政府采购预算建议数；

2、依据内部审批下达的政府采购预算和实际工作需要编制采购计划，进行政府采购需求登记，提出政府采购申请；

3、对政府采购文件进行确认，对有异议的政府采购文件进行调整修改；

4、对实行公开招标的政府采购项目的预中标结果进行确认，领取中标通知书，并依据中标通知书参加政府采购合同的签订；

5、对政府采购合同和相关文件进行备案；

6、提出政府采购资金支付申请。

办公室负责对政府采购业务进行审核和批准，其职能：

1、拟定政府采购内部管理制度，并根据有关规定及时更新和调整单位的政府采购工作细则；

2、汇总并严格审核各业务部门提交的政府采购预算建议数、政府采购计划、政府采购申请；对需求参数进行审核

3、按照国家有关规定确定政府采购组织形式和政府采购方式；

4、对单位自行组织的采购活动加强采购组织实施的管理；

5、指导和督促业务部门依法订立和履行政府采购合同；

6、组织实施政府采购验收；

7、组织处理政府采购纠纷；

8、妥善保管单位政府采购业务相关资料，政府采购合同文本和验收证明应当同时提交财会部门；

9、每季度对政府采购业务信息进行分类统计和分析，并在内部通报；

10、政府采购领导小组交办的其他工作。

财会部门在政府采购业务中的主要职能：

1、汇总编制单位政府采购预算、计划，报同级财政部门批准后，下达各业务部门执行；

2、及时转发财政部门的有关管理规定及政府采购相关信息；

3、审核各业务部门申报政府采购的相关资料，确定资金来源；

4、复核政府采购支付申请手续，办理相关资金支付；

5、根据政府采购部门提交的政府采购合同和验收证明，依据国家统一的会计制度，对政府采购业务进行账务处理；

6、每月与政府采购部门沟通和核对政府采购业务的执行和结算情况。

内部审计部门（如无可成立内部监督评价联合工作小组，非常设机构）负责对政府采购业务的监督，其主要职能：

1、监督检查业务部门和政府采购部门执行政府采购法律法规和相关规定的情况；

2、参与政府采购业务质疑投诉答复的处理

各业务部门、资产管理部门、预算编制部门之间应相互沟通和协调，避免政府采购活动与业务活动相脱节，出现资金浪费和资产闲置。

政府采购工作业务流程如下：

1、各业务部门应当按照实际需求提出政府采购预算建议数；

2、办公室对政府采购预算建议数进行审核；

3、财会部门在办公室审核的基础上，从预算指标额度控制的角度进行汇总平衡，编制政府采购预算；

4、业务部门根据政府采购预算指标批准范围和下达的政府采购计划，提出政府采购申请，在有关申请文件中列明政府采购项目名称和政府采购金额，资金来源（部门预算、专项资金、其他资金）、需求登记日期、政府采购项目分类（货物类采购、服务类采购、工程类采购）等要素，每季度提交本部门的政府采购计划；业务部门负责人对政府采购需求进行复核；

5、办公室对业务部门的政府采购计划的合理性进行审核；

6、政府采购领导小组对政府采购计划审批；

7、制定招标文件（或委托代理机构进行招投标工作），发布政府采购信息，包括公开招标公告或邀请招标资格预审公告、中标公告；

8、签订合同（详见合同管理制度）；

9、成立政府采购验收小组对政府采购验收；

10、财会部门根据审批程序付款；

11、政府采购业务质疑投诉答复处理；

12、记录政府采购业务；

13、资料归档。

政府采购计划包括：

1、政府采购计划应当在财政部门批复的政府采购预算范围内，依据本部门的政府采购需求进行编制，完整反映政府采购预算的落实情况。

2、政府采购项目数量和采购资金来源应当与财政部门批复的政府采购预算中的采购项目数量和采购资金来源相对应，不得编制资金尚未落实的政府采购计划。

3、在编制政府采购计划时，应当注重政府采购的规模效益，同一季度内对同一采购品目尽量不安排两次以上采购计划。

4、业务部门不得将应当以公开招标方式采购的货物或服务化整为零，或者以其他任何方式、理由规避公开招标采购。

业务部门负责人对政府采购计划的复核包括：

1、采购需求是否有相应的预算指标；

2、是否适应当期的业务工作需要，是否符合当期的政府采购计划；

3、政府采购申请文件内容是否完整。

办公室对采购计划的审核包括：

1、政府采购计划所列的采购事项是否已列入预算。

2、政府采购计划是否与业务部门的工作计划和资产存量相适应。

3、政府采购计划是否与资产配置标准相符。

4、专业性设备是否附相关技术部门的审核意见。

5、政府采购项目是否符合当期的政府采购计划。

6、政府采购成本是否控制在政府采购预算指标额度之内。

7、经办人员是否按要求履行了初步市场价格调查，政府采购需求参数是否接近市场公允参数，是否存在“排他性”的参数，政府采购定价是否接近国家有关标准。

8、政府采购组织形式（集中采购机构组织采购、单位自行采购、委托代理机构组织采购等）和政府采购方式（公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等）的选取是否符合国家有关规定。

9、其他需要审核的内容

财会部门对政府采购计划是否在预算指标的额度内进行审核。

政府采购领导小组对采购计划审批，下达给业务部门。

政府采购计划一经下达，原则上不作调整。计划执行过程中确需变更调整的，应当重新履行审核和审批的程序。

政府采购信息公开流程：

1、政府采购领导小组组织业务部门对招标文件进行确认，如对招标文件有异议，业务部门可进行调整或修改，政府采购领导小组将修改确认的招标文件提交外部采购中心（办公室或委托代理机构或集中采购机构）。招标文件一经确认，政府采购需求原则上不得更改。

2、开评标结束后，外部采购中心（办公室或委托代理机构或集中采购机构）将预中标结果通知单位的政府领导工作小组，政府领导工作小组登记后将预中标结果传递给业务部门，经业务部门确认后，由外部采购中心发布预中标公告。当招标过程中出现废标时，应从招标文件确认环节重新履行相关手续

3、外部采购中心根据中标结果发布中标公告，政府采购领导小组进行中标结果登记，并进入政府采购合同订立环节

政府采购项目验收流程及要求：

1、成立验收小组，由单位代表、政府采购代理机构、相关领域的技术专家等组成。直接参与该项政府采购组织实施活动的工作人员不得作为验收工作的主要负责人。

2、验收内容：根据合同协议和供应商发货单等对所购货物、服务或工程的品种、规格、数量、质量、技术要求及其他内容进行验收。

3、出具验收证明。参与验收工作的相关工作人员应于验收工作完成后在验收证明上签署验收意见，验收单位应当加盖公章。

政府采购业务质疑投诉答复的要求：

1、政府采购领导小组为政府采购业务质疑投诉答复的牵头部门。

2、提出政府采购需求的业务部门、财会部门、内部审计部门等相关部门参加。

3、政府采购领导小组对供应商认为采购文件、采购过程和中标、成交结果使自己的权益受到损害或者供应商对政府采购活动事项有疑问并提出质疑的，采购领导工作小组按照规定的时限、程序和要求对质疑进行答复。

4、对答复过程中形成的各种文件进行归档和保管。

政府采购业务的记录制度

1、办公室负责政府采购业务相关资料（包括政府采购预算与计划、各类批复文件、招标文件、投标文件、评标文件、合同文本、验收证明等）的收集、整理，建立政府采购业务档案并按照国家规定的保管期限妥善保管，防止资料遗失、泄露。

