集团企业内控与风险管理

集团企业内控与风险管理（通用9篇）

1.集团企业内控与风险管理 篇一

【摘要】 加强内部控制是现代企业提升企业管理水平的重要工作内容，完善的内部控制管理体系能够有效提升企业资产安全管理水平以及企业会计信息真实性水平。内部控制制度体系建设对于集团企业而言更具有重要作用，因为集团企业在发展过程中由于规模庞大、人员众多、业务项目也是不计其数，所以在内部管理方面本来就存在着比一般中小型企业更大的风险与难度。本文通过对加强集团企业内部控制制度体系的重要性分析入手，结合当前国内集团企业内部控制管理现状谈谈如何进一步加强集团企业内部控制体系建设，以供参考。

【关键词】 集团企业 企业管理 内部控制

集团公司从本质上来说是许多公司以共同的发展为目的而结合起来共同行动的团体公司，虽然集团公司的说法并不是《公司法》中明文确认的正规说法，但是集团公司的出现却也给我国的国民经济发展注入了强劲的生命力与活力。所谓集团公司，是一种与一般责任公司和股份有限公司一样具有独立法人资格、进行独立会计核算、自主承担一切经营生产风险的经济实体，集团公司是在现代社会市场经济以及全球化市场经济一体化背景下出现的具有多层次经济组织的经济实体结构。集团公司具有一般公司的特点同时又因为具有超大型的生产经营规模、市场份额以及庞大的人员数量，所以在内部控制体系建立过程中存在的问题就更多更广，但是正是因为集团公司的庞大与复杂，内部控制制度体系的建立就更显重要。

一、关于集团公司建立内部控制制度体系重要性的阐释

内部控制制度体系能够确保企业在进行生产经营及其他经济活动的过程中实现企业资产的保值增值，使得企业会计信息数据有效真实，保证集团企业在从事一切经济活动的过程中能够受到更为严格科学的监督、约束、调解以及评价。

1、有利于实现企业经营目标

内部控制制度作为企业加强自身规范化建设的重要制度保证，能够通过一系列科学合理的具体规章制度来确定庞大企业内部各部门、各组织之间的权利与责任归属，能够通过各项程序的健全和完善保证企业内部各种工作的有序开展，能够在企业内部营造出一种良好的环境氛围，同时通过配套的监督约束机制，最大限度地降低企业管理、工作等方面的偏差和漏洞，最终起到实现企业经营目标的良好推动作用。

2、有利于促进企业财务工作顺利开展

集团公司内部的财务管理工作纷繁复杂，涉及的部门众多、人员数量庞大，牵扯到的资金也是不计其数。因此只要涉及到财务管理及相关工作，集团公司内部最容易发生的也就是贪污腐败问题。这一切的根源都在于集团公司内部没有建立完善严格的内部控制制度体系，所以加强内部控制制度建设能够有效加强内部控制管理力度，能够对财务管理工作更好地实现及时监督及时评价，能够保护国家财产及公司财产不受非法侵害，能够有效避免如偷逃税款、挪用公款等一系列经济犯罪的发生。

3、有利于集团内部沟通协调

现代化集团企业内部控制制度建设是建立在企业信息化网络系统的基础之上的快速高效的管理体系。正是有了完善的网络管理体系，所以能够最大限度地加强集团企业内部各部门及工作人员之间的沟通协调，良好的沟通协调能够有助于部门及人员更加明确自己的本职工作、责任和义务，能够更加清楚内部管理控制制度的执行要点及工作重点。所以内部控制制度建设能够在员工、管理、市场之间形成一个三方沟通交流的信息平台，确保信息传递的顺畅准确。

4、有利于确保企业资产的完整性与安全性

集团企业由于其规模庞大、人员众多，企业所辖资产也不计其数，企业资产的安全性与完整性一直是困扰企业管理者与决策者的重要问题。建立完全企业集团内部控制体系能够对工作人员的资产定期账务核对、人员权限的合理授权以及对企业资产中实物部分的盘点工作进行更加严格的约束与监督。能够加强内部控制制度的切实执行，能够通过严格管理有效避免企业资产的无形浪费或是由于人为原因造成的资产遗失、损坏，能够有效避免集团内部人员因为一己私利而出现的贪污、受贿等恶劣行为发生。同时也能够通过加强管理最大限度地避免人为偷盗现象的出现。综上所述，建立集团内部控制体系能够最大限度避免各种原因的企业资产损失及其他风险的产生，是确保企业资产完整性与完全性的一个重要渠道。

2.集团企业内控与风险管理 篇二

一、集团企业财务内控的作用

集团企业财务内控的作用对企业的发展是有着深远影响的。首先, 财务内控能够保证财务信息的可靠, 从而为企业预测以及决策提供参考依据, 能有效规避经营风险。其次, 集团企业财务内控制度能够保证各个连锁企业的整体管理。另外, 让管理层通过准确和有效的信息对企业的未来发展做出正确的引导并制定科学的决策, 为更好地推动企业发展有着重要作用。财务预算管理在企业向系统化、规模化的管理模式靠拢的过程中有着不可替代的地位, 对未来企业发展的作用更是无可非议。但是我国集团企业财务管理的过程中依然存在很多弱化现象, 以下就对财务内控弱化的情况进行全面分析。

二、集团企业财务内控弱化表现

(一) 财务人才管理弱化

财务人才管理弱化, 会计素质有待统一规范。很多集团企业的会计人员都是以前的老员工, 没有经历过专业的会计学教育, 处理账目时依靠的是自身的一些经验, 往往会出现纰漏, 款项乱入、信息杂乱、信息失真、账目处理不规范等频繁出现。虽然集团企业也会吸收一部分财务管理的优秀人才, 但是依然表现出各个集团企业内部财务人员素质参差不齐, 财务报表不规范。另外, 财务人才管理培训缺乏长期性, 影响财务人才管理的长期发展。

(二) 内控制度管理混乱

集团企业财务内控制度管理混乱, 很多企业在进行财务活动, 或处理各种经济关系中, 仅凭借企业个别的经营管理者的个人意愿来操作, 具有明显的主动性与随意性, 严重影响财务管理工作在企业中的顺利开展。企业内部财务部门与其他部门间信息衔接缺乏整体性。财务部门通过各部门上报的数据计算流动账目中的一些基础款项。信息的缺失或者不实都会导致流动账目出现, 这些流动账目会严重影响财务内控制度的构建, 造成财务资金混乱, 各个子公司的情况不能够直接汇报到总公司, 很多应收账款得不到解决, 形成了企业的经济损失。

(三) 资金规划弱化

集团企业的资金规划往往会出现很多问题, 例如:集团内部企业通过内部改组成立子公司, 将包袱挂在母公司身上, 使子公司能够轻装上阵的亏困企业, 由于没有建立负亏机制、没有吸取经验教训或承包经营者素质较差等因素, 使企业并没有焕发新的生机, 却将新注入的资金耗费殆尽, 以致出现新的亏损, 使企业经营重陷泥潭。这种资金规划问题主要是因为财务管理存在“小、散、乱”的现象。分析资金支出结构, 会发现资金使用具有支出金额琐碎, 缺少导向性支出的特点, 这往往是因为集团企业对财务管理缺乏针对性, 集中体现为资金使用效益低下, 没有达到资金合理的投入产出比。

