服装企业

2024-08-01

服装企业（8篇）

1.服装企业篇一

销售部的工作当然不是就是顶轮胎而已，在打了一个月下手之后也渐渐熟悉了公司的基本框架，主要的部门和各部门的职责，于是开始介入销售的部分工作了，比如说帮老销售顾问填写表格，打购置税申请表，那些帮助老销售顾问的那些其实在以后的销售工作中起了很大的作用，表面在帮助别人，其实更多的是在帮助自己，中间的很多流程自己在后面开始正式销售的时候都用到了。在这过程中我学会了交车的基本流程，如何开发票，打购置税，写交车确认表，填写保修手册，还有一些资料的整理，什么是交给客户的，什么是留在公司存档的，哪些是买购置税用的，哪些材料是准备上牌用的。销售的主要目的还是销售汽车，所以在实习的第三个月我们开始了产品知识的培训，我们一起去的学生都是学汽车的，所以在培训的时候老师和我们都很轻松，但还是有许多东西是需要死记硬背的，比如各款汽车的外形参数和技术参数，天籁的长宽高以及这款车的发动机最大功率和最大扭矩等，东风日产的车型较多，有九款车型，意味着就必须记得九种不同的长宽高、车重、发动机参数、加速时间等等。虽然没有了以前上课的那种复杂程度，也不需要计算太多的数据，但是要真的做好也不是那么很容易的事情。除了主要参数的记忆，在第三个月我们我们还培训了东风日产的了NSSW九大销售流程，客户开发、接待、咨询、产品介绍、试车、协商、成交、交车、跟踪。这是东风日产汽车销售的标准流程，在每个过程中我们都有现场演练。

价格、性能、售后服务

作为销售人员最基本的要素：

一、要有比较多的专业知识。只有具备充足的专业知识，在推销产品时才能得心应手，才能让我顾客满意。

二、要有足够的耐心、因为汽车属于高档奢侈消费品，顾客在购买时总要考虑很多因素，都会精挑细选，所以要有足够的耐心向顾客介绍产品，即使顾客态度不好，我们也需微笑对待。

三、要有一定的销售技巧，有耐心有专业知识，但缺少一定的销售技巧，在推销过程是会吃亏的，所以作为实习生必须向老前辈学习他们的积累的销售技巧，当然主要还是靠自己的积累，多看、多听、多总结

耐心、热情、微笑是销售的法宝

首先要端正实习态度，做好被拒绝的准备。多问问前辈不懂的地方，多问多沟通，这样才真正的有助于自己的提高。

其次，让我学到了作为实习生应该具备的一些准也素养。比如，接待礼仪、和同事相处的原则等等。

最后，作为实习生，我们学不到太多的技术，但是我们至少可以了解某个行业的形形色色。关于一个行业，我们要了解的东西很多，了解的途径也很多。自己或亲友同事经历也好，网上的资料也好，我们都要主动的去了解。每天浏览相关的网站个很好的习惯，这是我们了解最新动态的捷径。

5.报价协商：通常就是价格协商，销售人员应注意在价格协商开始之前保证客户对于价格、产品、优惠、服务等各方面的信息已充分了解。

2.服装企业篇二

关键词：服装企业,人力资源管理,存在问题,改进措施

一、引言

1.服装企业人力资源管理。服装企业的人力资源管理是指服装企业通过计划、组织、协调工作对服装企业人力资源进行开发、保持和利用从而完成企业既定目标的一系列管理活动。服装企业的人力资源管理同其他行业一样,都是由六大模块组成的,即人力资源规划、招聘、员工关系、培训、绩效管理、薪酬管理。只有对这六大模块熟练掌握并运用,才能更好地为服装企业的管理服务,为企业的发展起到推动作用。

随着我国人力、物力成本的增加及人民币对外币汇率的不断升高,很多国外厂家选择和越南、印度等国合作代加工,导致我国很多以外销为主的服装企业由于订单的急剧减少,业绩下滑纷纷转向内销经营。内销经营要求服装企业必须具备更多的自助研发精神,提高创新能力。品牌化经营是内销服装企业的出路,因此寻找和管理创新型人才为服装企业的升级转型贡献力量,是服装企业人力资源管理未来的主要内容。

2. 民营服装企业人力资源管理特点———以浙江省民营服装企业为例。与国有服装企业相比,浙江民营服装企业在吸引人才方面具有以下特点:一是组织层次较少,管理效率较高。这些企业大多高度集权,因此管理人员相对较少,高层可以直接对基层员工进行管理,在一定程度上克服了大多国有企业管理制度的缺陷;二是权责统一,自主管理。民营企业大多实行所有权和经营权两权合一的制度,因此不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益,也不用对企业经营者建立一整套完善的内部管理机制以对其进行必要的激励和约束。这样就可以节省委托代理成本,同时保持企业的高效和竞争力;三是凝聚力和向心力很强,易形成向上的合力。民营企业大多实行家族式管理,俗话说:“打虎要靠亲兄弟,上阵还得父子兵。”家族管理形成的较强凝聚力,是其他管理方式无法比拟的。这种以血缘、亲情为纽带、建立在特定的人际关系基础上的家庭企业文化,有助于企业团结一致克服和解决经营过程中遇到的困难和挑战,有助于员工在工作中配合默契,形成统一的经营理念、价值观念,减少了内耗,使企业运转更有效率。

二、当前民营服装企业人力资源管理存在的问题

1. 对人力资源管理的重要性认识不够。很多民营企业在利润的驱使下追求经济效益,而不注重对管理效益的追求,尤其是人力资源管理,主要表现为三个方面:首先,部分民营中小企业没有完善的人力资源管理体系,甚至有的企业没有专门的人力资源管理部门和管理人员;其次,部分民营企业只看到眼前利益,没有长远的人力资源管理规划;最后,民营企业在人力资源管理方面的投资甚少,缺乏对人力资源管理体系建设的经验。

2.缺乏人力资源管理的规划。目前,浙江省内已有一些民营企业为解决“头痛医头,脚痛医脚”的应付式管理状况,聘请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划。但这些企业在制定发展战略时,往往忽视对人力资源进行规划,不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略,人力资源与企业发展战略不匹配。相应的,这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时,也未能制定相应的人力资源战略以支持。许多企业在人力资源成为企业发展的瓶颈时,才进行人才招聘、员工培训等。

