现代酒店如何留住员工

现代酒店如何留住员工（精选10篇）

1.现代酒店如何留住员工 篇一

酒店留住新员工的六种办法

新员工进入酒店，或多或少都存在不知所措的迷茫，都迫切需要有人告诉他应该怎么办，不应该

怎么做。

绝大多数酒店能安排专人带领新员工上岗，但至于上岗后的培训跟踪并没有完全引起足够的重视，以致于出现部分新员工到岗时间不长，即提出辞职或调岗，给人事部门和用人部门带来不少麻烦。那么，如何留住新员工？登封少林禅武大酒店用心从细节着手，有效控制了人员流动率，减少了新员工流失的做法值得

借鉴。

一、有效发挥首因效应

首因效应，即第一印象。在人的视觉感官中，第一次见面非常重要，这里所说的第一印象主要包括两

个方面：

1、人事部门

求职者到酒店应聘，总是不希望被拒绝，因此负责招聘的人事专员要始终把笑容挂在脸上，向求职者表达友善，传递热情。即使他的条件达不到岗位要求，也只能婉转表示，而不能直言伤其自尊。对于求职者的各种困惑和询问，招聘人员要耐心告知，切忌表露不耐烦的表情。如果他有幸成为酒店新员工，就要认真为其办理入职手续，包括铭牌、更衣柜、上下班行走路线、员工就餐地点等，第一次见面决不能敷衍

了事。

2、用人部门

新员工在去用人部门报到时，更关心自己受欢迎的程度，因此部门经理和老员工对新员工的态度尤其重要。少林禅武大酒店要求部门经理必须对到岗新员工做自我介绍，并介绍新员工与部门老员工互相认识，然后安排专人负责带领新员工熟悉工作环境、工作流程。

二、认真做好岗前培训

新员工应聘入店后，酒店要先培训、后上岗。新员工到岗后一天内，部门要列出详细的培训计划报人事部，包括岗位职责、部门有关规定、岗位专业流程等，部门经理和领班要亲自培训，亲自模拟示范。人事部门根据部门上报的岗前培训计划，不定时检查落实情况，并做监督考核，新员工在接受岗前培训后，才能顺利的开展工作，变的更有自信。

三、坚持回访制度

人事部要制定问卷调查。对于到店三天的新员工，由人事部经理亲自回访，形式以记名填写问卷为主。主要内容包括了解新员工是否适应目前的岗位工作，在部门是否受欢迎，上下班时间，制服换洗时间，以及对酒店的发展前景希望等。通过回访，新员工能感受到自己时刻被酒店关注，而且他们会适当地提一些合理化的建议和意见。人事部根据回访情况，再和用人部门沟通，拟定下一步培训计划，有针对性的开展

培训。

四、公共课目培训必不可少

酒店从开业筹备阶段，就应把公共课目当做必修课来做。凡是进店新员工都必须完全脱岗性质参加人事部组织的公共课培训，包括军训、酒店基础礼仪、基础英语、职业道德意识与星级服务意识灌输、酒店奖罚制度、酒店文化背景等，各部门应高度重视公共课培训。从基本的站立行走、化妆盘头到对酒店各网点装修以及对酒店文化都应让员工熟练掌握，员工考试合格才能正式上岗。公共课的培训解决了新员工对

某些问题的困惑，又提高了他们的气质，增加了对酒店的忠诚认知度。

五、新员工座谈会

酒店每季度应定期举行新员工座谈会，让大家畅所欲言，总经理亲自到场。一方面对新员工能胜任工作表示祝贺，另一方面回答新员工提出的各种问题，再者鼓励新员工努力工作，共创酒店美好未来。新员工对于酒店高管层能如此贴近他们，关注他们的工作，酒店充满亲情和友好，他们都会为之感动。

六、励志歌曲的传唱

每次新员工培训，人事部都会选一首励志歌曲，如《感恩的心》、《步步高》等让员工传唱，做为入店考试的一部分。目的在于从思想上激励员工保持乐观的工作心态，凡事以平常心对待，以感恩心面对。

员工也比较喜欢这种培训方式，他们认为在上课之前唱歌能让心情感到愉悦。

禅武大酒店不但从以上几个方面关注新员工，从日常生活上也倾注了许多。譬如部门经理每周抽出专门时间和新员工沟通，每期公共课培训班结束后总经理会和新员工合影，新员工过生日时酒店将为其准备总经理亲笔签名的生日贺卡和生日祝福等。诸如此类的细节，禅武每天都在关注，且一直坚持做，因为：

留住每一位新员工，就是在耕耘每一份希望。

新员工入店调查问卷

部门： 姓名：

1、你的部门经理和同事对你是否表示友善和欢迎?

（1）是（2）不是

2、你的经理是否向你做自我介绍和介绍你与同事互相认识?

（1）是（2）不是

3、你是否适应目前的工作？

（1）是（2）不是

4、你的同事是否有人愿意跟你交朋友？

（1）是（2）不是

5、你是否了解酒店的规章制度？

（1）是（2）不是

6、你是否知道什么时候发工资和每个月满勤时应发工资是多少？

（1）是（2）不是

7、你是否知道你上下班的时间和每天的班次？

（1）是（2）不是

8、你是否知道旷工的处理结果？

（1）是（2）不是

9、当你遇到困难时你知道该去找谁解决吗？

答：

10、你是否知道请销假制度？

（1）是（2）不是

11、你是否知道制服换洗时间和地点？

（1）是（2）不是

12、你是否知道工作餐用餐时间和地点？

（1）是（2）不是

13、你在部门是否接受过岗前培训？

（1）是（2）不是

14、在你上岗第一天部门经理是否为你安排专人带班？

（1）是（2）不是

15、你是否知道酒店仪容仪表规定并按其要求去做？

（1）是（2）不是

16、你在岗上是否坚持使用普通话？

（1）是（2）不是

17、你感觉在酒店是否有自己的发展前途？

（1）是（2）不是

18、你是否知道员工通道及上下班行走路线？

（1）是（2）不是

19、你是否知道酒店董事长和总经理的名字？

（1）是（2）不是

20、你是否知道部门的办公电话和经理的手机号码？

（1）是（2）不是

2.现代酒店如何留住员工 篇二

关键词：核心员工,核心员工流失

核心员工是企业的灵魂和旗帜, 从一定意义上来讲, 他们的创新精神和综合素质塑造了企业未来。随着市场经济的快速发展, 企业间竞争日益加剧, 人力资源管理在企业管理中的地位和作用正在逐渐增强, 作为人力资源管理的中心议题, 如何加强核心员工管理、防止核心员工流失并以此提升企业的核心竞争力已成为摆在企业面前最为迫切的任务。