三、集团企业财务内控规范化对策

(一) 强化预算管理

预算管理实际上实施难度很大, 一般来说, 由于缺乏统一的预算管理体系, 以及各子公司在企业管理中没有给予足够的重视, 结果只能做简单的预算管理, 有预算但无法落实;事前计划粗放、事中缺乏监控、事后缺乏审计。强化预算管理首先要完善管理内容, 从预算管理内容来看, 它包括营业活动预算、投资活动预算、筹资活动预算和财务活动预算, 是一种全方位的管理, 需要各项经营管理活动的互相协调、综合平衡。在执行过程中, 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为制定战略。计划并贯彻实现目标的各种行为, 通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时, 业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。

(二) 财务人才内控规范化管理

为了解决财务内控弱化的问题, 必须尽快规范财务人才内控管理。首先, 企业领导和财务人员要充分认识到健全企业内部财务管理制度的重要性、必要性和现实作用, 摒弃传统财务管理错误认识, 加强学习提升财务意识。其次, 要建立起全面监督的财务领导小组, 除了要完成日常财务监督工作之外, 还需要对全体财务人员进行法律法规、制度知识的普及, 确保财务内控制度的全面铺开。另外, 要重视财务人员培训体系的建立, 转变财务管理的工作弊端, 一方面进行长期培训管理, 保证培训工作经常开展;另一方面针对本公司财务管理的实际情况进行专项培训, 加强财务管理的自觉性和主动性。通过这些管理借此来保证核算单位对已其自有资金的使用权, 并且对于其资金的使用担负相应的责任, 在核算单位有所需求时, 经由中心审核提供资金方面的支持, 借此来消除单位资金滥用的情况。

(三) 财务制度内控规划化建设

为了解决内控制度管理混乱的问题, 必须尽快进行财务制度内控规划。首先, 要严格遵守《会计法》及相关财经法律法规, 结合《合同法》等经济法规, 制定完善的会计制度和规范的财务制度, 以此来引导并制约企业内部财务管理制度的制定;实现企业各项财务活动的全面规范化。其次, 要推行内控制度的精细化管理。加强对财务管理流程的规范化与精细化, 结合企业发展的具体情况, 制定相应的精细化管理规章制度, 并且展开定期的监督与检查, 确保工作执行情况的落实。另外, 现代集团企业的经营成功, 离不开各个子公司的业务, 虽然子公司有单独的系统, 但其个别作业与整体业务又必然发生联系, 并受其他作业的牵制和监督。内部控制正是基于这一点, 利用会议、统计、业务、审计等部门的制度规划及有关报告等作为基本工具, 以实现企业统合与控制的双重目的。

(四) 完善资金科学规划管理

资金规划弱化的问题必须要通过建立完善的资金管理体系来解决。首先, 推行集中财务管理, 财务公司会将资金集中管理, 交原来散落在分公司的资金集中管理, 提高了资金利用率, 便于财务公司去向银行申请优惠政策。但如果子公司与财务公司不在同一地, 则会给子公司带来困难。因为子公司在当地银行没有业务量, 但很多业务又只能在当地银行办理, 如工资、托收费用、税金、银承、汇票等等, 会使当地银行增加银行收费费率, 加大子公司工作难度。其次, 要提升资金的使用效率, 要使资金的来源和动用得到有效配合。比如决不能用短期借款来购买固定资产, 以免导致资金周转困难, 准确预测资金收回和支付的时间。另外, 加强财产控制。建立健全财产特产管理的内部控制制度, 在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序, 堵住漏洞, 维护安全。每个年度开始之前, 企业做一个预算的管理, 根据未来的发展方向、发展思路去制定一年或者是三到五年经营目标, 基于这个目标, 层层的分解, 最终在目标和实际预算预测方面达成一个平衡。

综上所述, 集团企业财务内控管理弱化的问题必须尽快解决, 要实现财务人才内控规范化管理, 完成财务制度内控规划化建设, 完善资金科学规划管理。

参考文献

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3.集团企业内控与风险管理 篇三

2010年4月，五部委联合发布的《企业内部控制应用指引》，全面植入风险导向的管控理念，对企业内部控制风险管理进行了规范性要求。企业内部控制以全面风险管理为导向，内部控制的目标是防范和控制风险并促进企业实现发展战略，风险管理也是为了促进企业实现发展战略，要求将风险控制在可承受范围之内。本文结合内部控制风险管理要求，对集团企业的资金管理进行了探讨，认为企业必须建立起符合自身发展要求的资金管理内部控制体系，并不断的进行调整和优化，防范于未然，不断提高企业的综合竞争力。

一、集团企业资金管理中的内部控制风险分析

1、管理层面

内部控制环境薄弱。集团企业由于规模比较大，一般内部下设多级法人，其分支机构在地域分布上的分散性，资金不能集中控制与合理调配。一方面资金大量分散沉淀在众多商业银行，而另一方面集团企业内部各分支机构在资金运用上存在很大缺口，被迫向当地银行大量贷款，在财务管理方面的体现就是集团企业内部银行存款和贷款大量并存，内部资金使用效率低下，财务费用居高不下。各个子公司之间缺乏交流，资金管理往往是事后的、静态的。同时，集团企业产权所有者、管理者和利益相关者三者关系未平衡，决策权、监督权、执行权未明确分开，造成权力制衡失效，代理风险过高。集团企业资金管理虽然建立起了较为严密的内部控制制度，要求大额资金开支必须集团研究，融资和投资必须经过董事会研究并由股东会通过，但实际运行过程中，多是企业“一把手”决策，决策的科学性和规范性不高。

风险评估机制未建立。虽然企业领导重视对资金风险的分析，但是未在企业建立一套自上而下、自下而上相结合的资金风险识别和防范系统，员工的资金风险意识较差，资金风险防范意识弱，面对资金风险，手足无措，不能较好地解除资金风险。随着我国企业资金管理的重要性越来越高，集团企业管理者逐步认识到资金风险管理体系建立的必要性和重要性，但缺乏资金风险评估意识，缺乏资金投资方面的可行性分析报告，对投资效益考虑过于乐观，结果占用大量资金，贷款无法偿还，投资额无法收回，使企业陷入资金流困境，给企业造成无法挽回的损失。对大型大额设备投资项目通常在部门或子公司提出申请，经过物资部门归纳汇上报企业领导后，讨论决定设备的投资。在此过程中，虽有一套流程，但是项目的可行性论证并不充分，没有经营数据呈列，设备购进后后续经营跟踪不充分，宣传不到位，设备使用人员培训不足，学科建设未按照预期开展，导致设备长期闲置，使用率低下，资金回收困难，占用了大额资金，加大了财务风险。后续经营进行未充分规划，导致资产闲置与资金利用率低下，甚至导致企业面临重大资金风险。

2、业务层面

风险评估不完善。企业资金风险防控手段还比较落后，资金风险评估的水平不高，而定性分析主要是通过分析会计报表来完成，对资金风险模型建立的较少，特别是缺乏资金风险预警模型的建立，资金事前控制手段不足。在风资金险控制对象方面主要是资金控制信用风险高低，而对其他资金风险因素缺乏必要的控制，特别是对资金风险的识别和控制较不足，对资金风险的防范也相对滞后。资金风险管理缺乏必要的评估标准，主要是依赖各企业的经验来完成，其资金风险控制的科学性不高，加之在资金管理的内部控制过程中，授权管理执行不严，以及资金管理内部控制程序不健全都导致经营风险不断增加，只能依靠在市场运行中来暴露，属于典型的事后控制，难以提高资金管理控制的效力和效果。