3.漠视人力资本的投入。目前,浙江省内服装企业人才流动率在50%以上,由于人才流动性大,企业特别是中小企业对人力资源的投资比较慎重,再加之企业发展较快,人才需求量也较大,所以人才更多地是从人才市场招聘,不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。同时,一些民营企业普遍存在功利主义现象,把人看作是成本而不是资源,对人才只使用不培训,缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念。许多服装企业老板盲目追求短期效益的迅速增长,认为人才培养的成本高于直接招聘的成本,认为人才培养的技术越高,人才流失的越快。所以不重视也不愿意进行人才培养,造成了人力资源的贬值。另外,有些企业虽然较重视人才培养,但只重视对新进人员的培养,而忽视了对已有员工的继续教育。

4.家族式管理的弊端。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。民营企业在创业初期使用的家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如,内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”和“逆向选择”、减少代理成本等。但当企业发展到一定阶段后,弊端就很明显地暴露出来,企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为:(1)企业没有足够信得过的亲人可用,如果靠熟人介绍,使得关系趋于复杂,信用度偏低。(2)人才的压力不断增大。服装企业受技术专业化和管理专业化挑战,企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。(3)近亲繁殖获取信息量小,而对服装业国际化的大环境,企业经营思路狭窄。(4)由于家族成员在企业里掌控较多的资源,在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为,特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低,外来人员对企业缺乏认同感,很难真正溶入团队。

5. 人员招聘选拔和人才培训机制不健全。人员招聘与选拔是人力资源管理的首要环节,是其他各个环节顺利实施的基础。很多中小企业没有详尽的招聘计划,往往采用现招现用的形式,在招聘渠道上也只是在当地的人才市场上寻找劳动力,而采用的选拔方法也只是简单的面试,这极大地限制中小企业吸纳更多的人才,也不利于企业对人才的全面考核。此外,对于招进的员工,企业也没有完整的、全面的培训规划,不利于员工在职业发展过程中的自身成长。

6.企业核心文化建设滞后。任何一个企业都要有自己特色的文化,企业文化是一个企业的灵魂。只有员工对企业的发展达成共识,对企业拥有归属感,才能共同为企业的发展而奋斗。然而,目前很多民营中小企业文化建设意识还很淡薄,未能把企业核心文化的建设纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的导向功能、凝聚功能、动力功能、激励功能、约束功能和协调功能没有被很好地挖掘出来。

三、民营服装企业加强人力资源管理的相关建议

对民营服装企业而言,加强人力资源管理就要求企业在建立和完善现代企业制度的基础上,树立现代人力资源管理理念,从资源的角度重新审视员工价值,运用新的人力资源管理理论和管理方法,实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

1.解放思想,转变观念。以浙江省为例,当前许多民营服装企业的人力资源管理仍停留在传统人事管理阶段,大多数管理者缺乏对人力资源管理的深层次认识和了解、工作方法陈旧、工作地位未受到重视。在现阶段加强民营服装企业人力资源管理已迫在眉睫,就要求这些企业从强调重视对物的管理向对人的管理转变,真正认识到人是企业的第一资源,把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理,认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事,而是各级管理人员的职责,为企业人力资源管理发展奠定一个良好的思想基础。

2. 提升企业人力资源管理的战略地位和企业管理水平。一些企业的人力资源部门很多都是有名无实,虽然挂着人力资源部其实做的还是人事部门的工作,管理的还是人事档案、社保等大量简单而繁琐的事务性工作,根本谈不上为企业提供战略层面的帮助。中小服装企业应该将人力资源管理提升至战略层面,由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是: 人力资源现状分析———人力资源供求预测———人力资源战略决策———制定人力资源规划方案———执行与评价。在人力资源战略规划工作中,决策层主要是做好人力资源战略决策,而此前的大量人力资源现状分析、人力资源供求预测工作是由人力资源部门和各部门经理负责。人力资源战略规划方案由人力资源管理部门制定,人力资源战略规划的执行主要由部门经理负责,对规划的评价是在决策层的领导下,由三方共同完成。

3.完善机构设置,加快对人力资源管理者的培养。要完善人力资源管理机构的设置,调整组织结构,设立专门的人力资源管理部门,行使人力资源管理的职责,使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养,从目前情况来看,企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟,要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识,培养专业的人力资源管理人才,使企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。

4. 拓展人员招聘渠道和选拔途径,强化对员工的培训。人才是企业发展的关键。企业应更加关注如何吸纳更多人才,如何培养更多的人才。对此,笔者有三点建议:首先,拓展人员招聘渠道,将校园招聘和社会招聘结合起来,利用网络、报纸和大型招聘会等方式吸引人才;其次,在选拔的过程中应根据岗位的需要设计科学的选拔方法,例如笔试、模拟情景测试、心理测试、无领导小组讨论以及背景调查等方式;最后,人才进入企业后,应加大对员工的培训和开发力度,制定合理的培训计划,不仅要注重岗前培训,还要注重定期培训和学习,以保证员工能及时更新知识,为企业发展做出贡献的同时进行自身的职业生涯规划。

5.建设企业文化,增强企业凝聚力。企业应加强对企业文化的建设,塑造全体员工认同的核心价值观,贯彻以人为本的原则,建立积极向上的文化,塑造奋发向上的企业精神,使企业精神贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节,营造出一种团结、进取、和谐的企业氛围。从而在全体员工心目中树立起良好的企业形象,形成坚不可摧的凝聚力,使员工的发展同企业的目标紧紧地联系在一起。

参考文献

[1]尹秀玲.当前我国中小服装企业的人力资源管理现状及对策[J].科技信息,2008(36)

3.企业家的企业与企业的企业家篇三

像联想、华为，这些世界级企业其实都曾经历过很大的波折，都经历过生死磨难，但是他们为什么能够起死回生，就在于具有老鹰般自我革命的勇气。同时，企业家的变革创新精神与直面问题的勇气，不光是在企业的危难关头凸显，最难得的是在顺境之中体现。在危难关头能够绝地反击的企业家很多，但是真正在企业发展最顺利的时候，敢于直面问题、自我变革的企业家太少。危机意识是与生俱来的，发展越好的时候，危机意识就越强。不难发现，在企业发展最顺利的时候，自我变革最难但变革的成本是最低的，正如IBM前CEO彭明盛所言：变革当趁好时光。

变革与转型的关键，在于如何实现从企业家的企业到企业的企业家的转变，其中有几个方面值得注意。

从“是我的”向“是我们的”转变

这是从所有权的角度来解读企业家对待企业财富的认识，回答企业属于谁的问题。从企业家的企业这个角度来说，企业家的潜意识里，企业就是属于我的；而在企业的企业家意识中，虽然我是创始人、大股东，但企业不完全属于我，是社会的、大家的、组织的。

