人才与发展的演讲稿

人才与发展的演讲稿（精选8篇）

1.人才与发展的演讲稿 篇一

人才与未来—中国设计教育与企业发展高峰论坛主题演讲：《从IDEO看中外

设计人才培养的差异性》

作者： 曹金花 整理 来源： 视觉同盟 时间： 2009年9月21日

IDEO亚太区总裁 Richard Kelly 主持人：现在有请IDEO亚太区总裁Richard Kelly先生，Richard Kelly先生演讲的标题是从“IDEO看中外设计人才培养的差异性”。大家请掌声欢迎。

Richard Kelly：我本人非常希望能够用普通话来做这次将养，所以我能力有限，得由翻译来帮我翻译一下。希望我能够跟大家分享一下我对于中国设计教育的一个思考。

说到我们IDEO公司在中国已经有将近五年的历史了，借由这次论坛的机会，我们认为来讨论设计教育在中国的现状，并且设计教育如何来刺激中国新的增长，是一个非常重要的概念和思想。这就是说可能很多人听说IDEO已经在很多设计的问题和设计挑战方面都已经有了答案，因为我们毕竟在设计行业有了这么多年的经验。

在这边针对设计，可能我们这边对于设计的理解也是稍微有一些不同，当然我们说到“设计”的时候，并不仅仅指的是工业设计，或者是平面设计，或者是其它的一些设计，那么在这边我们倾向于把所有类型的设计都整合在一起来看待，统称为“设计”。因为我这边软件版本的关系，在这里呈现出来的应该是“问（问题的问）”，我们IDEO已经在设计行业有这么长的时间，所做的项目也超过几千个，不仅仅设计产品，还有服务，还有一些新的政策，或者是一些新的环境之类。我们认为除了这些最终的设计成果之外，更多地要问一些关于设计方面的问题。所以希望今天在我们对于设计教育进行探讨之后，大家都会对于设计教育这个话题有自己的答案。

在之前当我被邀请来这里进行发言，讨论中国而且教育的时候，我开始是有一点苦涩的，因为我对于中国的教育了解的不是非常多，可能是知之甚少。但是在这里我肯定不会很多地来说关于中国设计教育的一个情况和现状，更多的可能是说对中国设计教育的一个展出。在这里我们着重提出一个词就是关于设计思维方面的教育。

在这边我们不是说来讨论关于中国和西方的一个对比和比较，更多的我们是想谈一下关于东西方之间的融合问题。在这边我们可能针对中国的教育提出自己理解和观察到的一些方面。在这里首先，我第一条谈到的是一个综合的概念，是中国的语言和文字跟外国的语言和文字比起来，说到外国语言、文字可能较为概念化，可能依赖于不同人的不同理解。像中国文字或者是语言是较为精准、准确的。在这边我们又谈到“量”和“质”的问题，就是说到目前在中国有很多设计院校的学生，在昨天的会议上，我听到这个数字可能是说有一百万，这个数字相对于西方国家设计院校的学生可能是有4-5倍还不止的样子。

在这边你们还试图通过一些数字来说明教育的现状。但是我觉得其实这些数字并不是说有多么地重要，而且在这边我们欧洲的一些数字也没有办法对社会怎样。

在这边教育的重要，如果真要看这些数字的话，可能中国跟美国来对比一下，教育有一些异同。因此，在这里我们并不想凸显出东西方设计教育的区别，而是说我们如何利用设计教育来刺激一个新的增长。

说到发展和增长，我们是按照当前的现有路径来找寻增长，或者是找寻新的增长和发展机会。那么我就问一个问题“到底设计的角色是什么？”

以手机为例，全球有66亿人口，现在有四十亿部手机，每年会卖出10亿部的手机，是由摩托摩拉公司或者是诺基亚这些大的手机公司进行生产和算出。现在我们的问题是“我们到底是说还需要更多的手机吗？或者说在设计手机的时候，仅仅是把手机变得外表很酷很靠看就可以了呢？”我们认为这样的观点是没有抓住设计的要点的。

我们认为设计师有独特的能力形成这样一些问题，并且有解决问题的独特意见。如果我们来看待中国作为大国所面临的复杂和挑战是有很多项的。而且这些挑战和需求都是有一些相互抵触的。如果要追求GDP的增长，我们对于现有资源的利用就需要重新考虑。在城市化进程当中又会产生其它的一些问题，比如污染。我们如何能够在这些问题当中找到一个平衡？因此，我们认为像这些复杂、重大的问题，其实对于我们进行设计的人员来说是一个非常好的灵感，来启发我们进行设计和创意。在这里一个设计的挑战，其实也就是一个设计的呼吁。

如果我们回到设计来看，来看中国的设计，来看待中国整个的设计行业，中国设计行业更多的人是热衷于寻求一个答案，这样所导致的行为，就是说他们较多地来进行设计实践或者是称之为行动。这里面所取得的结果也是非常好的。在全球其它西方的设计界，他们可能较多地是来问一些具有启发的问题，更多的是把这种经历，放在我如何能够制定出或者是问出一个非常有意义的问题，来启发。在这里我们把它称之为“设计思维”，不同思维之间的各异。

就像刚才提出来的，可能是东西方设计人员之间的区别，并不在于谁的创意或者是使用的工具方面有区别，可能是思维模式方面。如果只是问同样的问题，重复的问题，可能得到的答案并不是非常具有启发。

举一个例子，如果你可能去问一个渔夫想吃什么，他可能较多地是感到他自己想吃什么。或者是说一个资深的公司去问客户，问顾客，你想要有什么新的要求？他可能会说一种说法。那么永远都不会得到一些新的、较为有启发意义的问题和答案。在这边我们称之为创新，创新实际上是通过设计来进行的，我们认为中国现在直接需求答案开始逐渐地向寻求问题转变。我们在说到创新的时候，很多时候都会提到创新如何带来在商业方面的影响力。在这边我们认为可能只是较为表层的思考，只是抓住了一个方面，就是在设计方面的一个挑战。更多的还有一些更大的问题，需要我们通过设计来解决，比如说一些环境方面的问题或者是社会方面更大的问题。

如果我们对设计的自身进行重复的设计定义，势必我们需要来定义一下设计思维，以及设计思维教育所面临的挑战。我们在阐述这个观点的时候，是提出了几个机遇来说明的。

一、如果这个机遇在于提出新的问题，我们如何来彰显和突出新问题并且能够鼓励和赞扬那些帮助提出新问题的设计师。在这边列出来，我们IDEO上海在面对客户的时候会问到的一些问题。我们只是列出来一些较大的问题，有一些问题就是说“怎么样能够使我们的品牌在中国成为第一，并且在世界的市场上能够和其它的抗衡？”还会问到“我们如何成为独具的，艺术行业的领先者？”“关于整个城市与未来的发展如何能够打造一个创新的城市？”“如何为未来的能源需求做好准备？”

二、另外一个机遇，我们称之为“思考技巧或者是思维技巧”，加上“行动技巧”，把这两者相结合。可能会问到为什么IDEO能够吸引这么多不同类型的设计师加入？在这边如果要把我们的设计师提炼一个关键词的话，这个关键词就是“开放式思维”。并且我们对于我们所深处的这个世界，始终是保持好奇心，并且充满了探求的渴望，在这边我们较多提出来的问题，是以如何开拓地问，就是“如何我们来怎么、怎么样？”而不是提出以什么产生问题，就是没有答案，只会说是或者不是。

三、我们在这边说到的是产品。大家都知道当今市场变化得非常快，很多公司已经从以产品为主的公司，开始发展为服务为主的公司或者是应用为主的公司。如果你来看这张图片的时候，你觉得他想建出来这样的自行车，它只是一个产品，还是说它只是提供了一种服务？不好意思，因为软件的关系，有一些繁体字没有办法译出来，但是我们的重点就是说很多产品是一个名词，如果到服务阶段的话，就会变成一个动词。我在这边运用了我所发现的意见来作为解释，我觉得好像在外国小孩子进行语言学习的时候，他们对于名词较为敏感，掌握得比较好，但是在中国的那些小孩子对于动词比较敏感，掌握得很快。在这边我们提出来动词对应的是服务，而不是产品。我觉得未来的机会，会让人越来越了解到到底服务意味着什么。

不好意思，在这边类似的教育，我们提出来的是技艺对多学科，这种技艺可能是单独的实物或者是记忆的东西。在这边所展现的这张照片，其实是几年前，我们公司所有的人，在我们公司总部的楼顶上，大家都坐在一起拍了一张集体照。我们可以用这样一幅画来解释我们用的人才形成和构造，我们用一个字母“T”还作为一个比喻，每一个人在IDEO都是一个小小的T型人才。说到T的，如果是中间这竖，就是代表这个人所具备的专业技能，是他的技术与专攻，他的一个核心技能。这个横这里表示的是他具有一个换位思考的能力，不仅仅只是精通他自己的那一方面，并且对于其它的方面也有一些好奇心或者是探索的欲望。