一、核心员工的内涵及行为特征

根据巴雷特法则 (又称“80/20”原理) , 企业核心员工会占到企业总人数的20%~30%, 但却掌握了企业80%~90%的技术和管理, 创造了企业80%以上的财富和利润, 是企业的灵魂和骨干。企业要想吸引和留住核心员工, 首先必须知道哪些员工是自己需要的核心人才。不同的企业, 企业的不同发展阶段, 对核心员工的界定是不同的。概括来说所谓核心员工, 是指针对某一行业、某一具体企业的特定发展阶段, 在创造企业价值提升企业核心能力的关键活动中, 绩效显著, 对该企业的可持续发展影响重大同时具有不可替代作用的员工集合。核心员工一般具有如下几个特征:

1、价值优越感。

核心员工的价值来源于其区别于其他员工的独特能力, 这种能力具有不可复制、难以模仿性, 并能为企业带来超额价值。这种独特能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人回报上区别开来, 他们往往会比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。

2、更高的心理期望。

相对于普通员工, 核心员工清楚地认识到自我贡献对企业经营生产的重要性和不可替代性, 从而期待更高的回报。心理期望的核心内容是企业与核心员工之间的关系, 涉及到核心员工在决策中的参与机会与参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报, 直接影响到核心员工的组织认可、领导认可以及自我实现等诸多高级需求上。

3、高流动性。

正因为核心员工具有高度的价值创造性和相对稀缺性, 使其拥有了更多的职业选择机会和转职的优势, 再加上社会价值观的变迁, 劳动力的自由流动就业渠道的拓宽, 使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说, 企业只是发挥其专业优势的平台, 他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

二、我国中小企业核心员工流失的原因分析

我国中小企业核心员工流失的原因有外部原因、员工自身原因和企业内部原因, 本文主要着重从内部原因进行分析, 具体来说主要表现在以下方面:

1、缺乏个人的发展空间。

根据马斯洛的需要层次论, 员工不仅仅需要物质上的满足, 而且还有自我实现的需要。我国大部分企业还不能很好的帮助员工制定职业生涯规划, 帮助员工实现自身的价值。

2、管理机制问题。

一个企业想要获得更好的发展必须要有一套科学合理的管理机制, 企业管理混乱会给企业造成致命的一击, 会带来企业运行的诸多问题:机构重叠, 人浮于事, 层层官僚, 层层造假, 财务支出无度、投资屡屡失败;在沟通上, 部门间消耗太大, 员工创造性难以发挥;在用人上, 工作量不饱满, 或者是大材小用, 会造成企业的人才向外流失。

3、薪酬和激励问题。

其主要表现在两个方面, 即薪酬缺乏外部竞争性和内部公平性, 简单来说就是薪酬低和薪酬分配不公的问题。据一项调查显示, 在所有跳槽者中, 有52.5%的人是由于原单位的工资低而跳槽的。这也充分说明了人首先是作为经济人而存在于社会的理论。另外在我国的一些企业中, 还普遍存在着以“级别”定薪酬标准的现象, 作为企业的核心员工, 由于他们在企业中的地位及所起到的作用, 理应享受到与之相适应的、高于普通员工的薪酬, 但由于种种原因他们未能享受到, 由此形成了表面公平下掩盖的实质的不公平。这种不公平, 必然会对那些核心员工的心理造成伤害。

4、企业文化问题。

企业文化不仅对企业组织的运转是一种必不可少的润滑剂, 而且能够创造良好的组织气氛和组织环境, 从观念、信仰层次调动企业员工的工作积极性和忠诚心, 其他管理手段无法取代。企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可, 并与员工的价值观尽量保持一致, 才能增强员工的归属感和满意度。而我们的一些企业却不重视自身文化的建设, 未能形成具有自己特色的核心文化。员工之间很少沟通, 各行其是, 人际关系淡化, 缺乏和谐的氛围, 企业的好坏、他人的优良于己无关, 为企业做出巨大贡献的核心员工得不到应有的尊重, 人们生活在一种压抑的环境中, 交往、尊重的需求得不到满足。

5、环境问题。

主要是指企业能提供给员工的工作环境和生活环境。良好的工作环境部不仅有利于企业的稳步发展而且有利于提高员工的工作效率。企业给员工提供良好的生活环境有利于员工增加对企业的归属感和认同感, 从而有利于企业的长期发展。

6、管理者的问题。

管理既是一门科学, 也是一门艺术。管理面对的是人, 是通过一系列的措施了解, 掌握人的需要, 从而有目的地引导、指挥和协调人的行为, 千方百计地通过提高员工的满足感来调动人的积极性。我们有些企业的管理者, 特别是一些个体私营企业的管理者, 缺乏必备素质, 他们的一些行为和做法使被管理者难以接受。一些管理者常犯的毛病大致有:缺乏领导艺术、缺乏沟通、不注重情感。例如管理者在管理的过程中只注重物质奖励, 而对员工的情感和职业生涯发展漠不关心, 管理者往往高高在上, 使员工有一种被奴役的感觉等等, 这些都不利于企业的长远发展。

三、我国中小企业留住核心员工的措施

核心员工的流失给企业带来的损失往往是致命的, 如增加企业的经营成本、破坏公司的稳定性、泄露公司商业机密技术优势、损坏企业形象、增加竞争对手的优势等等, 在激烈的竞争环境中, 企业要想获得生存和发展, 留住核心员工就自然而又必然。具体来说企业应该主要从如下方面入手:

1、提供合理的薪酬待遇。

薪酬待遇在某种程度上直接体现着人才的市场价值, 是人才充分发挥工作能力的物质动力, 薪酬设计合理的主要体现在两个方面, 即薪酬的外部竞争性和内部公平性。薪酬的外部竞争性确保了企业与竞争对手在争夺人力资源上的优势, 内部公平性则确保企业内部薪酬的合理性。由于核心员工人力资本投入较高, 往往拥有特殊技能或掌握了企业的核心业务, 是其他员工很难替代的, 所以, 核心员工的薪酬一定要较大幅度地高于其他员工的工资, 只有这样才能体现出对知识和创新的尊重, 也只有这样才能吸引和留住核心员工。