资金预算管理不科学。我国目前的企业集团管理中管理关系薄弱，“子不认母”、“母不识子”、“集而不团”的现象普遍存在。集团内部没能形成高度集中的资金预算管理指挥系统，缺乏统一规范的资金预算管理制度，没有统一的资金预算信息平台，资金信息传递渠道不畅，资金的数据、资金结算、投融资管理预算管理信息量不足或不及时，企业决策者难以及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的相关信息，无法实施有效的资金管理、监督和控制。同时，集团企业资金预算仍由公司单方面编制，而内部多职能部分或所属企业参与度不高，资金预算编制单位和使用单位脱节，资金预算编制结果难以站在全局高度，同时部门间配合密切度难以保证，容易造成就数字编数字，或“人为估数”现象发生，导致集团企业资金预算编制准确度不高。

二、基于内控风险管理角度下集团企业资金管理的探讨

建立良好的信息沟通机制。首先，资金管理活动要应充分利用现代管理手段，减少人工操作的行为，不断优化企业资金各项管理流程，提高资金风险控制的能力和方法。集团企业可以通过“资金池”来进行分公司和子公司的资金收集，并和银行之间建立起资金集中管理的战略合作关系，企业采用统一的软件，来保证各地资金信息沟通的有效性和便利性。其次，要实现整个企业的资金管理信息通畅，通过资金日信息计划和资金月信息汇总，可以及时了解企业的资金整体情况，为其经营决策提供详实的依据。再次，需要建立严密的资金管理内部控制制度来防范风险，提高效率，要调整或重新设计组织机构，关注关键职能部门，完善部门职能，注意部门之间职能的科学划分，根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，责任到岗，以岗定位。

从人员管理角度提高控制活动的能力。控制活动是确保管理层的资金管理中的指令得到贯彻执行的必要措施，通常包括确定什么资金管理政策和影响该政策的一系列程序，包括批准、授权、核对和职责分工等活动，而这些都离不开对人员的管理。首先，要加强授权审批控制。有效地内部控制要求每笔资金收支业务活动都须经过适当的授权批准，以防止内部员工随意处理、盗窃资金物资或歪曲记录。对日常的资金收支业务或行为可以按照规定的权限范围和有关职责自行办理或执行各项业务。其次，要加强资金保全控制。资金是内部控制管理的主要对象，为确保各种资金的安全完整，应严格控制对资金的接触和处置，通过建立对资产的收支制度、妥善保管文件资料、及时记录资产增减变动，以掌握企业资金收支动态，加强管理。

强化资金预算管理。集团企业要加强对资金的预算管理，企业融资行为应纳入企业的年度预算进行管理，企业筹集资金需要经过集团决策，防止个人主观偏好给企业带来的融资决策风险，进而从从源头控制资金风险。集团企业应在完善资金预算执行制度的基础上，进一步完善资金预算实施细则，重点应加强资金预算的分析和考核。通过资金预算数据和实际经营情况进行对比，来发现差距，进而找出差距的原因，为企业改善流程，提高运营效率提高参考。同时要加强事后资金预算的分析，资金预算分析既可以为考核提供依据，分析出主客观原因进而做出对象奖惩。要提高编制层次，不能由财务部门一家进行数据的收集和编制，资金预算应有其他职能部门参与，将各科室、部门和一般员工融合进来，参与编制资金预算，并将资金预算和业绩计划结合起来，确保资金预算的可行性。

4.集团企业内控与风险管理 篇四

用友ERP事业部 刘江鹰

美国金融危机的爆发，带来了全球的新一轮经济衰退。究其原因，则是自由经济所导致的政府控制缺位，金融企业的创新出了位，正如华尔街的反思：将灵魂出卖给了魔鬼；从国内看，三鹿集团的风风火火，却一朝倾塌在三聚氰胺之下，企业董事长受到起诉；这一切，都能让人感受到企业在经营上的浮躁、利己和急功近利，严重忽视经营风险，结果给社会给自己都带来严重的后果。企业生产经营的外部环境正在发生着巨大变化，外部的监管正在加强，市场的游戏规则正导向在可持续发展上，政府宏观管理的要求促使企业的内控机制必须尽快完善和加强。《企业内部控制基本规范》（以下简称规范）的出台为企业建立健全内部控制机制提供了依据。作为针对上市公司的刚性规范要求，《规范》提出了建设框架，包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等五个方面的要素。按照要求，上市企业不仅需要建立这一内控机制，还必须要定期对内部控制的有效性进行自我审计评价，并向外部披露自我评价报告，也可聘请具备资格的第三方来对内控有效性进行审计和报告。

虽然从表面上，《规范》约束的是企业的财务管理行为，而背后却是反映着对企业的人力资源管理的要求，要求企业必须改进完善内部人力资源管理体系，财务管理的指标反映着企业经营的结果，而人力资源管理状况则反映着达到这一结果的过程，是领先性管理指标，结果上的风险产生来自于过程。从企业内控要求的人力资源管理改进上，笔者认为如下方面是需要重点关注的

 经营理念风险

人的风险是企业经营的最大风险。管理基于文化，行动受控于理念，《规范》明确提出了企业需要加强企业文化建设的要求。社会责任感、诚实守信、风险意识等等成为要要求的企业文化的重要成分。企业是否有相关的使命、愿景和核心经营理念和价值观的阐述和承诺，以及有否相关的培训沟通活动开展以及榜样树立的价值导向，是需要在内部控制审计中需要关注的。

企业生存的理由是其功能性，也就是为社会提供符合使用期望和要求的产品，通过符合要求的产品的提供为自己带来财务上收益，这是双赢的结果，如果是在企业内部的经营风气中只强调自己的利益，只强调获取，而不讲求付出，就会出现欺诈，导致企业经营的短命，这是最大的风险所在。 人员配置风险

《规范》中对企业的组织机构和岗位设置提出了明确的要求，组织保障是实现内部风险控制的基础。不仅是要求企业需要作到业务运作的职责清晰和明确，而且对于内部审计的职责分配也提出了相应的规定。

《规范》第二十二条规定在内部风险的识别上，明确了有关董事、监事、经理以及其他高级管理人员的职业操守方面的风险以及员工的专业胜任能力方面的风险，这要求企业必须加强任职资格管理控制，以及岗位工作能力控制。

《规范》提出了关键岗位的强制休假制度以及定期岗位轮换制度的执行的要求，这表明在企业的人事任用上，需要明确关键岗位名录的建立和维护，并需要有强制休假的记录，同时，对于关键岗位人员需要定期进行岗位轮换的记录。

在企业的保密性要求上，《规范》提出了掌握国家秘密和重要商业秘密的员工离岗需要有限制性规定，从而要求企业需要对涉密岗位进行识别，需要有脱密期概念，涉密岗位人员的离职需要有一个过程来证实企业对商业秘密保护上的风险控制措施。

 法规执行风险

《规范》在企业外部风险的识别上，明确提出了法规和监管要求等法律风险的控制。在企业的人力资源管理领域，企业需要遵循一系列的劳动管理法规，例如08年实施的《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解仲裁法》、《职工带薪年假条例》、《劳动合同法实施条例》以及当前部分条款依然有效的《劳动法》的规定。