比如说我们在公司，大家可以看到在题目上现实出来有各种各样的人才，有交互设计师、工业设计师、品牌方面，还有一些是MBA毕业的商务和品牌方面的设计者。如果每一个人都是一个小小的T，那么这个T，大家可以想想把T都连接在一起，通过这个横杠连接起来，并且两个人中间的那一竖都会越来越长，最终我们整个IDEO公司就是一个非常大的T。

如果我们IDEO是一个非常巨大的T的话，这就让我们有能力来问一些非常大的问题和重大的问题。这就代表着什么，意味着什么？这张图片跟大家做一下说明，这是我们在上海城市展览馆拍到的一个照片，每当有一个新楼加入的时候，就会有人把它在这个名字当中，正好拍到了这个。我们认为中国的设计，以及中国的设计教育是面临着新的挑战。

在这里我们知道中国人是负责富有学习和探索的精神，也是一个能够非常快速地学习到一些新的想法、新的知识的一群人。在这边如果中国设计教育这一块有一些关于基础设施方面的问题，一些基础的问题，我们可以借鉴来学习西方设计教育行业是如何做的，但不是说去仿效他们，因为他们也有他们自身自己的问题存在，如果确实没有这样的经历，或者没有这样的基础设施的建立，我们可以跨越这个来发现新的路径，一定会能够探索自己的思想，找到一些解决问题的偏方。如果在中国设计教育方面，如果有一些好的模式和想法，我们可以以实际的行动真实地演绎出来，在这里提到一个“建模型”的概念，我们可以通过实践出来，最后发现可能有一些地方行得通，有一些地方行不通。而行得通的地方，我们可以进行推广，也就是在这边我们说的可以扩大规模，可以在全国应用。我们认为目前在中国教育行业，在东部或者是沿海岸线的地区，问题不是太过于紧迫，或者是问题再大，可能深入陆地那边，在西部，可能教育设计方面的问题会更大。就是说在大家具备这样一些思想、思考之后，大家可以行动起来，这可能就是“交换行动”的说法。

刚刚那张图还是显示出来，我们公司在很多方面虽然都已经找到了答案，但依然有问题存在，所以希望能够跟在座的各位来解决这些问题。

提到我们的义务与责任这一章，可能就是针对于中国现在设计教育的现状，以及当中的因素，会有我们这边提出来的一些自己的问题，可能有一些问题，其实目前已经得到了解答，但是我不了解，是否这些答案已经被推广到所有的设计教育产业。像教育的问题，我相信在中国沿海的设计院校应该都很清楚这方面的实践，可以说在设计学院当老师或者当教授的人，其实他已经在这个行业或者在公司当中进行设计工作的实际工作经验。

刚刚说的是设计学院，接下来是综合的大学。就是在综合大学当中，如何使设计学院，专业学习，以及其它的工程学院之间能够建立起综合联系。当然我们接下来看政府，在中国政府实际上有一个非常重要、重大的决策。

首先，我强调一个问题，可能说在中国很少有设计方面奖学金的设置。

第二个问题，无论是当地政府，还是中央政府，如何来创建一个对于设计创新起推动作用的一个部分，让它来推动设计和创新，在设计教育界的重要性。

第三，可能是说来问IDEO公司，或者是我们的一些竞争对手的。我们公司目前在上海有几十名设计师，如何确保这些设计师，有机会回到学校，把他们所了解到的非常实际的设计经验带回学校。

在这边我们开始提出来的问题，就是在这边不是参与或者是说如何向行业来了解设计学院的设计课程，或者让他们提供一些意见，让设计课程的制订更为合理，能够满足一些学生以后在就业方面的一些需求。昨天我听了演讲之后，可能提到一个观点，在这些企业的内部也需要对自己的设计部门，在企业内部的角色需要进行一个探索和思考。想到一个问题，可能一些设计师是非常能够提出这些好的问题，重要的问题，但是这些问题的提出需要有其它部门的人员来支持，大家一起来组成这个问题。

在这边还有一个因素，可能是讲到父母这一辈，我较多地借鉴了我们在西方的一些经验。当父母听到你要去一个设计学校的时候，他们可能更多地想到“你会在设计学校做一些很疯狂的事，你会在那边一直喝酒，一直的完善。”会做一些这样的事情。

另外一个可能要问学生自己本身，他们为了上设计院校要通过非常严格的考试，并且通过严格的考试之后，他们到底是因为对设计有热爱、有热情，才去做设计这个行业，还是说因为他们获得了这样的分数，就觉得我就上设计学校吧。

刚刚都有提到过很多经验以及设计学校学生实习的一些经验，在这边我们就想到，在设计学校的学生进行实习的时候，如何能让他跟成熟的设计师形成良好的互动，让他们一起来做项目，从而让他们能够获得不一样的工作体验。

目前由于上海办公室的规模不是很大，只有三十左右的人数，所以我们今年所招收的实习生也不是特别多，有三位实习生，并且有两位都是直接参与到项目当中。我们想到如果我们之后规模有扩展的话，如何进行实习生的项目。就是说在这边设计教育，我们是把我们这边认为相关的一些元素都列在这来，如果在进行设计教育方面考虑的时候，把这些元素进行通盘考虑之后，我们觉得应该会得到一种模式或者是一个模型，那么我们如何得到一个模型之后，未来去实验它或者是实践它。有一些问题是说这个部门可以解决，比如说IDEO有一些问题也是不能解决的，要依赖于学校本身来解决，所以只有大家一起努力，让这些问题找到一个好的解决方案。

在这里我们还是引用了刚刚“建立模式、扩大规模”的概念，当有一个或两个好的创意或者是模式产生之后，我们可以把它进行实践，最后可以把它推广达到一个规模。我们的思想始终是用来解决这样一个具体化的问题。这些应该都是有问题附在上面的。那么我们针对中国自身也有很多问题没有了解，所以我们希望能够有不同方面、不同的人来进行这个问题的解读。

因为在中国有一些问题都没有办法得到具体的解决，所以我们希望对中国的这些问题进行不断地探索，并且跟大家合作。我们在中国获得了很多的灵感，所以我们称之为“中国灵感”，并且我们希望能够看到一个欣欣向荣的中国设计产业，也就是说设计在中国。最后能够让一些西方的设计公司，从我们这边学到关于中国市场，关于设计方面的一些探索的事情。所以我们在这里写上“向中国学习，师从中国。”谢谢！

我们有一个很简短的视频放给大家看，就是说我们在中国刚刚提到一直都能获取很多的灵感，这个是我们的一位从美国来的设计师，在我们上海办公室经历了一段时间之后，他对中国从视觉方面上的一个理解。可能需要用另外一个电脑来播放那个视频。在进行这个设置的时候，大家有没有什么问题要问我的？

提问1：Richard Kelly你好，我提两个问题，这两个问题是相对来说较为尖锐和实际的问题。

第一个问题，因为IDEO是一个全球的设计咨询公司。并且在中国设计业的竞争也是非常激烈的，就是说你们IDEO如何和中国本地的设计公司区分开来，或者是和其它在中国的设计公司区分开来。

第二个问题，如果区分开来之后，我们说一些本土的公司找IDEO做一些项目的话，可能会想到IDEO所收的设计费用，相对本土设计公司来说是过高了，而且高很多。在这个时候，我想问一下，到底在中国有多少公司可以付得起像你们这么昂贵的费用？

Richard Kelly：在说到我们公司和本土设计公司的区别，当然有一些区别是非常显而易见的。如果我们IDEO公司来进行一个项目的操作，我们项目的操作可能是不仅融入中国本土的元素，还有一些在国际、全球做设计的经验。并且因为我们IDEO公司在业界享有了一定的声誉，可以我们有能力来提出或者是应对这些较为重大的一些问题。

在这边提到如果有多少个公司可以付得起我们的设计费用，大概说一下，如果要给个数字的话，比如说是由五个中国的大公司可以付得起我们这样的设计费用。但是我们的兴趣点，并不是说在这五个大型的能够付得起我们设计费用的公司身上，我们更多地是希望能够和一些中小型的企业进行合作，因为他们一般来说都有一些非常好的创意，供我们借鉴。并且在说到，也不是说能不能付得起的问题，可能这个牵扯到要设计东西价值怎样，如果说现在设计一个实际的产品，我们IDEO承认可能市面上有很多不同的其它设计公司也能做得非常好，甚至比我们IDEO更好。但是我们较为善于地是能发现一些未来的价值和潜在的价值。如果要想了解到我们这个公司或者是我们这个行业未来的机会点在哪里，我的一个前景在哪里，可能我觉得我们公司是较为适合来解决和应对这些问题的，至少我们知道这些问题应该如何处理。

我们在帮助我们的一些客户进行他们未来前景界定的时候，我们通常都是用设计作为手段，因为有了设计作为手段，我们可以把他的前景每一步稍微具体化地呈现在他的面前，我们在这里称之为“可以降低他们未来的风险”，或者使这些风险消失。如果你不清楚你的下一步战略走向是什么，可能会给你的公司带来巨大的损失。我们希望能够不断地问出这些具有启发力的问题，并且不断地对这些问题进行探索，通过设计这样的手段使每一步的工作，或者使每一步能够具体化，让我们帮助我们的客户达到一个比较好的未来，并且降低他们的风险。