企业家的企业往往将企业当成是自己的家产，员工是家奴，追求的是自我价值最大化，追求自我价值感觉，企业是个人化或家庭化的组织；而对企业的企业家而言，他已经超越了自我的意识，并不完全把企业当成自己的，即使将企业当成家，也是符合现代企业制度的非家族式家族企业。不管是哪一种企业家，他都把企业当成自己生命和生活中一个重要的组成部分，把经营企业当成自己毕生的追求。正如柳传志所言：我为企业而生，为企业卖命并奋斗终生，这是企业家的共性。

两种企业家不一样的地方在于，企业的企业家更追求相关利益者价值平衡，为了组织的整体利益可以暂时牺牲私利，对财富和权利善于分享。任正非、柳传志、王石、马云在企业所占的股权都不大，但仍能实现对企业的有效控制，靠的不是所有权，而是其对企业利益大于一切价值观的恪守，靠的是信念追求的感召，博大胸怀对各类人才的包容，以及利益分享精神的对人价值创造的激活。

从老板文化向组织文化转变

从组织文化的角度看，企业家的企业，内部文化就是企业家个性风格的化身，整个企业文化的氛围和个性是依据企业家个人的领导风格和行为个性而塑，是完全融为一体的。

比如老板喜欢骂人，那这个企业就有“骂人文化”；老板喜欢负向激励就是负向激励文化；老板喜欢玩虚的，那整个企业就是虚文化；老板低讽调务实，企业也低调不玩虚；老板信佛，整个企业都成佛……

而企业的企业家，企业文化既有创始企业家的个人烙印，但又不完全是，是一个多种文化个性的融合。其文化更具包容性、开放性和创新性。老板个人价值诉求和个性风格虽然对企业有深刻影响，但客观来讲，影响是有边界的。企业家的企业的文化是相对封闭的，空降人才往往难以存活，多元文化难以融合；而企业的企业家中的企业，个人文化已上升为组织文化、封闭文化让位于开放包容文化，空降人才有存活的土壤，跨文化在组织中能够融合并得到相互尊重。

从主观评价向客观评价转变

从价值评价体系的角度看，企业家的企业少有客观公正的价值评价体系与用人标准，价值评价以企业家个人为核心，老板是唯一的裁判，且评价完全依据个人好恶。

有些老板郁闷的是，待遇越提越高，员工却越来越不满意，普遍存在应得心态、缺乏感恩心态，钱发出去冤。原因就在于这类老板可随意许诺，员工升官发财往往凭自己情绪好坏，情绪是晴天就多给点，情绪是阴雨天就少给点。所以会办事的人事总监在上报人事任免及奖金分配方案时，往往挑老板情绪好的时候上报，因为批得快。慢慢地，老板身边会出现一些天天琢磨老板心思而不干实事的人。企业家往往听信谗言，人事决策依据小道消息，而不是实际能力与贡献。

企业的企业家，对于“谁干得好，谁干得坏”有客观公正的评价体系，在价值创造、价值评价、价值分配上是形成了一体化价值管理系统的，人才就能够通过组织系统脱颖而出。

有人问任正非，如何用几个字概括他在华为的主要角色，任正非回答两个字：分钱。舍得分钱并将钱分好，对于企业家和企业而言，是一个世界级难题。华为人力资源最具特色和最有效的，我认为就是建立了一套科学合理的价值评价体系，主要要素有：岗位价值评价、能力要素评价、价值观认同与态度评价、绩效价值评价。依据价值评价结果进行机会、职权、股权、工资、奖金等利益的分配。分钱分权有依据，老板分出去的钱、让出去的权就有价值并最终为他带来更多的人力投资回报。

从个人规则敬畏向组织规则敬畏转变

对创始企业家而言，其骨子里流淌着敢于打破常规、不按常理出牌的天性，而且中国众多企业的创业发展史就是一部野蛮生存、漠视阳光规则、善打法律与政策擦边球的发展史。因此企业家的企业的规则是基于企业家个人，而不是组织共识上的规则，制度往往只针对别人不针对自己，只约束别人不约束自已，且朝令夕改，老板个人可以凌驾于组织规则之上，别人都在规则制度之下。整个组织缺乏对规则的敬畏感。

相比之下，企业的企业家不一样，企业家将个人置于组织规则之下，既是组织规则制度的倡导者、制定者，又是率先践行者。规则一旦制定就要遵守，个人不可能凌驾于组织之上，更不能随意改规则。在潜规则盛行的中国房地产产业，万科为什么能持续做到中国第一并成为世界级企业，我认为原因在于作为创始人的王石始终坚持建立阳光体制，按规则治企，按职业化行为要求自己和职业经理人。

王石最让中国其他企业家难以企及的是在成就企业的同时，也成就了个人精彩而丰富的人生。许多中国创始企业家，由于企业没有组织规则和组织能力，要么企业做大了，人进了监狱；要么企业做大了，家庭和身体做没了。总之，中国许多企业为什么组织化不起来，就是因为普遍缺乏规则意识、违规成本低、老板不敬畏规则，以及无意识地个人凌驾于组织之上，不将自己看成是组织中的人，渴望企业有家法，但对自己有豁免权。

从个人能力向群体能力转变

企业家的企业是靠老板个人能力与个人智慧而发展，老板个人的能力大于组织能力，个人品牌大于组织品牌。企业家往往大权独揽、独断专行，企业的决策与责任重心在上而不在下，企业家是企业成长的唯一驱动力，企业决策是机会导向，个人独断。往往是机会来临，老板不顾一切，生拉硬拽着企业前行。在某种意义上，老板既是决策者也是执行层面的超级业务经理。如此导致企业的命运往往系于企业家个人而不是团队与组织能力。

企业的企业家则不是靠老板个人打天下，既要靠企业家个人的智慧与能力，也要靠组织智慧与能力，虽然娃哈哈的宗庆后等创始企业给外界的印象很专制，个人独断，宗庆后还说过，在中国做企业不专制不成事，但我认为宗庆后善于听取各方意见，吸纳众人智慧。正如娃哈哈杜建英对宗庆后的评价：他是形式上的专制，实质上的民主。他每年花200天在市场上，倾听一线和消费者的心声，在做决策前一定会听取员工、客户、专家的意见，只是在拍板的一刹那，个人独断，敢于承担责任。