《劳动合同法》明确规定自用工自日起1个月内需要签订书面的劳动合同，需要没有作到将有两倍工资处罚的风险；《劳动争议调解仲裁法》要求在用工纠纷中企业承担举证责任，例如加班休假的记录缺失将使企业存在承担不利后果的风险；《就业促进法》要求企业不能有就业歧视，比如性别歧视、宗教歧视、民族歧视等等；原劳动和社会保障部的《禁止使用童工的规定》要求企业不得使用16周岁以下的童工等等。

政府的政策法规体现着游戏规则和宏观管理的要求，不遵守游戏规则的后果是严重的，一个企业做到了财务上的赢利，如果其背后是违法行为作为支撑，是以牺牲员工权益为代价，那这企业的经营风险就可想而知。

 企业制度风险 在当前强调的企业文化建设中，其最高层次是企业的理念层，体现为自觉的潜意识成分，是经过企业长期的修炼和积累而成的，在之下则是制度层，这是形成一般意识的关键，企业的各项人力资源管理政策措施，都是为这一目的而服务的，都是在告诉员工，什么样的行为是被鼓励的，什么样的行为是被禁止的；在制度层之下是行为层，表现为行为技能。

企业的内控机制需要实现的员工行为表现上对风险的控制，其背后的直接支撑是企业的HR管理制度，《规范》中明确提出对企业人力资源政策的要求范围，比如员工的聘用、培训、辞退和辞职；员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。这些政策都是实现企业内控有效性的必要条件。

这些条款要求企业需要建立和实施规范的人力资源管理流程，首先是要有明确的相关制度规定，然后是制度必须被有效地执行，再次是制度的执行需要做到实现预期的人员能力控制和价值导向的目标。流程规范的价值就在于控制流程的风险。

《规范》中尤其强调企业内控制度本身必须要纳入绩效考评体系的问题，如对反舞弊机制的建立要求，对举报投诉制度和举报人保护制度的建立要求等等，也只有企业对于内控的重要性认识达到是企业级的价值导向的层次，也才能真正作到控制的有效性。 信息沟通风险

企业的风险控制的要点是决策，而决策受控于信息，从而信息的及时获得以及信息的全面性就成为影响企业内控有效性的关键因素之一。企业的内控需要实现全员的参与才能实现有效，在这一点上《规范》明确要求企业需要做到使全体员工掌握内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况。组织人事信息和人事政策的知道是风险控制执行的前提，企业的HR部门需要及时将人力资源政策的变动以及组织人事的相关变动情况及时在内部进行沟通，全体员工均应有方便的手段和措施来及时获取这些信息。从各个业务职能的协作上，有关人力资源政策的执行情况，如考勤休假结果、绩效考评结果等信息也需要在相关部门之间进行及时沟通，以避免在工作配合上带来可能的风险，以及保证内部人力资源政策执行的公正性，形成良好的内部氛围和企业凝聚力。

 过程执行风险

《规范》对企业内控机制的建立和执行提出了大量可操作的要求，尤其是在信息记录和信息的传递沟通上，从而在正常的企业经营之外，将附加一个较大的执行成本，增加了企业的管理负担；不仅如此，由于执行《规范》需要进行风险的识别、评估、分析、应对等等，面临的大量数据信息的处理，如果只是依赖手工进行，将使得这一执行过程本身面临着巨大的风险，导致风险控制机制本身存在着有效性的风险。

要解决这一问题，就有赖于信息系统的辅助流程优化来提供帮助与支持。比如人事组织信息的沟通、人力资源政策执行结果的沟通，可以通过HR软件的员工自助服务和经理自助服务来予以实现；比如有关劳动合同签订相关的风险应对，可以通过HR系统中的自动预警提示来辅助进行控制；比如劳动争议应对需要的大量记录，可以通过电子化的工作流程来形成电子记录、或是通过信息系统的自动调用数据信息的批打功能来辅助实现预防；比如绩效考评的完整记录和追踪，可以通过信息化的HR绩效考评流程来自动形成相关记录；比如说对于反映人力资源管理状况的诸多指标的监督跟踪例如离职率、有效用工率、员工出勤了率、平均工作负荷时间、平均招聘到岗时间等等，也可以通过HR信息系统的自动统计得到，通过指标的监控来及时识别可能的人力资源管理风险，及时记录和评估风险，并制定相应的风险控制和应对措施。

这一人力资源方面的风险还需要与企业的生产计划紧密结合起来才能有效控制风险，从而要求风险控制必须是系统完整的，不能是孤立地看待问题。例如企业的生产扩张，在带来生产规模的扩大的同时，还带来了人力资源配置增加的变化，需要相应提前采取招聘措施，否则将因人力资源不足而影响生产经营的正常开展；这一资源方面的风险控制，还需要企业必须随时关注外部人力资源市场的供给状况和供给水平，并需要根据相应情况及时调整人力资源政策，以有效化解可能的资源不足和资源浪费和资源损耗等各方面的经营风险。这些决策都有赖于给予完整、系统、全面的信息化经营管理平台来辅助实现。

正是考虑了企业的执行成本和内控有效性的缘故，《规范》中也专门提出了与企业信息化有关的规定和要求， 针对内控信息系统的建设方面，《规范》 第七条提出，企业应当运用信息技术加强内部控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。 针对内控信息的有效沟通方面，《规范》第三十八条中提出，企业应当建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。 针对信息系统本身的风险管理方面，《规范》第四十一条 企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用。企业应当加强对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全稳定运行。

5.企业风险内控和风险管理 篇五

二、企业风险内控实施的必要条件及风险内控的局限性 １、顺利实施企业内控的四项必要条件 １）组织保障 ２）制度健全 ３）执行效果 ４）有效监督

２、风险内控的局限性

三、风险内控发展的三个阶段 １、萌芽期－－内部牵制

２、发展期－－内部会计控制与内部管理控制 ３、成熟期－－风险内控结构和风险内控整体架构

四、风险内控与全面风险管理 １、法人治理结构

２、COSO企业风险内控基本框架 ３、ERM2004全面风险管理

４、ISO31000风险管理原则和方针（国际标准）

五、我国企业的风险内控现状及原因分析 １、我国内控现状： ２、原因分析：

六、企业的内控之惑

１、量化之惑－缺少量化工具

２、流程之惑－标准化流程缺失（标准流程图）３、违规之惑－有章不循 ４、舞弊之惑－集体违规

５、报告之惑－理念误导制度错误

６、动态之惑－风险处于动态变化之中，风险管理的有效性应当随时验证

七、管理者必备的三种风险控制利器

利器１：读懂财务报表－管理者每天五分钟阅读财务报表，让舞弊行为无处藏身 利器２：科学指挥－管理者管理过程中要求风险管理（财务）部提供必要的数据支持 利器３：锁定重大风险－锁定公司最重要的十大风险并确保对其控制的有效性