2、提供更多的培训机会和晋升空间, 实现员工的自我发展。

随着社会物质文化水平的提高, 优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段, 其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平谈。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境, 如何为员工提供升迁和发展的机会, 将成为企业留住核心员工的关键措施。企业应根据自身的实际情况, 关注核心员工的职业生涯发展, 提供职业生涯机会的评估, 帮助员工设定职业生涯目标, 制定具体的行动计划和措施, 营造企业与员工共同成长的组织氛围, 让核心员工对未来充满信心和希望。另一方面, 企业聘用员工即是承认员工的价值, 而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展, 根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划, 不断更新员工的知识和技能, 努力提高员工的能力, 为每一个员工提供充分发展的空间和机会, 让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途, 这样才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

3、下放决策权, 进行民主管理。

权利既是一个人完成任务、履行职责的手段, 也是一个人施展才能、实现自我价值的工具, 同时也是一个人身份、地位的标志。授权是指让员工在工作中承担责任, 拥有自主权, 按照自己的方式完成任务。它对知识型核心员工具有重要的激励作用。由于核心员工往往具有较强的自主性, 他们不愿受制于人, 更强调工作中的自我引导;加之他们往往比管理者更加专业, 他们对自己的工作比管理者了解得更多, 而且有能力做出正确的决策;同时, 下放决策权也满足了核心员工被组织委以重任的成就感, 有助于促进他们的忠诚度和工作热情。当然, 下放权利并非放任自流, 也不是一切权利都要下放。员工的能力不是生来就有的, 而是在不断实践和独立思考过程中得到提高。其中让员工成熟和历练的较好方法是给他们授予适当的权力, 自由地发挥他们的创造力去解决所面临的困难。

4、构建良好的工作环境和生活环境。

良好的工作和生活环境不仅有利于员工的身心健康和员工的工作效率的提高, 同时也能增加员工对企业的认同感和归属感, 有利于企业的长远发展。

5、构建卓越的企业文化环境。

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心, 也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观, 规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与, 鼓励个人积极进取、努力奋斗, 营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围, 促使所有员工和企业共同进步、共同发展, 变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

为了保证企业的核心竞争优势, 除以上策略外, 企业保持顺畅及时的沟通非常重要, 沟通中可以了解核心员工的需求和不同意见, 解决他们心中的疑虑, 使他们能准确及时地理解公司的方针政策。另外, 还应该从尽可能采取措施降低核心员工离职后的损失。在强大的市场吸引力面前, 很难保证核心员工不流失。有效的措施只能是降低核心员工的流失速度, 将流失率保持在合理的范围之内。因此, 企业应当适应核心员工流失所带来的影响, 并尽可能减少流失所带来的损失。核心员工是企业的宝贵财富, 企业必须能够及时总结核心员工的流失原因, 提前做好准备, 降低核心员工的流失率, 减少流失后的损失, 才能在竞争日益加剧的环境中立于不败之地。

参考文献

[1]金世发, 王林琳.如何对集团企业核心员工进行激励管理[J].集团经济研究, 2006, (11) .

[2]李传裕.企业知识型核心员工的激励探讨[J].企业经济, 2006, (03) .

[3]仲明明, 沈进.对企业留住核心员工问题的探讨[J].北方经贸, 2005, (05) .

[4]曲秉春, 高坤.最佳雇主如何留住核心员工[J].人力资源, 2006, (06) .

3.他们是如何留住员工的 篇三

虽然国外的企业和国内的企业有所不同，但他们的用人之道，依然有很多可取之处，在这里，我们不妨取其优点而用之。

德国：新型员工关怀

德国是第二次世界大战战败国，但它的经济却能十年一个台阶，稳步发展，非常重要的一点，就是德国很好地处理了经济发展中的劳资矛盾，形成全民一体。

德国采取三大措施：工人参与、共同决定、企业工人委员会制度。德国采取一种合作的方式，叫做劳资模式协调式，就是重大的事情都有工人参与，叫共同决定。共同决定不仅仅是劳动合同法所涉及的，与工人切身利益直接相关的，甚至连企业投资、市场策略、企业管理都共同决定。德国的工会多元制，一个企业有几个工会，形成工人委员会，重大问题都在工人委员会决策，就劳方的意见和资方进行协商。

在德国汉诺威的商用车展上，戴姆勒卡客车中国有限公司总裁兼首席执行官罗拍特被记者问到，为什么德国企业员工对老板很忠诚。这位身材高大，语速很快，语锋犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯说：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22年，从学徒做起，之后很幸运的参加了管理培训，一步步走到今天的岗位，难道还不是个好例子？”

若在西欧国家做一个比较，德国的工资并不算很高。但德国企业对员工的待遇保障却着实让人佩服不已。例如，如果德国工人不想两地分居，企业可以支付行李搬运费。又例如，父母双方双职工又要带孩子，二人可以有一人申请带薪假在家带孩子，薪水为原工资65%。若一方无业，则可申请每月300欧元的补贴。这份福利叫“父母金”，很多国家闻所未闻。

日本：制度留人

提起日本企业的人力资源管理制度，人们会马上想到终身雇佣制，终身雇佣制是日本企业最重要的特点之一，它作为一种就业制度，被世人认为是战后日本经济获得迅速发展的一个重要原因，日本的大企业普遍采用终身雇佣制度，小企业尽管未采用这种制度，但固定工也极少被解雇。在终身雇佣下，一个人一旦进入一个企业，只要不违法或严重违反企业规定，只要企业不倒闭，他就无失业之忧。这就大大增强了员工的安全感和归属感，从而使其义无反顾地为企业长期工作。

与终身雇佣制相适应的是年功序列制，其主要特点是员工年龄愈大、工龄愈长，熟悉程度愈高、工资也愈高。日本企业中老员工的工资约为新员工工资的3倍，终身雇佣者的工资约为临时雇佣者的1.41倍。如果员工经常跳槽，一切就会从零开始，所以日本企业的员工不会轻易跳槽。显然这对稳定基本员工队伍、缓解劳资矛盾、增加职工对企业的向心力起着重要的作用。

本刊在2013年11月刊中的《日本企业的经营之道——“员工才是最重要的财富”》一文中有介绍，日本是家族式管理，它的一些重要的劳工策略，包括终身雇佣、年功序列工资等，源于其在企业内部实施贯彻家族式管理，哪怕是在危机时刻，依然照顾员工，他们给予员工的这种关心，让员工对企业抱有感恩的心理，愿意为企业的发展壮大尽心尽力。

