卓越成效的管理读后感

卓越成效的管理读后感（精选6篇）

1.卓越成效的管理读后感 篇一

读后感与个人理解归纳

现代6S标准化管理模式源于日本企业对先进管理方式的总结，于20世纪90年代才逐步引入中国，是近年来各行各业行之有效的现场管理理念和方法。其实，早在300多年前的清朝就有文章《朱子家训》所记载的诗句“黎明即起，洒扫庭除，要内外整洁。既昏便息，关锁门户，必亲自检点。”暗合了6S管理的理念，可以说《朱子家训》是6S管理模式最早的启蒙思想。

所谓6S管理即由整理（sortout）、整顿（setlimits）、清扫（shine）、清洁（standardize）、素养（sustain）所组成的5S管理法的基础上又加上安全(safety)这一要素，此举进一步完善了5S对企业的健康发展所起到的促进意义，是企业管理者值得深入学习的管理理念。我觉得不仅企业管理者需要深入学习，普通工作者也应该了解、消化理念的指导意义，这有助于协助管理者更好的运转整个企业，提高企业素养的同时也提高了我们的自身修养。

6S标准化管理模式是企业一项长期的改善活动，运作初期要注意莫将先进的6S管理理念错误的理解成只讲表面文章的伪先进。伪6S，仅仅是要求物品摆放整齐，地面打扫干净、应付检查等表面化现象。注重细节，逐步形成良好习惯，灵活运用进而取得实效才是真真正正的6S标准化管理。理解起来，我觉得有无实效即是检验真伪6S的可靠方法。

针对对本书的学习，我认为6S管理理念的落实可分为5步：

① 整理、整顿：整理，就是要区分哪个有用、哪个无用；割掉无用的，保留有用的。整顿就是将有用的聚在一起，恰当定位，当需要时能快速接近。书中提到一个例子，我觉得特别形象，讲的医生给病人做手术，各式手术刀具需要提前摆好、定位，这样当手术进行时才不会在选取工具上浪费时间，进而影响到对病人生命的抢救。② 清扫：说的就是打扫工作场所，营造干净的工作环境。需要注意的是，通过清扫，我们一定要知道污染源是什么。即所谓的治病要治本，对影响工作场所面貌的因素来一个釜底抽薪。③ 安全：旨在消除隐患、排除险情，是对事故的预防而非补救。书中强调，安全要尽量避免回避小问题，这一理念和墨菲定律完美契合；书中还提到认识到危险源后，如何避免危险的发生所推荐的方法，即

A.建立规章制度 B.培训 C.现场巡视监管 D.建立员工安全意识

④ 清洁：重点突出一个“洁”字。有以下三方面的强调：

A．维护与保持好的方面。即前面4S要持续进行，长期坚持。B．改善和完善目前不足之处。

C．进一步标准化。这恰恰契合了APS理念中‘工作有标准’这一点。具体来讲，6S落实到“清洁”这步，就应该制定检查标准了。如果说管理者在此之前充当的是一个遥控者，这一环节，就要去做一个执行者，执行检查程序，严格以工作标准来作为考核要求且标准越详细越好。举个例子:“化工品废料桶不得过满”就没有“化工品废料桶盛放废料不得超过桶口”效果好。

⑤ 素养：如果说之前的5S是播种的话，素养（sustain）就是收获，之前的筹备终于换来的所得，企业得以自行良好运转。当然这也是一种对企业的每一份子更高的要求。素养既是一种企业文化、是图腾，员工敬而畏之；又是员工心中引以为傲的部分，且与大家共同的利益息息相关、环环相扣，人们主观客观都极不情愿去违背。书中有三个标准：

A.守纪律：侧重于人。员工遵守各项规则制度、组织纪律。B.守时间：客观的时间

C.守标准：侧重于工作。一方面是工作严格按手册施工；另一方面维修质量也要高于标准值。

2.让最卓越的管理　走向前台！ 篇二

2006年11月4日上午8点半，筹划运作历时6个月的“2006年度管理中国总评选”活动，终于在“第15届中外管理官产学恳谈会”开幕式上30多位官产学三界领导、贵宾与800多位企业家的瞩目与掌声中，及几十家主流媒体记者的闪光灯下，走向最高潮——评选揭晓及颁奖典礼隆重举行。

当14位因为卓越的管理成就而获奖的企业家或企业代表，伴随庄重的音乐及眩目的追光灯走上最前台时，分别为他们颁奖的是：我国经济界、企业界德高望重的老前辈、中国企业联合会名誉会长袁宝华先生，国家发改委副主任欧新黔女士，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生，以及本刊总编杨沛霆先生。

同时，在本次颁奖典礼台下就座的贵宾有：全国人大副委员长、本刊编委会会长成思危，全国人大常委、国家科技部原部长朱丽兰，中国工业经济联合会名誉会长林宗棠，中国女企业家协会会长赵地，中国科学技术协会副主席齐让，新闻出版总署原副署长桂晓峰，中国科协原党组书记高潮，中国企业联合会副会长潘承烈，北大光华管理学院副院长王其文，以及中兴通讯董事长侯为贵、分众传媒董事长江南春、阳光卫视总裁陈平等数十位官产学三界领袖、名流。