提问2：你好，你们IDEO如何为中国进行设计？举一个例子，当时是摩托摩拉要做一个项目，是一个产品设计的项目，跟我们的公司合作，因为我们公司就从芝加哥办公室派了两个外国人过来做设计，当时他们就有一个疑问，这两个人到底对中国市场有没有了解？虽然是一个国际化的公司，全球的公司，由于中国市场是非常复杂的，不见得任何一个外来者都能够非常迅速地了解中国市场，并且在一些客户自身的行业，那些客户要比IDEO更加了解市场，或者是更加了解这些渠道。在这种情况下，当我们的客户告诉IDEO我比你更加了解中国市场，我比你更加了解这个行业，并且我不认同你这个设计的战略，在这种战略下要怎么应对呢？

Richard Kelly：回到刚刚那个问题，我认为像IDEO在中国只是待了一年的时间，可能之前对情况并不是特别了解，但是目前我们IDEO上海工作室的设计师当中已经有3/4能够说很好的普通话或者是中国的设计师，因为我们也了解到，如果要了解中国市场，一定要从中国的角度来进行。同时我们认为IDEO为什么在中国市场设立我们的办公室？也是由于在IDEO的其它办公室，比如说我们IDEO有550个人，在其它地方的500多人，他们非常急切地想了解中国市场到底是怎么样的一个情形，希望能够借由我们这样一个窗口来解密中国。并且我们在中国做项目开展业务的过程，实际上也是一个学习的过程，自从我们去年开始才对中国的市场有一些了解和进步。并且我们始终在每次应对项目的时候，确保我们要适合这个项目的合适的人员放在这个项目上来进行。并且IDEO在中国业务的开展，也不是说只是针对于产品的设计，现在很多的公司都开始向我们提出一个问题，我们如何对它的品牌进行重新的定位，或者对企业本身的组织机构进行一些很好的调整。我们已经较多地从事与战略和品牌方面的工作。

如果回到设计教育这个话题之上，在我们IDEO内部，可能对于设计师的培养也有自己的一种方法。在这边我们是把不同办公室的设计师，可能让他们到别的办公室去体验一段时间。我们中国的设计师在前不久就被派到巴西和印度那边进行设计或者是进行市场的考察。并且也有来自美国的设计师会在我们的上海办公室来体验一下中国的文化。

这段视频是由一位来自美国办公室的设计师。他从小是从香港移民到美国去的，他在中国生活一段时间的一些感受，把他呈现的视频，展现给大家看。我认为在IDEO设计师总是从他身边的事物寻找灵感，所以我们在中国的市场上，就是置身于这样一个市场中，从中国的市场上来寻找灵感。

主持人：如果大家没有问题的话，今天的议程就结束，非常感谢Richard Kelly先生。

2.人才与发展的演讲稿 篇二

“工欲善其事, 必先利其器”, 数量众多但层次偏低的软件人才迫迫切切需要在广阔的市场空间里提升专业素质、实践能力以及适应国际化竞争争能能力。软件人才的快速成长, 就为软件产业的发展打下了良好的基础。

软件人才必备能力的自我提升

众所周知, 软件人才职业发展的路线大致会经过几个层次:程序员、系统分析员、架构设计师以及项目管理、业务管理等交错发展的几条线路。

在这几条螺旋式上升的道路上, 有一些必备的能力和习惯包括:文档习惯, 规范化、标准化的代码编写习惯, 需求理解能力, 复用性, 模块化思维能力, 团队精神和协作能力, 学习能力, 技术能力, 交流表达能力, 强烈的责任心和事业心等等, 是软件人才自身需要投入较多精力来不断学习与完善的。而同时, 个人成长和职业发展又有三个典型阶段:

依赖期:围绕“你”的观念——你照顾我, 你为我的成败得失负责, 依赖别人来完成自己的愿望;

独立期:着眼于“我”的观念——我可以自立, 为自己负责, 我可以自由选择, 独立自主、自己打天下, 自我实现自己的理想;

互赖期:从“我们”的观念出发——我们可以自主、合作、统合综效, 共创美好前程。互赖的人群策群力以达到更深意义上的成功。

由此可以看出, 从第一阶段向第二阶段发展的过程中, “独善其身”是首要且必须的工作, 而从第二阶段向第三阶段迈进, 仅仅“独善其身”是不够的。关于系统全面的完善与提升, 有很多理论都为实践起到了很好的指导作用, 例如《高效能人士的7个习惯》中提出:主动积极、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效和不断更新。前三个习惯在于强调人本身的确立目标、全力以赴, 着重于如何进行个人提升, 突出员工个人积极主动的意识和行动, 这是职业发展的第一阶段——自我完善阶段。

在软件行业发展的最初, 对软件人才的基本要求甚至最大要求就是独立作业, 回想十几年前, 一个人加一台电脑就可以开发出一个产品, 进而就可以运转一个公司。但现在的软件行业发展客观上已经要求必须要协同合作、规模发展, 因此, 单纯具备独立作业能力已经远远不能满足现阶段软件企业发展的需求;第四、五、六个习惯, 主要强调促进双方甚至多方的沟通与合作, 这是职业发展的第二阶段——协同合作阶段, 这也是目前各软件企业都在着力强调的一种要求:团队精神;第七个习惯保障并提升其它六个习惯的实施效率, 并将前六个习惯连接成一个良性循环、自动更新的整体, 保障组织和个人发展不致呈现老化及疲态, 并迈向新的成长之径。

现在的软件企业, 单打独斗已经过时, 规模化、集团化是软件企业发展的趋势, 要想成为具备高度协同作战能力的优秀人才, 在职业发展道路上持续前进, 除了需要不断自主学习来提高相关的知识和技能之外, 更需要将双赢思维、知彼解己和统合综效很好地贯彻到实际行动中。在这里, 我们暂且抛开前三个习惯不讲, 仅就现在软件企业发展更加强调的后三个习惯做以简单分析。

双赢思维:双方之间的关系有几种基本形态:利人利己、损人利己、损己利人、损人损己、独善其身。很明显, 我们所倡导的双赢思维追求的是第一种形态——利人利己。这里所阐述的双赢的双方, 不仅是公司与员工, 还是员工与员工, 公司与公司。双赢思维是一种基于互利、互惠的思考框架, 目的是更丰富的机会、财富及资源, 而非敌对式竞争。传统意义上讲, 竞争就是优胜劣汰, 但事实上, 我们可以选择另一条路, 叫做协同竞争, 即通过与竞争对手协作, 共同创造新的价值, 以迅速取得竞争优势和更大的成果, 这时候竞争对手变成了竞争伙伴, 这就是双赢。把工作、生活看作一个合作的舞台, 而不是一个角斗场, 很多事情不能简单地用“非强即弱、非胜即败”的二分法来看待。世界之大, 人人都有足够的立足空间, 他人之得不必视为自己之失。“双赢思维”就是要不断寻求互利, 以达成双方都满意并致力于合作的协议计划。在软件人才的职业发展上, 同样也不能再简单地认为企业和员工是单纯的劳资关系、雇主和雇员的对立关系, 而应该理解为共生共荣的有机整体:企业有更好的发展, 员工才有更好的个人职业空间;企业发展不好, 员工的发展也必然受限。同时, 只有员工不断提高进步, 企业才能有更大的发展动力和资源。

知彼解己:我们常说的将心比心、换位思考, 以及“己所不欲, 勿施于人”, 都是“知彼解己”的通俗说法。知彼解己, 就是首先寻求了解对方, 然后再争取让对方了解自己。在与人沟通的过程中, 深入地了解对方, 设身处地地从对方的实际出发, 才能够和对方达成交流。有效沟通是一切合作的基础。同样, 在软件人才的职业发展中, 不能一味地只要求企业理解自己, 企业也不能要求员工一味奉献不求回报。只有相互理解、相互支持, 才能创造出和谐的工作关系, 才能促进组织和个人的共同发展。做项目的时候也是一样, 需要首先了解研发的情况, 了解团队成员现在的处境, 了解对方以后促成对方来了解自己, 从而达到双方彼此了解, 才能够真正实现沟通的效果, 然后开展进一步的合作。