2、需要向财会部门同时提交的或按照规定应当向外部有关部门备案的，应当及时提交和备案。

3、办公室每季度对政府采购业务信息进行分类统计，与资产管理部门和财会管理部门定期核对信息，并在单位内部进行通报政府采购预算的执行情况、政府采购业务的开展情况等信息，及时解决政府采购业务中存在的问题，同时实现政府采购业务在单位内部公开透明。

单位应与相关供应商或采购中介机构签订保密协议或者在合同中设定保密条款。

单位工作人员未经允许不得向无关人员透漏政府采购信息，单位工作人员由于透漏政府采购信息给单位造成损失的，根据法律法规追究其相应的责任。

2.采购业务管理规范 篇二

2008年5月, 财政部发布了《企业内部控制基本规范》, 2010年4月26日, 财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门联合发布《企业内部控制配套指引》, 鼓励非上市大中型企业、单位提前执行, 高校等事业单位参照执行。高等学校作为教育事业单位, 经过1989年以来的连续扩招, 无论在校生规模、学校资产总值、学校资金总量都有很大的增长。据统计显示, 高校经过20多年的快速发展, 无论人员数量还是经济总量, 与20年前已经不可同日而语。1989年实施高校扩招以来, 在校大学生从208.2万达到2979万, 2009年高校教职工达到211万人, 全国教育经费达到16502.7亿元, 其中高校财政拨款经费总额2544.7亿元。高校会计如何为社会提供准确、完整、有用的会计信息, 会计内部控制的构建与应用就显得非常迫切。

到现在为止还没有一套针对性很强、操作性很强的解决高校内部会计控制的制度设计。本文试图通过对高校实际运行的研究、分析归纳高等学校内部控制采购业务、合同管理的流程再造。

二、高校采购与付款业务内部控制流程再造

高校采购与付款的业务是指高校支付货币资金获得货物或享受劳务的过程, 业务发生较为频繁, 工作量较大, 容易产生漏洞, 是高校财务管理的重要一环。设计采购与付款控制程序目的就是要规范采购与付款行为, 防范业务过程中的舞弊或疏漏, 防止采购环节中违法乱纪行为的发生。

第一, 采购与付款业务控制的关键环节。根据采购与付款业务的特点, 结合高校实际, 可以把采购与付款业务概括为以下几个关键环节:一是采购岗位责任制, 明确职责、权限、不相容岗位分离;二是确定归口管理部门, 明确请购程序;三是明确采购方式, 供货商的确定, 采购过程透明;四是明确付款方式, 按规定流程办理付款手续。

第二, 采购与付款的职责分工与岗位设置。采购与付款业务的岗位设置, 必须保证不相容的职责权限相互分离, 确保相互制约和监督。一般包括:物品需要部门, 不能同时担任采购职务;付款审批人和付款执行人不能同时办理招标和询价的业务;采购人不能担任验收人;付款审批人与付款人职务分离;不得由同一部门或人员办理采购与付款的全过程。

第三, 请购审批制度。提出物品采购申请是采购环节的开始步骤, 高校可以根据不同的需要制定不同的请购制度, 但一般应该包括以下环节, 见图1。

第四, 采购询价、招标采购制度。采购与付款业务的关键环节就是招标、询价环节。供应商的选择、货物价款的确定都是在此环节产生, 此环节也是最容易产生腐败和问题的环节。见图2。

高校应加大对该环节的内部控制, 成立招标委员会、设置招标专家库、制定开标程序, 确保招标环节的公开、公正和透明, 使招标工作在阳光下运作。

第五, 合同签署制度。招标办公室根据招标委员会招标、询价的结果确认供货商, 签订经济合同, 在权限范围内审批, 合同中列明所购物品的品名、规格、数量、单价、交货日期、交货方式、售后服务、付款方式、验收方式等。超过权限的有上一级部门或领导审批, 重要的经济合同由院长签批。经济合同作为财务部门支付货款的重要依据。

第六, 采购验收制度。为达到控制的目的, 验收人必须由独立于请购、采购和会计部门的人员来担任。收货部门的控制主要在收货的数量和质量上, 根据经济合同的数量和质量要求, 独立检验收到的物品, 出具验收单或检验报告, 作为入库、付款的重要依据。

第七, 付款审批制度。付款是采购业务的最后环节, 其控制的主要过程包括审核经济合同、审核货物发票、审核验收单据、现金的使用控制等。财务部门要审核采购发票、结算凭证、验收证明等相关凭证的合法性、合规性、完整性和真实性。严格按照现金管理条例的规定支付货款, 认真核对结算单位的账户和经济合同相一致。认真核对经济合同规定条款支付货款, 暂扣的质保金、尾款要准确无误。付款审批制度可以概括以下几点, 见图3。

三、高校合同管理内部控制流程再造

高校建立合同内部控制制度是为了避免或减少因合同管理不当给学校带来不必要的经济损失或给学校的社会声誉造成恶劣的影响。高校应该高度关注合同管理制度的制定和落实情况, 严格招投标制度, 对合同条款的真实性、准确性和可行性的把握, 制定合同履行的全面性和责任追究的规定, 加强合同管理的日常管理等。

第一, 合同管理控制的关键环节。高校在实施合同管理内部控制的过程中, 应把握的关键环节可以概括以下:合同订立授权分级管理;制定合同管理制度, 明确合同订立的程序、形式;合同履行和变更的开展;合同专用章的保管和使用制度。

第二, 合同管理岗位设置和分工。高校应建立合同管理岗位责任制, 明确规定相关部门和个人的职责、权限, 保证办理经济合同的不相容岗位相互分离。见图4。

第三, 合同管理的授权审批制度。为明确合同审批权限, 规范合同订立行为, 防范和降低因合同的订立给高校带来的风险, 高校应该建立合同授权审批制度。区分不同合同, 采取不同的审批手续, 一般金额较小的合同可授权校级领导副职履行, 重大的经济合同必须有法人签批。

第四, 合同管理的会签制度。为防范和控制合同可能的风险, 加强对合同制定的监督, 规范合同的制定行为, 必须建立合同的会审制度。会审是在合同拟稿后、正式生效前, 由合同关键条款涉及的部门会同纪委监察室对合同文本进行最后审核的关键环节, 是高校法人签署合同前的最后一道关。合同会签主要是会审合同的合法性、紧急性、可行性、严密性, 不能对高校带来不安全的影响。

第五, 合同专用章使用和合同档案管理制度。合同专用章是合同生效的关键点, 必须指定专人保管。对外签署的合同必须由法人代表签署或其授权的人签署后, 才能加盖经济合同专用章。经济合同专用章仅限经济合同上使用, 不得在其他文件上使用。业务经办人必须持经济合同会审签批的程序单方可用印。专用章保管人员必须对用印情况进行登记, 对合同文本必须留存保管。未经审批、未经会签一律不得用印。

参考文献

3.采购业务突破 篇三

华威集团（注：此为化名）是一家系统集成企业。作为首批进入系统集成行业的本土企业，华威集团见证、参与了行业的发展全过程，已成长为拥有行业整体解决方案的国内一流高级系统集成服务提供商。华威集团在过去的几年里取得了辉煌的成绩，但是近来遭遇到了发展后劲不足、持续增长缺乏发动机的瓶颈。特别是现阶段，采购成本的持续上涨使得企业净利润率有所下降。如何突破这个瓶颈，是华威集团目前面临的关键问题。而采购成本作为公司最大的支出，如何做好采购管理？华威集团面临很多具体的问题：