而在此，我们更不会忘记此次评选的评委们。他们作为国内管理学界、商学教育领域的精英权威，在百忙要务中仍为此次评比倾注了大量智慧与精力，为本次评选的严肃、客观、科学，做出了决定性的贡献。在此，我们谨致以诚挚的谢意与敬意！

管理，企业当前最严酷的挑战

他们为什么会获奖？他们为什么拨冗评审？他们为什么欣然颁奖？他们又为什么倾情抱以掌声？——因为管理！

正如朱容基前总理曾指出的：摆在全党和全民面前的最大任务，第一是管理！第二是管理！第三还是管理！

在我们近期采访海尔集团CEO张瑞敏时，他对中国企业管理的整体现状表达了担忧：“如果企业内部管理不能真正做到有竞争力的话，其实还真会像吴敬琏所说的：经济宏观走强，企业微观走弱。这其实蛮可怕的，也是非常危险的。现在国家提倡成为创新型国家，但只是突出技术创新，却很少强调管理创新。我觉得：管理可能是中国企业更大的短板。”

作为有着15年历史的专业的管理媒体，《中外管理》杂志社责无旁贷要尽心竭力挖掘在中国的企业所取得的管理成就，找到那些标杆和榜样，找到那些多年不倒的管理旗帜，让尽量多的管理成就走向前台，使众多的中国企业在学习、借鉴与启迪的过程中，提升管理的整体素质与能力。

而尤其应引起我们注意的是：管理的内涵，早已不仅仅是100年前泰罗蹲在工厂计算工人的最高搬运效率。21世纪的管理，正在延展渗透到与企业相关的方方面面。

我们笃信“现代管理学之父”彼得•杜拉克的观点：“管理的本质在于实践。”而实践是丰富多彩的，是创意无穷的。我们今年的评选，也正试图多角度、多途径、多层次地展示企业管理的丰富内涵，并记录与展示伴随中国经济高速成长的管理演变。

看点一：外企巨人，致力最佳公民

本年度杰出贡献奖里，上榜的有两家伟大的世界级公司。

股东至上+数一数二+崇尚变革+领袖摇篮+无边界管理 = 哪家公司？当然是通用电气。它能把公司做大，也能把公司做小，其灵活的变革能力使其成为中国企业界的标杆与宠儿。

通用电气全球副总裁、中国区董事长庞德明告诉我们：未来五年，通用电气的资源要逐步进入中国东北和中西部去，配合中国的“十一五”计划。而且通用电气非常关心环境，为此它们将与清华大学、国家发改委共享一些环保技术。

让我们看看另一家世界级公司。

人们以为微软的成功在战略，不过在它看来，人是主要的，战略是次要的。它招募员工秉承四条原则，即：雄心、智商、专业技术知识和商业判断能力。它用各种有趣而有效的管理机制和管理方法，极大地激发了高智商员工的创新热情，这也使它成为了世界上最聪明的公司。

2003年，陈永正作为微软大中华区CEO，通过“用爱来反盗版”的方法，把公司和中国民众在盗版立场上所形成的多年紧张关系化解于无形。2006年，微软宣布：未来五年，它将投入1亿美元，向中国企业提供累计1亿美元的软件技术支持。

通用和微软，一位128岁，一位30岁，他们是以人为本、持续创新的管理旗帜。

来到中国后，他们一直致力于做最好的中国公民。在世界被铲平的今天，每一家世界级公司都必须拿出他们的好东西与本土分享并融合。正如通用电气全球副总裁、中国区董事长庞德明对本刊所讲：“我们把名声看得比什么都重要，我们要成为一个良好的企业公民，在哪儿都要做到这一点。”

看点二：大型国企，创新中脱胎换骨

大型+传统+资源+国企的叠加，意味着什么？一个字：难。而且它们的脱困，人们注定无法在西方MBA教材中找到答案。它们千疮百孔，它们负担沉重，它们局限繁多，它们还要面对能源、环境的压力，成为一个胸怀“大我”的大企业：要根据科学发展观，在减员增效的同时，还能构建和谐社会，承担起国企应尽的经济责任、政治责任和社会责任。种种难题，将强烈地考验它们的管理能力和创新底蕴。

经过两年的深入了解，我们惊喜地发现，他们取得了令人肃然起敬的成就：

在向市场经济转型的大环境下，大庆石油管理局经历了一个特大型国企无法回避的震荡、争议、徘徊。最终，它用3年的时间，以文化感召了这支面临变革的庞大队伍。用“战略雁阵”的模式为它的十万多员工找到了方向。它经受住了二次创业的挑战，走向市场，跨越海洋，闯荡国际市场，在二十多个国家有了突破性进展。

再看看我们中国钢铁工业的摇篮：鞍山钢铁集团。1994年，它濒临亏损的边缘，但它历经十余年，通过自主创新起死回生，通过循环经济设计，实现了节能、降耗、减污和增效。年利润达到百亿元，实现了凤凰涅盘。近年，它又致力于打造“数字钢铁”，实现管理数字化。2006年5月，它建成投产了我国首条拥有完全自主知识产权的现代化大规模钢铁生产线，改写了历史。