统合综效:不同植物生长在一起, 根部会相互缠绕, 土质会因此改善, 植物比单独生长更为茂盛;多种水果混合在一起做成的水果沙拉, 既保持了不同水果的原始味道, 同时中和酸甜、平衡清腻, 营养也丰富了许多;两块砖头所能承受的力量要远远大于单独承受力的总和……这些都是统合综效在生活中的表现。统合综效提示我们, 重视不同个体的不同心理、情绪与智能, 有分歧才有收获。即使在最不利的环境中, 依然可发掘别人的长处以弥补自己的不足, 在僵持不下的局面中, 寻找第三种可能:既非按照我的方式, 亦非你的方式, 而是第三种远胜过个人之见的办法, 它是互相尊重的成果。实践统合综效的团队会扬弃敌对的态度, 集思广益, 创造性合作, 让整体大于部分的总和。在合作的时候, 有一个积极的心态, 学会化阻力为助力, 这样才能推动前进。在现代的软件开发过程中, 不可避免地会遇到各种各样的分歧, 技术上的、观念上的、劳资上的、职业发展上的等等, 需要一个“统合综效”的心态。一个具备高度凝聚力的团队能创造出的价值绝非一个泛泛的群体可以比拟。

企业为软件人才提供的大环境非常重要

在员工个人自我完善与发展的同时, 企业提供的大环境也非常重要。现代市场经济和现代企业制度下, 企业与员工是互相依存的利益共同体。企业与员工的关系相互对等, 是相互选择的博弈。即员工可以选择企业, 可以在企业之间有序流动;同时, 企业也可以选择员工, 双方的选择都具有流动性和动态性, 而不是固态和僵化的。但是, 双方的选择必须要有一定程度上相互的稳定性, 是一个和谐与合作的良好组合。

在知识经济时代的脑力密集型企业里, 人力资本已不能等同于人力资源, 人力资源是指企业中的所有人, 而人力资本则是能提升企业核心竞争能力的优质人力资源。人力资本作为一种主动性的资本出现, 将推动企业的被动性货币资本保值增值。因此, 在激烈的市场竞争当中, 这些人力资本的存在与否, 将导致企业的存在状态发生巨大的变化。作为员工创造价值的受益者和员工成长成材的平台, 企业更应该认识到优秀人才的重要意义并给予高度重视。例如关注他们对经济利益和精神享受的满足程度, 关注他们自我价值的实现状况, 关注他们对自己职业发展的目标预期及现实的实现情况等等。同时, 还有几项重要的工作是企业必须做到、做好的:

提供一个机会丰富的事业平台:所谓事业平台, 就是指企业要创造一个能够使每一个人的自我价值都能够得以充分发挥的舞台。这里所讲的自我价值的充分实现, 是一个全方位的概念, 既包括人才自身能力充分发挥的效果最大化, 也包括人的经济收益的最大化, 还包括人的精神享受的最大化等等。在企业制度设置中, 就要把企业造就成一个事业的平台, 让所有的人都可以在这个平台上展示才华, 实现自己的人生价值。

著名的软件公司日本的NTT DATA在这方面就做得可圈可点, 公司从文化和制度上引导并保障员工不断自主学习, 扩展自己的知识和能力范围, 并可以相对自由地在公司内部相关职位上流动体验, 以找到最适合自己的事业发展目标和路线。这既保障了公司员工比较准确的自我定位, 也降低了员工为了寻找更好发展而跳槽去其他公司的风险。

打造一个和谐合作的工作团队:企业中人与人的关系应是一种融洽合作的健康关系, 强调的是和谐与合作。相互合作不是一件容易的事情, 通过设计可以使装配流水线上的机器人相互配合得天衣无缝, 但对于人来说却不行, 因为每个人都有自己的想法, 况且人不是机器, 人都有情感——高兴或愤怒、自信或无安全感、友好或妒忌。对任何事情大家都有自己的判断标准, 每个人都凭借着自己的经验、直觉和习惯做事, 但各自的经验、直觉和习惯又各不相同。各自不同的想法可以成为一种巨大的资源, 据此能够提出更多的创意和方法以供选择;但差异的存在也可能成为一种负担, 迫使我们难以实现高效的合作。

所以, 企业要着眼于积极的沟通, 变差异为发展的动力, 从而给组织带来持续的良性发展。因此, 站在企业的高度必须更好地保证企业内部人与人之间的和谐合作, 齐力断金, 共同推动企业的发展。

建设一个持续进步的创新组织:企业的所有人在工作中, 不仅要为企业做出应有的贡献, 同时也能使自身的能力得到应有的提升, 而且是主动、有效的提升, 这是一个人在一个企业中能否长期有效地发挥自我价值的关键, 也是对自己和企业双方都负责任的态度。因此, 现代企业应格外重视人才的再教育, 将相应的教育培训制度和相应奖励政策作为企业制度的重要组成部分并深入人心。鼓励、奖励员工不断学习、创新的同时, 建立一种使员工与企业在培训之中形成责权利相对称的学习机制, 双管齐下, 才能使企业及员工实现双赢的发展。国内软件企业纷纷在这方面进行了不断的探索并已经取得了一定的进步, 有些公司面向全体员工提供职业培训计划, 不仅为员工提供职业技能培训机会, 更是要求员工必须参加并通过某些培训, 根据培训计划, 公司对不同系列、不同职务的员工技能有不断更新、与时俱进的相应要求。

最后要强调的是不断更新。对个人而言, 就是要在身体、精神、心智、社会情感这四个基本生活方面上不断更新自己。身体:适当运动和营养保持健康;精神:陶冶精神, 掌握人生方向;心智:不要停止自我教育、砥砺心智;社会情感:历练待人处事之道。

落实到职业发展上, 就是在保证身体健康、精神充实的前提下, 不断地自我教育, 持续更新自己的知识、技能、观念, 才能游刃有余地适应不断更新和日益提高的工作要求。不断更新的个人组成不断更新的团队, 团队就具备了不断提升的竞争力, 才能赢得更大的发展机会。

现阶段乃至未来很长一个时期内, 软件产业的迅速发展, 对软件人才的素质、能力及潜力都将提出更高的要求, 同时也是对软件企业的更高要求。激烈的竞争环境下, 逆水行舟, 不进则退。只有企业与员工、员工与员工互相理解、彼此认同、目标一致、步调和谐地战斗在一起, 才能更快、更好、更有成效地实现人才、企业、产业、社会的多方共赢。

3.中小企业的发展与人才配置管理 篇三

结合多年的企业管理经验，再加上笔者多年来对这一问题的深入观察和思考，笔者认为比较理想的解决办法就是配置好管理人才，共同营建一个极积向上的企业管理机制，依靠有效的管理制度来完善员工的自律性。

一个企业的发展因素主要涵盖：资金、人才管理、业务。其中以人才管理为首要。企业如何在构架中更好的配置、管理人才、挖掘人才潜能是企业发展的成败所在。

在西方，成功的企业CEO普遍将大部分的时间投入公司人才的经营。史丹福大学Mr.Jim Collins教授指出，要成为卓越的公司。要先拥有一群优秀的员工。前GE的CEO杰克，威尔奇更亲自花了近10年的时间来建构GE成为学习型的组织，培育各阶层的人才。这些都是值得中国企业加以深思与学习的。

随着市场化程度的不断完善和成熟，直接带动了行业竞争的日趋白热化和企业营销费用的高企不下。各项经营成本持续上涨，利润收入日渐微薄，大量中小型企业苦不堪言。如何在行业巨头的笼罩下求生存、谋发展?

由于中小型企业缺乏一套完善的员工遴选机制和培训体系，员工素质普遍低下。实现的是一种家族式、传统人事管理的企业经营管理模式，使得管理工作面向的是接受教育水平和素质层次较低的员工，这种体制下产生诸如员工自觉性有待提高、员工积极性很难调动、现代激励机制不“兼容”等等问题，这就使得企业不断创新技术的同时也需要不断的创新管理。

选培高素质核心人才

毋庸置疑，人是有素质高下之分的，良好的企业培训体系固然能提升一部分员工的能力，但是要从根本上塑造一个员工形象并不太可能。因此，企业一定要找到一些相对具备良好道德品质、职业修养和工作能力的人，形成企业的核心竞争力。

企业要培养核心员工，就必须给这些员工创造条件，包括良好的待遇、工作环境、晋升平台和各种劳动保障，让员工有归属感，能够安心的为企业发展而工作。有些企业的领导，总是抱着投机的心理，又想用人才，又不愿意给人才待遇，谈及待遇，要么就打击人的积极性，让使对自身的评价降低，从而期望降低，或者，许以口头上的发展机遇，例如：等将来公司做大了如何如何。无论是故意贬低人才价值，还是画饼以安稳人心，其实最终导致的只是人才对企业及对老板的失望，甚至不屑，不久就会弃企业而去。对于企业来讲，是真正的损失。因此，企业必须要明白留人之道，投资之道。

建立平等约束机制

一套完善的规章制度是一个企业能够生存发展的根本，因为它不仅对员工是一个约束机制，对高层管理人员而言也同样更是一种约束机制。而实事却常常是，企业的高层管理者并不认可企业的各种规章制度对他们的约束效力，而这往往会影响了制度制定者的初衷，淡化了制度的权威性和公平性。由此带来的最直接结果就是员工感到在企业不能受到尊重，以及由心理失衡而引起的无视企业制度等后果。