企业家个人能力再大，也要受时间与精力所限。一天不睡觉，也只有二十四小时，企业家个人智慧再高，也要受新产业、新领域知识的限制。小企业、单一产业靠个人智慧与能力；大企业靠团队，老板不再是超级大业务经理，而是团队领航者，善于激发群体智慧，善于授权，驾驭比自已更能干的人。这就需要企业家有更高的追求，更宽广的胸怀，更高的境界。

从对老板负责向对组织负责转变

企业家的企业是对老板负责，祟尚对老板绝对忠诚，要求员工愚忠，同时企业的责任重心在上，老板是责任与权利中心，没有建立全员责任系统，企业只有领导权威而没有流程与专家权威。企业的企业家不是仅对老板负责，更要对组织负责，对客户负责，企业的责任与权利重心在下，企业建立了全员责任体系，不仅有领导权威，而且有流程与专家权威，一出问题，全员自动担责并协同解决问题。

一个企业最大的危机有时来自责任的缺失，如果大家都不担责，一出问题找借口不讲解决方法，在位不作为，企业很容易垮。为什么许多中国民营企业做不大呢？大家都认为是对老板负责，而不是向客户与市场负责，眼睛朝上，所以不是真正的建立组织责任体系，所谓对企业忠诚是对老板忠诚，而不是对客户、组织忠诚，从某种意义上来说，是一个团伙而不是一个团队，是一拨人而不是一个组织。

从做生意向做事业转变

企业家的企业，老板本质上只是一个生意人，以养家糊口、发家致富，获取并拥有财富为人生目标；企业的企业家并不将财富的获取与拥有作为终极目标，而是以经营企业为终生职业，以将企业做大、做强、做长为人生价值目标，既追求财富又不沉溺于财富的享受。

所谓上帝赋予企业家的使命就是：拼命挣钱，有节制地花钱，拼命捐钱。正如巴菲特的境界：挣了350亿美元，一把扔给盖茨的慈善基金，连名字都不留，而他自己时常到麦当劳吃快餐，享受平民生活，玩的就是企业家追求财富的过程，最终回馈社会。企业的企业家是以做大事业为重，以过程为快乐，他不再是一个生意人，而是具有强烈的使命感，能为社会创造特殊财富的人。

企业家的企业与企业的企业家没有对错之分，创业时期必须是企业家的企业，要靠企业家来牵引，力量才能聚焦、决策才有速度、资源才能有效配置。但当企业解决了基本生存问题，要持续做大做强时，就必须实现从企业家的企业到企业的企业家的转型，谁能超越谁就成功。

为什么真正能超越的大企业就那么几个，百分之八九十都被淘汰掉了，就是因为要实现超越很难。对一个成功的企业家来说，最大的敌人不是市场，不是竞争对手，而是他自己，自己最大的敌人是成功的逻辑和习惯。如果是真正的企业家就一定能战胜自我，实现从企业家的企业到企业的企业家的转型。企业和个人的命运，其实都掌握在自已手上。

[编辑张若夫]

4.服装企业实习日记篇四

这天早晨刚一齐来那个打扫卫生的阿姨就来了，给我们提了几点意见。每一天早晨起来要拖地，桌子上除了杯子在不能放任何东西，几个人几个杯子不能多放等等，那里的卫生制度还是严到了必须或者不能想象的程度了。这天去了衬衫厂，感觉也是没事干，还是在裁剪，早晨主要是参观，我们看了大的裁床，感觉设备是很先进。和我一齐来的途没事干惹了几个小插曲，让段长很生气，我当时在想大学生和其他工人有些不同的地方就是大学生有着自由的思想和追求进步不愿安于现状的心。

到了厂子，当其他人按部就班工作时，大学教育的孩子就会显得个性不同。因为我们总是想尽一切办法搞明白一些事理原由，我们不想只当熟练工，但有一点务必明白我们并不是异类，如果四年的大学教育让我们看起来和熟练工没啥区别，那大学教育又有什么好处呢。我们追求创新，自由，我们只是需要一个平台。其实大学教育让学生缺少的是锻炼一颗坚韧的心，毕业生总是感觉很脆弱经不起风风雨雨，实习的目的有一点很正确，就是让我们明白了这一点，完善自我，让自己的人生一步一步走入成熟。

【二】

昨日和谢晨颖在网上讨论了半天才把那些CAD完成，这天交给陈姐检查，呼呼过关了，十分开心，于是这天的任务就是在昨日的基础上给图案上色，这其实也是件很复杂的事情，一开始因为对这个软件的不熟悉已及经验的不足，很多地方都不明白怎样办，个性是在某块涂色的时候，颜色怎样也无法上到想要的区域里，一点便是一整个板块全部上色，琢磨了好久还是不行，最后还是陈姐过来指导，跟我说是因为画的时候线没有衔接完整留下了空袭唉.人家一眼就能看出的问题我却纠结了那么久但是又学到了新的知识还是很开心的

这两天的实习我觉得过得十分愉快，工厂的人都十分友善，把我们当小妹妹一样，一向给予我们鼓励和肯定，就算有失误和做错的地方，他们也会很和善的指导并且给我们提出宝贵的意见，真的很感谢

但同时我们也认识到自己的知识是多么的单薄多么的局限，只能做一些打杂的已经当下手的活期望经过这一次的实习能够让我们提升自我，得到宝贵的经验

【三】

这天是实习的第一天，和我一齐的是同班的谢XX同学

我们实习的单位是XX工厂进去后先向老板做了自我介绍，并说明自己想做的岗位和想学习的知识老板人很和蔼可亲，跟我们说会给我们分配适宜的工作并让我们不要有压力

设计师助理娜娜姐姐带领我们参观了工厂，工厂规模虽然不太，但却五脏俱全工厂是集时装设计、生产、销售三位一体的私营服装企业，服装主要定位于中高层白领职业女士，以职业时尚为特色，寓喻于年青一代的职业女性专业化、用心向上的职业精神!设计准确捕捉时尚元素，充分注重女性体态、线条美，塑造女性高雅、青春丽人的内涵和气质。

第一天的工作很简单，上午主要是了解了工厂的基本概况以及它的运营模式下午，我们见到了这次实习主要带领我们的设计师陈姐陈姐在那里工作很多年了，对服装类的工作都很熟悉，给我们大致介绍后就先把我们分配到了加工间，因为这天她比较忙所以先让我们做些零活，并熟悉一下环境是缝纽扣在上工程课的时候也缝过，但是那时是做完了西装最后最为点缀，随便缝了几颗上去就了事了，但那里不一样，陈姐说，每一颗纽扣都关系着这件衣服的质量，甚至于这么品牌的信誉，所以别看小小的一颗纽扣，其实有着举足轻重的作用

