房地产渠道营销策略

房地产渠道营销策略（共8篇）

1.房地产渠道营销策略 篇一

一、渠道拓展概念解析

在房地产营销中“客户资源”是决定销售业绩的最关键因素之一。楼盘投入几百万甚至几千万的营销费用最终是为了吸引客户上门并成交。很多滞销楼盘遇到的最大问题就是有效客户太少进线量、上门量不足售楼处现场人气不够。解决客户资源问题主要的手段有两个一个是宣传推广一个便是渠道拓展。现代营销学的发展从传统的坐销又引申出行销、分销和传销等几种销售形式。“坐销”在房地产中指的就是在售楼处守株待兔、等客上门这种方式适合我们上文所说的“顺境楼盘”即地段好、先天条件较为优越的楼盘其解决销售往往就靠单纯的广告推广然后等客上门就可以了但很多楼盘往往属于先天条件并不优越或者楼盘放量比较大或者要求实现的价格较高或者市场大环境不好、消费者观望氛围浓厚在这些逆境条件下发挥行销、分销和传销等几种销售形式就特别重要这几种形式就是我们所说的“渠道拓展”。所谓“行销”就是走出售楼处开拓各种客户渠道如深入大客户单位、社区、写字楼等目标客户聚集的地方进行销售信息的传递吸引客户上门从而实现成交“分销”则是在售楼处之外开拓另外的销售现场如在大型超市、城市中心设立外卖场等拓宽项目与客户沟通的渠道方便客户上门从而实现增大有效成交的目的“传销”即通过梳理、维系老客户实现老客户带新客户发挥客户资源的再生功能。以上三种形式都需要主动出击多种销售方式并行为销售现场提供大量的客户源支撑保障项目高目标的实现。

二、渠道营销案例分析

曾经叱咤地产风云、挑战万科的顺驰集团十年创造了从零到百亿的传奇其赖以笑傲江湖的最大资本之一就是营销团队的渠道拓展能力。脱胎于联想集团的孙宏斌移植IT业的营销网络打造了地产行业可谓最强大的营销团队这支团队以完善的架构、超强的执行力和超高的目标屡战屡胜创造了地产行业的神话。顺驰的营销体系分四个部门企划部、客户资源部、现场部和销售管理部。四个部门的架构和分工如下图所示企划部负责宣传推广方面的支持属于空军部队用信息高空轰炸的方式聚集客户客户资源部则是陆军部队发挥地面渗透的功能深挖洞广积粮深入各个客户渠道开辟敌后第二战场企划部和客户资源部最终的目的就是为现场输送有效客户现场部的销售人员则负责将上门的客户进行集中围剿实现成交。销售管理部是总后勤部主要负责管理销售记录、资金回笼等。四个部门的无缝衔接保证了顺驰高目标的实现。尤其是“客户资源部”屡屡成为顺驰无往不克的尖兵。下面我们就顺驰“客户资源部”的运作架构来谈谈渠道拓展工作的开展。

1、顺驰“客户资源部”内部架构顺驰“客户资源部”的内部架构如下图所示客户资源部下辖五个业务小组和一个支持保障小组五个组聚焦项目高目标一起动作为现场形成大量的客户资源支撑。社区组深入各大社区、写字楼进行信息的宣传渗透大客户组瞄准的是大客户单位以及其他可能发展为大客户单位的普通机构通过信息宣传和活动组织发动他们到项目现场实现成交物业组则发挥顺驰物业管理当时天津30多个小区的资源充分利用物业公司力量形成联动让物业公司在所管理小区内展开信息渗透以及组织活动为项目输送大量客户联动组利用顺驰不动产大量三级市场连锁门店的渠道优势让三级市场门店销售人员推荐有效客户形成二三级市场联动的局面外卖场组主要是指项目设立的分售楼处。支持保障组则是负责客户资源部的内勤工作同时挖掘客户资料库为业务组提出可行性建议提供精确制导的客户资源方向。如分析最新成交资料发现××单位、××社区有新成交则指挥相应的业务小组进行跟进动作保证整个机构的方向感。

2、顺驰“客户资源部”工作职能

3、顺驰如何渠道拓展

我们从2004年12月份2005年3月份顺驰天津“太阳城”项目客户资源部的《操作手册》来看顺驰整个渠道拓展体系如何运作以保证项目高目标的实现。顺驰天津太阳城项目是一个占地2700亩的大盘该项目位于天津河东区的边缘地带配套和人气都相对不足。顺驰在操作这个项目的时候又是一贯的高销售指标包括去化量指标和价格指标都远远突破该片区的价值体系按常规的坐销手段肯定是不行的顺驰的“渠道拓展”综合行销、分销、传销的形式发挥了重要的威力。从上面的《操作手册》可以看出首先每月都要明确的销售产品目标和客户目标然后再根据这个去确立工作方向。每个月卖什么、卖给谁、怎么卖是必须要清晰的。其次每个部门聚焦目标的实现各司其职发挥其各自的渠道威力真正的深入市场细分客户把工作做深、做透。顺驰如此强大的渠道能力有其先天的资源优势就拿天津市来说顺驰物业管理30多个小区物业公司构成一个强大的渠道网络顺驰不动产在天津拥有200多家二手房连锁店也是一个极佳的网络资源。这些资源一般的开发公司并不具备但是如果楼盘突围的需要完全可以整合外部的资源。例如上海金地就曾整合中原地产在上海的三级门店渠道实行二三级市场联动另外很多物业公司也是完全可以洽谈合作的。还有银行、汽车销售公司、各种客户俱乐部等渠道资源都可以进行外部整合。总之只要深入市场很多的渠道都可以拓展利用最终打一场漂亮的攻坚战。

三、其他案例

沈阳道义大学城开发区的某项目夹在碧桂园、雅居乐、广东香江、理想新城几大巨鳄之间竞争非常激烈。策划方提出开拓十大客户资源渠道

1、雅居乐、碧桂园客户在项目地块东南、西南树T型广告牌设置工地围档、楼体条幅等形成客户截流

2、大学城客户派直销人员在校大学生兼职散发DM单等宣传资料

3、有车客户在汽车4S店、加油站投放DM单等宣传资料

4、投资客户、金融客户充分利用合作银行信用卡客户短信发送组织投资讲座

5、白领客户充分利用主流媒体举办“缘来有你白领交友派对”等活动积累客户

6、行会客户针对驻沈阳广东商会、台商协会、韩国商会、个体工商业协会等行会组织组织推介会、联谊会等活动投放宣传资料等

7、业内客户设置“阳光接待大使”专门负责接待业界客户形成良好的业内口碑

8、皇姑区客户通过媒体渗透以及组织“超级狗狗秀”等活动进行积累客户

9、城际高端客户针对铁岭、朝阳等城际客户通过媒体渗透以及世创的渠道网络进行积累。

佛山的怡翠玫瑰园项目针对乡镇客户信息难以渗透的弊端启动“星火计划”。

四、总结

总之面对高目标、高难度的楼盘销售实行“渠道拓展”是非常有效的。在国内地产销售界稍有名气的香港泰盈地产号称“刀锋营销”其在操盘的时候注重直销直销员遍布各个区域派发单张。比起顺驰的渠道拓展系统虽然粗糙许多但相对初级阶段的单纯坐销来说也赚得了不少加分。对一个国家政权来说向来有所谓“打江山”和“守江山”之分。如果说“渠道拓展”是打江山“关系营销”则属于守江山。在房地产营销中二者具有同样重要的地位。下文我们就将讨论“关系营销”的运作思路。