如何提高和大品牌供应商的议价能力？

同样的采购品，为什么每次采购的价格都不一样，而且差别还很大？

不同事业部采购相同的设备，为什么价格差异很大？

单一产品每年的采购量都很大，但是单次采购量都不大，如何提高自身的价格谈判能力？

领导们都觉得采购成本有下降空间，但是具体在哪里可以降？

领导在审批时总是听到很多由业主指定的采购信息，但信息无据可寻，只能看着企业花高价进行采购。

以上问题的出现，反映了华威集团在二次创业的转型阶段对采购管理的完善和提升的内在需求。它所反映的问题在成长型企业中具有一定的普遍性：

管理基础弱：项目计划性差，领导忙于救火；跨部门扯皮多、各事业部间协同难；依靠习惯、经验和个人关系做事，好的经验没有积累，重复犯已经犯过的错误，如投标和结算相同的错误频繁出现。供应商信息分散在各个事业部，导致供应商信息无法在公司层面得到共享，公司对供应商也无法进行统一的全生命周期管理。目前的采购模式仍是传统的采购模式，关注采购的直接成本。

IT难支撑：现有的数据库无法满足不断增长的采购品信息管理需求，采购品信息在系统中标准不统一，数量单价不准确，导致各事业部之间的采购信息难以共享，采购分析无法实现，领导关心的关键指标看不到。

业务难突破：如何降低采购成本是本次项目的核心点。以往公司层面集中采购，后因各个事业部的发展，现在采购职能已分散到各个事业部中，公司只对采购合同和已发生采购关系的供应商进行统一管理。随着公司业务的扩大，采购成本不断上升，已经占到公司营业收入的50%以上，而企业的利润率却在不断地走低，净利润已经处于行业的中下游水平，大不如前几年。如何控制成本、提高华威集团的利润率和竞争力成为本次项目的出发点。

解决方案

本次项目的总体解决思路

针对华威集团的企业发展现状和采购现状，AMT项目组建议，把华威集团现有的传统采购方式转变为战略采购方式，通过企业内部和外部两个维度找到采购成本节约点。

企业要节约采购成本，最终都是要与供应商进行谈判才能实现。从对外的维度讲，项目组通过多种方法，如研究采购品策略、研究供应市场、与供应商谈判、与供应商进行战略合作等，实现成本节约。从企业内部来看，通过对项目业务数据的分析，找出项目各阶段中影响采购成本的因素，识别成本的关键控制点，并通过企业内部机制管理实现各部门之间的协调和关键点的控制，实现采购成本的节约。

整个项目经历了现状调研、采购策略分析、典型项目分析和机制建设四个阶段。

从传统采购向战略采购转变

战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划，重点关注“最低总成本”。它用于系统地评估一个企业的购买需求，以确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本。其好处在于能够充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。

为了使该企业从传统采购向战略采购过渡，联合项目组主要采取了三种方式：一是进行五大类采购品采购策略研究，通过集中采购、整合企业内部需求、供应商谈判等策略，见证战略采购在对成本节约的快速见效作用。二是流程机制建设，实现各部门之间的协调，从关注直接采购成本到关注总成本的转变。最后是建立供应商库和采购品库，以期巩固企业的资源整合能力。

战略采购的开展能为企业赢得竞争的优势，从而扩大企业利润。首先，战略采购将采购业务定位扩展到整条供应链，旨在赢得整条供应链与供应链之间的竞争。其次，战略采购有明显的面向企业外部的特征，它能整合企业发展所需的整条供应链上的资源，分析市场中的新机遇，对企业本身所处环境与供应商所处行业环境有深入分析判断，可以增加供应链之间的竞争。再次，战略采购能有效控制成本，最大限度发挥采购量优势以赢得采购价格优势，同时保证相对稳定的质量。战略采购能提升供应商的利润，实现供需双方的共赢。最后，战略采购能加强控制。战略采购谈判次数较传统采购少得多，战略采购的质量与到货可采取事中控制。由于对外与供应商紧密配合，对内与各部门协调执行，共同负责，战略采购对于采购品质量的控制可以做到事前与事中的有效控制。

采购成本分析

首先基于对业务过程的理解，构建采购成本模型。把采购成本分为采购管理成本、采购执行成本和采购直接成本。采购管理成本包括供应市场研究成本、采购品管理和供应商管理成本等三部分。采购直接成本主要包括采购价格、运输成本、保险成本、仓储成本、安装配套成本、质保客服费用及报关费用等。采购执行成本包括从订货、到最后的售后服务等过程中发生的一系列执行费用。成本与业务的关系通过结构图来呈现。

其次是找到影响关键成本的影响因素，这是成本节约与控制的基础。

最后，识别影响成本的关键因素，并设计出应对的策略，这是快速控制成本的紧急措施。经对影响成本的因素的总结分析后，最后都归结于加强需求管理、采购计划、供应商管理、内控建设、付款管理和信息化管理。

项目过程

现状调研

通过历时达5周的调研访谈、问卷调研和数据分析，访谈对象包括公司的采购人员、营销人员、投标人员、技术人员、设计人员、项目工程人员、财务人员、各事业部中高层、集团职能部门经理和总裁，主要就采购策略、采购品分类管理、供应商管理、采购制度流程、采购组织管理等5个方面的情况进行了自下而上的共22次访谈，了解了企业的采购现状。通过问卷调研了解了企业员工对采购目标策略、供应商管理、采购流程、组织绩效和采购信息化管理的理解程度和想法。通过对各事业部采购成本支出比例的分析、各事业部同类采购品价格分析、公司采购品各品类总成本分析等数据分析，了解了该企业的采购信息化现状和采购支出情况。

通过以上三种方式的现状调研，我们分析华威集团主要存在以下4大类问题：

从采购目标上讲，缺乏战略目标指导长期的采购规划，经营计划对采购业务的指向性不足；

从采购策略上讲，现有采购品分类无法有效支持采购策略的制定，采购需求研究缺失造成行业定位不够聚焦；

从业务模式上讲，计划管理薄弱，供应商管理不足，缺乏集中采购，采购品数据管理不力，业务流程流失，采购资源管理与采购执行未分离，存在操作风险，采购绩效指标不完善。

采购信息化方面，ERP系统不能提供必要的数据资料。ERP中物品和供应商信息基础数据规范性差，业务数据难以承接。

通过现状调研，形成采购业务全景图（如下图所示）和华威集团现有的业务全景图，从整体上了解到华威集团现在需要发展的采购模块。采购业务全景图总包括7个模块，红色部分代表该企业仍需大力提升和完善的采购模块职能。

采购品研究

首先，建立采购类别，选择华威集团具有代表性的采购品。

统一的采购品分类 统一的采购品是确保公司层面供应资源管理整合、进行集中采购、提升与供应商博弈能力的基础。公司缺乏统一的采购品分类，采购品管理也不规范，导致很多同样的采购品因为命名不同而无法形成对比。经重新梳理后，把采购品统一分成6大类，41个品类。