其实，客观而言，制度制定的初衷并不是约束。而是希望借此包括领导层和管理层在内的所有员工都明白制度是有规范性和后续执行力的，是不允许某些人因为特殊的原因和关系来破坏它的。所以在制度的执行上，高层管理人员必须做到以身作则，严格配合制度的执行。

建立创新激励机制

著名的“马斯洛需要层次论”认为，人的最高需要有五种。企业可据此理论将员工的工作行为与员工的实际利益清晰化，从而提高员工的工作积极性。

表现在公司的具体操作上就是，在工资激励上可以试着采用与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们。当然，为防止员工上进心不够的现象，还可建立合理的激励约束机制。

另外，为员工创造一种良好的企业气氛、在上下级间营造即时互动的交流环境等等都是非常必要的。做好了这些工作后，按照马斯洛的需求层次理论，就可以考虑委员共创造和提供实现他们“自我实现”的平台和舞台——建立员工参与管理、晋升机制。

之所以这么说，是因为企业的竞争力主要来自于企业内部和外部的资源整合能力，而企业组织内部的“全员智慧”是一种最直接的内部资源，也是最直接的免费资源。因此鼓励员工参与管理并建立配套的参与、晋升体系，通过选拔提升公司需要的高素质得力中层管理者，这样不仅能增强组织内部的沟通和协调能力，还能有效的提高生产力。

提升组织竞争力

在企业中，受内部各种利益影响，企业内部常常会出现“小团体”既非正式组织。这些“小团体”如果管理不当，仍其自由发展，往往会侵蚀公司的正常组织机制，严重损害企业的利益。这也是企业管理者最头疼也最希望解决好的一个环节。笔者认为要真正从根本上解决好这个问题就必须设置员工关系管理专员，通过其与企业各阶层员工纵深、网状的沟通，不仅可以解决困扰企业管理者与员工对立面问，题从而有效的防止官僚作风的形成和蔓延，而且也会对管理者起到威慑、监督的作用。此外，设置员工关系管理专岗，还可以达到和谐组织、加强沟通、高效薅作、管理纠偏、抵制官僚作风等五大效应，有助于有效提升企业整体组织竞争力。

举例来讲，如果企业的员工关系管理工作出现问题，将首先导致员工满意度的下滑，这些在第一线直接为顾客服务的人员，会把对公司的不满、怨气传递到顾客身上，这时谈论CS(顾客满意)只能是空中楼阁。因此，在顾客、员工、股东三组人员中，企业应当首先使员工满意。只有员工满意，才能形成和谐组织，才能实现企业的成功。

而设置专职的员工关系管理岗位以后，管理专员与员工能够保持持续的情感沟通。帮助员工有一个正确的角色认识，让员工体会到他们的生活、工作被时刻关注，缩小员工与企业间的角色差距与思想隔阂，增加员工对企业的归属感。

此外，员工关系管理专员通过长期的工作，可以和员工之间建立和保持顺畅的交流和沟通机制，在这种情感交融层次的基础之上，员工关系专员往往能及时、准确的了解到管理者的管理偏差。随后，员工关系管理专员通过与管理者直接沟通、向企业管理部门汇报等方式及时改变这种偏差。

提升老板领导力

随着经济全球化浪潮的势不可挡，企业已经逐渐成为社会生活中真正的主体组织，大大小小的企业家们开始为这如何管理自己手下的员工而感到万分棘手的时候，领导力的话题引起了商界的广泛关注。

无论一个企业组织是大是小，它都要有自己的领导者。也就是自己的老板，而老板往往决定着整个组织的生死成败。松下幸之助说：“当你领导10个人的时候，你要站在前面干；当你领导100个人的时候，你要站在中间协调；当你领导1000个人的时候，你就要站在后面观察。”还有经典描述为：顶尖的领导者领导员工的思维，普通的领导者看管员工的行为!

4.企业的发展与企业的人才 篇四

发 言 稿

为什么选择“企业”这个词汇，而不用“公司”？企业是一群有共同企图心（明确目标或共同理想）的人，干成自己的事业，领导人就叫企业家，而公司的领导人叫老板，所谓老板就是天天板着脸的人，一般人叫他爆发户。

一、个人与企业

1、企业的发展是个人发展的基础。企业的发展需要全体员工的共同努力。企业发展了，市场扩大了，才能有个人发展的平台和空间，才有一展身手的舞台。企业发展面临的形势和任务。长庆油田公司的发展给我们提供了难得的发展机遇，4000万吨、5000万吨、7000万吨（给胡总书记的汇报数据）。每年近万口井：钻井市场、增产市场、老井修井维护。树立信心，中国和日本比，中国200万军队比不过日本20万军队，因为日本基本是军官，根据战事，可以迅速组建强大的军队。士兵是短期可以训练出来的，军官是需要长期培养才能成材的。

2、个人发展的目标应该与企业的发展目标相一致。有目标很重要。没有目标就没有发展的动力。这里讲一个目标重要性的故事。三国归晋的故事想必大家都清楚，但为什么晋朝命运短暂呢？这与晋武帝有关系。晋武帝司马炎夺取曹魏社稷后，定下统一全国的目标，消灭东吴最后一任皇帝孙皓。此时的司马炎励精图治、谦恭俭朴，是个有为的皇帝，可是灭掉东吴后，他自认为天下太平，再无大事，失去奋斗目标。灭吴后做的第一件事是把东吴后宫5000佳丽全部充斥到自己的后宫，加上原有的5000人，后宫佳丽达到1万人，从此再不理朝政，每日在后宫只是宴饮。从此朝纲大乱，国家迅速衰落，前后4任皇帝都是如此，短短20年就被外族所灭，成为中国历史上寿命最短的朝代。从这个故事上就可以看出没有目标是多么可怕的事情，小则毁掉个人，大则毁掉一个强大的国家，何况一个小小的企业。塔吉特的近期目标（立足长庆市场）、中期目标（拓展国内、国际市场）、长期目标（上市融资、股份增值）。今年塔吉特的目标是维护好原有的定向业务，拓展其它业务。只有单一业务是很危险的，就像正月十五踩高跷的，一条条腿走路是很辛苦的，随时都要休息，随时都有倒下的危险。

3、个人的行为要符合企业的文化特点。个人是公司的移动窗口，其行动代表公司的形象，反映的是企业文化成果。企业的管理制度只是企业文化的一部分。企业文化涵盖了发展目标、团队风格、工作方式、领导作风等。企业文化的形成是由全体个体去实现的。个体的行为汇成了企业的风格，不以恶小而为之，不以善小而不为，个体在社会的口碑最终形成企业的社会口碑，好的口碑是十年磨一剑，需要长期积累。正所谓好事不出门，坏事传千里，毁掉千年的修行只需要几秒钟。

4、个人的服务质量是企业技术水平的缩影，反映的是企业培训水平的效果。学习型企业建设的目标要求员工不断充实自己, 形成自觉学习的良好习惯。学习的内容应涵盖专业技术、服务意识、个人情操、做人原则、知识修为等。

5、个人与团队管理。带队伍要靠制度，管理人要靠规矩。个人的行为要在不触犯原则的前提下尽情发挥。团队建设要通过考核来实现。沟通是管理的重要手段，指令的理解必须进行充分的沟通。要主动与甲方沟通，获得理解和支持，要主动与上下级沟通，实现政令畅通。

二、做人与做事

做人：

1、有理想与目标。设立目标要有近期目标和远期目标，实现目标好比爬山，一直盯着山顶容易气馁，动力容易衰竭，反而不易实现，如果一直盯着前面2-3个台阶爬山反而可以轻易到达山顶，所以要实现远期目标，正确的做法是紧盯近期目标，积小胜为大胜，不断培养信心，最终达成终点。

2、有谦卑心和感恩心。有感恩心的人容易被别人接纳，容易得到外力的帮助。西方人一般开表彰会，得奖的人一般上台肯定是先讲一大堆的感谢，显示出良好的修养。

3、有良好的心态。例子：痛苦和盐的故事(一个小伙子总是对生活、对工作抱怨、不满，人总是消极颓废。一天，师傅交代给他工作，他又是表现得极不耐烦，抱怨连连。这次，师傅对他说，好吧工作先放放，你去街上买两袋盐。小伙买回盐后，师傅叫倒上一杯水，然后叫徒弟把一袋盐倒进去，然后让徒弟喝，那个味道大家可想而知，是又咸又涩。然后师傅带徒弟走到附近的湖边，让徒弟把另外一袋盐倒进湖里，然后叫徒弟舀上一杯水喝下去，问徒弟，这次的水与上杯水有啥不同。徒弟幡然醒悟，明白了师傅的良苦用心。同样是一袋盐，由于装它的容器不一样，味道就截然相反，这就叫人的器量。人活一辈子，寿命就那么长，痛苦就那么多，不会增，不会减，器量大的人快快乐乐一辈子，器量小的人痛痛苦苦一辈子)。另外，不同的心态决定干活的效果。我曾经告诉我的徒弟一个道理：面对别人交待的事情，特别是上级的任务，你不要抱怨，先想一想，这件事你能不能拒绝，如果必须接受，你就愉快的接受，因为如果你扭扭趔趔，极不情愿的勉强接受，虽然结果是一样的，但效果大相径庭。对两个过程的评价是不一样。同样的流血流汗，采用后一种方式去干事情，结果是汗白流，血白出，全是负面评价。我的徒弟明白了这个道理后变的很开朗，嘴边听得最多的话就是，碎碎一点事，好的。