2.房地产渠道营销策略 篇二

关键词：房地产,营销渠道,影响因素,未来发展

近几年, 我国经济发展态势良好, 人们的生活水平有较大幅度提高, 生活理念也随之发生了变化, 以前买房的主要目的是有个固定住所, 现阶段人们在买房时则会结合多方面情况进行综合考虑, 这对房地产企业来说既是机遇也是挑战, 只有抓住消费者的真实需求, 采用更加合理的营销方式, 才能吸引更多的客户。随着网络技术的兴起, 越来越多的人通过网络平台获取外界信息, 这为房地产营销方式的创新提供了良好契机, 在新的发展形势下, 房地产企业只有在原有营销渠道的基础上, 开发出更多的新型营销渠道, 形成多元化的营销渠道体系, 才能适应时代发展。

1 房地产营销渠道概念及营销发展历程

1.1 房地产营销渠道概念

房地产营销是一项综合性、系统性的销售活动, 需要综合营销对象、营销方式、市场需求等多方面进行综合考虑, 而营销渠道是营销活动中的重要组成部分, 可以说是整个营销活动的连接线。房地产企业在生产商品完成之后, 要想获取相应的利益, 就需要通过一定的方式将产品推销出去, 使消费者能够了解商品信息进而产生购买欲望, 房地产商品从生产完成, 到投放市场被消费者购买所经历的所有过程, 便是房地产营销渠道。

1.2 房地产营销渠道发展历程

房地产营销的发展状况与经济体制有着最直接关系, 对其发展历程进行总结, 发现房地产营销主要经历了概念阶段、楼盘观念阶段、推销观念阶段、准营销阶段以及整合营销阶段五个阶段, 营销理念和营销体系正在不断完善、成熟, 满足了时代发展需求。

在建设观念阶段处在计划经济的大背景下, 房地产概念刚刚萌芽, 还没有房地产营销这一说法, 住宅建设标准层面是通过政府进行统一化制定的。随着时代的发展, 社会经济体制发生了变化, 逐渐走向了市场化, 但是一些大的项目开发意识仍停留在计划经济层面, 在市场调研以及消费者的需求调查层面相对比较缺乏, 这一时期是楼盘观念的阶段。在这之后, 房地产营销进入了推销观念的发展阶段, 一些开发商为能够将楼盘空置及泡沫现象等问题得以有效解决, 就开始主动进行房地产推销, 但是在推销过程中仍是停留在销售策划以及广告策划层面。

到了准营销的发展阶段, 消费者在居住条件上有了更高的要求, 房地产市场供应量得到了增加, 从而在需求层面就逐渐降低, 所以房地产商就要按照以用户为中心的方式增加楼盘的卖点, 这就逐渐将楼盘的品质得到了有效提升, 而开发的成本层面也因此得到了增加。房地产整合营销的发展阶段, 要求营销的活动能够整体协调发展, 成为当前房地产新的营销形式。

2 当前房地产主要营销渠道

根据房地产营销方式的不同, 可以将营销渠道划分成不同类型, 当前房地产营销渠道主要有直接营销渠道、间接营销渠道、“第三”营销渠道、网络营销渠道四种形式, 不同营销渠道的特点各不相同, 都有着各自的优势和劣势。

2.1 直接营销渠道

直接营销是当前房地产营销中最为常见的一种渠道形式, 所有的营销环节全部是由房地产开发商完成的, 能够与客户直接对接, 进行面对面的营销宣传。这种营销方式不需要代理商的参与, 增强了开发商对营销的控制力度, 能够有效避免难销楼盘积压现象;同时加强了与客户的互动, 能够了解其真实想法和需求, 为调整营销策略提供了可靠的参考依据。但是房地产营销是一项专业性较强的工作, 很多房地产开发商营销团队的专业化程度不高, 导致营销水平较低, 营销效果不理想。同时还会耗费开发商大量的资源和精力, 对生产活动造成了一定的影响, 开发商很难做到两头兼顾。

2.2 间接营销渠道

当房地产开发商将房地产商品委托给代理商进行销售时便叫做间接营销。因为代理商具备较为专业的营销团队, 能够根据楼盘特点、市场动向以及客户需求制定出最为科学、可行的营销方案, 营销水平和营销效率得到了保障, 提高了营销成功率;代理商对楼盘进行营销, 解除了开发商的后顾之忧, 开发商可以集中全部资源和精力在房地产开发方面, 对提高房地产工程质量和施工效率具有重要意义。但是因为代理商的业务水平及其综合素质高低不等, 经常出现代理商违规操作的现象, 导致营销效果并不理想, 同时还会增加房地产开发商的额外经费支出, 降低了开发商的总体经济收益。

2.3“第三”营销渠道

因为直接营销和间接营销都存在较多的弊端, 并且房地产开发商和中间商之间的工作协调力度不足, 为了提高营销水平, 加强营销过程中各个环节的控制和协调, 通过将直接营销和间接营销两种方式相结合开发出了“第三”营销渠道, 实现了营销的联合一体化。房地产开发商与中间商建立平等互利的合作关系, 开发商在借助中间商的专业营销团队时, 做好监督与控制工作, 对各个营销环节进行协调, 既能充分发挥出直接营销和间接营销的优势所在, 又可以弥补其中的不足, 做到扬长避短, 实现更加理想的营销效果。

2.4 网络营销渠道

网络营销是基于网络技术的兴起与应用逐渐发展而来的一种新型营销方式, 属于信息化时代的产物。在社会经济的快速发展以及客户需求不断提高的背景下, 传统营销模式已经很难适应当前的营销需求, 房地产企业必须改变传统的营销理念, 以客户作为营销管理核心, 了解客户的实际需求, 拓宽业务类型, 提高营销管理水平, 为用户提供更加优质的针对性服务。与传统营销渠道相比, 网络营销能够提高营销信息的传播效率、拓宽营销信息的传播范围, 同时还能实现双向交流, 对提高房地产营销水平和营销效率具有重要意义, 在减少营销成本方面起到了显著作用。

3 房地产营销渠道的优化策略

3.1 基于营销战略进行综合考虑

房地产营销综合性较强, 涉及到很多影响因素, 其中营销渠道更是贯穿于整个营销过程, 要想实现营销渠道的优化, 就需要从营销战略角度进行综合考虑, 确保营销渠道能够对营销策略的顺利实施提供推动力。在设计营销渠道体系时, 要以实现营销目的为基本原则, 明确不同部门需要完成的营销任务以及所承担的营销责任, 制定多种类型的营销渠道, 找出影响营销渠道的主要因素, 排除或者减少这些因素的干扰, 对实施效果进行预测和评估, 从中选择最为合适的一种或者多种。在设计营销渠道时要对其结构组成进行详细的分析, 确保渠道的可信性和开放性, 拓宽营销宽度和深度, 并对长远营销效果进行预测, 提高营销水平和营销效率。

3.2 加大新型营销渠道的开发力度

房地产市场需求的增加在为房地产企业带来发展机遇的同时, 也加大了企业之间的竞争激烈程度, 要想提高自身竞争力, 必须以当前时代特征为背景, 开发新型的营销渠道, 加大房地产商品的宣传力度, 提高营销成功率。网络营销无疑是当前最为火热的一种营销渠道, 因其具有多方面的营销优势, 已经被广大房地产企业所接受并应用, 在提高营销效率方面发挥了巨大作用。房地产企业应该与媒体网络公司建立良好的合作关系, 在其帮助下构建完善、可行的网络营销模式;充分利用各种网络媒介, 通过建立微信公众号以及微博账号等方式发布房产信息, 起到营销宣传效果, 为消费者提供更多的获取房产信息的途径。