美国：用优厚条件吸引人才

美国人才的高度集中得益于美国得天独厚的地理环境， 历史和政治制度等大环境， 此外，美国企业对人才的吸引也至关重要。

美国公司会将员工和公司的利益联系在一起，如果公司经营良好，毫无裁员的可能，他们允许人才在公司内部流动，给予具有挑战性的工作、发展的机会。

为了吸引外籍员工或外地员工，美国企业更是提供了优厚的条件。有些公司为员工在卖旧房、买新房方面提供帮助， 如给出全部卖房的手续费 （多达房子售价的7%）、 买新房的贷款手续费（一般为几千）、买到新房前几个月的租房费和新旧两地来回跑的机票费。对从国外招的人才主要是帮助办理工作签证和绿卡。

为了让员工有归属感，许多美国公司在平衡员工工作与生活的需要上下功夫， 让员工觉得工作就是他们生活的一部分，而不只是为了生存。位于北卡罗来那州的SAS研究所，是全球最大、最权威的一家生产统计软件系统的公司，因为其极低的跳槽率，公司一年节省的人力资源相关费用就多达5000万美元。公司尽力为员工创造舒心惬意的工作环境，其中包括可容纳700个孩子的低价托儿所：配有高脚椅的餐厅，使员工可以同孩子一起用午餐；一个占地36000平方英尺的免费健身房；一个高尔夫球练习场和一个按摩室；一个为公司所有白领员工开放的办公室。公司还开发住宅区， 为员工提供优惠待遇。结果该公司成了一个进了就不想出去的公司， 一个非常有吸引力的公司。

也有的公司从第一天开始，就使新员工感到受欢迎，有主人翁感觉。CISCO思科公司在过去几年里收购了二三十家公司，但只流失了微不足道的员工。思科公司尽可能让新员工从第一天起就对公司有个好印象。新员工到来时，他们会发现电子邮件、电话等需要的东西已经安排妥当， 公司的网站上有公司福利和规章制度的资料，说明思科公司文化的内容，提出如何在公司内成功的建议。给每个新收購的公司分派一个过渡班子，确保“蜜月”期是甜蜜的。思科员工很快就感到自己就是思科大家庭中的一员。

（编辑：梅可）

4.如何留住骨干员工 篇四

到了早春跳槽季，金三银四。所谓跳槽，一定是指那些有一定工作经验的员工。新雇主固然高兴，老雇主就发愁了。该怎么留住那些有工作经验的人呢？

中国最受推崇雇主品牌榜单调查是针对具有3年以上相关行业经验的雇员、经理和总监进行的调查。此次调查由国际人力资源咨询公司安拓国际（ANTAL）发起，涵盖了国内10大主要行业，除问及2011你最希望跳入的企业是哪家外，同时调查了他们为什么选择此家公司。其结果显示出的总体趋势与行业特征还真是颇具启发意义。

薪酬的轻与重

薪酬福利是公司吸引资深雇员的传统工具，甚至很多人力资源专业人士把它作为“杀手锏”。改革开放之初，外资企业进入带来的高薪确实吸引了大量高级人才。1996年曾有位外国软件专家说：“要想得到中国的软件技术并不困难，只要花重金买下中关村5～10个关键软件人才即可。”可见当时薪水的巨大作用！

但此次调查却显示：公司规模、人性化管理以极其相近的支持率，力压薪酬获得最多青睐，而报酬仅获得了不足25%的总选票。事实上，这一现象恰好体现了马斯洛需求五层次理论。在大多数企业可以满足员工的基本生理和安全需求之后，其受到尊重的需求被大大激发出来。人性化的管理与公司的规模口碑恰好从内外两方面满足了这种需要。

比如：在以汽车行业为代表的制造业里，仅23%的行业人才对薪酬最为敏感，而更多的人选择了公司口碑与内部人性化管理。但需要注意的是，公司口碑并不意味着品牌的高端与否，所以在最终上榜品牌上，德国大众力压高端汽车品牌宝马和奔驰获得最受推崇大奖。究其内在原因，大众对人才的重视和求贤若渴是功不可没的。

当然并不是所有的行业都不是以薪酬为主导其跳槽原因的。快速消费品行业可以说是大大的“反其道而行之”，有32.4%的业内人士将离职原因选给了薪水，高于其他所有原因。其实这并不是说明快销人才皆是“拜金主义”，这是由于以快销行业为代表的销售岗位薪酬结构所决定的。相对来说，销售岗位的基本工资略低于其他岗位，当员工有了一定行业经验后，自然而然产生获得与自己经验、能力等值的报酬的心理，而低底薪刺激了这方面的需求。这也提醒了雇主们，对于销售岗位人才，如果可以为具有一定工作经验的人提供相对略高的基本工资，将获得远超越这些工资成本所带来的高级人才。而人才的制胜，必然带来利润与行业地位的广泛提升。

不管是否排在第一位，显而易见的是，薪酬在人才吸引和保留方面起到很关键的平衡和杠杆作用。薪酬结构设计对人力资源管理提出越来越大的挑战。

培训的尴尬

培训体系作为近来越来越受关注的一点，并没有获得专业人士的热捧，只有3.2%的支持率。目前国内的培训体系还没有得到足够的重视，很难起到吸引新的高端人才加入的作用。

究其原因大致有三：第一起步晚，没有发展到发达国家水平，短期内培训无法显示其立竿见影的效果。第二，受到经济环境和发展阶段的影响，中国员工更倾向于不断跳槽，对于在同一企业的成长并不重视。第三，资深员工本身的实力与经验积累已经达到一定水准，对培训没有需求。

当然，不可否认的是，培训对于吸引毕业生就不一样了。在中华英才进行的“中国大学生心目中最佳雇主企业调查”中，高达51%的毕业生将最大吸引力投票给了培训和发展机会。

人性化的意义？

人性化管理需求在总体排名中比较高，但这并不代表所有行业的人才都看重这个指标。比如在金融业。金融行业人才一直被普遍认为是精英中的精英，然而看起来精英们的需求却与我们所想有别——仅13.7%的人选择了人性化管理，而以超高比例42.5%获得金融行业专业人才们青睐的是公司规模与公众形象。

高收益往往伴随着高压力与高强度，精英们又大多具有一种永不服输的劲头，在这种情况下，人性化管理与否已经不能左右他们的工作——他们希望甚至强迫自己力争上游。而在金融业，良好的公司口碑与规模将带给员工巨大的自豪感与自信，这将使他们在面对挑战时更相信自己的解决能力，成就其自我发展。