以五类采购品策略研究作为典型，引导战略采购工作的开展。在选取采购品时，遵循采购量大、各事业部通用、获取渠道不同的原则选择五大具有代表性的产品。

供应市场研究 通过波特五力模型分析供应市场，了解供应市场中的竞争格局、影响供应商议价能力的因素、供应商产品的成本构成情况及主要供应商情况。通俗的讲法就是在供应市场研究过程中，要尽量了解供应商的底牌信息，所谓知己知彼，方能百战不殆。

其次，收集采购品的供应商信息。供应商信息主要来自于各个事业部已采购的供应商以及各事业部推荐的潜在供应商。收集供应商信息，包括供应商的资质、规模、经营产品和信用。收集信息的主要方式还是在供应商的第一轮谈判时，通过了解供应商带来公司资料、报价信息和谈判过程中的访谈交流来获得。

第三，制定采购策略。根据华威集团与供应商的博弈能力，决定是制定改变我方需求的性质还是寻求与供应商的联合优势，或利用供应商之间的竞争，还是全方位的管理开支，来选择降低采购成本的策略或方法。在五大品类的采购策略研究中，我们运用了核心成本分析、构建结构化的报价体体系、需求整合、供应商整合、长期框架协议、优化付款条件、引入供应商竞争机制和产品标准化等十几个采购策略。这些采购策略的实施，是在短期内节约成本的有效方法。如通过实施需求整合策略，华威集团整合四个事业部的其中一种原材料，使得这项原材料的采购量骤增，就有了与国内顶尖供应商谈判的基础和本钱，采购价格相应就会优化。

第四，选择实施路径。在选择供应商之前，可以通过对之前供应商的筛选，选择相应供应商进行到谈判环节。如果当前公司的供应商库无法满足企业需求时，也可以通过发展新的供应商，进入下一轮谈判。

第五，供应商谈判与选择。供应商谈判建立在双赢基础上（不突破对方底线、突出为对方带来的利益），以数据分析与事实为基础，进行有限的信息互通，做有条件的承诺。

联合项目组成员一起与供应商谈判。谈判共分为三轮：第一轮谈判是合作确定，了解到供应商的基本情况，包括供应市场分析、历史合作分析、采购品类贡献定位、标准化报价，配送方式确立。在第一轮谈判结束后，形成访谈纪要，并收到客户的询价单，对报价进行分析，为下一次商务谈判做好准备。经过第一轮谈判，筛选出合适的供应商，就长期合作情况进行第二轮谈判。第三轮谈判是建立战略联盟。这需要有企业高层的参与。项目组主要是参与第一和第二轮谈判。

在谈判前，AMT与联合项目组同事一起制订访谈计划，进行华威集团与供应商的优劣势分析，访谈准备收集资料清单发给联合项目组同事后，大家商讨得出谈判策略，并对合作条件进行谈判，就折扣、返点和账期等细节进行沟通确认。在AMT项目组撤离华威集团后，所有研究的采购品由华威集团各产品经理或专员来接手继续研究和供应商谈判，并有AMT顾问辅导进行。

典型项目分析

项目分析的目的是从项目管理的角度找出影响采购成本的因素。首先，从战略采购的角度分析华威集团项目的采购成本；其次，是从信息完整性和有效性分析部门协调和配合的程度；另外，从成本缺陷和决算的影响因素识别成本控制点；最后，从过程中成本降低和利润贡献分析关键职能。

从各阶段利润率波动大情况、项目金额等维度挑选了各部门已经结算的3个典型项目，根据分析项目利润的变化情况，经过对与项目中所有有关的人员，包括营销人员、项目经理、工程主管、采购人员、设计人员、结算人员等进行访谈，找到从投标、深化设计阶段、采购阶段到最后结算四个阶段中影响项目利润的因素，包括投标漏项、投标失误，深化设计过程中采购的参与程度，业主指定，到货计划，到货确认，设备在项目过程中的变更，决算时间和决算正确率等。

机制建设

采购流程机制建设，在项目分析阶段，已经找出影响采购成本的关键流程及流程节点。在项目中，总共梳理了10个对采购成本有着重要影响的关键流程，即投标管理流程、深化设计流程、请购流程、采购管理流程、到货验收流程和结算流程。通过关键流程优化、标准和制度的建设，打通部门协调障碍，强化盈利能力。在流程设计出来后，通过跨部门流程研讨会，让销售部、设计部、工程部、采购中心、结算中心、事业部经理、副总都参与到这个流程研讨会中，验证针对于管控点的方案可操作性，补充完善岗位间协作的输入和输出物，输出一个销售清单和结算清单的最后对应表，为高层展现了项目从最开始的投标销售，到深化设计，到采购阶段和到最后结算阶段采购品的实时变化情况，如采购数量变化，或采购品替换，原投标时的采购品，后来因深化设计而改为其它品牌或类型的采购品，因此而导致项目利润的变化情况也会从这张表上看出。这样，项目中的任何变动都变得有据可行，项目过程都在高层的可控范围内，领导可以根据数据的变化情况来决定采取相对应的行动。

供应商管理 针对供应商目前数量多、信息分散不共享、供应商日常执行信息记录不完备、潜在供应商寻找处于被动状态和供应商评价过于依靠主观判断以及难以支撑供应商发展等问题，建立供应商统一的信息平台，有权限地对公司不同级别的人开放，实现供应商信息共享。同时公司精减供应商数量、让各相关采购人员配合供应商管理员对供应商进行分类分级和全生命周期管理。

产品经理设置 为加强采购品和供应商数据库等核心能力建设，建议设置产品经理职位。产品经理的设置，能整合通用的采购品量、统一供应商管理。专岗专人进行采购品策略研究，控制采购直接成本，掌握行业核心产品的利润贡献率；指导和监督设备变更和新增的利润要求，避免大量的资金占用；产品经理岗位的设置能从总成本的角度协调项目过程的不同部门和岗位；开发长期合作供应商，统一公司整体的返点和折扣；开发战略的供应商、合作伙伴

可预期的成果

短期采购成本节约：经过对5个品类的采购策略研究，短期可以使原来的利润率提高15%，5大品类的采购金额占华威集团年均总采购量的10%。如果对全部采购品都进行采购策略研究，可以使华威集团的净利润实现翻倍。

长期成本节约：此次采购项目，是通过管理+IT的方法得以实现的。通过IT手段把咨询成果固化。产品经理的设置和AMT顾问的持续辅导，企业内部机制的建立，都能为华威集团实现采购成本的持续优化。

权威统计测算，由传统采购向战略采购转型，在国际先进国家平均节约采购总成本10-15%，在中国平均节约采购总成本15-25%，针对华威集团，我们以5类采购品的采购策略分析，短期即可以实现6%的采购成本节约。

项目的借鉴意义

4.乡镇政府采购业务管理制度 篇四

为了规范乡镇政府采购行为，加强财政支出管理，提高财政资金使用效益，维护国家利益和社会公共利益，促进廉政建设，建立运转高效、职责明确的管理体制，特制定本办法。

一、政府采购制度及其遵循原则

政府采购是指国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。其中：

(一)财政性资金：是指纳入预算管理的资金。以财政性资金作为还款来源的借贷资金，视同财政性资金。国家机关、事业单位和团体组织的采购项目既使用财政性资金又使用非财政性资金的，使用财政性资金采购的部分，适用政府采购法及其实施条例;财政性资金与非财政性资金无法分割采购的，统一适用政府采购法及其实施条例。