3.3 加强“第三”营销渠道的管控

因为“第三”营销渠道兼具直接营销和间接营销的全部优点, 逐渐被大多数房地产企业所接受, 在房地产营销中发挥着越来也重要的作用, 所以需要加强对“第三”营销渠道的管控。在营销渠道应用中, 要注意专业化与劳动分工和关联效率。房地产是比较复杂化的产业, 在项目生命周期层面也涉及到选址以及规划设计等诸多内容。而中间商组织的专业性就表现在营销的功能层面能够得以有效实现, 同时也能够对房地产的商品价值得到有效实现, 从而就能够有效保障房地产开发公司的效益。另外从关联效率层面分析来看主要为实现营销目标实施的谈判程度, 中间商运用得愈多在关联的效率层面就会愈高。

3.4 开拓新的营销市场

当前房地产行业发展态势良好, 购房人数或者有购房想法的人数较多, 房地产拥有着较为广阔的市场和光明的发展前景, 房地产企业要想得到良好的发展, 就需要从本地区销售转向跨地区销售, 开拓新的营销市场, 扩大营销空间。首先应该做好市场调研工作, 构建完善的市场信息系统, 及时获取市场行情, 营销方案对制定以及营销渠道的选择可以提供更加可靠的依据, 按照地区划分营销区域, 设立地区经理, 加强分部营销与总部营销的联系, 充分挖掘外地营销市场, 扩大房地产商品的影响范围和影响力度。

3.5 树立品牌营销理念

在房地产营销过程中, 无论采用的是何种营销渠道, 都需要树立品牌营销理念, 在公众面前树立企业的良好形象, 将企业品牌进行推广, 获取客户的充分信任, 吸引更多的消费者, 利用品牌效应提高营销效率。在当前的消费观念中, 人们越来越注重品牌的选择, 品牌作为企业的重要标志, 代表了企业的经营理念和服务水平, 在构架房地产营销渠道体系结构的时候, 要加强对品牌营销的重视, 将品牌营销作为营销战略中的重点内容, 通过提高房地产商品质量和营销服务水品, 来提升企业的信誉度, 提高客户的满意度, 在市场中塑造企业良好形象, 对提高营销效率具有重要意义, 同时还能提高企业的融资能力, 更好地应对市场风险。

4 结语

对于房地产企业来说, 其市场竞争力在很大程度上是由营销渠道决定的, 只有根据自身发展情况, 结合市场动向以及消费者实际需求, 构建完善、可行的营销渠道体系结构, 才能拓宽房地产企业的营销广度和深度, 实现销售数量的最大化, 增加企业的经济效益, 推动房地产行业的快速、稳定发展。

参考文献

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[6]梁雪芳.供给侧改革背景下的房地产营销战略的转变[J].财经界, 2016 (15) .

3.营销渠道冲突及管理策略 篇三

一、以及时处理现实冲突为重心的短期措施

1.识别冲突。

冲突发生以后，首先要对冲突的性质及严重程度进行识别和判断，冲突的性质主要取决于当事人的动机。有些冲突源于双方对目标、市场的不同理解所产生的意见不一致及其相应的差异化行为。这种冲突处理得当的话，可以起到建设性的作用。而恶性冲突行为的结果是一方的获利以牺牲其他渠道成员的利益或整个渠道的利益为代价。可见这是两类性质完全不同的冲突。弄清渠道冲突的性质，避免将两类不同性质的冲突相混淆，对于采取恰当的措施来化解冲突是极为重要的。

2.处理冲突。

处理冲突应该本着两个原则，一是双赢原则，二是效率原则。解决冲突不外乎三种方式：“问题解决策略”，“进攻性解决策略”，和“妥协策略”。“问题解决策略”，指冲突双方通过沟通、磋商，从事件结果对双方各自影响的考虑出发，寻找和选择解决冲突的方案。“进攻性解决策略”，指当事人运用自己拥有的渠道权力，通过或明或暗的要挟、惩罚等手段来解决问题。“妥协策略”，指通过让步的方式来解决冲突。一般来说，对于重大冲突应该采用“问题解决策略”，通过双方的沟通、磋商，寻求双方认同的最佳解决方案，其中也常常包含着一方或双方的妥协与让步。如果冲突是不重要的，搁置和忽略分歧可能更有效率，则可采用“妥协策略”，双方均做出让步。对“进攻性策略”的采用则需慎重。除非双方保持合作的意愿很弱，轻易采用“进攻性策略”是不明智的。当然，如果冲突的性质和后果严重，那么适当地运用渠道权力“快刀斩乱麻”，也是必须的。

二、以预防和早期化解冲突、

优化渠道内部环境为目标的长期措施

1.树立互利共赢观念。建立合理的利益分配机制。

渠道成员之间所固有的相互依赖性表明，渠道成员之间首先是具有共同利益的合作者，并且共同利益是他们获得各自独立利益的前提和基础。所以，渠道成员之间的互利共赢，不但是可能的，而且是必须的。渠道成员应该树立互利共赢的观念，在追求自身利益的同时，也要为他人考虑，切忌以损害他人利益的方式来实现自身的利益。只有这样，渠道成员之间才能营造一个和谐的合作氛围，最终使渠道的运作实现最优化。

互利共赢的基本环节，是建立合理的利益分配机制。如果各成员之间利益分配不均衡，那么渠道冲突就不可避免。企业应该充分认识到，利益分配机制的合理与否关系到渠道成员的应得利益能否实现，是营销渠道正常、高效地运作的基础。为此，渠道上、下游成员均需从建立长期导向的合作关系出发，采取相应的措施与做法。例如在一个渠道关系中，制造商给批发商的利润要能够吸引住批发商，批发商给制造商带来的分销效率与销量也要让制造商感到满意。只有这样，当渠道关系出现冲突时，双方都会考虑到较高的关系终止成本而谨慎行事。

2.建立长期导向的新型渠道成员关系。

从目前的情况看，在我国制造商和经销商等渠道成员之间大多还是单纯的买卖关系、交易型关系，渠道成员(续致信网上一页内容)彼此之间的利益都是独立的，这是导致渠道冲突的重要现实基础。因此，将渠道成员之间的单纯买卖经销关系转变为长期导向的合作伙伴关系，包括建立战略联盟，是从根本上控制渠道冲突，优化渠道效率的关键。渠道成员之间构建一个长期导向的渠道关系，可以通过跨企业边界的整合实现关键资源互补，进而获得渠道竞争优势；可以降低成本，提高渠道效率；可以提高渠道成员对渠道关系的满意度并为消费者、供应商、分销商三方创造利益，最终达到互利多赢的结果。

3.建立经常性的沟通对话机制。

企业在日常的营销活动中应该做到防微杜渐，防患于未然。对于早期的渠道冲突要及时发现，及时解决，避免其进一步演化成恶性渠道冲突。这就需要渠道成员之间建立一种经常性的信息传递机制和平台，来实现渠道成员之间的充分的沟通。沟通的有效与否，直接影响渠道关系的构建与维护，也影响冲突的防范与解决结果。渠道成员应该建立经常性的信息交换制度，相互交流有关各地市场状况的信息，以及合作中的意见和建议。还可以进行企业高层间的互访，相互传达企业的发展理念和愿景。通过这种信息传递，渠道各成员之间能够共享经验与资源，改变渠道成员之间信息不对称的现状，消除渠道成员之间存在的种种误解和隔阂，有助于发现渠道中容易被忽视的冲突隐患，消除已有的早期冲突和矛盾，有助于保证渠道的正常、畅通和高效运转。