八、企业管理者风险内控的五招必杀技 第一招：风险转移 第二招：风险规避 第三招：风险分散 第四招：风险对冲 第五招：风险承担

九、企业风险内控的基本思路和流程 １、风险内控方案的制定 ２、风险内控方案的执行 ３、风险内控方案的评价 ４、风险内控方案的改进

十、企业风险内控的10种方法

1、组织规划法

2、授权批准法

3、全面预算法

4、会计控制法

5、财产保全法

6、人力资源法

7、风险防范法

8、内部报告法

9、管理信息系统挖控制法

10、内部审计控制法

十一、企业管理者在企业内控过程中应当处理好的几个关系 １、处理好控与被控的关系

２、处理好风险内控与内部监督的关系

３、处理好风险内控制度与会计道德自律的关系 ４、处理好风险内控效果与控制成本的关系 ５、处理好风险内控层次与工作效率的关系

十二、世界500强风险管理经验分享

联合能源公司(ALLIANT ENERGY)是怎么做的 １、专业负责企业风险的团队

２、风险和战略副总裁是这个流程的执行负责人 ３、自下而上的风险问卷调查

４、对风险取得全面了解并应用定量的评估 ５、结果被编制成表格并进行优先排序 ６、团队将识别出20到25个关键风险，在副总裁或更高级别的管理层面上确定监督和风险应对措施的权责

７、建立月度、季度和报告机制

８、每次与董事会开会，我们都会审阅公司的风险域，特别关注新的风险和重大的变更 公司的战略及风险副总裁每年与董事会就风险域大约进行8次讨论 ９、最重要的风险评估方法是面谈

6.集团企业内控与风险管理 篇六

向成斌1葛广霞2

（1、陕西省安康水力发电厂陕西安康 725000；

2、中国水电三局勘测设计研究院陕西西安710032）

【摘要】本文分析了我国企业集团财务管理存在的问题：管理制度不健全；预算管理薄弱；资金管理不力，使用效率不高；内外部审计、监督、考核不力；资源浪费严重；考核体系不健全。针对问题提出对策: 建立系统的财务管理与控制制度;实施全面预算管理;加强企业集团的资金管理;加强集团内、外部审计工作;整合企业集团的资源;完善各项指标考核体系。

【关键词】集团；财务；问题；对策

一、我国企业集团财务管理存在的问题

1、管理制度不健全

财务管理制度是关于财务管理工作的规则、方法和程序所制定的规范性文件，是规范财务具体行为的依据。制度的健全使得财务工作有法可依、有章可循，能促使财务管理工作具体化、合理化、科学有效。我国企业集团大多都有自己的系列管理制度，但仍不够完善，表现在：（1）制度不完善。许多企业自我防范、风险管理、决策机制等领域相关制度不完善。（2）管理制度过时。时下进入21世纪已近10年，而许多企业仍然延续上世纪九十年代的制度，有的或略作更新。

（3）制度行使不力。国有企业中许多制度虽已建立，但执行起来很难，或者是因人而异，或看领导眼色行事。

2、预算管理薄弱

表现在：（1）预算流于形式。我国企业集团的预算管理相对薄弱，且往往流于形式。（2）缺少预算机构。大多数企业集团未设置专门的预算机构，基本由财务部门代管。有人每年都在做企业的预算，却并非预算岗位，企业未设也不想设预算机构。（3）参与的人员和部门少。自2000年以后，财务预算在企业集团陆续推行，但时至今日，参与预算的部门大多局限于财务部门。事实上，材料采购、工程施工等数据最终都要反映在预算之中，与此相关的部门所掌握的数据要比财务人员更清楚，需要更多的人员和部门参与。

3、资金管理不力，使用效率不高

资金（或现金流）是企业生存的血液，美国三大汽车申请破产保护，就是现金流的严重不足导致的；我国中小企业大量倒闭，就是现金流的缺失。企业集团大多采用多级法人形式，地域分布广、组织层次多，在这种环境下，传统的资金管理方式造成资金分散，使用效率低下等状况，集团很难掌控集团内部成员企业的经营活动，其突出表现为集团成员单位各自为政，追求局部利益。体现为:(1)资金散乱，使用效率低。（2）资金预算形同虚设，资金管理有章无序。（3）资金使用监控不力，违法违规严重。（4）管理方式和技术手段落后。

4、内外部审计、监督、考核不力

表现在：（1）内审制度不全。没有形成系统内部审计办法，企业的审计多为领导离任审计，走过场大于审计实质。缺乏切实可行的内审办法。（2）外部审计独立性差。（3）财务、审计人员受制于人。财务人员受制于子公司领导，财务控制和财务监督力量薄弱。

5、资源浪费严重

体现在：（1）资产闲置。企业中所属的许多优良资产因管理不当，造成闲置

现象比较普遍。（2）重复投资。重复投资直接导致资源浪费。（3）资源浪费。由国有企业转变而来的企业集团，都占有较多的土地或自然资源，但管理出问题，往往造成大量的浪费。

6、考核体系不健全

子公司经营业绩的好坏，年终集团总部要进行一系列的考核，对子公司的经理班子当奖则奖，当罚则罚。我国企业集团陆续对二级企业实行了经营指标考核，但不够系统。某电力企业集团对二级单位实行三项责任制考核，分别是：安全生产；党风廉政；经济指标（仅净利润、资产负债率、资本保值增值率等几个主要指标）。

二、完善我国企业集团财务管理与控制模式的对策

1、建立系统的财务管理与控制制度

针对企业集团财务管理制度不健全、过时等现状，企业集团财务管理首要任务就是要完善制度建设。既然是集团企业，就应建立与集团相适应的、系统的管理制度。当针对某一项具体财务工作时，管理制度规定了其工作任务、内容、所涉及的岗位、职责以及工作的基本要求。（1）健全财务制度。制度能使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝个人行为。（2）制度的更新。经济环境、税收政策、会计准则的不断变化，要求企业的管理制度不断地更新，否则，跟不上管理的步伐。（3）强化制度的执行。有了系统的管理制度后，能否发挥管理作用，关键是看制度执行的是否到位。制度执行得力，就形成企业上下共同认可的约定，是员工头上悬挂的一把利剑，每个人都不敢违规，企业就会产生很好的管理效益。反之，制度执行的不力，就往往让制度成为摆设。

（4）企业集团严格检查。上级企业应定期或不定期对企业的财务管理进行检查，发现违规责令改正。

2、实施全面预算管理

预算在企业强化财务管理方面的问题日益显得重要。故人云：“凡事预则立，不预则废”就是很好的写照。财务预算重点包括经营收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。建立财务预算管理组织及制度是企业实施财务预算管理的前提。为顺利地进行财务预算管理，保证预算效果，企业首先应建立各级预算管理的组织，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。其主要包括加强领导；明确责任；完善组织管理；部门协作。

3、加强企业集团的资金管理

“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”这是普遍认可的管理理念，由此可见资金管理的重要性。建立健全完善的资金管理体系，是企业集团财务管理的核心之核心。

（1）严格资金预算。企业集团应依据历史数据和预期测算，认真做好每一年（季、月）度的资金预算，并严格按照预算实行。

（2）加强资金的集中管理。资金的集中管理是发挥集团资金优势的关键，是资金管理的核心。只有将分散的资金集中管理，才能提高企业资源配置能力，企业集团通过拥有对各子公司、分公司强大的控制权，可以实现经营的规模效益，避免整个集团在资金筹措、集中理财、财务信息、资金运营，成本费用控制、财务决策等各方面的低效率与内耗。要实现资金集中管理，就要把账户进行统一管理；实行统一调度和集团的资金融通；统一采购和招投标。