当然，公司形象这个指标在总体排名中也名列前茅，员工对公司形象的要求具体表现为以下几点：企业文化与大众评价搭建的事业平台；招聘策略；工作环境；业绩管理；对员工职业发展的支持策略；

另外，常被忽略但实则重要的是裁员管理。如何以对待人的方式处理“裁员”这件人力资源中最难处理的事件，就如最短的木板往往决定这个木桶的容积一样，是一个雇主受推崇程度的关键因素。从雇主品牌建设上讲，人性化的裁员管理，一方面使离去员工帮助企业在行业内和社会上树立了正面形象，另一方面对于“幸存者”们，工作热情不仅不会受到影响，公司的吸引力与员工保留能力反而顺势增强。

有些公司在裁员时会主动找咨询公司，希望咨询公司帮助被辞退员工在就业市场上寻找新的机会，并为员工提供心理咨询，帮助其从精神上正面接受这个变化，同时请顾问到其公司进行找工作培训，从写简历教起。而这些举措，不仅能帮助被裁员工迅速顺利寻找到新的机会，更让余下的人员对其雇主更加信任。正如一家这样做的公司人力资源总监所说：“我们的被裁员工，只是我们公司目前没有办法发挥他们的作用，并不意味着他们的价值不存在或贬值。他们可以并且应该拥有一个更适合他们的职业发展。”

十年重中之重

总体而言，中国高端人才已经显现出对雇主“内外兼修”的需求，而且越来越注重企业“以人为本”文化的建设。全球首席人力资源官调研中在全球不同地区增加人力的比例数据显示：中国以40%的比例高居榜首，远超过西欧的13%以及北美的17%，吸引高端人才的加盟可以说是在华各公司未来10年计划的重中之重。

5.餐饮企业如何留住员工？ 篇五

餐饮企业如何留住员工？

最近经常接到这样的问询电话，员工工作没激情，制度执行不下去，留不住人，管理者不敢管员工，稍微一严格，员工就会辞职走人，如何解决这些问题是摆在经营者和管理者面前的首要问题。

其实要想解决问题就要找到问题的根源，那就是是什么让员工在工作中感到痛苦而辞职?提到这个问题，很多人说到的一点就是钱，是钱少，是钱分配不公让员工感到痛苦，可问题是员工拿多少钱也感到少，永远叫喊不公平，永远是拿多少也嫌少。根据十几年的工作经验以及给十几家企业做顾问的经验，我总结出让员工不能快乐工作的十二大原因。看看这些原因是否也是您企业让员工痛苦的根本。

1、员工对直接上级的管理方法和风格不满意，好多员工和我经常说的一句话就是，我辞职的真正原因就是受不了领导的”狗脾气”，多大的领导呀，天天牛B哄哄的。这一点对于管理者也是非常的委屈，管理者认为我做的一切都是为了企业好，也是为了让员更快的成长，为什么他们不理解呢?员工工作做的不到位，管理者难到就不能说几句吗?很多管理者说，做工作我不怕得罪人，我会问他们一句，不得罪人就不能工作了吗?所以说如何和员工进行有效的沟通，这是需要技巧和方法的。比方说员工在工作中执行不能到位，在管理与批评过程中，有的人没有任何的技巧，结果很伤员工的自尊，有的可能会引起员工的仇恨心。



2、企业的管理制度与流程不合理。很多企业在制度设定时只考虑到企业的利益，很少考虑到员工感受和想法。上一次在辽宁朝阳的时候，一家企业的老板问到我说：员工请休假制度经常会出现员工不满意，甚至会有员工请假撒谎的情况。我仔细一问，原来他们企业每个月休二天，并且没有婚丧嫁娶等假期，员工请病假扣一天工资，请事假扣两天工资，而批准事假与病假的决定权在管理者的手里，这样的制度只能导致员工不停地去撒谎和巴结管理者。另外一个问题，客人经常因质量问题退菜，根据酒店制度规定对厨房的员工要进行处罚，员工能接受，但只要一罚款员工就容易有情绪。原来该酒店要处罚整个菜品的菜金，作为动辄上百元的菜品，员工接受不了如此高的罚款。所以说制度与流程不合理会极大地影响到员工的积极性，所以我建议大家要成立制度审核委员会，重新审视我们的制度，保证制度与流程能够让员工认可与接受。

3、员工感觉自己的工作待遇与贡献不成正比，干得多，拿的少。这就需要企业绩效考核要及时的跟进，作为一家正在成长的企业，员工不太会计较这些东西，不过对已经非常完善的企业，绩效考核就显得非常重要和必要。要让员工感觉到干多干少不一样，干好与干坏不一样。

4、对单位的发展前途缺乏信心，其实很多企业有很好的规划，也有很好的前景，可是员工并不知道。好的前景一定要及时与员工分享，让员工感觉到在企业工作是有前途的。

5、员工对企业的工作环境与工作条件不满意，很多企业装修的时候对客用设施非常的重视，可对员工设施却不舍得投入。现在很多员工从小生活的环境非常安逸，让员工吃好、睡好、玩好、学好，员工才能干好。所以，一尘不染的工作环境与良好的休息环境也是留人的好的方法。比如企业员工宿舍离工作地点距离近，方便员工上下班。宿舍内空调，暖气，网线，及洗衣机等一应俱全。员工就餐用自助餐式等。

6、员工不喜欢自己的工作。这一点也是非常关键的。很多员工做这份工作只是因生活所迫。稍有不如意，就会离开企业，甚至会离开这个行业。还有很多人认为服务行业是伺候人的行业，没有地位。这就需要我们经常引导员工的思想，“国以民为本，民以食为天”，餐饮行业是功德无量的行业。

7、工作量不合理。工作时间太长，工作量太大，经常性的加班加点导致身体吃不消。很多员工不乐意加班，加班没有任何的加班费及补休制度。

8、工作与生活之间经常性的发生冲突，没有时间做自己喜欢的事情。

9、工作职责不明确。

10、同事关系不好。

11、家人不支持。

12、不能胜任这份工作。

6.如何培养和留住员工 篇六

在如何培养和留住员工方面，每一个餐饮业者都需要进行思考，因为在餐饮业人员流动性最大，员工流失率最高。即使在社会大环境下，餐饮业生意下滑的今天，用工成本还是在不断上涨，人员还是在流失。