换位思考、互换角色也是消除渠道成员之间存在的误解和认知差异的有效措施。首先，渠道成员在制定决策的过程中应该换位思考，在考虑自身应得利益的同时，设身处地地为其他成员考虑，这样就会加强渠道中各成员之间的信任和尊重，从而提升整个渠道的效率，达到化解冲突的目的。其次，在垂直渠道中，各成员除了换位思考，最好能够互换角色。渠道成员也可以互派代表参与对方的经营决策。通过这样的行为，能够使各渠道成员体会到其他成员的感受和难处，对加强双方的互谅互信大有裨益。

4.及时调整和整合营销渠道。

面对瞬息万变的市场和复杂多样的客户需求，企业不能墨守陈规，而是要根据具体情况不断调整自己的营销渠道来适应这种飞速变化。渠道调整通常可以分为三种形式：

①结构性调整，即在某一渠道中增减个别中间商。对于那些经营不善的中间商要清出渠道，同时增加一些营销能力强的中间商，以此来加强渠道整体的效率和企业的盈利能力。

②功能性调整，即增减某一个营销渠道。如果企业发现由于市场供求状况的变化导致现有渠道过多，可以考虑适当减少一些营销渠道，以提高渠道运作效率；反之，如果发现现有渠道过少，可以考虑适当增加一些渠道，以适应市场需求的变化。如果决定增加新的渠道或采用新型的渠道模式，要注意处理好新旧渠道矛盾，防止引发多渠道冲突。企业必须明确其长远的渠道策略，对新渠道与原有渠道进行合理定位，充分发挥其互补性，引导新旧渠道之间的协同合作。

③销售系统调整，即改变企业现有的整个营销体系。这种调整将对企业整体营销状况产生较大影响，在应用时企业需要反复权衡，慎重决定。

5.加强渠道管理。

近年来，由于生产环节的竞争日趋激烈，营销渠道已成为产生企业业绩的重要来源。因此，通过加强和改善营销渠道的管理以减少渠道冲突和降低冲突水平，对于企业而言就是刻不容缓的了。

①慎重选择渠道成员。渠道成员良好的营销素质和正确的市场观念，为渠道成员之间确立共同的目标打下基础。企业要在充分了解相关经销商信息的基础上，选择那些与自己的观念、目标基本一致的渠道成员，并适时加以培训，灌输企业的理念，这样才有利于进行沟通和合作，对以后进行有效管理很有好处。

②树立超级目标以团结渠道成员。超级目标是指渠道成员之间通过能力协调与专业分工，形成长期的互利合作关系，然后在优势互补基础上实现多个部门的整体性目标。树立超级目标是团结各渠道成员的关键。在渠道出现冲突时，因为有了共同实现超级目标这一现实利益的存在，有助于冲突的解决。

③通过良好服务以建立渠道成员忠诚度。渠道成员的忠诚源于渠道成员对企业的依赖，忠诚度的建立要立足于努力的去帮助渠道成员，尽可能的使渠道成员的利益达到最大，让他们得到实惠，心甘情愿地把自己当成企业的一分子。所以，制造商应尽量做好对经销商的服务工作，及时解决经销商在经营过程中产生的各种问题，提高经销商的资金利用率和资金利润率。批发商也应做好对制造商的服务工作，收集并反馈市场信息，配合制造商搞好有关促销工作。

④有效的激励渠道成员。这也是企业解决渠道冲突和利益矛盾的一种手段和方法。企业可以根据经销商的业绩评估营销渠道的效率，对经销商进行有效激励，以调动各渠道成员的积极性。同时还要对经销商是否存在窜货等行为进行监督，严重违规的要清出营销渠道。

⑤防止滥用渠道权力。渠道成员之间的相互依赖关系导致一方对另一方拥有一定的支配权，可分为强制性权力和非强制性权力。非强制性权力例如奖赏权、参考权等的运用有助于稳定、维持、发展渠道关系，强制权的运用则往往是产生冲突的重要原因。因此，合理地运用渠道权力，防止滥用权力尤其是强制性权力，是减少和弱化渠道冲突的重要环节。

4.餐饮渠道营销策略 篇四

一、酒店：终端营销的领导渠道

酒类行业的终端渠道主要有四种：零售店、超市、商场和酒店（即提供酒类商品消费的各种餐饮店），它们分别在酒类商品终端销售中起着不同的作用。而酒店处于首要位置即领导渠道。

零售店：出售的商品多为中低档次。到零售店购酒者多是购买那些正在流行且价位适中（大众价）的酒类商品。他们不是消费潮流的领导者，而是跟进者，或者是与价格因素有关的随意购买者，因而应列到主导消费群之外。

超市与商场：超市购酒者大都不是直接消费者。家政管理者是超市的主要客户群，此类购买者往往受家庭直接消费者的影响，指明购买某品牌。所以终端渠道领导者不属于商场超市。酒店：在酒店中点酒，常常会相互影响，酒店之间也相互影响。当酒店里的某个酒类品牌占有一定份额时，这个品牌就形成了在区隔市场和终端领导渠道作用。新品牌要想尽快且全面启动区隔市场，必须在酒店上下功夫。

二、酒店经营现状

餐饮渠道是白酒的主流销售渠道，但是白酒在餐饮渠道的竞争混乱无序：

1、酒店大多都要求赊销供货，而且多数店信誉不佳，风险较大；

2、酒店销售恶性竞争：进店费、专销费、开瓶费、促销费、公关费等层层加价，造成产品销售价远远高于本身价值。

3、利润低。

4、销售费用高。

三、产品定位划定目标酒店范围

所谓产品中庸定位划定目标酒店类别法，即企业依据自身的综合情况虚拟定位产品并与酒店市调相结合，平衡市场机会及自我机会，从而对主导产品进行准定位，进而推向目标酒店的中庸策略。

步骤如下：

1、依据企业的综合情况，找出自己的特色，相对自己的特色假设（虚拟），将推向市场的主导产品定位，诸如包装、设计、名字、价位等。

2、对目标市场进行全方位粗线条排查，以价位为支点，找出酒店有类似价位商品的畅销品牌，设定为竞争对手（不超过两个，最好是两个）。

3、对其市场及产品进行细致调查，并将其产品与自己的产品进行细分对比，找出其优势与劣势，同时分析自己虚拟产品的优势与劣势，机会点就会很自然地呈现在面前。

4、在此基础上对自己假设的主导产品进行准定位，然后对目标市场的酒店范围进行绝对值的界定。所谓酒店范围绝对值就是能售自己主导产品的酒店的最高档次与最低档次之间的范围。然后在绝对值范围内再度调查和筛选，才是有效酒店营销不可分割的有机组成部分。

四、有效的酒店综合调查

1.假设竞争对手畅销产品的酒店调查

以价格为切入点选择两个竞争对手，最好是高于自己产品价位的一个，低于自己价位的一个。方法如下：A.服务人员询问法：直接拜访酒店的服务员，询问你假定的价格范围内哪些品牌销得快，以及有关配套促销情况，诸如回收瓶盖、赠送礼品等。由于大多数酒店的服务员订台都具有固定性，同时各个服务员对品牌的忠诚目标又不尽相同，信息可能不全面，而吧台小姐所掌握的信息就相对较全面。对服务员的调查内容要以促销手段为主，对服务员与吧台小姐双向询问方能得出较全面的信息。该信息可能有误，还需要相应配套的相互调查印证的手段。

B.柜台产品摆放位置观察法：几乎所有中高档酒店，通过其酒柜上酒类产品的摆放，就能推断出时下畅销产品的名次及有关信息：名牌产品茅台、五粮液、剑南春一般放在柜台吧台小姐头上面的显著位置，如果没有这三个名牌，那么这个位置放的就是畅销品牌，依据名牌度依次为中间→左边→右边。另一种情况，如果茅、五、剑三名牌占据了这三个位置，而你调查的又不是它们，只需看其下边的一层的中间、左边和右边就行了，结果如上。当然所谓的中左右是相对而言的，要看你调查的是何种类型的酒。如果是非常规容量包装的产品，就不会摆在以上位置，纵然是畅销产品，也会被放在柜台的左下角或右下角，如100 ml装的北京二锅头。