这两家特大型国企，正在实践创新中破解国有企业改革的一系列重大难题。

看点三：汽车企业，学习中逆势飞扬

在今年的中国企业管理特殊贡献奖榜单，给人们留下极深的一个印象是：五家获奖企业中，有两家汽车企业。

2005年，持续下滑的汽车价格使得汽车企业利润大幅度跳水，我国14个重点汽车企业集团的利润下滑接近40%，而江淮汽车却在这一年实现利润7.4亿元，利润增长达28%，销售收入连续15年以50%的幅度增长。这一切缘于：“它是我所见过的最接近学习型组织的企业。”《第五项修炼》的作者、学习型组织概念的创始人彼得•圣吉如此评价它。

长城汽车是中国规模最大的民营汽车制造企业。2006年收到订单超过2万辆，再次刷新了中国汽车企业出口的记录。去年，长城汽车的出口数量和创汇金额稳居全国第一。2007年，它要让内外销比例达到1∶1。这意味着一半的车要卖给老外，在中国汽车出口史上前无古人。

两家汽车企业均声称：自己是学习型组织，而学习的标杆均为丰田。他们的主导产品均能通过引进、消化吸收、二次创新开发，最终形成自主知识产权和技术开发能力。

在如何通过学习型组织创造非凡业绩方面，他们为中国企业留下了极其宝贵的经验。

看点四：软件企业，管理创新的幕后英雄

在两届的评选中，我们从来没有忽略一个事实：在知识经济时代，任何管理突破都离不开信息化的辅助。去年，我们在软件业中选择了SAP和东软集团。今年，用友软件集团进入我们的视线。

截至2006年，近50万家中外企业运行着它的软件，数据显示：连续四年它在中国管理软件市场占有率第一，连续15年中国财务软件市场占有率第一。2005年，它敏锐地意识到体验成功、成熟的ERP应用已经成为用户上ERP前关注的重点。它联合三十多家ERP成功应用企业、在全国数十个城市展开“体验之旅”。它的体验式营销将众多企业的经验推向了全国。

专注、持续的自主创新、伙伴合作，使它成为中国企业走向成熟管理的幕后英雄。

看点五：惊人的创新，赢天下

在专家评委会讨论、设计评选标准时，创新成为了最无可争议的关键要素。鄂尔多斯集团、凤凰卫视有限公司进入中国企业管理特殊贡献奖的榜单，均在这一要素上做到了抢眼。

比如：鄂尔多斯集团经过二十多年用羊绒“温暖”了全世界。然而，2003年它毅然迈向重工业，誓在硅合金事业上再造一个世界第一！由轻到重的产业跨越，其惊险与精彩仍在继续。

比如：凤凰卫视，它一系列的冒险和创新策略赢得了举世公认的成功。它将悦目的、富有煽动性的形象与大众的幻想结合，消除了意识形态坚硬的边界，开创了越来越多促使国内业界群起仿效的运作模式。

创新精神应该超越行业。时代需要这种精神，中国企业更需要这种精神。

看点六：领导力，最稀缺的资源

在快速变化的世界，企业需要不断变革创新，领导力就成为了世界范围内的最稀缺的资源。因此，今年我们首次设置了最佳领导力奖，力图给那些强有力的领导者以应有的价值承认，也力图在中国企业界培养一种领导力文化。而GE全球副总裁庞德明在颁奖典礼所说“无论你有过多么好的价值观、程序，如果没有人实现的话，这都是一句空话，这就是我们公司能够100年来长盛不衰的原因”，则无疑成为了我们此次增设领导力奖的绝佳注脚。

有预言家指出：在21世纪，女性的领导才能将获得全社会的认可。当中国女企业家已占全国企业家总数的两成时，我们需要“中国造”的女性领导榜样。

是的，柯达在中国的成功，离不开叶莺这位女帅卓越的沟通能力。这位全球商界的超级女声的故事“泛滥”在各类媒体上，堪为商界亮丽一景。

而刘丽娟，在改革中勇挑重担，把我国影视界“老前辈”长春电影厂从9年前发不出工资的窘境，打造成为东方的好莱坞——长影世纪城。“对人需要胸怀宽广，做事要有胆识”是她的座右铭。她也由此成为了中国电影产业界中的一颗时尚之星。

评委会钟情物美董事长张文中，不是因为他拥有中国企业中的最高学历，而是他在成功面前始终保持着理性而开放的心态。不求最大，只求最好。

而东软董事长刘积仁的当选，是因为他不仅能够预见机会，而且敢于大胆选择；不仅能引领大家在正确的路上奔跑，还深受员工爱戴。15年后，他所领导的公司已达万人规模，是中国最大的软件外包公司，拥有中国最大的软件园。

在五位获奖者中，常德传是惟一一位国企领导者。今年，他已61岁。他是我们所见过的最有人格力量的领导者之一：十多年来，他不仅拒绝让任何一名工人下岗，而且还使得青岛港的业绩持续攀升。因为他视国企为共和国的长子，理应尽忠尽孝。自他1988年掌门以来，青岛港资产总值扩大了30倍，成为世界港口巨人。

正所谓：管理无边界！实践无边界！成长无边界！

2007年，我们期待在中国企业中发现更多的管理精彩与领袖风范，将他们闪亮呈现！

3.《卓有成效的管理者》读后感 篇三

结合全书内容,我认为此书重点体现了二点: 1.什么是管理者? 2.如何成为有效的管理者.通过书中学习,根据德鲁克的描述: 管理者----通过他人对企业的最终成果产生影响的人视同为“管理者”，那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者，都称为管理者。