5.服装品牌策划让服装企业走向成功篇五

中小服装企业若想走向成功，瞳孔时尚认为服装品牌策划对它来说是很重要的。现在如果仅凭个人喜好来管理整个服装企业，只会影响服装企业的发展，要从专业的角度帮助服装企业的认识，才是引领服装企业最快、最有效的方法。

一个服装企业若经营管理混乱，不但会导致服装企业的全体员工的工作成绩下降，还会让服装企业的市场地位受到威胁。现在很多中小服装企业为能够走向成功自之路，十分重视品牌的策划。一个产品的视觉品牌给消费者带来视觉冲击，吸引顾客的眼睛，让顾客工注意产品，到了解产品，最后产生购买的动机。一些中小服装企业的负责人为了让产品赢得更大的市场，多数都是利用科学的方法，帮助服装企业掌握市场的动向，了解市场的竞争趋势，对在经营中所遇到的问题逐个进行分析，来满足消费者的需求。

6.服装企业培训策划方案篇六

企业，如何看待培训成本的规划与投入？如何科学的管理能够让培训带来企业不断的提升？

培训，作为一种企业经营软成本的投入，对于服装企业来讲前些年一直集中于市场招商培训，借培训助推品牌快速市场扩张。后来由于品牌的盈利提升点和运营重心逐渐由拓展店铺到逐渐走向于提升单店业绩，因此各种提升终端的培训此起彼伏，企业不计成本的积极借助行业咨询公司、名讲师举办一次又一次训练营、商学院等等…….当然培训的目的经常多面的，这其中要做面子、作形式给经销商看占大多数。否则你去看看每每这种商学院、训练营之后的评估形式你就知道了。评估只管当时，不管实际应用。更甚是培训可以不做调研（作也是简单表面作）如此的培训当然是形式大于实效，成本太高了！不仅仅是钱的问题，关键是受训者的学习热情的逐年递减的无形成本更是堪忧！

但是真的要建立自己的培训部，服装企业还是要面对一些问题的！

第一，培训部工作模式确定模糊

服装企业培训分为三大类，一类是岗位基础技能类、岗位流程、企业文化类、产品知识类、心态类等常规式培训，这些培训具备需要与人力资源招聘培训嫁接、培训课程模板接近、培训执行的频率较高等特点。而在执行中，基础类培训也属于来自不同的领域和部门，如果这些课程让一个人来做好还是有欠妥当，而人力资源部门每天忙着整个企业的招聘、考核，哪有时间和精力把这些各个基础岗位的培训模板研究个遍？

由于基础类培训岗位企业不愿意给高工资，大多觉得难度较低、不够重视。而低工资找来的培训师根本规划不了这些系统课程，即便研发课件做了，执行推行组织能力不够，导致每一次培训就是应付公差，很难达到真正企业运营要求！因此，此类基础类培训在企业里就出现了一些高耗能现象。换一个培训师就会换一个培训课程版本，还没等版本执行下去，培训师又换了，岗位年年建、工作年年做、就是不见起色多少！（培训师之所以流动，多半因为能力不成熟，在拿企业练兵才频换企业。呵呵，这个问题好像地球人都知道！）

关键问题：缺乏科学的‘培训体系建立’管理体系！

第一步，首先企业要清晰自己的商业问题都有哪一些？哪一些问题可以通过管理流程解决？哪一些通过培训辅导解决？真正上升到专职培训人员的工作有哪些模块的内容？然后企业就可以根据自己的企业发展阶段和发展阶段目标规划培训职能工作，寻找合适的人选。这里所需要的培训负责人不一定是专职的，或许需要兼职的。专职的做哪些？如何考核、评估？兼职需要什么类型的人？资深的在职经理人？外援专业领域老师？这些人如何评估、考核？怎样的聘用机制？如果经过如此规划，企业会花最少的成本能够实现最实效的培训成果！

第二步，规范管理培训体系。首先是培训计划不能为了培训而培训，而是关注与企业的、季度发展成长目标设定培训计划。每一个计划都要充分结合调研工作科学有序的设定培训详细计划与课程核心内容。从需求分析----确定目标内容-----研发课程-----课件内容评审-----培训形式策划----培训执行实施-----培训跟进-----培训评估-----后续改进计划等完整管理整个培训体系。不管是专职培训师、兼职培训师都按照此流程进行管理。

第三步，对行之有效的、可模式化的板块建立标准培训模型。企业的员工新老交替，很多基础类内容可以重复实用，每次在原基础改进，延续建立企业软文化竞争力！也就是所谓的模式竞争力。对于一些无法标准化的培训内容，要总结关键核心的沟通培训形式，很多问题都可以通过一种习惯型的沟通模式解决，这又是企业文化的一部分。这样的工作自然是hr做得。

因此要清晰分工，hr到底在培训部门角度，要配合哪些工作？另外培训部是最不易导入过多职场政治的部门，归属于哪一个部门关键要看当前企业商业问题重点与发展阶段式目标而定。发展阶段初始阶段多归属于人力资源部，发展拓展阶段可归属于市场营销部门，企业稳步上升阶段则有必要独立部门，比如我们都听说过的“麦当劳大学”。

第二，培训师难觅又难留

因为没有系统的培训体系建立管理体系，企业面临好的培训师留不住，留得住的培训师资历又不够，面对市场日新月异的挑战，企业慢慢不再寄希望于培训部了，越看越觉得可有可无！

企业内部培训的第二大类是营销管理提升类培训，如终端数据营销、多店销售管理、品牌管理、门店产品组合企划、高效订货、顾问式销售、团队销售等提升课程。这些课程如果在一个企业较好的第一类基础培训基础上，推行效果可以帮助解决日常中的因为流程、技能、观念导致的营销管理问题。目前此类培训服饰企业多半还借助外援讲师，但这种课程真正落地的企业内部环境差异要求很大，并不能每一次都切入企业问题实地解决。每一个企业的成长发展阶段不同、市场基础不同、产品消费形态不同，再专业的课程也不能所有企业通吃。目前此类课程的咨询老师也有三种类型：1种是学习抄袭型，属于喜欢、懵懂阶段，对某一个课程有点感觉、听过两次课、看过两本书就模仿别人的课程讲的庸师。第2 种是只专注于某个领域的培训，如数据营销、陈列等并且经验丰富的优秀老师，但由于个人课程推广问题，培训课程模板基本一个样讲三年，与时具进有时真差了点。第3种是真正的资深老师，对某各领域的课程驾轻就熟，可以熟练根据企业发展阶段、当时管理环境等游刃有余的传授给企业实用的方法，负有责任的讲师通常都会很在意培训前的调研，以增加针对性，同时培训管理跟踪到位。这样的老师很难得！