资金的统一管理便于在集权型管理的集团中操作，实际上我国大多国有企业

集团已经实现了集团资金集中管理，有的还组建了集团的财务公司，集团财务公司是实现集团资金集中管理的最有效方式，如电力集团、宝钢集团等，已取得了很好的规模效益。西北电力财务有限公司成立后，效益逐年递增，年实现利润在1.5亿元以上，超越了陕西电力公司的全年利润，可见资金集中管理的规模效益非同一般。成立财务公司，是集团资金的集中管理最佳途径，现以大唐电力集团财务公司仅成立一年所取得成绩为例：2006年8月16日，是中国大唐集团财务有限公司正式开业一周年的日子。一年来，大唐财务公司成绩斐然，实现了由组建起步到阔步向前的跨越：累计发放贷款75亿多元，完成结算金额2416亿元，实现利润6234万元，夯实了权益金额，收回全部收购成本。截至6月末，公司权益余额为5.10亿元。开业仅一年，就将集团公司收购财务公司的成本全部收回。

大唐财务公司进一步理顺了与大唐集团公司成员单位的关系，加大资金归集力度，并通过“大唐集团资金信息管理系统”实现了资金的自动上收和下拨。截至6月30日，共有79家集团公司成员单位在大唐财务公司开立内部存款账户，总计办理111个银行账户授权查询业务，实际由大唐财务公司归集资金的账户56个。目前，大唐财务公司所管理的五省发电公司及其所辖控股公司基本实现资金自动上收，金融平台建设初具规模。

（3）提高资金使用效率。集团公司将各单位分散的资金集中起来，根据集团整体战略意图使用、调拨，或将暂时闲置的资金集中起来进行证券投资等理财行为，或进行战略收购、投资等，提高集团资金使用效率，实现最大的集团经济效益。

（4）完善资金管理监控机制。实现资金集中管理后，应对资金的使用进行严格的控制，监控资金是否按照规定使用，是否有个人行为？一旦发现违规行为，严肃查处！企业内部监控体系的有效性是资金管理水平的重要保证，做好资金监控，需要领导和财务人员的密切配合，也需要社会的体制来协同。

4、加强集团内、外部审计工作

企业集团应有系统的内审制度，规定每年定期审计项目和内容，审计的期间等，使每年的内审工作规范化；强化集团内部审计，可以及时发现和纠正子公司所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制监督作用。重点应对子公司重大投资项目、专项资金、财务收支情况等的真实性、资产能否保值增值、资本的收益情况进行审计；强化实施外部审计的独立性，与内部审计相比，外部审计相对比较客观，独立性强，审计结果可信度较高，且外部审计人员富有经验，更为专业，更能为企业集团提供内部控制的改善建议。

5、整合企业集团的资源

面对资产闲置、资源浪费、重复投资现象，企业集团应加强资源的整合，充分掌握各级子公司所控制的资源情况，象资金的集中管理一样，在集团内部调剂资产资源，做到“物尽其用、人尽其才”。同时，建立严格的资产考核制度，防止重复投资。中国工商银行在北京成立了“华融资产管理中心”，专门负责处理工行系统的不良和闲置资产，效果很显著，值得其他企业集团效仿。

6、完善各项指标考核体系

（1）确定投资回报率，确保资产保值增值。（2）建立考核指标体系。建立各项财务指标考核体系，其主要指标包括：资产负债率、现金比率、流动比率、不良资产比率、净资产收益率、所有者权益保值增值率等。（3）建立激励与约束机制。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子

公司的集团意识。对各子公司制定全面经营考核指标，每年进行综合考评，给予应有的奖惩，充分调动企业员工的积极性，使每个人为企业所想，为企业所用，创造最大的价值。

三、结语

进入21世纪，企业集团已经成为现代经济发展中普遍存在的一个主要组成部分，企业的集团化发展也成为许多企业奋斗方向，利用统一手段来优化资源的配置，形成企业的合力，创造最大的价值。随着众多企业集团的出现，如何构建集团企业的有效治理结构，如何加强对下属子公司和分公司的控制管理已经成为集团财务管理的核心。企业集团要想持续健康的经营，务必要及时检查管理存在的问题，并对症下药，寻找对策，使企业集团能够枝繁叶茂。

【参考文献】

[1] 焦薇,徐丽林.企业集团财务控制若干问题探讨[J].财会通讯(理财版), 2007.03

[2] 袁晓波.企业集团财务控制的模式及其选择[J].财会通讯(理财版), 2006.12

[3] 潘晓凯.大唐集团财务公司开业一周年成绩斐然.大唐发电,2008.8

[4] 茹哲峰.企业集团财务控制浅析[J].会计之友(中), 2006.6

[5] 江凤娣.企业集团财务控制问题研究[J].市场周刊.理论研究 , 2006.8

[6] 姚玲.企业集团财务控制研究[J].财会通讯(理财版), 2006.11

[7] 赵青, 张黎黎.企业集团财务控制研究[J].财会通讯(理财版), 2007.4

[8] 杨天雪.企业集团财务控问题[J].辽宁经济 , 2006.1

[9] 翟洪文.企业集团财务控制研究[J].经济师 , 2005.4

【作者简介】

向成斌(1972-), 陕西安康人，毕业于西安财经学院会计系，现就职于安康水力发电厂。

7.集团企业内控与风险管理 篇七

关键词：集团化公司,内控制度,货币资金内控管理

一、集团化公司加强内控制度的必要性

在集团化公司中, 随着各级子公司业务的广泛开展, 为维护集团总体利益, 进一步避免财务管理中各项问题的发生, 对内控制度的加强迫在眉睫。加强财务方面的内控管理, 这既是维护集团公司和子公司利益的需要, 也是公司长远发展的正确方针。现有形势下, 公司内部管理逐渐跟不上公司日趋发展的脚步, 这对于财务管理可能出现的各种问题, 尤其是作为其中具有显著作用的货币资金管理而言, 形势非常严峻。因此, 集团化公司应当注重内控的管理, 从自身会计制度和管理模式出发, 做到制定严谨、控制得当, 进一步加强对货币资金的内控管理, 逐渐制定适合企业的、完善的内控管理体系。

二、建立起与集团化公司适应的会计制度和管理模式

内控制度的加强, 必须根据适当的会计制度和管理模式进行, 在制定时一定要符合国家现有法律法规和相应会计准则的要求, 制定出一套严格适宜的会计体系。

(一) 内控制度在加强时, 首先应建立符合集团化公司的会计政策, 明确好各部门职责以及与子公司的对应关系。在会计政策方面, 一定要制定明确、正确划分, 要严格区分集团化公司和子公司的相应联系, 制定好上下级财务方面的相关政策, 上下级、同级的会计业务符合规避原则, 做到明确划分, 为财务内控监督的加强做好基础。

(二) 在具体的审核监督的管理模式中, 要加强审批信息的有效沟通, 各部门的审核工作要进一步明确, 建立高效、严谨的监督信息体系, 明确各项工作流程的监督责任部门和监督人, 对于内部监督的管理做到有效沟通和进一步的优化, 提高监督的力度, 高效管理和监督, 从而做好财务的内部控制。

(三) 在具体的内部控制中, 要建立一套与企业相适应的管控模式。在具体的监督管理过程中, 建立严格的会计核算体系、绩效考核体系等相关的管控模式, 对于集团化公司和子公司的财务管理中, 要使用一致的监督体系, 对集团公司和子公司的业务要做到统一监督但可以清晰划分, 防范各部分的财务风险, 由此有利于监督过程中各类财务问题的查找、控制和纠正。