如何成为有效的管理者---.此为管理者的重点,但有二点是很重要的,那就是1.管理者的工作必须卓有成效.2.卓有成效是可以学会的.通过此书的学习,我有以下收获:

一、管理者的有效性，是一个挑战，我们必须要学习，管理者的有效性，不在于有效的管理别人，而在于有效的管理自己，不在于如何管理他人，而在于如何管理自己。

 管理者是企业的关键因素，是企业内生力量的源泉，管理者要通过自己的努力，结合企业现有的资源，为企业创造更大的成果，就是合格的管理。

 管理者的价值不在于任劳任怨，不在于盲目的服从领导或听命于上司，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识，才干及强烈的贡献意识，促进组织产生成果。

 管理者工作，本质上是思考或脑力劳动，而不是体力劳动，通过管理自己的有效性，使知识转化为他人的行动，且是能产能正面效果的行动，一旦考虑不周，决策失误，将为组织带来灾难性损失。

 自我管理的有效性，在很大程度上取决于管理者的观念及行为方式，致力于一次性把事情做正确，包括善于有限的时间，重视发挥自已与下属、上司的长处，强调做正确的事，把事情做正确。

二、掌握并善用自己的时间

 时间是稀缺资源，总是在不知不觉中悄悄流失，我们常常发现不够用，通过学习，我们应该对有效的时间进行记录，对花费的时间进行分析，弄清楚时间用在何处，怎么消耗？对于不需要的时间浪费进行调整，在时间的浪费上，不能只靠感觉，不能没有时间观念，把时间浪费在没有贡献的事情上，浪费在无聊的沟通或没有多大意义的社交与应酬上。时间的浪费是管理者失效的一个主要原因。

 做为一个有效的管理者，必须要弄清楚自己的目标与任务，弄清楚实现目标需要多少时间，才能清晰的知道自己的责任，为了一个有效的管理者，最终学会如何安排时间，学会如何拒绝或减少不必要的时间浪费。

 善用时间，必须要排除一切干扰，集中时间与精力去做一件正确的事，如果把时间分散了，零散的时间等于是无效的时间。

 一个有效的管理者，需要通过对自己的时间分析，搞清楚自己有多少自由支配的时间，对于事情要分轻、重、缓、急，放于那个次要的事情，或不重要、无关紧要、与贡献无关的事要少做或不做。紧急又重要的事优先做，重要但不紧急的事次要做。不重要也不紧急的事最后做。

三、做有贡献的事

 对于一个管理者，重视贡献是一种意识，决定了管理工作的有效性。有了贡献的意识，就不会斤斤计较，大多数的管理都耿耿于怀的是：所服务的组织与上司是否亏待了他们？是否该为他们做些什么？也总是抱怨自己没有职权，结果做事没有效果。

 重视贡献的有效性表现为三个方面：1.自己的工作，包括工作内容，工作水准及其影响。2.自己与他人的关系，包括对上司，同事及下属。3.各项管理手段的运用，例如会议或报告等。 有效的管理者一定会注重贡献，懂得如何把知识转化为成果，使自己的工作与企业的成效结合成来。一个管理者一旦缺乏贡献意识，工作就会失效或一事无成。《卓有成效的管理者》读后感

 一个管理者应该关注三个方面的贡献，1.扩大组织的直接成果2.强化组织存在的价值.3.培养明天需要的人才。

 对于知识工作者来说，更需要重视贡献，只有这样，才能使他的工作真正有所贡献. 有效的人际关系，在自己工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，有效的人际关系，有四项基本要求：1.互相沟通 2.团队合作 3.自我发展 4.培养他人。 个人的发展，在很大程度上要看对组织的贡献有多大，我们要经常自问：1.我对组织能有什么最大的贡献？2.我需要设定什么样的目标？

 有效的会议是卓有成效的一种表现，所以会议中议而不决，只是浪费时间而已

 重视贡献，足以消除管理者的基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急，重视贡献，就是重视有效性。

四、善于用人长处

 有效的管理者能使人发挥其长处，如果只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为了实现目标，必须用人所长（用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长）。

 用人之所长，要先学会择人，有效管理者的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

 现在的管理者，要懂得如何发挥上司所长及自己所长，这样才能使每一个管理者更容易协调，才能使管理工作变得有效

 管理者要学会设计职务，使每一个职务都是常人或普通人能够胜任，而不是需要天才或特殊人才方能胜任。不利于企业与组织的发展及贡献。

 为每一个合适的职务配置人才，而不是根据人才去安排职务，管理者必须本着发挥下属所长的原则，去关注下属的长处，依据下司的长处去安排职务工作，并使其长处能极力发挥。

 没有完美的个人，一个人无论有多么的才华与天赋，与组织拥有的力量相比，还是很低的，一人有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的贡献。

 考评制度不能专注于别人的短处，因为这种考评从来不会被认真执行，只是流于形式。考评制度要利于发现一个人的长处，发现工作中的突出贡献，使其正能量扩大化。

 每一个人都有短处与缺点，但每一个人都有不同的长处，有效的管理者要做到用长之所长，避其之所短，自至于其短处不影响他自己的工作与成就。

 管理者要有宽大的胸怀，要能容忍他人的短处，不要企图使人成为完人或圣人。当一个人的短处影响到优势的发挥时，要考虑如何给予限制，或给予帮助和弥补。

 一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以 容忍一个人的恶劣品行或腐败，绝不能任用缺乏良知与良心的人。