因为此类课程多半是培养企业中层的，培训的形式也不尽局限于课堂培训。一些学习型组织活动、企业内部的沟通机制和文化都是传递此类课程内容较好的方法，很多企业把这些内容都放在了一年两度的订货会举行，其培训效果不敢恭维！因此能够驾驭如此难度的内训工作，自然人才难觅了！

第三，对培训课程专业度评估能力不够

服装企业培训的第三大类是高端技能类，用于提升企业竞争力的专业化高端课程。如买手型设计师产品研发模式优化、供应链管理、商品企划、专业着装顾问式销售模式导入、销售、管理、营销教练课程等。此类培训主要借助于外援咨询公司。服装企业要做的是，清晰自己的商业问题、分辨提供培训咨询公司的服务内容的利与弊、掌控整个咨询培训项目过程中的预期风险、和成本以及延续执行要点！

这类的课程有两种现象最常见，一种是企业不做专业的分辨分析，考察咨询公司依据不足，对递交的方案照单全收。于是咨询培训项目结束效果甚微，最终企业慢慢不再信任咨询公司！另外一种则是企业不断的要求咨询公司递交项目方案，要么从多家咨询公司递交的方案中学习，但实际项目操作企业却草草收场，目的是尽量降低咨询培训费用；要么就是对咨询培训项目落地的延续执行预估不足，导致项目流产。真正能够认真仔细运作最终让企业成功蜕变的咨询培训项目寥寥。

造成这样的问题一方面是行业咨询公司的能力问题，一方面是服装企业领导人的综合能力问题！

7.服装企业核心文化构建篇七

企业文化是一种微观文化,是企业在长期经营实践中所凝结、积淀起来的被企业广大员工所认同的道德规范和行为方式。表现在文化氛围、精神力量、经营境界上。企业文化最核心的内容是人文文化、管理文化、品牌文化的建设,是企业员工在思想道德风貌等各方面的精粹。作为劳动密集型的服装企业,在企业文化建设上更具重要性。

1 服装企业文化的现状

1.1 企业文化建设千篇一律,缺乏独有的个性

企业文化是一个企业的精神追求,是企业所独有的。但是现在的很多企业在文化建设上却是照本宣科,你抄我的,我抄你的,没有从企业的自身实际出发,文化建设的内容大同小异,不分规模大小,不分地域特色,都基本上是从一个模子里刻出来的。这种缺少企业特有精神支持的文化建设,根本无法反映出企业的核心价值观是什么,又怎么能指望文化建设成为企业的精神支柱呢?企业文化首先是“企业”,而后才是“文化”,因此,企业文化必须符合企业的实际,而不是一味地追求文字的粉饰与装扮。

1.2 企业文化建设时崇尚国外文化,看不起中国传统文化

服装企业属于劳动密集型的企业,员工毫无疑问是我们的根本,品牌的建设是企业成功的关键。然而那么我们的企业文化建设的主体不从自身开始而是一味追求国外,这样的企业如何能把文化建设好?确保企业文化的“落地生根”,提升企业文化的本土性是目前服装企业文化建设的重点。否则只知道追求洋品牌洋文化的企业可以说是没有自信的表现,或者说是崇洋媚外,对自己的本土文化的不信任。事实上文化是不分高低贵贱的,都是平等的。我们平时说“自负”和“自卑”两个概念时,这反映了过度自信和过度不自信的状态。中国传统文化推崇恰当、适度、留有余地、福祸相依等辩证和中庸的思维方式,如何在企业文化建设时把传统的中国文化植入、发扬光大,对国外的文化做到崇洋而不媚外,保持清醒的头脑,取其精华,去其糟粕,那么我们的文化建设就有了成功的基石。

1.3 企业的管理者对企业文化建设的重要性认识不到位

管理层是企业的核心,作为一个企业的领导者,其形象是企业文化建设的标杆。在市场经济的浪潮下,作为企业的核心、掌舵者,对于文化建设的认识极其重要。可以说企业文化建设首先就是这个企业主要领导所主张的文化的建设,而后才是企业其他员工的文化建设。作为一个领导者,他在企业文化建设中的作用首先是一个“布道者”,即企业自身文化建设的倡导者。换一个角度,企业有什么样的领导,就会有什么样的企业文化或者说会有什么样的企业文化提倡,然后通过后续的企业文化建设,把正确的适合企业的文化转化为企业的自身文化,或通过改造,最终塑造成为员工的文化,从而确保企业文化建设发挥“塑造与转变员工价值观信仰与行为习惯与追求企业利益一致性”的作用。因此,作为决策层的领导其提倡的企业文化能更好的融入企业的制度建设中,从而上升为企业的整体文化,最终转化为生产力才是企业文化建设的根本。那么,服装企业文化建设应该从哪些方面入手呢?针对服装企业的特点,人文文化、管理文化、品牌文化的建设是一个服装企业文化建设的核心。

2 服装企业核心文化的构建

2.1 服装企业人文文化的构建

服装企业的特点是典型的劳动密集型企业,而且这种密集型企业不会向其他企业一样通过发展转变为资金密集型企业,劳动力具有不可替代性。而只能通过劳动力的技能提高和工艺的发展来带动企业的向前发展。目前,服装企业生产利润的三分之一左右被品牌所有者占有,还有近一半的利润被设计环节和销售环节(包括运输环节、批发商、零售商)占有,而加工厂只占有整个服装价值链不到10%的利润。随着通胀的加剧,以石油化工产品为主要原材料的服装面辅料价格也水涨船高,以致服装的整体成本不断上涨,而产品的出厂价格却不能同步上涨,大部分需要企业自行消化,这就使得原本处于利润最低端的以加工为主的服装企业的利润进一步走低。作为生产环节的主人,尤其是以加工为主的企业,遇到了明显的用工荒。没有人愿意在这样一个投入和付出不成正比的环境下工作,用工荒正是人们对于这个行业期望值高而现实得不到不能解决的结果。每一个企业都想招到合适的工人,不愿意培养新手。因此,市场经济的竞争激烈使得没有什么企业愿意增加劳动力成本,否则这个企业就会亏损。在这样一种企业环境下,如何拥有高素质的员工队伍,如何凝聚员工的企业意识,加强企业的文化建设就显得至关重要。