三、加强与集团化公司相适应的货币资金内控管理

在整个集团化公司和子公司的财务管理中, 货币资金作为流动性最高的资产, 在企业的日常运营中起到举足轻重的作用, 风险性也较大, 货币资金的有效使用可以在很大程度上提高企业的运营水平和经济效益, 因此, 在加强集团化公司和各子公司的财务管理内控中, 最应当关注的当属货币资金的内控管理。在货币资金的内控管理中, 要做到集中管理、严格监督, 构建一套严格的货币资金内部管理控制体系。在这一过程中, 要对货币资金业务的各个流程做到全面的内部监督, 具体如下。

(一) 事前做到严密防范

在货币资金业务的准备阶段, 要做好严密的事先防范工作, 包括具体货币资金的相关制度和体系的建立, 即货币资金内控制度的建立、货币资金具体内控制度体系的建立等。

1. 货币资金的内控制度做到严格合理

为了保证内控管理在货币资金方面的严格管控, 需要建立完善的针对货币资金的内控制度, 这是加强内控的首要条件。集团公司应在现有法律法规的确立下, 建立集团公司和子公司之间的货币资金的制度, 建立完善的监督机制, 使子公司明确自身在各方面的责任, 在货币资金方面做到严格控制、有机协调, 在货币资金方面的运转做到有效协调, 进一步防止子公司出现货币资金的危机, 威胁集团公司的整体动态化运营。

2.货币资金的预算管理做到有效掌控

在资金的具体运营过程中, 需要在资金收入、运转、支出的一系列过程中做到准确把握、严格审批, 避免在具体的货币资金运营过程中出现一系列问题。因此, 对于货币资金的预算管理, 应该制定一套严格明确的预算管理体系, 做到全面掌握和监督货币资金运行的各个环节, 对各环节的制定、审批、考核, 做到全方面的监督, 做到有效预算管理, 减少差错发生。

(二) 运行过程中即时监控, 有效控制货币资金运行

1.实行即时和动态监控

在货币资金的具体运行过程中, 应当注意这个过程不是一成不变的, 而是一个动态化的过程, 在运行的各个环节都有可能出现问题, 导致集团化的资金流出现障碍。因此, 在实际的控制过程中, 要加强在货币资金运行的整体过程的全方面监控, 实行动态化的监控, 不断调节和维持合理的资金比例, 保证货币资金的出入量合理健康, 并实时防止集团公司和子公司各种问题的出现。

2. 在执行过程中及时发现和反馈内控问题

在货币资金的内部控制过程中, 由于即时性和动态性的原因, 会出现各种形式的问题, 针对这种情况, 集团化公司在加强对子公司货币资金内控力度的过程中, 应当及时反馈其中的问题, 确保执行的实际效果, 确保监控的力度强, 通过反馈的各种问题, 及时改进控制过程的各种问题, 及时反馈。

3. 实际执行过程中注重各部门的配合力度

货币资金的内控管理的加强, 不仅依靠集团化公司制定的相应政策和防范措施, 也不仅需要实时的监控和反馈, 更需要集团化公司和子公司各部门的自觉配合。在货币资金的监控范围内, 各部门应大力配合监控的具体过程, 密切配合、自觉防范会计风险的发生, 确保内控制度的实际执行力。另外, 在各个部门的密切配合中, 也可以加入信息化系统的相应支持, 在内控过程中将人力和信息化系统有机结合起来, 完善内部控制系统。

(三) 注重货币资金内部控制的实施效果, 及时评价和完善

1. 注重货币资金内控的实际效果

在控制的相应过程中, 要注重实际结果与目标结果的相应差距, 针对实际的效果评价其中的问题, 找到控制的各种差异, 不断推进和完善内部控制的实际效果和执行力度。控制的作用在于协调和改进, 货币资金的内部控制就在于找出其中的差异, 找到控制效果, 完善控制的相应问题。

2. 针对及时评价进一步完善内部控制制度

要针对前面对内控制度和实施过程的及时评价, 结合我国相应的法律法规, 及时完善现有货币资金的内控制度, 做到集团化公司能有效掌握子公司的货币资金运行, 对子公司的货币资金过程做到强有力的监督, 不断完善和改进内控制度, 不断更新内部控制系统, 进一步改进公司的内控制度和提高企业人员的综合素质, 全方位完善包括货币资金在内的内部控制制度。

四、结语

对集团化公司内控制度的加强, 是集团公司对子公司财务管控的有力增强, 是确保集团公司和各子公司经营状况健康运行的有力保障。这不仅包括公司在财务制度的有力管控, 具体而言还包括在货币资金等资产的有效监控, 其中货币资金作为企业资产的重要内容, 它在实际运行中的各项问题不容忽视。尤其在加强货币资金的内控力度时, 不仅体现在货币资金内控的前期防范中, 更应体现在实际运行和运行后的具体反馈中, 这既是集团化公司的需求, 也是社会快速发展针对集团公司提出的新的要求, 刻不容缓。

参考文献

[1]安宁.完善集团公司货币资金内部控制体系的思考—基于财务集中管控视角[J].会计之友, 2014 (34) .

[2]成焕玲.探析中小企业货币资金内部控制[J].科学与财富, 2015 (09) .

[3]李会云.关于企业货币资金内部控制的几点建议[J].现代经济信息, 2014 (22) .

8.集团企业内控与风险管理 篇八

关键词：医药企业；IPO上市；财务管理；内控

随着社会的发展，企业上市已经成为社会的发展潮流，尽管医药企业的上市具有很大的难度，但是医药企业的IPO上市依然有很大的前景。目前对医药行业的IPO要求程序多，需要符合净资产收益率和主营收入，具有一定的资产规模，这就对医药企业的财务管理与内控提出了更加严格的要求。

一、IPO的概念

首次公开募股（Initial Public Offerings，简称IPO）：指股份公司首次向社会公众公开招股的发行方式。IPO新股定价过程分为两部分，首先是通过合理的估值模型估计上市公司的理论价值，其次是通过选择合适的发行方式来体现市场的供求，并最终确定价格。是指企业透过证券交易所首次公开向投资者增发股票，以期募集用于企业发展资金的过程。首次公开募股指一家企业第一次将它的股份向公众出售。通常，上市公司的股份是根据向相应证券会出具的招股书或登记声明中约定的条款通过经纪商或做市商进行销售。一般来说，一旦首次公开上市完成后，这家公司就可以申请到证券交易所或报价系统挂牌交易。医药企业IPO上市可以尽快的募集资金，促进医药企业自身的流通，树立企业的良好名声，给股市注入了新鲜血液，给股民好的投资回报。

二、医药企业财务会计管理的现状

（一）财务会计制度不完善。上市公司需要有健全有效的财务会计制度做保障，这也是企业自身发展的要求和必然趋势。医药企业在进行财务的管理和控制时，要根据国家颁布的《企业会计准则》并且结合自身的实际情况来制定企业的财务会计制度。但是，在现实社会中，许多的医药企业财务制度不健全，往往是走一步算一步，没有科学的框架管理体系，这为医药企业的IPO上市造成了许多的麻烦。