 不要勉强上司做不擅长的事，也不要企图改变上司，抱怨上司。下属要学会习惯并调整自己的方式协助上司。

 管理者必须要清楚自己干不了什么，不要为自己找借口与理由，要清楚自己有效工作的习惯。

五、要事优先

 有效的管理者总是先做重要的事，所谓要事优先，一次只做一件事情，不能一心二用。

 一个有效的管理者时间总是有限的，相对于贡献来说话，时间更是有限，必须抓大放小，分清轻重缓急，选择关键的、重要的事情做。

 要做成一件大事，必须集中精力，拿出足够的时间，把自己的所有长处集中于成败的关键或机会上。

 一个管理者要想专心于某件事时，必须要摆脱机会，摆脱没有价值的事，避免精力与资源的浪费。

 管理者要定期检讨，一旦确认某件事没有继续做下去的必要，就应该予以终止。

 组织要设定新的原则，明确规定任何制度性规范或现行的举措，都是有时效限制或临时性，一旦过了时限或有效期，就要重新检讨，重新决策，否则将不能产生成果，也不能对组织产生贡献。

 对于管理者，面向未来，选择重要的事情去做，要事优先的原则是注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。

六、有效的决策

 决策的要领 一，是要弄清决策事项的性质，有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，必须设法弄清楚事实的本质和全貌。

 只有弄清事实真相，才能把握事情的性质，形成正确的思想，观念或认识，才能做出正确的决策。

 有效的管理者，要学会区分例常事件与例外事件，学会制定原则、政策、制度及规范，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的例常事件。

 决策的要领 二，是确定目标及其边界条件，任何一项决策都必须明确目标，搞清楚为什么要做这件事？做这件事的目的是什么？目标越明确，决策越有效，所谓边界条件，就是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的。 把决策折中或妥协，把行动纳入到决策之中，以及建立反馈机制，检验决策的有效性或时效性。 决策的过程，就是一个验证假设过程，包括导入不同的意见和争论，建立公正的基础，建立更为切合实际的假设，明确检验假设所需要的数据，事实或证据，以及对各种假设进行严格的检验。

 一项决策，真正的困难在于决策者或管理者的见解，尤其是一项具有未来意义的决策，更需要充满智慧的见解。

 推行某一项决策，执行人员必须要改变其行为习惯和态度，不但行动责任必须明确指定，而且绩效的衡量及标准有关激励的制度。

 决策后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证，通过对《卓有成效的管理者》一书的阅读，本书的独到之处不仅仅是对管理者的概念进行了重新的界定，德鲁克先生从自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效的管理者是天生的，而是由于实践中学会了一些有效的管理习惯，书中描述：组织中的管理者会遇到四种情况将无法控制，每种情况都会将工作推向失效，使机构运作不灵：

1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。2.管理者往往被迫按照老一套的方法开展工作

3.只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。

4.管理者身处组织这冗余，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。

德鲁克先生在书中说，作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：

1.知道如何利用自己的时间

2.注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视外界的贡献。3.把工作建立在优势上，善于利用自己的长处、上级、同事与下级的长处.4.精力集中于少数的主要领域。5.善于做出有效的决策

4.卓有成效的管理者读后感 篇四

《卓有成效的管理者》的基本观念大致是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。这个卓有成效并不特指某类特殊的人，而是通过学习能够到达的一个能力。

第一章讲述“卓有成效是可以学会的”

首先从什么是管理者入手，解释这个角色不仅限于传统观念上的公司管理层，而是只要在组织中对于运作会产生影响的任何个人。接下来弄清“成效”这个词。尤其是作者特别指出有效性与知识多寡、能力强弱的区别，后者并不能保证“有效”。所以知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应该看其结果，而不应该看机构的规模大小和管理工作的繁简。

第二章强调“掌握自己的时间”

作者讲到时间“租不倒，借不到，买不到，不能用其他手段获取，没有弹性，无法调节，不能存储，完全没有替代品”。这差不多是个最高优先级别的资源。但是现状是，人们不善于管理自己的时间，“计划”通常只是纸上谈兵或美好的意愿，很少能真正有执行力实现。而且工作后，大部分时间就不再是自己的，而是其他人的，有些类似身不由己了，对于管理者尤其如此。所以多花些精力，或者说，多花些时间，来认真规划一下时间的管理，绝对是稳赚不赔的好买卖。

第三章提出“我能贡献什么”

这章作者强调了“贡献”并且简单得给出了几方面的衡量标准——直接成果、新的价值观、培养明天开发所需要的人才。接着谈到有效的沟通能使专业人员的工作卓有成效。通过“互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人”这几点建立有效的人际关系来加强沟通。

第四章出主意——“如何发挥人的长处”