C.包装物比例测定法：在酒店内，找到存放酒类包装物的地方，对瓶子/盖子/盒子进行归类清点。但要有选择，就是依据企业原来假设的竞争对手和对吧台小姐询问后的综合，用清点的包装物实数及比例进行核实。

一般来说，清点酒盒或瓶盖得出的结论偏差较大，而酒瓶由于其不可压缩性的固体容积较大，不易于流失且常常集中摆放，所以清点瓶子准确率较高。如果需要了解区隔市场酒店酒类消费的总体情况（比如容量及各种酒品牌的比率），可将各种品牌进行清点，然后所有品牌瓶数量相加得出总瓶数量，计算出单个品牌占有率。

以上三种调查法都须坚持如下原则：

酒店数量：目标酒店绝对值内的60%以上；·去掉瓶子总数量最高和最低的酒店，取中间数的平均数量；·销售率=竞争对手销量／酒类平均销量。

至此，通过综合对比，自己企业的产品在区隔目标市场的优势、劣势及机会点就比较清晰了。A.主管行政部门调查：许多基本情况可以通过对行政部门的调查得到。如注册情况/法人更换情况/经营者与法人的关系/经营者的个人情况/负债情况等。步骤如下：

1、确定行政主管部门：工商，税务，卫生防疫，水电。弄清行政部门的辖区主管部门。（1）工商部门入手：对辖区专管员调查，获取该区酒店注册登记情况，酒店经营情况。规模，各酒店的特色及经营发展史，酒店经营者概况。切记：建立酒店及酒店经营者个人基本档案，以其他调查方式的核实。（2）税务部门：通过对税务专管员的调查，了解酒店能否按时交税及专管员催交税款的难易程度以及酒店的税负情况，你对酒店的经营情况也可略见一斑；（3）水电部门：能否按时交纳水电费及拖欠情况与上面进行验证。（4）卫生防疫部门：按规定，酒店工作人员需办理健康证，所以通过卫生防疫部门可了解员工流动情况及职工数量。通过对以上行政主管部门的调查与综合分析，你应该有一套轮廓比较分明的档案了。官方虽具有权威性，但市场细节的确凿性仍需其他社会调查来印证和补充。

2、酒店客人上座率观察法：就餐时间，到目标酒店巧妙地点一下台位数量，并记录单位时间内多少台位有客人就餐，就能算出上座率。调查上座率是为了掌握酒店的经营平衡点即盈亏平衡点。三类酒店盈亏平衡点如下：·高档酒店：上座率50％·中档酒店：上座率60％·低档酒店：上座率70％如低于平衡点，说明营业绩效不佳，如高于平衡点，说明营业绩效良好。

3、财务部“守株待兔”询问法：财务部是酒店所有问题的核心，在此可以观察并根据所需跟踪询问供货单位工作人员，了解到酒店的信誉及许多其他情况。将官方调查与以上社会调查综合在一起，你定会得出一个非常科学翔实的调查报告。

五、营销策略

（一）80∶20法则推进策略许多酒类企业做餐饮店产品推广时，所选餐饮店的规模数量没有错，投入的人力物力也达到了平均比例，可餐饮店营销的绩效却令人非常失望。虽然个别餐饮店有了明显的销售成绩，可为什么带不动市场？意大利经济学家发现了80∶20法则，餐饮店酒类营销也脱离不了这项法则。在你选择的Ｘ家餐饮店中，你是否找到了在目标市场餐饮店中数量上仅占20%却起着80%领导消费潮流的这部分餐饮店?同时你又是否将80%的精力与资源用在这20%个酒店上，而将20%的精力与资源用在剩余80%的酒店上？在餐饮店产品营销实践中发现，在同一个目标市场，相同档次及类别的餐饮店中，也只有20%左右客人爆满，生意兴拢在这里。并非让企业放弃80%的餐饮店，而是以20%为重点切入点，因为这20%能够影响剩余的80%，拿下了这20%，另外80%的餐饮店就会给你的工作提供无形的方便，你只需付出20％的相关资源，就能获得80%的餐饮店产品推广的80%成绩。

（二）智能公关餐饮店老板企业与客户，没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。不能将“利益”狭义地理解为纯粹的金钱交易，它是物质与精神结合。因此对餐饮店老板及相关人员的公关，只靠单一的物质刺激或小礼小节的情感投资会非常薄弱。所以，为了对餐饮店的可持续性运用和营销，就必须采用智能整合公关策略。所谓智能整合公关，就是物质与精神相结合的公关策略。1.特质公关多数企业在对餐饮店老板的物质公关中，大都以年为单位，总销量多少，返回奖金或实物多少。许多企业对客户年终返利的承诺便无法及时按量兑现，返利在客户中已失去了可信度。如果这样，企业为什么不将年终返利比例通过核算，科学地分摊在日常的公关中呢？对餐饮店老板物质公关可遵循如下原则：（1）预测目标餐饮店的日、月、季、年销售量；（2）在老板最放心的单位时间内兑现利益；（3）对经营、信誉及财务状况都较好的餐饮店可依据调查和预测先付出一定的比例，最好以实物方式融入，如餐饮店里用的冰柜，财务室的空调或暖气炉，大厅里有企业落款的名人字画，门口的优美饰物„„·兑现时，企业中较当家或较有权威的人出头为最佳。2.情感网络的构建·建立餐饮店老板及其直系亲属或最亲密者的个人档案，弄清他们的嗜好，包括生日、平时的婚丧嫁娶；·依据财务核算，恰如其分地送去你的“关怀”和“礼仪”；·切记重大节日礼节性的拜访，最好不以企业的名义，而是以你个人或家庭的名义。在以上情感投入中，一定要先抓重点，要以老板最关心的人或事为中心。要特别注意，不要在虽是老板的亲属但却是老板讨厌的人身上投入不该投入的情感。3.提供酒店经营的服务某些客户即使有不良嗜好，如果你使他感觉你以为他是诚实、正直、高尚、正派的，在大多数情况下都会有好的反应。更何况，餐饮店老板是商业经营者，他们的最大动机是尽一切力量赚取更大的营业利润。当他们个人的不良嗜好与战略动机发生冲突时，个人嗜好往往会作出让步，否则他绝对不是一个好的经营者。一个非常重要的前提是：我们自己要具有积极向上的良好的动机。企业应向餐饮店老板提供：·餐饮店管理与销售方面的杂志报刊；·企业将餐饮店经营当成自己的事业去做，有针对性地向老板提供解决问题的方法与对策；·企业设置餐饮店营销专家团，定期免费为骨干餐饮店老板及有关人员培训，集中总部培训可增加餐饮店老板的自豪感，专家团亲自到区域市场培训可增加社会公关价值和区域凝聚力，这样，餐饮店老板就会对企业产品的销售有信心，不至于心中太空。没有切实可行的方案及脚踏实地的执行，所有的情感公关都将变得空洞且毫无意义。公关不是目的，而是为了更好地掌控。在以上对餐饮店老板的智能公关过程中，如何减少和杜绝呆账与死账，就只有“智者见智，仁者见仁”了。