4、有反思心。日日反省，著名的莫过于曾国藩的家书。全书的精华就是自省。曾国藩每晚睡前的必修科就是对照圣人的标准，想想今天自己做的不好的地方在哪，如果有，记下来，改过。这实际上就是修炼自己的悟性。一个人悟性的高低就定了其成就的高低。

5、有诚实心。脚踏实地，做人要有韬略而不城府，精明而不狡诈。

6、有执行力。能立即付诸行动。对上级下达的指令能够坚决执行，不打折扣。一个团队的发展需要军人般雷厉风行的作风，一旦领命，不讲条件，克服一切困难去完成任务

7、有远见。人无远虑必有近忧。这个道理也适用我们这些搞定向技术的。一口井交给你，怎么干？如果是没有通盘考虑（这是远虑），干到哪算啦，一看需要增斜哪，赶紧滑动，一看需要降斜哪，赶紧降，这样干，往往钻速上不去不说，还有中不了靶的风险（这就是近忧）。

做事：

1、注意细节。做事注意细节，往往一帆风顺。林彪是解放军部队的著名将领，位居十大元帅第二，仅次于朱德，是战无不胜，许多人都说他是福将。什么是福将？什么叫运气？普通人只津津乐道那些著名的战役和辉煌，在炮火轰鸣中，战役往往很快就结束了，而在开战前，林彪往往花几个月时间仔细的研究军事地图，分析敌我优劣，观察地理地形，收集情报信息等，做到胸有成竹后才决定实施，实施过程中的风险要有考虑，要留有生力军以应对突发情况（相当于定向施工中要留有余地），这才能做到百战百胜。

2、时间管理。要明白什么是重点，什么是次要？什么是急办，什么是缓办？时间要多分配给重点事、急办事，才能做到有不慌不忙，从容不迫。

3、养成良好的习惯。坏习惯一旦养成，就会形成下意识的语言和行为，自己并不觉得，可是在很多时候已经给自己带来了伤害。做定向技术工作，不做防碰图，心存侥幸，这就是一个十恶不赦的坏习惯，一旦发生碰撞，轻则伤人，公司破产，重则还有牢狱之灾。所以，发现不好的习惯，要及时纠正，好的习惯要不断强化，形成像吃饭一样的自觉行动。

4、注意条理。做事要养成井井有条的习惯，要学会统筹规划，化繁为简，化难为易，要学会去简化，加强记录。

5、讲究方法。学会比较，通过比较可以发现优势，也可以发现不足。比较能使人清醒，使人自信。

6、有策略不盲从。在学习的过程中要勇于质疑，敢于和权威辩论，师从师傅，要超越师傅。先继承，掌握，在此基础上，要给自己提出目标，有没有比师傅更好的办法，有没有效率更高的措施，有没有更省力更省钱的工具。青出于蓝而胜于蓝。

5.人才与发展的演讲稿 篇五

本文分析当前社会背景和劳动者的素质现状，通过职业教育与国民经济的关系论述了新形势下对人才的需求，提出了促进职业教育发展的三大要素：加强综合职业能力的开发、建立高素质的“双师型”师资队伍和拓展职业教育的内涵与外延。关键词：新形势人才需求职教发展

一、社会背景和劳动者素质现状。

随着改革开放的深入和市场经济体制越来越完善，市场竞争也越来越激烈，而现代经济的竞争实质上就是科技与人才的竞争。这样对就业人员的素质要求也就越来越高。在经济快速发展的今天，我们面临着发达国家在经济和科技上的优势的压力，深感人才的缺乏。所谓人才，可以分为学术型人才、工程型人才、技术型人才（转换型人才）和操作型人才。如果仔细分析一下我国的国情和经济、文化发展水平，我们所说的人才缺乏主要指二类，一类是高级技术人才，另一类是掌握高超技能的操作型人才。我国的人才资源与发达国家相比有比较大的差距，劳动力素质和现代化建设明显不相适应，劳动力资源严重贫乏。我国在经济发展中有不少制约因素，突出的是：人口和就业负担较重，人均资源、资金相对不足；国民素质整体边偏低，农业比重大，工业以传统产业为主，生产率为高；更重要的是，人才资源在数量、质量上不足，科技不发达，科技进步对国民经济总值的贡献率只有30%，远低于发达国家60%—80%的贡献率。据有关资料显示，一

般发达国家的高级工比例为35%，中级工比例为50%，初级工比例为15%。而我国的总体技工比例偏低，就从经济较为发达的上海来看，在现有技术工人中，高级工比例为6~7%，中级工比例为40%，初级工比例为52%以上，不少企业关键岗位已后继乏人，高层次技术工人的年龄偏高，学历偏低。从全市技术工人统计情况，技师和高级技师中年龄在45岁以上的分别在占47.2%和66.3%。国家科委关于亚洲15个国家“35岁以下的技师、高级技师占比重不到10%。劳动者整体素质偏低，造成了企业劳动生产率低下和产品质争能力”的研究报告指出：“中国的劳动生产率很低，是造成工业效能不高的一个重要的因素。”，“中国的总得分为倒数第二，仅略高于孟加拉国，中国的劳动生产率比印度差得很多……。”同样，在产品质量上，我国工业产品的每年平均合格率只有70%，不良产品的出现使我国每年蒙受的损失达2万亿元，我国每个劳动者创造的国民生产总值只有发达国家的2%—4%。

纵观世界各国综合国力的竞争，归根到底是知识和人才的竞争。穷国与富国的差距，是知识与人才的差距。我们作为一个经济相对落后的国家，依靠消耗资金、资源和廉价劳动力来推动经济增长不可能长久。人才总量不足、素质亟待提高，我们要迎头赶上，只有靠科学技术，而科技进步靠人才，人才培养靠教育。

二、职业教育与国民经济的关系。

改革开放以来，我国经济的腾飞带动了职业教育的飞速发

展，这充分说明了职业教育是一种与经济发展最直接、最密切的教育形式。中国面向世界的国际化进程正在日益加快，科技、经济、教育和文化等与世界不断接轨。在建设四化的过程中，先进的技术可以引进，巨额的资金可以借贷，高级专家可以交流，唯独大量的操作型人才无法引进。从现在到2010年，我国将进一步完善社会主义市场经济体制，并保持国民经济持续快速健康发展，因而对职业教育必将提出新的要求。

二十一世纪的新发展给职业教育带来什么新的挑战？面向二十一世纪，新的挑战主要来自三个方面。一是新的科学技术的迅速发展。技术更新速度之快，前所未有，特别是信息技术的飞速发展，带来各个产业、社会的各个方面以及人们生活的多方变化，“可持续性”成为发展的必然要求。二是经济全球化，“国界”在世界经济流动中逐渐淡化，国家间的互相依赖性加大，新的挑战带来的是对教育的新认识和新要求。教育不再仅是传授知识，而是贯穿人终身的学习过程。“学会求知”、“学会做”、“学会共同生活”、“学会适应发展”成为教育的“四大支柱”。职业教育作为培育可持续发展的新一代的教育整体中的组成部分，营造“学习社会”的组成部分，正贯穿在“正规教育”、“非正规教育”和“不拘形式教育”之中。展望未来，技术创新竞争成为竞争的中心，技术专业人才的培养成为适应发展的关键。

三、促进职业教育发展的三大要素。

1、加强综合职业能力的开发。

现代教育理念认为，职业教育不仅是就业教育，也是为了造就有创造性的、与社会发展和谐一致的公民，因此，职业教育不仅要注意新技术的教学，更要注意技能性能力以外的能力，使学生有更大的柔性以适应今后工作中需求的交换。因此，综合职业能力的开发在当前及今后的职业教育中显得尤其重要。所谓综合职业能力包括职业岗位的从业能力，工作过程的学习能力，社会活动的交往能力，自我形象的塑造能力，生态发展的竞争能力，团队工作的协调能力，岗位转换的迁移能力。而综合职业能力的开发，是一个系统工程，需要强调从技能本位到知识本位到能力本位到人格本位的新的教育观念，在以人为本的观念指导下，注重人的个性形成，自我完善，强调心理素质和胜利素质的完善，以及智力能力的开发，这是一种体现人格尊严的教育形态。

2、建立高素质的“双师型”师资队伍。

成功的职业教育是发达国家经济腾飞的秘密武器，而成功的职业教育又全在于一支素质精良的职业师资。如德国，对职业学校专职教师的资格要求很严，既要有相当熟练的专业技能，同时还必须具备宽厚扎实的专业理论功底。职业教育的培养目标是实践能力强、岗位工作适应性强的面向生产、建设、管理和服务一线的技术应用人才。为了完成这样的教育目标，必须建立一支高素质的教师队伍。这种高素质不仅表现在有较高的学历层次，更重要的是要有专门技能，要有比较丰富的时间经验。这也是职业教育的师资与普通教育的师资相区别的重要之处。职业教育要由