充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。因为我们的时间、资源、能力有限，组织才比个人更有生产力。如果不能用人所长，组织甚至不如个人的简单堆积更有成效。首先必须指出：用人所长但不要纠结于克服人的短处，没有缺点的人同样也可能缺少优点。我们可以通过组织的能力来抵消人的缺点，使长处得到发挥。其次管理者需坚持“因事用人”而非“因人设事”。即使“因事用人”遇到了困难，也不能“因人设事”,关于职位的相关设定是从四个方面入手：1.职位设计，必须是可以达成的，如果有多人在此职位上失败，职位必须重新设计；2.职位需要有成长性，需是个可以获得成长经验，可以衡量与自我衡量的职位；3.虽然不能“因人设事”，但还是应该先考虑人可以做什么，后考虑事情需要什么人。这样可以为人找到“其他”适合的工作，而不会局限于眼下；4.容忍短处，与不去纠结短处相一致，但不能胜任的人应该果断予以调离，没有理由阻碍。用人需要考评，这其中包括期望和绩效：哪些方面做得好；还可以做得更好的方面；可学习和发展的领域；以及是否相信其工作并且公正管理。而后是与上司的相处，让上司有效。这个就是要了解上司擅长的领域和习惯的交流方式，达到与之共同发展。最后提到卓有成效的管理者是顺应自己的个性，不会勉强自己，更可以轻松做到别人难以完成的工作。总结来讲就是，用人所长不是单纯的观念问题，而必须要果断的去实践。

第五章阐述“要事优先”原则

人的精力有限，所以争取一次只做一件事情，然后把这件事情做好。接着提醒管理者要“摆脱昨天”。摆脱昨天，最基本的含义就在于已经失败的东西，不能舍不得前期的投入，因为无论再投入多少都会跟着一起沉下去。此外作者还重点强调了事情的另一面：失败的过去可以放弃，同时也要警惕成功的过去，它同样会成为一种阻碍。接下来一个问题：要追加一项业务么？好，不过得先看看过去的业务是否应该删除一项！否则组织就会不断的膨胀。

这大概是在逼迫我们把新旧业务做一个对照，分出其中优劣。如果新的更好，当然旧的要靠边；反之如果旧的更好，就不需要急着更新。推陈出新说的就是这个道理。随后是先后次序的考虑，作者的参考意见是“重视将来胜于过去，重视机会胜于困难，自己的方向不要盲从，高目标不要保守。

第六章说明“决策的要素”

首先讲述AT&T的“费尔决策”以及通用公司的“斯隆决策”这两个案例，提出关于有效决策的五个要素：

1.确实了解问题的性质，建立规则体系来解决经常性问题；

2.找出问题的边界条件；

3.出解决方案所必要的条件，以及可能的妥协；

4.决策方案的可执行性；

5.通过反馈来验证决策的有效性。

第七章解决“有效的决策”

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是基于现有自己的见解。好的决策，是应该从不同意见中来，非有不同见解，否则就不可能有所谓的决策。同时作者提醒我们一件事情：决策的反面意见是不决策。作者在“我们应该如何判断？”给出的意见是用收益和风险来判断，预期收益就该做；而且做或者不做，必须选择一项不犹豫折中。

第八章给出结论“管理者必须卓有成效”

这基本上这是个总结性质的章节。总结之前所阐述的观点：

1.时间管理，包括记录时间的使用和分析时间纪录。

2.管理者应该以贡献为目标。

3.用人所长。

4.要事优先，并呼应时间管理。

5.有效决策及其方法。

5.《卓有成效的管理者》读后感 篇五

前言

《卓有成效的管理者》一书是现代管理之父彼得·德鲁克（Peter F.Drucker，1909.11.19~2005.11.11）于1966年写给所有管理者的，该书不同于以往任何管理方面的书籍，首次论述了组织中管理者这个个体的有效性问题。

彼得·德鲁克是管理大师中的大师，无数人在管理思想和管理实践方面都受到德鲁克的启发和影响。《哈佛商业评论》如此评论德鲁克—“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”

彼得·德鲁克1909年生于维也纳，祖籍为荷兰，后移居美国。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

彼得·德鲁克一生著书39本，几乎都是经典之作。包括1946年的《公司概念》、1954年的《管理的实践》（首次提出“目标管理”的概念）、1966年的《卓有成效的管理者》、1973年的《管理：任务，责任，实践》、1999年的《21世纪的管理挑战》

本书共有八章，第一章告诉管理者“卓有成效是可以学会的”，第二章告诉管理者要“掌握自己的时间”，第三章让管理者思考对于组织“我能贡献什么”，第四章要求管理者“如何发挥人的长处”，第五章告诉管理者无论做什么都要“要事优先”，第六章论述“决策的要素”，第七章论述什么是“有效的决策”，第八章总结本书的主题：“管理者必须卓有成效”。

习惯是一种伟大的驱动力，习惯才能做到知行合一，习惯才能做到应无所住而生其心并运用自如，因此本书出版后德鲁克关于卓有成效管理者的五项主要习惯得到广为流传：有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。这五项习惯是：

1、善于利用有限的时间，2、注重贡献和工作绩效，3、善于发挥人之所长，4、集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序，5、有效决策。最近社会上的一些所谓励志的畅销书，比如《成功人士的七个习惯》等都是基于这五项习惯再改编而成，没有什么真正的创新，因为这“五项主要习惯”不仅仅适用于有效的管理者，同样适用于各类成功人士。

管理者为什么要卓有成效？

对体力工作者来说，我们要求的只是效率，所谓效率，就是把事情做对的能力，体力工作者的成果，通常可以用数量和质量来衡量。而管理者本质是知识工作者，需要做对的事情（to get the rights done），知识工作者的成果，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。智力、想象力及知识，都是我们重要的资源。但是资源本身是有一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。