（三）对优秀服务员的动态公关与管理向餐饮店服务员回收瓶盖、酒盒或其他什么东西，都只是经济利益上的刺激与促销，具有时效性但却缺乏稳定性和长久性。优秀服务员的比例也符合80∶20法则，大概有20％的优秀服务员在餐饮店中起着80％的作用，按餐饮店服务员工作的分配情况，依次为吧台收银员、领班、重点包间的盯台小姐。这些人才是大多数餐饮店都较欢迎的精英。建立餐饮店优秀服务人员个人档案，包括年龄/学历/性格/嗜好/经验等（内容随着时间的推移而变化）；·在餐饮店老板的允许下，定期由企业组织的专家对优秀服务员进行业务培训，并进行考核，考核结果存档，将优秀的一面告知老板，将需要改进的地方告诉该服务员；·组织有社会经验的优秀服务员联欢会或业务交流会

（四）铺货跟进策略系统集中系统的铺货，需掌握如下原则：1.地毯式铺货：（1）时间上，速度快。一个市场的目标餐饮店完成铺货，最长不要超过一个月。（2）空间上，密集推进。以优秀餐饮店为铺货切入点，密集型相近延伸。（3）人员上，集中力量。固定人员不足，可抽调机动力量加入铺货队伍，但要统一指挥，分工明确。（4）手续上，档案程序系统化。（5）效果上，日日总结。每天铺货结束，都要召集有关人员检查本日铺货效果以及所遇到的具体问题，明确次日计划。（6）杜绝假铺货。杜绝货被送进了餐饮店却没有被放上营业柜台的情况。（7）争取最佳柜台位置。铺货不是目的，却是销售的必需。餐饮店整合营销成功的核心是环环相扣，紧密跟进。2.宣传促销紧相随：如果产品放在餐饮店的柜台上过了导入期仍严重滞销，餐饮店就会对企业的产品失去信心，他们不会让滞销的产品长期占据有限的营业柜台空间，于是从柜台上撤下企业的产品就在所难免；从消费的角度，产品老是在柜台上摆着，没有人推荐也没有什么提醒卖点出现，点酒消费的食客就会惯性定位这种产品肯定滞销或肯定不好。因此铺货只是餐饮店营销相对独立的一部分，配套的宣传促销措施紧相随才是顺利拓开餐饮店市场的关键。

5.海尔营销渠道策略分析 篇五

摘要 :随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。

家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

一、家电业营销渠道的现状及优劣分析

大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段(1990-1994年)、自建网络终端阶段(1994-1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式:

1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。(2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。

2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。(2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。

缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。

3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。(2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。

缺点为:稳定性较差。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，资金不是很充足，各货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产)商处于不利的位置。

4.国外连锁超市。随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入，对国内的家电营销渠道构成一定的影响。由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营，一旦选择经营某品牌家电，则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售，家电部分由于受到专业人员、营销经验等方面的制约，其优势没有发挥出来，目前的零售量比较低。

5.国内家电连锁。以国美、苏宁为首的全国性家电连锁，以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。全国性的家电连锁由于专业经营、零售量大、商业品牌以及服务等方面的优势，可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型，从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象，使之成为零售量量大、最有发展潜力的渠道之一。地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道，其销量会得到很快的提升。但由于其过于强大的实力，使得家电)商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。家电连锁企业的出现，预不着中国家电的商业流通将进入一个大工业化、标准化的大规模、高效、低成本的分销时代，是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。在这样的一个时代，所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出，行业集中度将进一步提高。据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表T将会选择家电专业连锁渠道。

6.自建营销渠道。以„TCL为首的家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式。一方面，加强了对渠道的控制能力，但另一方面，渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突，协调的难度加大。

二、海尔集团营销渠道的发展与实证研究

海尔集团营销渠道的发展与现状。海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，白货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%一4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是:(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修，提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;(2)公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店;(3)公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理;(4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作;(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作。

6.明星产品营销之渠道管理策略 篇六

在这里，笔者介绍一个具有非常代表性案例。江西S白酒是一个知名品牌，其主打市场在河南，年销售额在2亿元左右，其中一款白瓷瓶售价在15元左右，可谓是明星产品，占其销售额的60%以上，但由于这家企业在对经销商管理上存在明显缺陷，后因种种矛盾，积怨太深，最终无法解决而不欢而散。就这样与合作很多年的经销商决裂，S白酒的销售额也开始下滑，作为明星产品，企业虽然能很快找到经销商取而代之，但也无法挽回其明星产品的辉煌。

这个案例笔者主要想说明：越是明星产品和畅销产品越是要加强对经销商的管理，否则明星产品将不再是“明星”而成为瞬间消失的“流星”。那么，企业如何对明星产品的经销商进行管理呢？当然由于的经销商管理内容很多，在这里笔者就重点介绍明星产品在经销过程中最突出的几个方面及管理办法。

一、明星产品的价格管理

其实，在实际对经销商管理中，价格管理与控制是最关键的一个环节，价格稳定是市场稳定的根本和保证。很多串货与倾销都与价格混乱有关，尤其是明星产品，首先必须保证价格的统一和稳定。可口可乐之所以成长为著名品牌，在其在市场运作过程中，价格控制十分严格，无论批发与零售，价格都十分统一，

对于价格的管理，企业最好实行统一价格，如果条件达不到，就必须做到三点：第一，向经销商提供统一的批发价、零售价作为指导；第二，指导经销商加价，加价不能过高或过低，既要保障经销商有利可图，又要保证不能因为价格差异而导致货物“倒流”；第三，不断对经销商进行价格督导，防止低价倾销和串货。

二、明星产品货物流向管理

由于明星产品相对比较畅销，一些经销商往往做一些投机生意，总想偷偷的打起别人市场的主意，把产品卖到不该卖的市场，因此在对经销商管理时就必须关注经销商的货物流向。对经销商货物管理要达到两个目的：第一，要确保经销商在规定的市场区域销售；第二，要通过货物流向发现问题，实现对市场的控制。如：经销商平时销售量非常稳定，但突然销量增加了，如果不是做特殊的促销或其它活动，那么其货物流向就肯定有问题，以此可以推理，经销商是不是有串货和低价倾销的行为，从而达到督导控制的目的。

三、明星产品串货管理

一般情况下串货的产品都是畅销的产品，明星产品往往是串货的主要对象。串货是阻碍市场发展的第一杀手，它不仅打击经销商的积极性，而且也是导致价格混乱、渠道受阻及伪劣假冒产品产生的主要原因。很多明星产品的衰败多数都是串货导致的，因此，明星产品企业一定要避免串货行为，严格控制串货的发生。

7.房地产企业融资渠道组合策略探索 篇七

金融业是房地产业的“血库”和“调节器”。房地产金融市场是指从事与房地产有关的各类资金交易的市场, 其构成因素主要有资金的供应与需求者、市场中介、金融工具。目前我国的房地产金融市场还很不成熟。

(一) 融资渠道过于单一。

我国房地产企业开发资金来源中有60%~70%直接或间接来自银行, 相当部分开发企业的自有资金不足10%。这种高负债的财务结构, 加剧了房地产企业的财务风险, 不利于整个房地产市场稳定发展。而目前相当部分个人买房也依赖于银行单一方式, 这样供需双方自然就会使银行陷入一个两难的风险怪圈之中:控制了消费一头就会使供给出现过剩, 控制了供给就会使消费需求无法满足;两头都给予支持就使市场高涨, 风险增加, 变成由银行政策在决定和影响市场, 而非由供求关系来决定市场, 这个平衡又并非银行能左右或有效判断与控制的。