企业文化首先而且必须是“企业自身”的文化!因此,企业文化应该以“企业自身”为出发点,即自身员工为建设单元。建设企业文化的最终目的是为了搞好企业,提升企业的内涵及凝聚力,通过企业文化建设使其绩效最大化,从而提高经济效益和社会效益。企业的各种活动很多,但都围绕着如何提高企业盈利能力和企业发展而进行。因此,企业文化是围绕协调各种利益关系而建立起来的文化,是为了有利于提高企业基本宗旨的实现而建立起来的文化,是受到企业员工认同的文化。人文文化是企业文化的中心,是精神层次的激励手段。强调对员工全面关怀,强调以文化、价值观等人文因素统率一切。通过企业人文文化的建设可以实现企业管理的灵活性、弹性化。它强调价值观、和谐的人际关系的统一,希冀企业员工与企业共同发展,具有鲜明的人文主义色彩。企业的集体发展和员工的个人发展是互为基础的,只有员工个体的利益得到保障,才能最大限度的发挥其积极性、创造性。因此,把员工视为企业的主人,企业员工才能以主人的身份自居,才能把企业看作是自己的家。这样,员工才会为了企业献出爱心,为“自家”的建设努力。时刻关心员工的思想、情感、生活等各个方面,尊重和爱护员工,加大“人文关怀”,员工就会成为主人,企业也必然得到发展。因此,真正的以人为本的人文文化建设不是宣传的口号,而是人性化的管理机制和切实的管理,只有将人为本落到实处,企业才会有发展的动力和源泉。

2.2 服装企业管理文化的构建管理植根于文化之中,在管理理

论的基础上发展起来的企业文化理论,称之为管理文化。将企业管理从技术、经济上升到文化层面,是管理思想发展史上的创举,作为在管理理论基础上发展起来的企业文化理论,是在原有管理理论的总结上创新而成的。它从一个全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行,把企业管理和文化之间的联系视为企业发展的生命线,它的核心是使工人关心企业,给企业管理理念和实践带来生机和活力。

(1)建设合乎企业自身情况的管理队伍,以降低竞争成本。由于服装产业市场竞争的日趋激烈,进入这个行业的门槛很低,很多服装企业处于微利甚至亏损的边缘,因此建立一支熟悉生产工艺和流程的管理队伍,降低管理的成本就变成了必然的选择。高效的人员配置,可以极大地降低企业的管理成本,实现组织管理扁平化。(2)制定良好的培训机制,建立善于学习、重视学习的组织方案。重视人才培训,提高企业员工的技能水平。企业维持高效的运作模式离不开高素质的员工队伍,服装企业的生产流程与工序的特殊性又要求员工最好具备一专多能,并且几尽可能熟知生产环节的各个方面,了解生产的整体流程,因此,在岗培训、换岗培训、轮岗培训就是最好的选择。如何提高所有工人的上进心,使每一个人在培训中提高,在提高中培训,作为企业领导者要重视进行人力资源建设的重要性,加强员工队伍的创新意识和创新技能的培训与开发工作,建设一支具有创新能力的科研管理队伍,对于企业的后续健康发展特别重要。

2.3 服装企业品牌文化的构建

品牌文化是产品在生产及销售中所形成的价值观,是消费者对品牌所拥有的价值观的总体认识,是企业和消费者沟通的文化桥梁,是企业能长盛不衰的内在动力源泉。文化铸就品牌,品牌成就企业,这是对文化、品牌、企业关系的经典评价,是把一个传统企业做大做强的必然选择。(1)构建品牌特色文化。企业在品牌建设中,要找准市场定位,突出品牌特色。品牌与消费者是相互影响的“鱼水关系”。企业应以产品创新求得突破,在产品的技术支持、队伍保障、后续服务上锻造精品,以建立品牌提升形象,以完善服务实现发展。特色品牌文化是企业独有的经济、文化资源,要在内容、形式上创新,有主题、有内涵、有持续性、有长远的规划,加大投入,逐步推进,以产生品牌效应。同时,品牌建设必须注重产品特色、企业特色、地域特色、民族特色、文化特色,这是建设企业品牌的根本,是建设能传承百年的品牌文化的根本。(2)品牌文化与企业核心文化的关系。企业文化与品牌文化在内在价值观上是一致的,都是服务于企业发展需要的,只有企业文化与品牌文化在内在价值观上一致的时候,企业才会取得不断的发展。品牌文化和企业文化相背离时,企业必然难以发展。例如充满激情的品牌文化嫁接到一个守旧沉稳的企业上,虽然短时间内能使企业得到发展,但是必然不能持续。

企业文化是企业内部的文化构建,是凝聚人心,提高企业员工的核心战斗力的,主要针对企业股东及员工来说的,它扎根于企业的内部运营机制中。企业文化是建立在企业管理基础上是相对封闭的,主要面向企业内部,其主体是企业的员工。它随着企业的发展慢慢积累,在不断地总结、提炼和提升中成形。品牌文化是在对外传播的基础上建立起来的,是可物化的存在,是用来吸引外部大众,建立影响,提高公众对企业认知的文化,主要针对的是消费者,是消费者与品牌文化价值相互融合的结果。是在市场竞争、产品本质及消费者心理感受下形成的,与消费者的文化需求相吻合。它兼顾企业内部与外部,但主要的是以外部受众为主,这是企业文化与品牌文化的主要区别。

3 总结

品牌是文化的载体,是文化的极致发展。而建设的主体是“人”的文化建设,这又需要强有力的管理制度的保障。文化凝结在品牌中,技术、质量、营销等因素在品牌建设过程中是不可或缺的,但成功品牌的精髓在于文化,因此,缺乏文化底蕴的品牌建设是苍白无力的,缺失人文关怀的企业是无法完成这个任务的。以制度建设保证的有个性文化鲜明的品牌成为一种文化的象征时,品牌才能以巨大的无形资产力量征服人心,征服市场,企业才能长盛不衰。

参考文献

[1]张国梁.《企业文化管理》2010-6-1.清华大学出版社.

[2]卢义.服装品牌理念设定与风格定位的依据与流程研究[D].2005.