现实确实是这样，企业中很多有才能的人并不能产生有效的成果，要么自视甚高，好高骛远，忙于说教，而不能在实际工作层面上做出成果；要么不会管理自己的时间，不专注，忙东忙西，浅尝辄止；要么不认同企业方向，所做的结果完全和企业发展方向相反，浪费企业有限的资源和时间。

管理者怎样才能卓有成效？

德鲁克总结了管理者必须面对的四项现实问题：

1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；

2、管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切；

3、使管理缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中；

4、最后，管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

上面这四项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件，因此他必须明了：如果他不致力于学习提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

德鲁克还分析了术业有专攻的现代社会，不要寄希望于超人般的通才，必须

学会一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。组织必须让平凡的人做出不平凡的事！

德鲁克对各种有效管理者和无效管理者的脾气、个性、知识和志趣等进行了对比分析，发现世上并无所谓的“有效的个性”，但是有效的管理者却都有一项共同点：人人都具有做好该做的事情的能力。

因此德鲁克得出结论，有效性是在实践中训练出来的，是一种后天的习惯，一种实践的结合。既然是一种习惯，便可以学会。

通过以上分析，德鲁克提出要成为一个卓成成效的管理者，必须在思想上养成的五项主要习惯：

1、有效的管理者知道他们的时间用在什么地方；

2、有效的管理者重视对外界的贡献；

3、有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势；

4、有效的管理者集中精力于少数重要的领域；

5、有效的管理必须善于做有效的决策。

本书的第二到第六章分别论述了如何具体修炼这五项习惯。作为公司的高级管理人员，我深刻体会到决策的重要性，决策决定了战略方向和定位。做决策的管理人员必须有足够的问题相关概念性知识。从本书中我第一次认识到有效的决策应采取演绎法而不是归纳法，首先从本人的见解（尚待证实的假设）开始而不是从搜集事实开始。事件本身并非事实，同样的物体，各人各有不同的见解，认定的事实也各不相同。因此需要在“不同意见讨论”的基础上做出判断，它绝不会是“一致意见”的产品。快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。

总结

6.卓越绩效与其他管理模式的关系 篇六

一、PEM与TQM的关系

什么是TQM（全面质量管理）？过去几十年来众说纷纭。国际标准化组织曾在ISO 8402：1994《质量管理和质量保证——术语》中将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”，视其为综合经营管理的一种方式、一种风格或者一条途径。在质量管理的经典著作《朱兰质量手册》（第五版）中，使用TQM指称“当今在全世界为了管理质量而应用的所有理念、概念、方法和工具的集合”，这是一个发展中的、开放式的和集成化的定义，意味着：全面质量管理处于动态的继承性发展过程中；全面质量管理倡导管理方法的不断创新；全面质量管理集成了各种先进的管理理念、概念、方法和工具，包括试图标新立异的业务流程再造和六西格玛管理，新的内容产生后便作为原有内容的延伸而融合进去——事实上，对于大多数领先的组织而言，他们会不断地将新方法和成功的老方法整合起来.并及时舍弃那些已不再适应的东西。

卓越绩效评价准则与TQM有着共同的渊源。TQM的前身TQC、CWQC（公司范围的质量管理）就是由最早的质量奖——戴明实施奖的评奖准则演化而来的。半个世纪来，TQC、CWQC逐渐向TQM演化，到20世纪80年代后期，TQM就已经成为一种国际上普遍认可的提法，日本科技联盟在1997年也正式宣布将TQC改变为TQM，而且以戴明奖准则的内容来描述“TQM的总轮廓”。今天，质量奖已由最初的戴明实施奖发展到欧洲质量奖、美国波多里奇国家质量奖等八十多个国家、地区的质量奖，推动着所在国家、地区的经营管理进步和核心竞争力提升。这些奖项均体现了TQM的概念和原则，所关注的质量概念已经远远超出了产品质量范畴，扩展到了包括过程和工作质量、经营管理质量的大质量。其中波多里奇国家质量奖的影响最广泛，其评审准则也称为卓越绩效评价准，代表了当今世界最先进的质量管理水平，GB/T 19580（《卓越绩效评价准则》和GB/Z 19579《卓越绩效评价准则实施指南》正是以波多里奇卓越绩效准则为蓝本并结合我国实际制定的。

我国从1979年导入TQC开始，以标准化、计量、质量信息、质量责任制、质量教育等基础工作作为开展全面质量管理工作的出发点和立足点，并归纳出“全过程、全员、全企业和多方法”的“三全一多样”基本要求。但如何构建组织的TQM，如何评估TQM做到什么程度，成效如何，如何识别经营管理的优势和改进机会，并推动持续改进和创新，不断提高管理的成熟水平，却缺少一个全面、系统的解决方案我们完全可以将《卓越绩效评价准则》作为现代TQM的具体实施细则，以卓越绩效评价准则为框架来构建组织的TQM，测评组织TQM的实施过程和结果，持续追求卓越。