(二)集中采购目录：是指由省人x政府或者其授权机构(省、市财政部门)确定并公布的必须进行集中采购的货物、工程和服务的目录。

(三)采购限额标准：是指对《集中采购目录》以外应当进行政府采购(已纳入《政府采购品目分类目录》)的货物、工程和服务规定的额度标准。

政府采购遵循公开透明、公正、公平竞争和诚实信用原则。

二、乡镇政府采购管理机构

(一)乡镇政府采购工作在乡镇政府领导下，由财政所负责实施。

(二)成立乡镇政府采购领导小组，该领导小组由乡镇领导、党政办负责人、财政所所长、其他部门负责人组成。

(三)财政所明确一名工作人员，负责处理政府采购日常事务。

三、乡镇政府采购工作职责

(一)根据政府采购预算按季度编制政府采购实施计划，并上报县政府采购办备案。

(二)依法对采购项目拟定采购方式。财政所负责对集中采购目录以内或者限额标准以上，单项采购预算在县公共资源交易进场标准(以下简称进场标准)以下的货物、工程和服务等采购项目的采购方式进行审批(所长负责审批),其余的采购项目必须事先报县政府采购办审批、备案。

(三)负责收集、发布和统计政府采购信息，包括：收集代理机构委托协议、采购文件、评审报告、采购合同、验收报告等应当归档的采购资料，并按年度建档;督促代理公司及时发布采购信息;建立政府采购台账，并按季度向县政府采购办上报采购统计报表。

(四)按照国家和省、市、县有关政府采购政策和规定组织实施集中采购活动。

(五)完善集中采购操作办法，规范操作程序，严格内部管理，完善监督机制。

(六)监督供需双方履行协议，协助县政府采购办处理政府采购的投诉事宜。

(七)办理乡镇政府交办的其他有关政府采购的事务。

四、政府采购的适用对象和范围

政府采购适用于国家机关、事业单位和团体组织使用财政性资金办理的采购。政府采购的范围是指省、市财政部门依法制定并发布的集中采购目录以内的或者限额标准以上的货物、工程和服务。

五、政府采购方式

政府采购采用以下方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价和竞争性磋商。

(一)公开招标是指采购人或采购代理机构(统称招标人)在财政部门指定的媒体上发布招标公告，由不特定的供应商(投标人)参加投标竞争，采购人按照一定程序和标准从中择优选择中标供应商的方式。

(二)邀请招标是指采购人或采购代理机构(招标人)，根据供应商或承包商的资信和业绩，随机选择不少于三家的供应商，向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。符合下列条件的应当采用邀请招标方式：

1、具有特殊性，只能从有限范围的供应商采购的;

2、采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的;

3、法律、法规规定不宜公开招标的。

(三)竞争性谈判采购是指采购人或采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。属于下列情形之一的政府采购项目，经财政部门批准，可采取竞争性谈判采购方式：

1、招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的;

2、技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的;

3、采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的;

4、不能事先计算出价格总额的。

(四)询价采购是指对三家以上的供应商提供的报价进行比较，以确保价格具有竞争性的方式。对货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目，经财政部门批准，可以采用询价采购方式。

(五)单一来源采购是指向供应商直接购买的采购方式。属于下列情形之一的，经财政部门批准，可采取单一来源采购方式：

1、只能从唯一的供应商处采购的;

2、发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商采购的。

3、必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求。

需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。

(六)竞争性磋商是指采购人、政府采购代理机构通过组建竞争性磋商小组与符合条件的供应商就采购货物、工程和服务事宜进行磋商，供应商按照磋商文件的要求提交响应文件和报价，采购人从磋商小组评审后提出的候选供应商名单中确定成交供应商的采购方式。属于下列情形之一的，经财政部门批准，可采取竞争性磋商采购方式：

1、政府购买服务项目;

2、技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的.;

3、因艺术品采购、专利、专有技术或者服务的时间、数量事先不能确定等原因不能事先计算出价格总额的;

4、市场竞争不充分的科研项目，以及需要扶持的科技成果转化项目;

5、按照招标投标法及其实施条例必须进行招标的工程建设项目以外的工程建设项目。

六、采购工作程序

(一)乡镇各部门在编报部门预算时，根据省财政厅发布的《政府采购目录》编制政府采购预算。列入政府采购目录中的项目都要编报预算，不得漏报或瞒报。

(二)财政所对政府采购预算和政府采购实施计划实行批复制度，政府采购严格按政府采购预算和政府采购计划执行。

(三)部门预算与政府采购预算不能割裂，不得在部门支出控制之外编制政府采购预算，虚列预算项目。

(四)乡镇各单位在编制政府采购预算时，要在实事求是地进行市场调查基础上进行，采购项目预算价格要与市场价格基本保持一致。财政所依据编制的部门预算，汇总编制乡镇级年度政府采购实施计划(主要包括政府采购项目和实施要求)，分别下达给各有关预算单位。

(五)各预算单位根据财政所下达的政府采购实施计划，在采购项目实施前一个月内将采购项目向财政所报送采购清单，填制《桃江县乡镇政府采购申报审批表》，其主要内容包括采购项目名称、技术规格、数量、采购金额、采购方式、采购理由等。财政所根据采购清单和《桃江县乡镇政府采购申报审批表》制定具体采购方案。

采购预算低于进场标准的采购项目，财政所可以根据采购项目类别、需求、规模等审批采购方式，并按照采购方式的法定程序组织采购;采购项目预算超过进场标准的，必须经县政府采购办批准，按照《中华人民共和国政府采购法》及其实施条例、相关法律法规和《县公共资源交易管理办法》的规定进行采购。

(六)政府采购合同由采购人与中标、成交供应商签订。采购合同签订后，当事人应按照合同规定履行各自的权利和义务。采购人在合同签订7个工作日内将合同副本送交财政所备案。

(七)中标供应商在履行完合同义务后，采购人应组织验收，并填制《桃江县乡镇政府采购验收单》，供应商根据合同约定提出付款申请，经采购人同意，报财政所审核无误后，财政所按照合同约定金额和采购(付款)进度办理采购款支付手续。

七、监督检查

5.工程材料采购业务流程管理流程 篇五

一、为合理调配并合理使用工程设备、材料，保障工程项目顺利实施，特制订本流程。

二、市场部项目负责人与商务协调部、工程技术部、造价审算部在工程材料采购工作中分别承担相应责任，须及时处理工程中出现的问题。

三、项目施工过程中所需的设备及材料的采购均应实行本流程。

四、市场营销部项目负责人在与甲方签定正式的配电合同1个工作日内，工程技术部结合工程实际需要，编制需求计划，制定《设备、材料申请单》，提交造价审算部，提交的设备、材料的申请单包括但不仅限于：名称、数量、技术参数、到货时间等。

（1）项目有审批后的图纸：工程技术部按照图纸要求制定提交《设备、材料申请单》；

（2）项目无审批后的图纸：由市场营销人员提头，召集商务协调部、工程技术部、造价审算部成立临时的项目小组，进行各部门的技术交底，工程部根据会议精神确定大致的设备、材料技术参数、施工方案等。

五、造价审算部统筹考虑提出的设备、材料《设备、材料申请单》，按照公司《物资、设备、材料采购制度》进行采购并签订购销合同。

六、造价审算部根据审批确定材料采购计划，并将已采购的厂家联系

6.乡镇卫生院政府采购业务管理制度 篇六

第一条 为进一步加强市卫生和计划生育局政府采购管理工作，根据《中华人民共和国政府采购法》和市财政局政府采购管理工作有关规定，参照《陕西省卫生计生委政府采购工作管理办法》并结合我局实际，制定本办法。