(二) 缺乏畅通的融资渠道和多层次房地产金融体系。

房地产企业更多的资金是通过外部融资获得, 中国房地产市场融资渠道单一的局面仍未根本改变。房地产融资除银行贷款外, 目前还有信托融资、发行企业债券、发行股票并上市、股权投资、产业基金等。但各种融资方式均有一定局限性。对于股权融资来说, 房地产企业股权融资占融资的比重十分微小。国内有房地产企业3万多家, 能够上市的不足1%。房地产企业在债券市场融资尽管从1992年就开始了, 但发展十分缓慢。债权融资方式在房地产资金来源中所占的比重微乎其微。在中国目前还没有产业基金的情况下, 房产基金不会在短期内对发展商起到支持作用。就房地产体系而言, 目前我国仍没有形成多层次的丰富的房地产金融体系, 专业房地产抵押贷款机构、投资机构、担保机构和保障机构缺位严重;缺乏独立有效的房地产金融市场中介服务体系;缺乏房地产金融二级市场等等。

(三) 定金预售款比重过高。

房地产开发所获国内贷款及企业自筹资金大幅下降, 对商品房预付款与定金依赖程度加大。定金预售款比重过高, 将直接导致房地产开发对市场的依赖过大, 倘若房地产市场销售情况不利, 将会直接导致房地产开发商资金链的断裂, 加剧房地产开发风险。

二、房地产企业融资的策略

(一) 大型房地产企业的策略选择。

大型房地产企业在融资中可采用的模式:银行贷款 (银企合作) +上市 (可国内或国外上市) +吸收国际投资机构的资金+可转化债券+战略性并购+房地产信托/基金 (国外) 。这种融资渠道组合能弥补各种渠道自身的不足, 同时也有利于企业减少融资风险和融资成本。业绩比较好的房地产品牌企业可以凭借自身的信誉寻找银团在融资上开路, 同时通过上市可获得长期资金支持, 也有利于企业改善公司治理, 实施远期的发展战略, 当然, 选择上市的途径可以是国内股市, 也可以是海外股市, 企业可以在这方面进行可行性分析, 找到适合自身的通路。可转化债券也是一种目前可行的手段, 作为债务性融资, 它要求企业能够消化债务包袱, 有运用财务杠杠的能力。对于一个成长性的企业来说, 并购能使企业在最短时间内实现规模经济。当房地产企业出现短期的资金紧张时, 还可以通过信托贷款或向银行贷款以暂渡难关。

(二) 多元化集团企业的策略选择。

大型的多元化集团房地产企业的融资模式可采用:内源融资+上市 (买壳) +银行贷款+信托/基金+投资机构支持+纵向一体化并购。由于房地产行业投资利润率较高, 很多大型企业在定位自身的发展战略后, 都选择了兼营房地产产业。这些企业一般起步时由母公司支持, 内源性融资可以帮助子公司在短时间内壮大。当然, 企业还必须进行合理的外源融资, 在争取银行的贷款上, 可由发起公司做担保或其资产抵押;如果原公司是上市企业就可以通过股权融资, 也可以借助有资本动作经验的机构实现买壳上市, 这一过程必须有大量的资金支持, 企业可以通过银行贷款或集团自有资金进行解决, 所以, 这种融资模式必须要求企业有一定的资金实力才能实施。同时大型集团化企业由于在自身发展的过程中积累了一定的社会关系资源, 这使得他们有机会向有资金实力的投资机构寻找资金, 就对房地产整个行业起到了比较好的有效的金融支持, 虽然我国目前还没有比较规范的房地产基金在运行, 但境内已有其发展的雏形了。这一类型的企业还可以选择房地产信托融资, 由于技术方面可能不太专业化, 而房地产信托有比较专业化的队伍, 不仅能为其融资服务, 还能为其提供咨询、技术、财务等。

(三) 中型房地产企业的策略选择。

经营规模中等的房地产企业的融资可通过以下模式完成:银行贷款 (项目融资) +合资合作开发 (联合开发) +信托+二板市场上市。中型房地产企业没有大型专业化集团的资源整合能力强, 但可以运作某地区的房产精品, 能挖掘比较好的项目, 在项目可行性强, 前景乐观的情况下可以通过项目自身进行融资即项目融资。从事房地产开发经营的年限越短, 其资质越低, 所以企业的经营时间长, 对于其他有实力但刚进入房地产行业的大企业来说, 就有一定的合作共赢基础, 中型房地产企业要实现资金的支持与融资担保, 大型企业刚入行要想实现资质升级, 还需要时间的积累, 这样, 合作后两者问题都得以解决;同时中型企业通过与其他同类型的企业联姻以与大型企业抗衡;或与建材联合开发解决资金的不足, 同时, 还可以利用信托的优势取得短期资金, 在长期资金的筹集上可以通过股市交易所中小企业板扩容的时候进行上市。

(四) 小型房地产企业的策略选择。

小型房地产企业融资中可采用以下模式:银行贷款 (抵押贷款) +房地产信托+并购、联合开发。由于小企业的资信比较低, 实力有限, 在融资渠道的选择上只能选取银行贷款、信托等短期资金的筹集。小企业要想壮大只有走合并或联合开发之路。小型企业可与建材企业联合开发或与有地产储备的地产企业合作开发;另外, 小企业还可以通过房地产信托融资。

三、房地产企业融资策略的配套措施

(一) 降低宏观制约效应。

一方面宏观政策力度不宜过大, 我国房地产业经过近几年的快速发展, 初具规模, 虽存在过热问题, 但是并未到泡沫将破的地步, 因此政策力度选择应适当。另一方面做好结构调整, 以结构优化促进总量调整, 控制空置面积增长, 消化存量商品房, 使房地产市场步入健康发展轨道。

(二) 完善金融市场。

一是培育市场主体。包括住房储蓄存款、住房贷款、房地产抵押贷款, 房地产信托、房地产证券、房地产保险、房地产典当金融机构等。促进金融一级市场信息化、市场化, 疏导金融风险, 提高资金、资源的使用与合理配置。二是建立初步金融二级市场, 做到金融产品的证券化, 实现银行等金融部门资产项目再流通, 将住房抵押贷款证券化, 借鉴国外先进经验将贷款分类、组合、打包;培养金融中介机构, 包括信用担保机构, 房地产经纪人, 房地产交易信息平台, 二手房交易中心, 同时完善个人诚信管理体系。三是完善房地产预警预报体系、房地产统计指标体系和信息披露制度, 提高风险预警能力。四是加强国内金融的监管体制, 改进金融监管的方式, 提高金融监管效能, 维护房地产金融市场秩序, 强化房地产金融机构的内部风险管理机制。

(三) 净化房地产产业竞争环境。

由大型企业或具有竞争竞争优势的企业兼并重组, 把不适合市场竞争或扰乱市场秩序的小型企业淘汰。在房地产业政策上实现进入壁垒, 对申请企业的自有资金、专业化人才数量进行严格审查。对出现烂尾楼、房屋空置率高的企业进行资质降级, 对“四证”不齐全而违规开发的企业或破坏规划者吊销经营资格。惩治土地储备过程中的暗箱操作, 维护公平的市场竞争机制。执行建设部门关于土地储备的年限, 完善财产税制度, 防止以投机为目的的财产集聚和沉淀引起的资源无效配置。

(四) 健全房地产法律法规体系。

在现行法律法规中新增有关房地产金融条款的法律条例, 确定房地产金融的法律地位。用法规的方式约束规范房地产开发商及个人的金融行为。建立健全有关房地产金融的法律法规, 明确规定开发商及个人的权利与义务, 使企业和个人严格按照法规规范房地产贷款行为, 认真履行还款职责, 建立良好的银企及银行与个人客户的合作关系。建立金融机构间的房地产企业信用体系档案, 以及个人住房按揭贷款信用体系建设, 尽量减小信贷过程中的信息不对称和道德风险。