“做大”走向“做强”必须加快建设一支数量足够、素质精良、结构合理的“双师型”教师队伍。

3、拓展职业教育的内涵与外延。

职业教育是终身教育的组成部分，所以，它应是开放的，是能够与普教、高教、各种培训互相沟通、互相渗透、互相衔接；它应是柔性的，是可以灵活使用各种需求，各种情况的。在办学形式上可以多元化，在管理上要现代化和经营化，在层次上可以高移化，实行培训终身化，使职业教育的内涵与外延得到更加丰富。

一是职业教育必须实施素质教育，培养具有“生活力”、“创造力”的高素质劳动者。我们必须确立以就业为导向，以能力为本位，以技能为核心，以学生为主体，以岗位为标准，以任务为引领，以服务为宗旨，以创新为动力的职业教育理念。二是整合职业教育资源，积极探索多元化办学形式，深入推进职业教育办学模式的改革。积极开展技能紧缺型人才培训。利用职业学校现有资源，发挥职业学校优势，积极参与技能紧缺型人才培训工程，创建技能型紧缺人才培养培训基地。三是职业教育必须服务地方的经济建设。以市场为导向，以品牌增强竞争力，以优质服务提高市场占有率。职业教育要走产教结合、多形式办学的路子，与当地经济建设互为促进。

《国务院关于大力发展职业教育的决定》中指出：职业教育要为我国走新型工业化道路，调整经济结构和转变增长方式服

6.人才与发展的演讲稿 篇六

转型经济下教育发展与人才培养的趋势

10月22日,由中国教育国际交流协会(CEAIE)、北京大学中国经济研究中心(CCER)和北京大学国际MBA(BiMBA)联合主办的第三届中国教育国际论坛之“转型经济下的教育”专题论坛在北京举行.国家教育部有关领导、国内外著名经济学家、世界著名大学和教育组织领导人、中外著名跨国公司总裁齐聚论坛,就转型经济下教育发展和人才培养的`趋势进行了探讨.

作 者：申渝 作者单位：刊 名：中国人才 PKU英文刊名：CHINESE TALENTS MAGAZINE年，卷(期)：2002“”(12)分类号：F2关键词：

7.人才与发展的演讲稿 篇七

《三国志》中有一句名言———“功以才成, 业由才广”。世界上最受尊敬的企业家之一, 原GE的首席执行官杰克·韦尔奇, 将60%以上的时间用在培养人才上面, 可见对人才资源的重视。重视人才资源应做好如下几项工作:

一、从观念上定位

地勘单位属地化以来, 各部门都已明确“发展才是硬道理”的科学理念。求发展, 一是要树立人才资源是“第一资源”的观念, 要把人才资源放在人力资源和物力资源之首来定位;二要发挥人才在人力资源中的决定地位, 企业如不能发挥其主导作用, 就意味着危及人才队伍的正常功能;三要树立人才资源开发的理念, 尤其要重视人才科研与生产实践能力的开发。

二、完善用人机制、激励机制和约束机制

1. 企业的发展靠人才, 如何调动他们的积极性, 如

何使他们的行为符合企业利润最大化的要求, 是企业人才发展战略及管理的主要内容。用人机制, 就是选拔、培养和吸引企业经营者和专业人才, 要有求才若渴、爱才如命的精神, 为他们的工作创造良好的环境。激励机制, 就是通过制定激励报酬计划, 促使企业经营者和专业技术人才能够真心实意为企业的发展工作, 并实现个人的需求和发展目标。约束机制, 就是在充分信任经营者和专业人才, 放手让他们大胆工作的同时, 通过必要的企业治理结构, 规范他们的行为, 为企业的健康发展在机制上提供保证。

2. 重视建立人才发展的激励机制。

一是报酬激励。企业管理界有个管理“80-20”法则, 就是注重看一下本企业80%的效益是由哪些人为主创造的, 通常有个常数是20%, 再看一下本企业人力资源的报酬分配比例, 是否能接近效益创造的比例, 这也是一种绩效管理的能动法则。二是事业激励。企业要留住人才, 首先必须使企业的目标与员工的目标结合、统一起来, 使人才感到如鱼得水、如虎添翼。人的最高需求是价值的自我实现。人们总是说“梦寐以求”, 或曰“梦想成真喜欲狂”, 这才是人才的最大动力。也就是说, 专业人才往往有强烈的事业心和成就动机, 希望在自己的专业上有所建树。对于他们来说, 提升专业领域的成就、名声和荣誉以及相应的学术地位是物质利益以外的强烈需求。因此, 对专业人才的事业激励主要是创造一切机会和条件让他们能够施展才华。同时可建立企业内部创新机制, 为人才事业发展提供舞台和条件。海尔总裁张瑞敏对员工说:“你能翻多大的跟头, 我就给你搭多大的舞台。”把人才职业生涯设计作为企业人才资源开发与管理的重要组成部分, 从而为企业的发展不断培育新的增长点和动力源泉。三是感情激励。有效的感情激励包括对人才的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。如果企业能做到“乐士之乐而乐, 忧士之忧而忧”, 就更能充分发挥人才的积极性。同时, 树立“以人为中心”的管理思想, 实践“团结、务实、高效、发展”的企业精神, 形成积极进取的企业文化, 增强团队的凝聚力和战斗力。四是激励方法的平衡。企业对员工的奖励或激励, 是很需要的。但要在物质和精神上取得平衡, 方为有效。纯以物质, 会造成贪婪, 养成员工唯利是图的心态, 若员工全都见利思迁则又成了企业的危机。但只强调精神安慰, 流于空谈, 不切实际, 会使员工对企业的承诺失去信心, 影响奋斗目标。企业要建立奖励制度, 也要严格地执行和重视执行, 目的是精神与物质均衡并重, 对获奖员工达到奖励效果, 对未获奖员工要起到激励作用。

三、相应的管理方法

1. 有效考核。

在企业管理中, 考核的根本目标是维系组织的正常运作, 考核的目标应变结果评价为过程管理, 明确认识影响工作结果的因素, 而不要用合格、优秀这样的指标来简单考核, 要侧重工作的内在事理与技术要求, 不能对员工记了优秀, 做了表彰, 来年从时间起点上发出大家努力的号召便开始一年的工作, 然后等到年末再进行评价。通过考核, 要让员工收获思想或技术上新的认识和方法, 带着这些投入新的工作, 让人才不断进步, 产生新的效益。管理体制就是要分解压力, 永远没有最好的考核, 考核应是各个职能部门的事, 而不单是人力资源管理部门的事。一个单位能让各部门成为考核员工绩效的一个很好的工具的话, 考核的最终目的就能实现。体现绩效考核的管理思想, 本着“发展才是硬道理”, 就应从员工对团队生产发展产生的效益效果出发考核出绩优者, 而不要纯粹营造人际关系, 不要鼓励工作扩展 (超越权限) , 而要在重视团队的成绩和效益的同时, 肯定团队成员的个人绩效, 肯定团队的工作, 激励团队的进步。

2. 岗位管理与技术管理。

管人是管什么?岗位不同, 标准要变, 铁打的衙门———岗, 流水的兵———人, 管人其实就是对人员进行岗位管理。国际管理界有个公理, 岗位管理文件要有职务说明书, 通过履行程序流程来实现过程控制, 以培训来代替持续改善, 并且明确各个环节上的需要。在日本现在一种用工方法要求一个工人要会操作他旁边的两个机台。旁边的人有事不能上岗, 马上可有人力补充, 不会影响工作的连续性。作为一种管理方法也可以借鉴。在我们的科研与技术施工项目中, 细分不同项目的技术与工作流程, 形成按一定的程序和方法来量化的技术标准, 形成技术管理, 便于新手上岗后能加速岗位适应, 便于扩大作业规模。

3. 科研能力培养。

目前地质找矿新理论、新技术不断出现, 应当鼓励地质技术人员钻研专业知识, 增强本单位以成矿理论为构架, 综合运用地质、物探、化探、遥感技术方法和钻探、坑探验证方法的地勘科研与生产能力。从知识学习到生产实践又存在转化能力问题, 从理论上的知识到常规的做法有一个知识转化和运用的问题, 这其中的切入角度和思维的推断程序, 从知识到技术的各种实战经验与能力以什么方式来培养和落实, 学习、工作与指导在我们的野外生产实践中、在量化的工作过程中、在保证完成工作的同时, 这种地勘知识的转化力培育也应是一种工作方向, 应形成一定的经验材料与考核方法。这也是我们团队形成足够规模和市场执行力的保障与土壤。可考虑以项目为纽带, 结合进行生产、科研、技术培训。也可依托东北工业学校的教育资源加强对在职员工的技术培训, 使他们的专业水平有所提高, 在实际工作中发挥更好的作用。当然更须引进地质专业人才, 壮大科研队伍。