第二条 政府采购是指局机关各科室(办、所)使用财政性资金(包括财政预算资金、非税收入、自筹资金)采购市级政府采购目录以内的或采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为，适用本办法。

第三条 政府采购应当遵循公开透明、公平公正和诚实守信的原则，严格按批准的预算执行。

第四条 政府采购方式主要有公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购、询价和市财政局政府采购管理科指定的其他采购方式。公开招标应作为政府采购的主要采购方式。采购方式由市财政局批准。

第二章 机构及职责划分

第五条 成立局政府采购工作领导小组，领导小组组长由主要领导担任，副组长由分管规划资金的副局长、局纪委书记及项目业务科室分管领导担任，成员由局规划资金管理科、监察室及采购项目科室(办、所)负责人组成。主要职责是：审议决定政府采购工作重大事项;审定、修改和完善政府采购工作管理办法;对政府采购项目的计划申报、参数制定、采购结果进行审定并组织实施采购等。

领导小组下设办公室，负责办理政府采购日常事务性工作，办公室设在局规划资金管理科。

第六条 规划资金管理科负责组织政府采购工作。工作职责为：

(一)起草制定政府采购工作管理办法。

(二)负责编制全局政府采购预算，与市财政局进行采购事项的协调并报批采购申请文件。

(三)协调市财政局选定招标代理机构，与招标代理机构签订代理协议。

(四)协调市财政局抽取评标专家及组织专家论证招标文件参数。

(五)负责发布招标文件，组织采购招标，审核采购合同，回复中标结果，按照采购合同付款，协调财政部门办理采购物品的调拨。

(六)组织答复招标中出现的质疑、投诉等问题。

(七)负责整理记录采购活动的资料、文件并保管。

(八)负责汇总编报年度政府采购预决算。

第七条 项目科室(办、所)负责实施政府采购工作，工作职责为：

(一)负责编制本科室(办、所)政府采购预算，提出采购计划、预算申请及货物分配计划。

(二)负责提出政府采购项目的参数及功能需求(不少于三个品牌)，草拟招标文件。

(三)参加专家参数论证会，负责审核招标文件。

(四)负责并参加评标，审核中标结果，签订采购合同。

(五)负责回复在采购中的质疑及投诉等问题。

(六)执行合同，提出支付申请，验收货物，协助办理调拨手续。

第八条：监察室工作职责为全程监督政府采购工作。主要包括监督遴选招标代理机构、抽取专家、论证招标文件参数、审核招标文件、开标、审核中标结果、回复质疑投诉、货物验收、资金支付等重点环节。

第三章 采购审批

第九条 采购项目科室(办、所)要严格执行采购预算。

第十条 政府采购专项预算下达后，采购项目科室(办、所)要在规定时间内编制采购计划，提出功能需求及发放计划，经分管副局长签署意见，分管规划资金的副局长审核，局纪委书记签字，主要领导审批后送规划资金管理科。

第十一条 规划资金管理科根据领导批示，填写政府采购申请审批表，经分管规划资金的副局长审批后，协调财政部门办理采购手续，并按照市财政局批准的采购方式组织实施。

第十二条 对机关的办公设备(用品)、固定资产、资料印刷等，由规划资金管理科按照市财政局相关规定统一采购。

第十三条 局规划资金管理科在市财政局批准招标后，将采购审批情况报局纪委备案。

第四章 代理机构

第十四条 采购项目经市财政局审批后，需要由市财政局政府采购中心办理的项目，由政府采购中心负责组织实施;需要由代理机构承办的，局规划资金管理科协 调市财政局选择代理机构。代理机构确定后，局主要领导负责与代理机构签订《政府采购委托代理协议》。每个代理机构不得连续代理2次，每年代理不超过3次。

第十五条 各类政府采购项目全部进入市公共资源交易中心开展工作。

第五章 采购实施

第十六条 局规划资金管理科协同市财政局相关业务科室根据采购项目参数及功能需求，组织从省政府采购评审专家库渭南分库中抽取的专家、局采购项目科室(办、所)、代理机构等对采购项目的参数进行论证。局监察室参与全程监督。

局采购项目科室(办、所)根据论证意见草拟招标文件，经项目科室(办、所)分管领导签署意见、分管规划资金的副局长审核、局纪委书记签字、采购领导小组组长审定同意后交规划资金管理科，由规划资金管理科协调市财政局及代理机构发布招标公告、发售招标文件。

招标文件标段的设置应遵循统一集中原则，不得随意分标，以提高采购工作效率。

第十七条 开标时，规划资金管理科组织项目科室(办、所)和招标代理机构按照相关规定，从省政府采购评审专家库渭南分库中抽取评标专家。监察室负责监督。

第十八条 开标大会由市财政局业务科室、招标代理机构组织，规划资金管理科、监察室派员及项目科室(办、所)负责人参加。采购项目科室(办、所)应根据整体招标的需要指定专人参加评标。

第十九条 现场评标结束后，评标结果经采购项目科室(办、所)负责人及监察室监督人员签署意见后，由招标代理机构将评标结果正式函告规划资金管理科。规划资金管理科根据评标结果，经项目科室(办、所)分管副局长及分管规划资金的副局长审核，局纪委书记签字、采购工作领导小组组长审批确认同意后，正式函告招标代理机构发布中标公告。

第二十条 对投标单位依法提出的质疑及投诉，规划资金管理科组织采购项目科室(办、所)、监察室及代理机构予以答复。

第六章 合同签订与执行

第二十一条 招标结束后，采购项目科室(办、所)根据招投标文件内容及中标结果，起草采购合同，经规划资金管理科审核后，由项目科室(办、所)分管副局长与中标供应商签订合同。

第二十二条 采购项目科室(办、所)按照合同约定执行合同，对采购货物进行验收、发放，并协助规划资金管理科办理货物调拨手续。

第二十三条 规划资金管理科根据采购项目科室(办、所)的货款支付申请、发票、货物验收报告单、货物发放及采购手续，按合同约定支付货款，并办理相关固定资产调拨手续。

第二十四条 规划资金管理科在每年3月底前，将上一年度已办理完毕的政府采购项目资料整理，归档保存。

第七章 附 则

第二十五条 未尽事宜，按照《中华人民共和国政府采购法》和中、省、市财政部门有关政府采购法规、制度执行。

第二十六条 局直属单位具有独立法人资格、经济独立核算的事业单位，实施政府采购行为时，需经市卫生计生局审批同意，局纪委对采购行为全程监督。

第二十七条 局直属单位应参照本管理办法，制定本单位的政府采购管理制度。各单位制定的管理制度报市卫生计生局备案。

7.略论企业采购业务内部控制 篇七

一、企业采购业务内部控制的作用

采购业务内部控制的作用表现在:要保证现金支付后获得相应的物品或服务;预付款之前, 要与服务供应商签订购买合同, 明确物资和服务的供应时间以及不能按时供应的赔偿条款, 从而保证应付账款的真实性;内部控制应当防止交易发生之后, 应付账款被少记或漏列, 从而避免因此而虚增企业的财务实力;同时也要保证应付账款与应收账款的一致;相应的会计记录应当真实的揭示企业所享受的折扣与折让, 从而保证采购费用的合理支出等情况。