二、PEM与GB/T 19000族的关系

《卓越绩效评价准则》与GB/T 19000族标准虽然都是质量管理领域的标准，都能帮助组织提高质量管理水平、增强竞争能力，但其目的和性质都有所不同。

GB/T 19000-2000族标准主要由GB/T 19000、GB/T 19001和GB/T 19004三项标准以及其他标准组成。GB/T 19000阐明了标准的理论基础、原则和术语；GB/T 19001规定了质量管理体系的基本要求.应用了以过程为基础的质量管理体系模式结构。要求组织在建立、实施和改进质量管理体系及提高其有效性时，采用过程方法，通过满足顾客要求，增强顾客满意；GB/T 19004提供了超出GB/T 19001要求的指南和简易型自我评价指南，帮助组织以有效和高效的方式，识别并满足顾客和其他相关方的需求和期望.实现、保持和改进组织的整体业绩，使组织获得成功。

《卓越绩效评价准则》与GB/T 19000族的具体关系可归纳为与GB/T 19001的关系和与GB/T 19004的关系。

1、PEM与GB/T 19001的关系

简要地说，GB/T 19001认证属于质量管理体系是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于质量管理体系是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。

GB/T 19001是一个针对质量管理体系要求的标准，对内用于建立以顾客为关注焦点的质量管理体系基础平台，规范质量管理，对外用于双方合同和第三方认证的质量保证场合，通过质量管理体系审核和认证.证实组织有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规的产品，并通过认证结果的国际互认，消除贸易技术壁垒，促进国际贸易。它在组织的质量工作中只是起基础性的作用，主要聚焦于组织中最直接地影响着产品质量的那些职能和过程管理类别的活动。这样，GB/T 1900l的范围比卓越绩效评价准则的范围要窄得多，常见的说法是，即便GB/T19001实施得很好，也只相当于卓越绩效评价准则的30%成熟度。

与GB/T 19001相比，《卓越绩效评价准则》的内容更全面、系统，包容组织经营管理的方方面面，所关注的质量是已扩展到经营质量的大质量，强调社会责任、战略策划和经营结果，反映了现代质量管理的最新理念和方法，是许多成功组织的实践经验总结，为组织提供了追求卓越的经营管理模式，并用量化评分（1 000分）的方法全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度，为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。此外，卓越绩效评价与管理体系审核也有本质上的不同，前者属于诊断式的评价，从管理的效率和效果入手，旨在发现组织之最迫切和最需要的改进，不断追求卓越，而后者则是对一般过程的合格评定，从符合性入手兼顾有效性，重在发现与规定要求的偏差，进而持续改进质量管理体系的有效性。

2.PEM与GB/T 19004的关系

尽管GB/T 19004的范围和深度超出了GB/T 19001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于GB/T 19001和卓越绩效评价准则之间，即各国大部分组织都能够实现的水平上、用于指导组织丰富和提高其GB/T 19001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个追求卓越绩效的经营管理模式，兼容了GB/T 1900l和GB/T 19004。

三、PEM与GB/T 24001和GB/T 28001的关系

GB/T 24001《环境管理体系 规范及使用指南》，标准针对社会和众多相关方对环境保护的不断发展的需要，规定了对环境管理体系的要求，旨在建立一个符合环境法律法规，并持续改进其环境绩效的管理体系，以规范组织的环境行为，确定并应对重大环境因素，实现污染预防和资源节约，促进可持续发展。

GB/T 28001《职业健康安全管理体系 规范》，标准针对员工和相关方对职业健康安全的需要，规定了对职业健康安全管理体系的要求，旨在建立—个符合职业健康安全法律法规，并持续改进其职业健康安全绩效的管理体系，以规范组织的职业健康安全管理行为，确定并降低重大职业健康安全风险，预防、控制事故的发生，保障员工和相关打的安全与健康，

GB/T 24001和GB/T 2800l均可用于认证。同样地，GB/T 2400l认证和GB/T 2800l认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。《卓越绩效评价准则》兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求。在“4.1.2.1公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制定相应的对策和改进措施。

四、PEM与六西格玛的关系

六西格玛（6 SIGMA）管理是一种在摩托罗拉、通用电气等跨国公司发展起来的质量改进方法，现已逐渐向组织文化和战略方面延伸。《卓越绩效评价准则》与六西格玛关注的都是大质量，两者之间存在着互补和兼容的关系。

1、互补关系

《卓越绩效评价准则》旨在评价经营管理的七大领域，识别优势和改进机会并予以排序、六西格玛具备强大的改进功能、而GB/T 19000族的主要功能在于管理的标准化与纠正和预防机制。三者的互补互促关系可以用“识别改进机会”、“实施改进”和“文件化”来串接，诚如美国质量协会主席古瑞先生在《质量——全球经济发展的决定性方法》中提出的下述模型：

事实上，六西格玛只是持续改进的方式之一，它属于典型的自上而下的改进方式，优先解决与战略相关的关键问题，并侧重于培训业务精英；而另一类持续改进方式“QCC/合理化建议”基本上属于自下而上的改进方式，强调“小、活、实、新”和从小事、身边事傲起，侧重于创立员工参与的企业文化。上述两者具有互补性，可以并行不悖、相得益彰。持续改进的第三种方式是“决定型改进”，当能够迅速抓住要害采取措施时，由各层管理人员做出改进决定并落实。

2.兼容关系

从管理框架的角度看，卓越绩效模式兼容了六西格玛。以结果为导向的、对过程的持续改进和创新（包括实施六西格玛改进和创新）是卓越绩效评价准则之灵魂。

组织可以结合各自的具体情况，在学习、实施、整合各自管理模式的基础上，按照《卓越绩效评价准则》国家标准，逐步建立一个追求卓越绩效的经营管理模式。如：