4. 为营造技术队伍相互协作的氛围, 除企业领导者

以外不要常设团队领导, 而是由团队的工作程序需要自发产生。

8.人才与发展的演讲稿 篇八

人才集聚,是指在特定空间或者特定专业领域内人才的集中,并且紧密联系,促进信息和知识的流动以及创新的产生,从而使该区域或产业经济形成持续、强劲竞争优势的现象。人才集聚是人才流动过程中的一种特殊行为,它是人才由于受某种因素影响,从各个不同的区域流向某一特定区域的过程。产业集群作为彼此关联的公司、专业化供货商、服务供应商和相关产业的企业以及政府和大学、规则制定机构、智囊团、职业培训机构以及行业协会等其他相关机构的地理集聚体,存在着巨大的人才集聚效应。科技人才集聚是科技人才流动过程中的一种独特现象,一般指科技人才由于受到经济、社会、地域环境和单位条件等各种因素的影响,从不同的地区或单位向某一特定地区或单位流动的过程。

一、科技人才集聚原因分析

(一)较高的收益优势

由于产业集群内存在较多的专业人才,这降低了企业招聘成本,同时也提高了招聘效率,所以企业会向集群集聚,这增加了集群的人才需求。人才需求的增加,必然会提高当地的工资水平,这又会吸引更多的人才向集群集聚。同时好的工作环境和条件、发展的前景、社区生活环境的舒适等等也构成了科技人才的隐形收益。

(二)较多的工作机会

产业集群存在的大量工作机会,使得人才在改变工作时无需改变工作地点,这降低了员工因改变工作地点而可能发生的风险。同时由于存在众多同类雇主,这也降低了寻找新工作的成本。

(三)有利于科技人才的职业发展

在产业集中的地区,从事需要同样技能行业的人,相互从邻近的地方获益。行业秘密不再是秘密,而似乎公开散在空气中,如果一个人有了一种新思想就会被别人采纳,并与别人意见结合起来,又成为新的思想源泉。因此,在集群内人才可以获得更快的成长,职业发展也会顺利。

(四) “领头羊”的吸引

“领头羊”理论告诉我们,投资者在信息环境不确定的情况下,行为受其它投资者的影响,模仿他人决策或过度依赖舆论。因此科技人才的走向也是他们的投资,一部分科技人才会受领头羊的影响做出流动的选择或选择流向地,因此“领头羊”吸引“群羊”,形成人才集聚。

(五)政府的引导

为促进当地经济发展乃至产业集群的发展,政府会通过改革人才管理制度、调整人才管理体系、完善相关法律法规、出台人才激励政策等手段,吸引大批科技人才,最终形成科技人才集聚。

二、科技人才集聚与产业集聚的相互作用

(一)科技人才集聚对于产业集聚的发展具有重要意义。

科技人才的集聚可以在当地形成巨大的人才池,为企业寻找合适的科技人才提供了巨大的方便,吸引更多企业愿意来此投资。以中关村为例,由于中关村的人才优势,微软、英特尔等国际IT巨头都已在中关村设立了研发中心。同时大量专业人才的集聚有利于区域的创新,科技人才向产业集群的集聚使得人才本身所具有的知识技能植根于产业集群,这些知识技能将导致产业集群可持续的发展优势。大量人才的集聚有利于集群吸引更多的人才,人才集聚过程中存在着产生“马太效应”,即人才越集聚,区域人才吸引力会越强,这必然会促进产业集聚。

(二)科技人才集聚促进集聚产业质量的提高

科技人才集聚蕴含的技能和智慧促进了产业集群的质量增长,即集群竞争力的提升。世界闻名的硅谷高科技园成功的主要原因之一就是硅谷拥有丰富的人力资源。目前,世界上诺贝尔奖的获得者有近1/4在硅谷工作,该地区有6000多名博士,占加州博士总数的1/6。这些科技人员增强了硅谷的竞争力,活跃了当地的经济。中关村海淀园的创新实践也很好地证明了这一点。

(三)科技人才的集聚提升集聚产业的创新能力

集聚成群促进了高素质人才的集体学习,它不同于知识与信息的单方向传播和扩散,而是一种知识的创新过程,往往是对原有技术进行改组和传播,创造新的生产方法和新的消费方式。人际间接触的面越广、接触的频率越高,知识传播的速度就越快,传播的程度就越彻底,从而更容易出现创新行为。推动产业集群向高端集群即创新集群发展升级。从而提升产业集群内企业的创新能力。

(四)产业集聚有利于科技人才的聚集

在产业集群内,由于许多同行业的企业聚集在一起,对适合这一行业的科技人才的需求会大大增加。这就为科技人才提供了更多的就业选择机会,减少了失业的风险,从而更能吸引科技人才从其他地方流入。同时,产业集群往往与大学、科研院所、教育科研机构等建立伙伴关系,大学与科研院所为产业集聚提供了大量稳定的高级研究和管理人才以及科技人才和大量的创新成果,从而成为该产业区强大的智力资源后盾,而集聚又便于科技人才在该区域内的自由流动。

三.促进科技人才集聚的对策

如今国家经济、区域经济的竞争很大程度上就是人才的竞争。因此,各个区域都应该把人才作为发展的主要动力进行引进和培育,使之呈现出集聚效应,从而促进产业的集聚与经济的增长。

(一)重视“领头羊”的作用

科技人才中的领头人对人才群体具有强大的吸引力和凝聚力。谈到科技队伍建设,人们往往十分重视“将才”的引进和培养,对于“帅才”即领军人物则重视不够。我们缺乏行之有效的科技领军人物选拔、培养机制。如国家自然科学基金委员会实施的“国家杰出青年科学基金”资助计划、国家教育部实施的“长江学者奖励计划特聘教授”制度、国家人事部实施的“百千万人才工程”以及各级地方政府推行的各种拔尖人才奖励计划,都是侧重于选拔、培养科技“将才”。虽然“将才”与“帅才”有相通之处,许多“将才”最后能够成长为“帅才”,但“帅才”与“将才”选拔、培养的机制、要求是不相同的,他们在人才集聚中的作用也不可同日而语。科技事业发展当然需要大批“将才”,但在白热化的人才争夺战中,必须拥有“帅才”,我们才能牢牢控制住人才高地。

(二)着力构筑高水平人才集聚的载体

吸引、凝聚大批科技人才需要有相应的待遇和物资条件,但更重要的是载体,是建功立业的平台。“筑巢引凤”,国家重点大学、重点科研基地、重要高新技术园区以及重点学科、重点实验室、重点高新技术企业乃至重大科研和重大工程项目等,都是优秀人才集聚的载体。当高水平载体达到一定规模时,自然产生巨大的人才集聚效应,带动科技、经济和社会事业的全面快速发展。

(三)营造良好的人才集聚环境

“良禽择木而栖”,良好的发展环境是人才集聚的前提条件。目前很多地区的政府部门对为集群企业提供人才智力服务仍然缺乏有效的政策和机制。尤其是中国中西部地区仍然缺乏吸引人才的良好环境,尚未形成人才集聚效应,使创新受阻。如中部地区共有高等院校391所,占全国的1 /4,但由于缺乏有效的人才引进和激励机制,使人才流失严重,大多流向了江苏、浙江和北京、上海等发达地区。因此各级政府应制定优惠政策,规范制度,吸引人才集聚。应根据不同的经济发展阶段制定不同的人才政策, 采取鼓励政策,尤其通过适当的制度机制,促进技术创新,从人才的工作、生活环境等诸方面着手进行改善和完善,制定实施区域人才引进政策,营造良好的人才集聚环境,以人才要素的集聚带动其它要素集聚,为产业发展创造更好的条件,进而提高人才聚集度,发挥人才聚集效应,充分发挥科技人才的作用,提高区域经济竞争力。

(四)科学规划、合理发展产业集聚,推动人才集聚

产业集聚与人才集聚是一种双向互动的关系,产业集群的形成与发展可以促进人才集聚的形成与发展,反之亦然。因此,应大力发展适合本地区环境和条件的产业集群,并制定科学的规划,培育有本地区特色的产业,尤其是高新技术产业。高新技术产业由于其较高的技术含量和较高的附加价值可以迅速推动当地的经济发展,成为各个区域规划的重点,其较好的发展潜力会吸引大批科技人才的集聚。因此要科学规划、合理发展高新区产业集聚,进而推动人才集聚。

四、结论

产业集聚与科技人才集聚相互影响、相互作用,集聚产业的形成可以促进人才集聚的形成,反之亦然。大力发展产业集群,培育本地区特色产业,是促进经济发展的必要途径。引导和推动集聚产业升级,努力融入全球价值链,参与国际竞争,打造高新区区域品牌,以品牌度吸引人才,促进人才的集聚反过来又进一步带动产业集群的壮大。 选人、用人、育人、留人,从而“人尽其才,才尽其用”,促进区域经济的可持续发展。