二、企业采购内部控制存在的问题及其产生的原因

(一) 当前企业采购业务内部控制存在的问题

1、采购机构设置不合理、职责模糊。

目前, 国内许多企业采购业务并没有集中, 往往由几个部门进行, 多头采购现象严重, 这不仅增加了设立机构和人员的重置成本, 同时也增加了内控对采购业务的控制难度和在采购中存在舞弊行为的可能性, 更严重的是不同的采购部门、采购流程及采购凭证很容易出现信息传递的时滞和失真, 以及采购的失控并造成库存积压的现象。

2、采购业务内部控制环节存在空白。

目前, 大多数生产企业都设立了采购部门, 主管采购业务并负责掌握供应商及供货信息等资料。采购部门依据采购计划进行询价, 从而确定采购计划及候选供应商名单并提交给上级主管部门审批, 申请付款。在现实操作中, 上级主管部门、财务部门、质量检验仅限于对已发生的采购业务进行质量、数量、规格及价格等方面的一致性复核, 而对采购前期工作如物料供应的市场调研、供应商的选择、供货谈判及订立合同等工作缺乏监督。

3、计划编制和价格控制缺乏科学性。

生产计划制定的参与部门只包括经理、生产部门和销售部门的主管领导, 缺乏民主性, 制定的生产计划因此难免缺少科学性;同时, 很多企业也忽视了对采购价格的控制, 或者有控制也是弱控制, 只见制度不见实际操作运行。

4、数据管理不严密。

数据管理的缺陷通常存在以下三方面的数据操作问题:第一, 数据输入不规范, 同一部门不同的成员有不同的数据输入格式, 造成数据不一致;第二, 数据操作权限混乱, 数据来源过多, 同一业务在不同部门的赋值不同;第三, 企业本身一些业务不规范, 没有及时形成业务数据, 导致在系统中的数据不完整。

(二) 采购内部控制问题产生的原因

1、内部控制制度本身的局限性。

(1) 任何“完美的”内部控制系统, 都会因设计人经验和知识水平的限制而带有缺陷。 (2) 无论多么完备的采购制度, 其运作过程总是由人具体操作的。对于采购业务内部控制的本身的理解也是因人而异的, 不同的人员对其的理解也不一样。 (3) 内部控制可能因经营环境、业务性质的改变而削弱或失效, 对不正常的或未能预料到的业务失去控制能力。另外, 信息技术的高速发展与普遍应用, 也会给企业内部控制系统提出新的问题与挑战。

2、企业尚未建立一支集中采购的管理队伍。

对于有多个子公司的集团公司来说, 集团公司没有建立一个集中采购管理队伍将众多子公司采购方的采购计划进行集中, 整合形成一个统一的采购计划。子公司各自进行采购, 验收, 使用。这样, 必然出现采购价格、质量验收标准不一, 材料领用管理控制不全的问题。这不仅使得企业的资源得不到最优配置, 还会出现信息的隔断及许多需要协调的事务。

3、企业采购业务信息不对称。

大多数生产企业负责采购计划审批的上一级主管往往没有掌握足够的物料供求信息, 只能在采购部门提供的资料上进行选择。有的企业虽然要求对多家物料供应商的条件进行比较, 但由于从市场上挑选供应商及提供相应采购信息的控制权由采购部门自身拥有, 所以无法保证良好的自我监督。由此造成物料采购监督者与物料采购实施者之间的信息不对称, 很难保证物料采购人员公平、客观地开展采购业务, 从而致使材料成本失控。

三、加强企业采购内部控制的对策

1、机构重组, 完善主管领导之间职责划分

整个采购过程应当进行职务或职权分离, 其中包括物资需求计划应当由非采购部门提出, 由采购部门执行;付款人员不得寻租供应商或索价;采购人不得办理物资的验收工作;物资的采购、存储和使用人员不得从事相关的账务记录工作;付款人不得兼职付款审核;应付账款的记录人不得兼职付款业务;数额巨大的采购业务不能由个人专断审批等。

2、完善采购制度

(1) 建立采购作业流程。建立内部控制流程目的在于规范企业的采购活动、提高效率、定义各相关部门的工作职责, 预防采购人员的不良行为。采购作业内部控制流程应规定物料采购的申请、责任人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种物料采购的规定和方式、报价和价格审批流程制度等。

(2) 建立供应商评估管理系统。企业要制定严格的考核程序和指标, 并对考核的问题逐一评分, 只有达到或超过评分标准者才能成为企业的合格供应商并编入合格供应商名册。对企业的合格供应商要建立档案, 供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外, 还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等, 每一个供应商档案应经过严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行, 供应商档案应定期或不定期地更新, 并有专人管理。

(3) 建立核价体系。企业采购部门要对所有采购物料建立价格档案, 对每一批采购物料的报价, 应首先与归档的物料价格进行比较, 分析价格差异的原因。如无特殊原因, 原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平, 否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格, 要建立价格评价体系, 由公司有关部门组成价格评价组, 定期收集有关的供应价格资讯来分析、评价现有的价格水平, 并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。

(4) 建立材料的标准采购价格, 对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格, 促使采购人员积极寻找货源, 货比三家, 不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行, 并提出奖惩措施, 对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励, 对没有完成采购成本下降任务的采购人员, 分析原因, 确定对其惩罚的措施。

3、实现基础信息高度共享

企业可以要求所有的采购单据都要及时在计算机中进行维护, 使得业务的可追溯性增强。并可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务, 并可以查出该笔业务进行的状态, 包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等;减少了业务操作中的人为因素。另外, 由专人定期按照设定的指标对供应商的状态进行分析, 包括供应商供货质量分析、数量分析等, 并从中总结规律制定相应的供应商管理策略, 如设定相应的配额和询价优先级等, 使各个部门的信息高度共享, 加强了彼此之间的监督。

采购业务内部控制是一个持续的过程, 应随着信息技术的发展, 环境、顾客和竞争的变化而变化。此外, 严格执行采购内部控制制度是关键, 否则再完善的制度亦形同虚设。

摘要：作为企业三大职能之一的采购, 不仅是企业进行科学管理的开端, 也是企业最容易出漏洞的环节。如果不健全内部控制, 势必出现库存增加、采购价格不实和产品质量低劣等现象, 从而使企业的生产成本大幅上升。因此, 加强企业采购业务的内部控制势在必行。

关键词：采购,内部控制,流程

参考文献

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[2]张文贤, 孙琳.内部控制会计制度设计[M].上海立信会计出版社, 2004, (5) :39-41、62-63、129-136.

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[4]郭素晍.建立企业采购内部控制制度的构想[M].山东审计, 2003:25.