分析一下员工离职的员工有以下几点；

1、有的员工年纪大了，觉得这个行业是年轻人的行业，应该找一个更适合自己的工作，2、员工家在外地，要回家结婚，照顾老人、孩子等

3、员工感觉自己有一定的能力，没有被酒店重用，被外单位挖走，得到提升；

4、员工认为酒店与同类型的酒店相比待遇太低，而离开。

在员工离职方面，很大一部分的原因和他们的直接领导有关。那么我们又能通过哪些方面来留住员工呢？

首先，作为员工的直接上级，要讲正气，要“行的正、坐得正”因为带领团队，对待下级要一视同仁，处事要对事不对人，不感情用事，不拉帮结派。作为主管不应该有经常性的违纪行为，如：经常迟到、早退，光说不干，吊儿郎当，甚至偷奸耍滑，相反要给员工起到积极的模范带头作用。那样下级才会信任你、忠诚于你。

其次，上级要关爱下级。爱有多深、严才能有多深，下级服从上级是必须的，同时作为上级也要理解下级的难处，在安排工作中，要根据员工的技能，身体状况等，不要一味的认为越严才能出好员工，没有爱的严，员工是很难理解和接受的。只有让员工感觉你照顾到他的感受了，他才会逐步理解你对他严格的好处

第三，对待员工要以表扬为主，批评为辅。批评与处罚，只能使员工少犯错误，但不可能激活员工的工作积极性。只有表扬才能激活员工的积极性，会把工作做得更好，所以作为主管是时刻发现员工的进步，哪怕是一点小小的提升。在对待员工的错误方面，要以引导、讲道理为主。

总之，作为主管我们要明白没有员工的辛勤劳动，自己的工作就无法开展，我们的企业就无法进步和发展。培养和留住你的员工，并且善待他们，是我们首先要做得事。

豪门粥屋

7.经济不景气如何留住核心员工 篇七

经济不景气，企业的生存与发展的压力增大，销售业绩有可能下降的同时，企业的核心员工或看不到发展希望，或升薪无望，或升职也不可能，或文化不适等原因而离职的现象也会增加，使企业雪上加霜。从管理学的“80—20”原理来看，核心员工占到企业总人数的20～30％，他们集中了企业80～90％的技术和管理，创造了企业80％以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。在经济不景气的宏观环境下，企业留住核心员工就是关系企业发展与生存的大事，那么企业如何能留住核心员工呢?

调整企业的人才战略

企业的人才战略要解决核心人才是从内部培养提拔，还是从外部获取人才来补充内部增长的问题。如果企业的人才战略是从内部培养提拔，就给了企业员工更多的发展的空间，尤其在经济不景气的情况下，企业员工如果能把企业的事业当作员工自己的事业，让核心员工有充分的发展空间，虽然经济条件暂时不会提升甚至还下降，核心员工也可能会留下来。如果企业主要从外部获取人才来补充内部增长，这不利于留住核心员工。

营造卓越的企业文化环境

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利器。

提供良好的职业发展机会

在经济不景气的情况下，增薪或增加福利企业可能会难以承受，但如果企业能够给核心员工提供学习培训机会，满足他们维持或拓展自己的业绩和竞争力期望，核心员工离职的概率会降低的。

要建立人才储备库

最先进的公司人才库会早早地为一些关键性职位制定接班计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。在经济不景气时，即使核心人员离职后也不会对公司造成很大的影响。因此事先企业就应该预见到并做好相应的人事准备，做好关键岗位的接班人规划，建立涵盖广泛的人才储备库。

8.企业如何留住“核心员工”? 篇八

核心员工对于企业来说，就是所谓的“有常之士，非常之才”，从管理学的“2080”理论看，20%的核心员工实际创造了80%的财富，剩下来80%的人只创造财富的20%。换句话说，这20%的核心员工承担着80%的工作量和创造成就，而其余80%的人只完成20%的工作量。核心员工占到企业总人数的 10%~20%，他们集中了企业80%以上的技术和管理，创造了企业80%以上的财富和利润，是企业的灵魂和骨干。“核心员工”具有明显的技术优势和管理优势，具备独立作战和应对各项复杂情况的能力，能够带领队伍安全、快速、顺利完成各项工作。

史密斯是二战期间的一名鱼雷手，因为发射技术精湛，被视为“不可替代的钉子”。

一次，史密斯所在的舰艇遭遇敌舰。他当时因故不在舰上，鱼雷由其他水兵发射。结果，水兵操作出现失误，鱼雷跑偏，击中友舰。此时，舰长才有所醒悟：应该及早把史密斯的才能传授给更多士兵。

企业中往往有史密斯式的“不可替代的钉子”。这样的人才技术过硬、特长突出、手握“绝活”，他们是企业的骨干，是“不可替代的钉子”。

“千军易得，一将难求。”在产品、技术、渠道等竞争因素趋于同质化的情况下，人才成为企业之间差异化竞争的焦点。“核心员工”他们也许是企业高级管理者，也许是高尖端技术专业人才，抑或是一名普普通通的施工生产一线的技工、技师。他们的人数很少但很重要，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利的影响。在市场竞争日趋激烈的环境中，面对各种机会的增多、更好薪酬待遇的诱惑，核心员工的流动越来越频繁，如何留住企业核心员工，提高核心人才的忠诚度，减少核心员工的流失，是企业人力资源管理必须面临的新课题。核心区别于一般员工的区别就在于这些员工的 “不可代替”性。

核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎，

在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们则很愿意留在企业里。事实上，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，“跳槽”的机会最多、可能性最大。他们一旦“跳槽”，对企业造成的损失往往难以估量。调查表明，没有太多的发展机会;不认同企业文化与公司人际关系;希望更高的薪水，是核心员工离职的主要原因。

那么如何才能留住核心员工呢?

一是给员工以诱人的职业发展机会。很难想象一个“日落西山”的企业能吸引一批优秀的人才，也很难想象在企业中看不到任何发展机会的核心员工能长期安心于效命企业。跨国公司非常注重指导员工的职业生涯设计，为员工提供持续充电的机会，促进其个人计划实现。这大大提高了优秀员工对企业的忠诚度。使他们感到前途可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜能。对核心人才提供培训，就等于为自己的人力银行存钱;就核心人才个体而言，他们要想维持或拓展自己的业绩和竞争力，必须不间断地“充电”，靠“吃老本”绝非长久之计。

二是提供具有竞争力的薪酬。核心人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和培训成本高于一般员工。应获得更多的工作选择机会，也应获得更高的报酬。因此，在市场调查的基础上应为核心员工提供具竞争力的薪酬水平，拉大“核心”员工和普通员工的待遇差距，激励核心员工的竞争力更上一层楼。