(五) 建立现代企业制度。

确立法人产权制度, 理顺产权关系, 强化对企业融资行为的约束, 使企业的融资行为规范化。另一方面, 建立科学的现代企业财务制度, 以利于企业在融资前进行合理的论证和项目可行性分析, 实现融资行为的科学化和融资决策的科学化。

参考文献

[1] .王洪卫.房地产经济学[M].北京:上海财经大学出版社, 2003, 3

[2].郑修建.房地产金融[M].北京:首都经贸大学出版社, 1993

8.我国中小企业营销渠道策略分析 篇八

关键词：中小企业营销渠道

1中小企业的界定

中小企业是相对大企业而言的，两者的差异主要体现在规模上，而规模又体现在生产能力、从业人数、资本数额和市场占有率等要素上，而且这些要素都是相对的，在不同的行业、不同阶段、不同地域都有不同的标准。例如，1999年国家经贸委企业司发布我国企业划分标准：资产总额和销售额都在5000万元以下，属小企业：5000万元到5亿元之间，属中型企业。

2营销渠道竞争优势成为中小企业核心竞争力的重要来源

营销渠道是产品或服务从生产者向最后消费者直接或间接转移所有权时所经过的途经，包括了所有在这一过程中取得产品或服务的所有权或帮助转移所有权的企业和个人。企业核心竞争力的获得有许多途径，如技术、品牌等，从产品策略角度看，技术可以迅速地被转移，任何企业想依赖于其产品优于或差别于对手的产品，己经越来越难以维持：从价格策略角度看，越来越多的企业有能力在全世界进行生产运营，但其优势最终都可通过技术改进等而丧失：从促销策略来看，即使经过仔细雕琢的促销信息到达消费者时也己经没有多少诱惑力。对于竞争对手来说，营销渠道竞争优势在短期内最难模仿，并且它能够提供更大的竞争潜力。因为其具有三个特征：①渠道的价值性。中间商可能在某些方面具有超凡的能力，使其在控制的营销范围内，或者在客户的忠诚度等方面获取超常的收益。②，渠道的难替代性。渠道作为价值链必不可少的一环，对于核心能力的产生和维系都将发挥重要的作用，这也使得由于营销渠道所带来的核心能力很难被替代。③渠道的难模仿性。每个企业的营销渠道都具有异质性，独特性，较难被竞争对手模仿。

由于渠道具有这样三个特征，渠道策略如何运用关系到企业的优胜劣汰，关系到企业核心竞争力的打造。

3我国中小企业营销渠道现状分析

3.1营销渠道新趋势分析

3.1.1渠道运作：以终端市场为中心买方市场的形成，使得与消费者直接接触的终端在整个渠道中的作用日益重要。加强终端建设为中小企业带来的利益是显而易见的，首先，终端战术可以明显地提高中小企业产品的市场份额；其次，由于我国的消费者还远不成熟，忠诚度普遍较差，使得终端人员促销对品牌知名度的推广作用非常强大；第三，在竞争者实力差距较大的市场，终端非常有利于弱小企业避开对手的高投入竞争，以较小风险进入市场并成长。

3.1.2渠道支持：由机械化转向全方位中小企业和经销商伙伴关系的合作，使得中小企业对经销商的支持从传统的机械的资金支持转变为从产品、市场以及技术等全方位支持，尤其针对各渠道的自身情况，对其提供对口的扶持力度。全方位的支持策略不仅有助于建立中小企业和经销商的良好合作关系，从长远来看还有利于促进产品销售和中小企业发展。

3.1.3渠道格局：由单一化转向多元化由于中小企业的渠道管理经验或建设成本等原因使其建设手法过于单一，过分依赖现有的大经销商，并且由于销售出口单一，在与经销商的合作关系中处于极其被动的地位。另外，中小企业在产品线逐渐丰富的同时，把所有产品交给单个经销商销售存在很多弊端，例如，经销商可能只注重畅销的产品，而对不畅销的产品支持不够，这会影响中小企业全线产品的销售。渠道模式的多元化发展为中小企业突破在渠道建设上的单点开发提供了外部条件。

3.2我国中小企业营销渠道面临的问题

3.2.1渠道冲突大多数企业多渠道市场运作管理经验不足，在区域市场运作中存在渠道规划不尽合理，终端过于密集和交叉，导致渠道为争夺顾客而进行价格战和促销战，或者由于市场营销策略单一，没有针对不同的渠道进行相应的细分，都会导致渠道冲突。

3.2.2反应机制缓慢快速反应包括两层的含义：一中小企业营销战略如何通过营销渠道迅速得到执行；二通过营销渠道对市场信息进行快速反馈并作出及时和有效的反应。新经济时代的市场是竞争激烈、瞬息万变的市场，而事实上，传统营销渠道由于各种因素的制约，与这个新的经济形态所要求的速度标准相差太远。

3.2.3营销渠道成本过高大多数中小企业，特别是一些新企业、新产品进入市场时，面临的最大难题是由市场领先者和经销商结成的利益同盟对新进入者的排斥。经销商会抬高市场进入门坎，提出“市场准入”的条件，如赊销、不得供应给其他经销商等，很多中小企业的失败就在于此。

4我国中小企业可选择的营销渠道抉择

4.1组建战略联盟中小企业间的竞争已超越了单个中小企业间竞争的阶段，而是中小企业所在的价值链之间的竞争。价值链的竞争是通过中小企业之间的战略联盟来实现的，单个中小企业的竞争优势并不能代表整个价值链的竞争优势，因而在这种情况下，必须通过塑造整个价值链的竞争优势来体现中小企业的竞争优势。

4.1.1中小企业联盟从组织结构角度来看，这种联盟可以分为三类：①横向联盟。联盟伙伴之间由于相互资源的互补而建立的利益共同体。成功的横向联盟可以是中小企业互通有无，优势互补，资源充分利用，在此基础上实现共同进步，共同发展。②纵向联盟。中小企业之间由于产品的供求关系而建立的联盟。纵向伙伴的选择成功与否直接影响中小企业的生产经营能否顺利进行，或者说好的纵向联盟关系带来的利益是巨大的。③经营联盟。主要的表现形是市场营销战略上的伙伴关系，这是一种相对独立而松散的联合体，它是由中小企业间通过达成某种市场分配默契而形成的。一般认为经营联盟可以有效地避免不正当竞争给中小企业造成的损失，甚至中小企业间的相互残杀造成的巨大损失。

4.1.2厂商联盟目前的国内市场已经呈现出产销一体化的趋势。许多中小企业在借助渠道力量分销自己产品的同时。也在建设属于自己的市场营销网络，形成自己的渠道体系。同样的，中间商也凭借自己在销售网络方面的实力向上游生产制造扩张，最常见的手段就是创立自己的品牌，然后通过自己的销售网络进行销售。

4.2开展网络营销网络营销渠道费用低廉，结构比传统渠道少了很多流通环节，有效地降低了流通成本，它能让中小企业以传统营销手段1／10的成本，获得10倍于传统营销方式所取得的商业机会。

4.2.1网络直接销售网上直销是指中小企业通过网络直接销售自己的产品给客户，它不仅包括中小企业对消费者的消费方式(Bto C)，而且包括中小企业对企业(B to B)的网上直接交易。它有两种方法：一在因特网上建立自己的网页，自己管理维护网页；二委托信息服务商在其网点发布产品信息。网上直销具有双向沟通，便捷服务，高效性等优点。

4.2.2网络间接销售电子商务尽管在迅速发展，但相对于传统营销渠道而言份额仍然是很小的。为了克服网络直销的一些缺点，网络商品交易中心应运而生。中介机构成为连接买卖双方的枢纽，使得网络间接销售成为可能。