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[4]尚玉钡席酉民.《企业文化管理与管理预警研究》《工业企业管理》(2001-12).

8.服装企业促销策略研究篇八

随着人们购买能力的提高，他们对服饰的要求已经发生转变，服饰行业竞争激烈。A公司要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须解决毛衫在促销过程中存在的问题。本文结合了当前各种因素，通过实际的观察与体验，对A公司在毛衫促销过程中存在的问题提出建议。从推销人员，广告，优惠活动和新品推广方面出发，旨在从根源找出A公司在毛衫促销过程中的问题所在，并对这些问题进行研究分析，提出切实可行的方法来解决这些问题，最终达到提高销售额，扩大市场份额的目的。

【关键词】

服装企业；促销策略

服饰在人类生活的过程中不可或缺，服饰的种类多种多样，随着人们消费水平的不断提高，人们已不再单纯追求它的保暖、实用，更加注重它的时尚、美观。毛衫以它独特的时尚、美观在消费者心中占有重要地位。A公司也是这毛衫大军里中的一员，如何在众多竞争者中脱颖而出获得成功，是公司当前面临的主要问题。因此，本文根据A公司的促销现状，针对目前促销过程中存在的问题，提出了一些切实可行的解决办法。

1 A公司运营现状

A公司的销售总量与其他同类的毛衫企业相比并不高，且远远低于一些老牌的毛衫企业。虽然，销售量一直保持在稳定水平上，但是近年来增长缓慢。公司促销的效果较差，且基本没有主动的促销方式。公司促销人员数量少，且能力素质都不高，导致客户因不信任我们的产品而流失。广告投入少，至今还有很多消费者和中间商不知道我们的产品。A公司的优惠措施少，基本没有，消费者和中间商很难被吸引。新产品缺乏良好的推广方法，在短期内总是得不到关注，很多新产品被埋没。如果长此以往，未来令人堪忧。所以，必须改变现阶段的促销方式，这样才有可能达到提高销售额，扩大市场份额的目的。

2 A公司现行促销策略中存在的问题

2.1推销岗位人员安排不合理

促销的实质是沟通，推销人员则是企业与客户沟通的桥梁。现在，A公司的销售人员数量很少，只有8名，数量远远不够。不仅人员数量有限，且工作质量也不高。具体来说，A公司的推销人员在工作中存在的如下问题：

1）推销人员在工作中比较散漫，喜欢自顾自做自己的事。

2）在接待来访客户的过程中，没有热情，因为参加专业训练的机会较少，他们不知道该如何介绍，也不会自觉地深入了解毛衫，说不出毛衫的优势与特点。

3）在外进行厂家直销时，存在很大盲目性。因推销人员没有事先计划好直销的具体时间地点人员，导致消费者无从知道何时何地会有厂家直销。

4）推销员不会维护与顾客的关系，只会在催促款项时才会联系客户，节假日更不会主动置于问候，与顾客关系较为生疏。

2.2广告投入不够

A公司的广告投入非常少，只在自己厂区周围墙体上有大型宣传海报，在广播、电视、报纸、杂志等大众化媒体中都没有涉及，导致许多消费者和中间商还不知道我们的产品。

一般消费者在购买毛衫时，大多因为不知道什么款式适合自己，哪里购买既便宜，质量又好，而盲目的逛市场。市场里的毛衫质量参差不齐，款式大同小异，消费者很难购买到既实惠、质量好、款式新的毛衫，劳心劳力。如果A公司加大广告投入，让这些有需要的潜在客户在选购之前，就了解A公司，让消费者省心省力，那么A公司就会迎来更多的消费者。所以，A公司必须加大广告投入，让更多的中间商和消费者熟悉我们的毛衫。

2.3优惠活动少

A公司在促销过程中，采取优惠措施很少，一些时期甚至没有。毫无疑问，促销是一种竞争，它可以改变一些消费者的购买习惯及品牌忠诚。采取优惠活动，势必会给中间商和消费者带来利益，受利益驱动，他们就可能大量进货或购买，那么就会增加消费量，提高销售额。消费者购买商品的主要目的是用于个人或家庭需要而不是经营或销售，消费行为调查报告显示，有25%以上的消费者是属于“折价购买型”，即在商品打折时才会购买，或是非等到大降价时才会采取购买行为。由此可见，为数众多的消费者，无不期待着“大降价”的到来。

2.4新产品推广方法不科学

每年A公司都会推出多组新款的毛衫，这些新款毛衫是由设计部门通过走访多个时尚城市，走访不同种类中间商和消费者了解他们的需求，结合不同服饰的流行元素，经过多方研究，开发而成，资金投入大。但是再好的产品，如果不被中间商和消费者所知晓，那么它将是一件废品。

3 优化A公司的促销策略

3.1增加并培训销售人员

许多企业在人员分配上实习三三制，即企业员工中三分之一是生产人员，三分之一是技术和管理人员，三分之一是营销人员。目前，A公司生产人员有75名，技术和管理人员有18名，营销人员只有8名。推销人员数量远远不够，必须增加推销人员数量。

3.2加大广告投入

广告是企业进入市场的入场券。再好的商品，如果得不到消费者的了解，那么它应有的价值和社会效果，也就无从实现。必须加大广告投入，有效利用广播、电视、报纸等大众传播工具。让更多消费者和中间商可以通过这些媒介，了解A公司的毛衫。

3.3采用多样化的优惠策略

A公司目前采取的优惠措施很少甚至没有，导致在与相同等级的厂商竞争过程中处于不利位置。同样是消费，中间商和消费者更愿意让自己的钱花的更有价值。所以，A公司应该让利于中间商和消费者，让他们享受到了实实在在的优惠，从而得到客户的信任，这样A公司才能更好地发展下去。

3.4积极探索新的推广方式

1）在新款毛衫推出时，租用一个较大场地，举办看样订货会。举办看样订货会之前，在毛衫中间商中大规模宣传，邀请众多有意向的中间商和长期合作的中间商参加本次活动，邀请业界的权威人士担任嘉宾，同时邀请一些媒体记者进行采访报道。安排好活动的各项进程，指定专人负责对活动的所有参与者发放精美纪念品。

2）对新款毛衫进行科学的陈列。陈列是一门综合性艺术，是广告性、艺术性、思想性、真实性的集合，是消费者最能直接感受到的时尚艺术。把主推的新款毛衫穿在模特身上，配以灯光和音乐，并与其他装饰物搭配，显示其风格与档次，吸引客户，达到销售目的。