8.企业采购业务中税务筹划技巧解析 篇八

一、企业采购业务中一般会计账务处理

在企业采购业务中，如果企业作为一般纳税人，外购存货的实际成本应当包括购货价格、购货费用和税金。当业务发生后，会计账务一般会作如下处理：借记“原材料”，贷记“银行存款”等；或借记“原材料”，“应交税费——应交增值税（进项税额）”，贷记“银行存款“等。

由于后者分录中的进项税额作为销项税额的可抵扣部分，对于一般纳税人实际应当交纳多少税额就会产生举足轻重的作用，这就为纳税人在税法允许的范围内，巧妙运用税务筹划技巧，最大限度地延缓或减轻自身税负提供了可能性。

二、根据购货对象进行税务筹划

增值税转型后，在企业采购环节，企业交纳税额的多少或者企业净利润的多少，往往还要取决于购货对象（即供应商）的不同，选择不同的购货对象（即供应商），在企业采购时，给企业带来的净利润会有所不同。众所周知，在实际工作中，购货对象（即供应商）不外乎有两种情况，一种是作为增值税一般纳税人身份出现，所取得的票据是增值税专用发票；另一种是作为小规模纳税人，所取得的票据则是由税务机关代开的3%发票或者一般普通发票。

若购货对象（即供应商）既可以是一般纳税人，又可以是小规模纳税人，则需要在两者之间做出选择。

鉴于上述情况，下面针对现实中所可能出现的各种不同情况，假设给出三个价格，如何在最短时间内运用税务筹划技术和技巧，通过净利润分析法进行合理分析，从而准确地作出选择。

第一种情况：假定购货方作为一般纳税人，其不含税销售额为S，销售货物的增值税税率为T，该货物系从一般纳税人购进，含税购进金额为P1，购进货物的增值税税率为T1，其他费用为F（假设不管对购货对象如何选择都不受其他费用F影响），此时，净利润为L1（假定城建税税率为7％，教育费附加率为3％。企业所得税税率25%）。那么，按照净利润分析法，净利润的计算公式为：

L1=（不含税销售额一不含税购进金额一城建税和教育费附加）×（1一企业所得税税率）

即：L1=｛S-P1÷（1+T1）-F-［ST-P1÷（1+T1）×T1］×（7％+3%）｝×（1-

25%）

第二种情况：假设购货方作为一般纳税人，其不含税销售额为S，销售货物的增值税税率为T，该货物系从小规模纳税人购入，含税购进金额为P2，购进货物的增值税征收率为T2（假设从小规模纳税人购进货物，能取得由主管税务机关代开的3%的增值税专用发票），其他费用为F，而此时，按照净利润分析法，净利润的计算公式为：

L2=（不含税销售额-不含税购进金额-城建税和教育费附加）×（1-企业所得税税率）

即：L2=｛S-P2÷（1+T2）-F-［ST-P2÷（1+T2）×T2｝×（7％+3%）｝×（1-25％）

第三种情况：如果购货方作为一般纳税人，其不含税销售额为S，销售货物的增值税税率为T，该货物系从小规模纳税人购进，含税购进金额为P3，购进货物的增值税征收率为T3（假设从小规模纳税人购进货物，只能取得普通发票，不能取得由主管税务机关代开的3％的增值税专用发票），其他费用为F，净利润为L3，则按照净利润分析法，净利润的计算公式为：

L3=（不含税销售额-含税购进金额-城建税和教育费附加）×（1-企业所得税税率）

即：L3=［S-P3-F-ST（7％+3％）］×（1-25％）

假设该货物从一般纳税人购进与从小规模纳税人购入所获得的净利润相等时（假设从小规模纳税人购进货物，能取得由主管税务机关代开的3%的增值税专用发票）。

则令L1=L2，得净利润均衡点价格比：

P1/P2=［（1+T1）（1-0.1T2）］/［（1+T2）（1-0.1T1）］

将当T1=17%，T2=3%时，代入上式得

P1/P2=［（1+17%）（1-0.1×3%）］/（1+3%）（1-0.1×17%）=1.1521。

也就是说，P1/P2=1.1521时，无论是从一般纳税人，还是从能取得由主管税务机关代开的3%的增值税专用发票小规模纳税人采购货物，其净利润是一样的；当P1/P2>1.1521时，则从小规模纳税人采购货物时的净利润较大，此时应当选择小规模纳税人，当P1/P2<1.1521时，应当选择一般纳税人。

假设该货物从一般纳税人购进与从小规模纳税人购入所获得的净利润相等时（假设从小规模纳税人购进货物，只能取得普通发票，不能取得由主管税务机关代开的3％的增值税专用发票）。

则令L1=L3得净利润均衡点价格比P1/P3=（1+T1）/（1-0.1T1）。

当T1=17％，T3=3%时（无关），代入上式得：

P1/P3=（1+T1）/（1-0.1T1）=（1+17％）/（1-0.1×17％）=1.1902。

也就是说，P1/P3=1.1902时，无论是从一般纳税人还是从只能开具普通的发票小规模纳税人采购货物，其净利润是一样的；

当P1/P3>1.1902时，则从小规模纳税人采购货物时的净利润较大，此时应当选择小规模纳税人；当P1/P3<1.1902时，应当选择一般纳税人。

三、案例演示

例如：A公司为增值税一般纳税人，适用增值税税率为17%，购买原材料时，有以下几种方案可供选择：

第一，从一般纳税人B公司购买，每吨含税价格为12000元，B公司适用增值税税率为17%；

第二，从小规模纳税人D公司（属于商业企业）购买，则可取得由税务机关代开的征收率为3％的专用发票，每吨含税价格为11000元；

第三，从小规模纳税人C公司（属于工业企业）购买只能取得普通发票，每吨含税价格为10000元。

第一种方案：因为P1/P2=12000/11000=1.0909＜1.1521，所以应选择一般纳税人。

验证：假设A公司每吨不含税售价为13000元，税率为17%，则净利润=［13000-12000/1.17-（13000-12000/1.17）×17%×（7%+3%）］×（1-25%）= 2022.71。

如果从小规模纳税人D购进，则净利润=｛13000-11000/1.03-［（1000×17%-11000/1.03×3%］×（7%+3%）｝×（1-25%）=1729.01。

第二方案：因为P1/P3=12000/10000=1.2＞1.1902，所以应选择小规模纳税人。

验证：假设A公司每吨不含税售价为13000元，税率为17%，如果从小规模纳税人处C购进货物，则：

净利润=［13000-10000-13000×17%×（7%+3%）］×（1-25%）=2084.25

在企业购货时，在不同纳税人选择上，应把握1.1521及1.1902两个点，才能使企业净利润最大化。也就是说，此例中的第一种方案：P1/P2=1.1521时，无论是从一般纳税人P1还是从能索取到由主管税务机关代开的3%的增值税专用发票小规模纳税人P2采购货物，其净利润是一样的；当P1/P2>1.1521时，则从小规模纳税人P2采购货物时的净利润较大，此时应当选择小规模纳税人P2，当P1/P2<1.1521时，应当选择一般纳税人P1。P1/P2=12000/11000=1.0909<1.1521，应选择一般纳税人P1；从一般纳税人购进时的净利润为2022.71大于从小规模纳税人购进时的净利润1729.01。此例中的第二种方案： P1/P3=

1.1902时，无论是从一般纳税人P1还是从只能开具普通的发票小规模纳税人P3采购货物，其净利润是一样的；当P1/P3>1.1902时，则从小规模纳税人P3采购货物时的净利润较大，此时应当选择小规模纳税人P3；当P1/P3<1.1902时， 应当选择一般纳税人P1。P1/P3=12000/

10000=1.2＞1.1902，应选择小规模纳税人P3；从一般纳税人购进时的净利润为2022.71大于从小规模纳税人购进时的净利润2084.25。

总之，税收筹划中的增值税筹划是一项复杂的工作，其中既有政策层面的客观因素，又有技术层面的现实因素。因此，企业必须根据自身实际情况，结合各项法律法规的规定，综合考虑各方面因素以及其他税种所带来的税负效应，灵活运用税务筹划的基本技术和技巧，科学进行分析比较，实施税收的整体筹划，寻求最佳方案，以达到企业整体效益最大化。

参考文献：