三是建立客观公正的绩效考核体系。通过绩效考核可以对核心人才的功绩作出客观公正的评价，引导核心人才的努力方向，并对核心人才形成一定的约束力，通过绩效考核结果的兑现，可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡慕的精神奖励。

9.如何留住新老员工 篇九

――公司只有留住老员工，才能吸引新员工

知识经济的到来，尤其近几年来民营公司的迅猛发展，就业机会的不断增加，员工已不再是单纯的体力劳动者。他们的知识、技能、经验、信息都是公司宝贵的资源，一旦流失，公司损失的不仅仅是一个劳动力，而且会影响生产进度、产品质量和市场，所以公司必须想尽办法留住老员工。

新员工进入任何一家公司，工作中，他们接触最多的不是高管，也不是主任或班组长。而是老员工、带他们的师傅，如果公司不重视老员工的薪金待遇，情感投资，那么他们就会在新员工面前说坏话，会把工作中的不良情绪发泄到工作或是新员工身上，非但不能带动好新员工，反而会在新员工面前树立一个不良榜样。所以常常看到很多新员工不能很好的度过磨合期，而选择了离开。能留下来的也学到不少不良工作心态与习惯。

为什么会发生这种现象？公司决策者和管理者应该洞察社会变化、市场变化、用工变化以及薪酬变化。因为现在创业的老板多了，创业起点低了，新员工选择的机会就多了。而现在的新员工质量在下降，要求在提高。不像过去的老员工那样没日没夜地加班而毫无怨言。对于80后，尤其90后的新员工来说，工作越少越好，工资越高越好，他们多数是在温室里长大，根本无法体会到老板创业的艰难和工作的艰辛。所以新员工只要高薪水，不接受繁重的工作。而且好多人有个不正确的心态：你领导看着办吧，行就干，不行就走人。就算现在的大学生也是宁可失业，也不愿委屈就业。他们没有危机感，天塌下来了，有老爸顶着，家庭顶着，半年一年不上班也不愁吃穿，他们怕什么？但我们公司既不能等，又不能拖，否则产量上不去，订单又交不上，眼看着赚钱的生意而干瞪眼。所以感叹，现在的好员工甚至比客户还难找。

因此，公司决策者和管理者要想经营好公司，就必须像对待客户一样对待员工，服务客户一样服务员工。更不能忽视老员工作用，他们的薪酬待遇、工作环境都是公司的竞争优势。与其拼命招人，不如鼓励员工带人，但他们凭什么帮你带人呢？这就靠公司决策者和管理者的人格魅力、激励机制以及管理手段。公司未来的前景好，工作、生活环境符合他们的个人愿景，而且对于个人有着良好的发展空间和晋升机会，他们才愿意把自己亲朋好友带进来。“能聚人者以一当十，能留人者以一当百”。如果只是千方百计到处去招人，而招来的人最终难以留住，就应该把眼光放长远些，做些实实在在的工作，把现有的老员工培养好、笼络好，相比之下，把老员工留下才是“人才资源”工作的重点。

公司决策者和管理人员必须有意识的为员工创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，才能防止员工“移情别恋”。根据每个人的专业特长、爱好兴趣、能力水平，帮助其择定最佳工作岗位，使其感到自己找到了理想的表演舞台，从而爱岗敬业；要针对员工的欲望、能力、特长、潜能等帮助其拟定一个能体现公司和个人共同发展的生涯发展规则，使其看到自己的发展前景，增强努力进取的内在动力；要根据有多大本领就提供多大舞台空间的原则，最大限度地发挥每个人的作用。当个人的能力水平超过其岗位需求时，一定要及时授权重用，将他们推上管理和科研生产的重要岗位，赋予必要的建议权、参与权、决策权、处置权，使其看到自己在逐步走向成功；要树立全新用人理念，不拘一格使用人才。切实做到能者上、平者让、庸者下，使其感到每个人都有挑大梁唱主角的机会；要增加智力投资，给人才不断学习提高和创造的机会

公司必须重视员工的培训。员工培训，是公司人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是人力资源资产增值的重要途径，也是公司组织效益提高的重要途径，更是公司培育和形成共同的价值观、增强凝聚力、提高执行力的关键所在。所以公司应不断地进行员工培训，向员工灌输公司的价值观，培训良好的行为规范，使职工能够自觉地按惯例工作，从

而形成良好、融洽的工作氛围和强有力的执行力。通过培训，可以增强员工对公司的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。可以说，培训是提升员工操作技能、工作态度、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效方法。

培训做得好，人心就凝聚的好，里面的人才就留得住，外面的人才进得来。反之，里面的人才得不到重视和培养，他们就不愿意长期留在公司。外面的人才因为员工看不到希望，所以他们也就不愿加入进来。

10.现代酒店如何留住员工 篇十

在市场经济飞速发展的21世纪，高科技高文化高教育的背景之下，人才涌现人力劳动市场。然而，企业招工难，员工离职跳槽新企业等现象却日趋严重。众所周知，企业经营的核心是经营人才，更有很多企业会加大人力投资，进行人员培训，如果没有一套成熟的留人机制，企业在不与其他企业竞争的情况下，能否生存下来都是未知数。本论文以现代中小型企业的人力资源管理现状为例，结合对培训管理理论的创新，探讨了在员工培训后从精神、制度、待遇等方面减少员工离职，解决培训有效性问题，将企业利益损害降到最低。

近几年，随着市场经济的发展，企业经营之间的相互竞争，已经逐渐演变成人才的竞争。由于人才流动现象愈演愈烈，甚至有些中小型企业的跳槽率达到了25%～30%，这引起了企业的加倍关注。专家认为，企业人员流动率应当保持在10%以上20%以下，超过这一比例会给企业造成不小程度的人力资本损耗，并且优秀员工的流失一定程度上会影响企业的持续发展，严重的会带来毁灭性的后果。例如，中小型企业核心员工跳槽，团队效应有可能会造成企业失去更多的员工；经理人离职，会导致客户资源流失，阻碍企业可持续发展。据有关方面统计，仅中国IT企业人才年平均流动比例就达到三分之二以上，甚至有些企业会因此失去核心技术，从而走向破产边缘。

事实上，改革开放以来，中国人更多地选择自主创业，众多企业已经面临招工难的问题，当然，这里的“工”指的是有文化，有素质，有干劲，有道德的“四有员工”。很多中小型企业为了招揽员工和降低员工流动率会制定高质量的培训计划，投入大量的财力成本，吸引人才。然而培训后，得到的是员工无情的离去。花钱搞培训，人才流失反而更严重，这种情况对企业的经营带来不小的冲击，企业老板更是叫苦不迭，甚至不愿意再投资进行员工培训。

中小型企业培训后人才流动幅度更大，其原因是不该培训还是培训后没有进行有效的管理，为了企业的长期发展，这类问题必须得到解决。

从一项大学毕业生就业去向调查报告来看，相当一部分优秀大学生选择海外就业；一部分选择国内外企，外企优厚的待遇、提供良好的工作条件以及科学高效的人员管理模式都深深吸引着中国的优秀学子；一部分选择经营效益好的，有保障的国有企业；只有很少一部分会选择走进中小型企业，其中大多数还是为了获取大企业所要求的就业经验年限。由此中小型企业的人才是极其匮乏的，他们退而求其次地选择一般的大学毕业生，大专毕业生以及高职毕业生，然而，他们的知识和技能以及没有工作经验等现有条件达不到企业要求，因此对其进行培训是企业的长久发展的必然选择。然而，企业应当采取哪些措施促使员工培训后能够为企业付出更多，创造最大价值呢？

建设企业文化，实现精神留人

中小型企业大多是民营企业，有些老板不是职业经理人出身，难免会忽略企业文化的建设。员工刚开始进入企业时，或许是因为优厚的报酬留下来，但是时间久了之后，当员工在培训之后本身素质得到提高，他会觉得企业给予的工作目标和条件与他自身期望的价值已经偏离，很大可能会选择离开企业。

所谓文化留人，就是通过塑造企业文化，用组织精神留人。不可否认，良好的企业文化可以产生积极的员工导向作用，增强团队凝聚力，员工在这样的背景下容易被激励与约束，产生强烈的企业归属感，这将会提高员工的工作效率，对企业目标的实现也会事半功倍。除了上述功能，企业文化更是吸引人才的重要因素。其实这一方面，日本远比其他国家做得都要好。举个例子来说，日本企业崇尚家庭式企业文化，这种文化强调企业是一个大家庭，员工和雇主之间更像亲属，在一些情况下福利有可能是张旅行机票又或是三张家庭游乐园门票。另外企业在决策时实行禀议制，吸纳各方建议，以保持群体参与度。这种人性化的企业管理理念让员工感觉得到了尊重，更加心甘情愿为企业付出每一分的努力，珍惜企业对自己的信任，离开企业更是不可能。

健全培训制度，防范人员流失

企业不可以将人员流失全面归因于培训的错误性，从而选择不再培训员工。然而，倘若企业不进行没有员工培训，结果就是招不到一个员工，原因在于没有培训就没有技能提升，而提升的背后是加薪升职和自我价值实现。因此，当员工培训后却选择离职原企业，作为人力资源管理者，首先应该审视培训制度是否存在问题，培训内容又能否让员工学以致用于工作任务，给企业带来经济效益，又或者是现有制度是否有约束员工在培训后要继续为公司服务的条例等。

企业为了防范员工培训后转落他家，就多数企业的处理情况来看，从培训前，培训内容两个阶段着手进行，人员流动率会降低不少。

在培训前，企业应该对公司本身和员工受益双方的受益情况进行评估，若该项目培训是企业迫切需求的，并且培训的内容是本行业的稀缺资源，那么该项目培训势必要进行，企业选人就要更加谨慎，应当尽量选择入职时间长的，工作表现好的，忠诚度高的三条件都满足的员工。在此之后，企业需拟定培训协议书，要求参与培训的员工签署，明确表示员工在培训中应该享有的权利和在培训后有为公司服务两年以上（期限可以由培训成本和预期收益年限决定，但一定要在协议中明确表示，员工自愿签署）的义务，并且在协议中应该提高员工之后的发展方向和机会，提高其参加培训的意愿度。培训协议书在企业中的运用既维护了自身利益，又给员工留下了制度严明的印象，保障员工利益。

培训期间，根据企业目标和员工自身条件优势，制定完整的培训规划，不再让培训显得仓促化，盲目化和无用化。企业领导者应该多去培训基地巡查，鼓励受训员工积极参与培训，提升自己。在培训中甚至可以推行竞争式学习法，达到缩短培训时间，提高培训效率的目的。

薪酬适度调整，发展机会留人

薪酬在一定程度上是传达的信息是地位，成就，才能和领导的肯定。对于一些人来说，薪酬比企业能给他们的任何东西都重要。培训之后，员工的知识和技能会得到提升，接受的任务自然就会比培训之前繁重。倘若薪酬还保持和以前一样，员工会认为自己的劳动没有得到等值的回报，就会产生离职的想法，特别是别的企业在此时愿意以更高的薪酬招聘他们，这种想法就会更强烈。虽然这种行为是不道德的，但是这是人以自我利益为优先的本能体现，是可以理解的。当然，并不是说薪酬提高，员工就不会有离职想法。当其看到虽然薪酬提高，自己表现的再好，员工的工作始终没有太大变化，领导丝毫不提升职问题，这样发展前景可以望到头的企业，会大大降低员工干劲，想要迅速逃离。

薪酬调整大体可以从以下两个方面进行：在员工培训后，根据其原有工资的基础上，增长5%～10%，此处比例由培训的内容和培训后工作的繁重程度定。此举在全企业所有员工面前公示，这样对于提高其他员工的培训积极性有一定作用，员工的工作干劲会比以前更高。不可以只对其实施增长薪酬，对于表现极其优秀的员工，结合他的工龄和工种，可以实施新型的“员工持股计划（ESOP）”。ESOP是一项双重机制的养老金计划，涵盖激励和福利两个方面，将员工退休时的财富与公司业绩联系在一起，具有长期性。在这里可以将ESOP和薪酬调整相结合，即将员工增长的那部分薪酬入股企业，作为其以后的养老金福利，这样员工为企业打工归根是为自己的以后打工。

在薪酬问题解决之后，马歇尔需求层次理论谈到当低层次需求满足后，高层次需求就会明显。员工渴望被肯定，企业应该适当提升他们的职位，不能说全部提升，毕竟组织结构层级有限，但是可以根据企业情况，提升一个员工的职位，让其他所有员工看到发展机会的存在。这一方面，组织结构为扁平式的企业更应该慎重处理。慎重不代表不实施，发展机会不仅仅是吸引员工继续留在企业的重要因素，更是企业是否能够持续经营发展的一个重要体现，是活力与动力的象征。

薪酬调整，发展机会留人，从生理和心理两个层次满足员工的需求，才能更大程度地抓住员工。