（二）风险意识有待加强。医药是人民日常生活的必需品，这促使我国的医药企业越来越多，许多的医药企业是民营企业、私人企业，自身的管理制度不健全，财务管理更是不规范，对于自身的风险也毫无防范意识。例如医药企业可能面临的收账风险、市场风险、诉讼风险和资金风险等等。

（三）资金管理有待加强。医药企业的资金管理力度相对于其他行业来说比较薄弱，缺乏系统的资金管理规划，资金没有得到合理的利用和管理，要么出现资金的闲置利用率低；要么利用过度造成资金周转困难。医药企业的资金如果不能得到很好的管理利用就会对日常的加工、采购造成威胁，严重的影响了企业的信誉和经济效益。

（四）成本控制的方法落后。医药行业的成本控制能力低，企业往往采用以往的总成本核算法、存货方法来计算，而不是采用先进的作业成本核算、服务成本核算等方法，这已经不能满足医药企业上市的需求。

三、医药企业IPO上市财务管理与内控中存在的问题

（一）财务管理观念落后。我国的许多医药企业有一部分是从原来的国有企业转变的过来的，有一部分是新成立的私人企业。但是这些企业都是沿用了原有的计划经济体制的运营管理模式，把财务管理的只能与会计等同，没有自己企业的完整的财务制度控制管理体系，只注重财务的资产记录和反应企业业务情况的能力，忽视了财务自身的资产数据分析、财务的预警能力。

（二）企业经营活动的财务不规范。（1）企业原始的出资不规范。现在的许多医药企业为了扩大自己的知名度，提升企业的实力都会进行一些虚假的出资或者请人代出资，从而出现原始出资不规范的问题，此外，政府对于这些医药企业的验收资本手续不完善，缺乏系统的管理。（2）企业的经营业务不规范。一些医药企业选择走第三终端的销售模式，直接把产品面向诊所、药店进行销售，这些诊所、药店许多不要求开发票，尤其是一些诊所，对于发票的要求不高，这为医药企业的逃税提供了便利条件。我国大部分的医药企业都具有逃税现象，经营不规范，员工的社会保障也没有得到落实。（3）企业的投资活动不规范。医药企业的利润空间大，经济效益高，对于那些获利的企业会扩大生产规模，新建厂房，这是企业的投资活动之一。但在这个过程中许多的医药企业不按照相关的规定进行，购买相关的设施设备都没有合法票据。（4）企业的产权不规范。许多私营的医药企业通过租赁厂区、办公单位来开展自己的生产经营活动，并且生产的医药产品没有自己的品牌、专利，适用范围过于扩大。企业自身的设备、厂区、知识产权都没有保障，实行违规经营。

（三）企业的内部控制不规范。现今的医药企业，很多属于私营企业、家族企业，没有按照国家的法律法规来制定企业内部的管理控制体系和流程，机构设置不完善，往往会出现部门的职责划分不明确，一个部门兼任多个部门的智能，一个人身兼多重职务，管理混乱，加之私人企业、家族企业中的裙带关系，许多部门的领导缺乏专业的管理知识，企业内部的关系复杂，加大了企业的管理、控制难度，导致内部的控制松散，许多的职位、部门形同虚设。

（四）对于子公司的控制不到位。子公司是医药企业的重要组成部分，医药公司的发展离不开子公司的支撑，但是，目前许多的医药公司对于子公司的控制管理不到位。大部分的原因在于，子公司离总公司较远，一般会设在省外，这就加大了管理的难度，加之，医药是生活必需品，生产、流通的速度快，过程管理难度大。这些情况导致了许多医药企业对已子公司的业务经营不清楚，相关的人事调动和投资决策也没有及时的进行关注，只有在子公司遭遇财务状况时才会发现其中的问题。针对这些问题，医药公司要对子公司的财务实行统一的管理，加强对子公司的管理和控制，防止子公司出现违法乱纪的行为。

（五）缺少对关联交易的内部控制。 医药企业设立子公司

是普遍存在的现象，而这些子公司和总公司之间的业务也是医药企业经营活动的重要组成部分，对于这些子公司和总公司的相关交易也要进行相应的控制管理，要严格的遵守国家相关的政策、法规来执行，要有严格的交易程序，进行相关的披露，防止企业内部的高层管理人员利用关联交易来控制公司的利润和盈利率。

（六）缺少重大采购项目的内部控制。医药企业的经常会出现重大的采购项目，例如设备采购、原料采购、包装的采购等等，这些项目往往需要大笔的资金流动。对于这些大型的采购项目应该设立专门的执行制度，在项目实施前要对此次的采购数量、项目金额、项目风险、付款方式、利息等进行全面的规划，做出合理的预算。此外，还需要在公司内部组织董事会、财务部、采购部等相关的部门人员进行集中的讨论研究，慎重的做出采购决定，防止出现不可估量的损失。

四、医药企业IPO上市财务管理与内控的解决措施

（一）更新财务管理观念。领导是企业的企业管理的执行人、带头人，企业观念的更新也就是领导观念的更新，需要领导的重视和支持才能得到很好的执行。在更新企业的财务管理观念时，首先，需要领导自身观念的更新和自身素质的提高；其次，要提高财务从业人员的素质，对于企业原有的财务人员进行财务管理知识的培训学习，使他们能够尽快的理解企业IPO上市财务管理的观念，掌握新的财务管理手段和方法，同时要引进专业的财务管理高端人才，提高财务部门的整体素质。

（二）完善财务管理制度。医药企业应该根据企业IPO上市财务管理的相关理论和企业自身的实际情况来完善企业内部的财务管理制度，加强对财务系统的控制和监督，建立一个独立的财务核算体系。把与财务相关的管理内容，比如成本控制、投资管理、战略分析、融资分析等内容逐渐的融入到企业的财务管理内容之中，丰富完善企业的财务管理体系。

（三）完善企业内控体系。医药企业在现代的社会发展环境中要尽快的完善内部的控制体系建设，来满足企业IPO上市的相关要求，按照《上市公司内部控制指引》去设置公司的内部控制机构，依据现行的企业制度来设置董事会、监事会、理事会等等相关的控制机构，并且制定出相应的《董事会会议议事规则》、《审计委员会工作准则》和《监事会议事规则》等内部规章制度。设立专门的内控部门和审计部门，定期对公司的资产、负债等情况进行审计，做出相应的审计报告，然后上报董事会进行研讨，做出改进的决议。上市医药公司要派专门的董事会、监事会的人员对子公司的高层领导进行考核、督察，对于子公司的日常经营和重大项目进行监督管理。医药企业要结合自身的实际情况，对自身的制度建设、制度执行、风险控制和管理方面加强内部控制建设，促使企业成为一个有机统一的受控整体。

（四）加强风险意识和资金的管理意识。对于医药企业来说，加强自身的风险意识和资金管理意识有利于企业IPO上市。对于那些重大的投资项目需要在之前进行详细的风险评估分析，董事会、监事会、理事会等部门要认真的进行审核、讨论；对于一些应收的账款、应付的账款要进行定期的核查，对于那些死账、坏账要进行及时的处理，保障股民的合法权益。医药企业上市后更有利于进行资金的募集，资金急速增大，对于自己的资金要有严格的管理和掌控，制定科学合理的预算体系，对于一些重大的资金项目，要通过会议讨论来进行决策，尽可能的提高资金的利用率。

医药企业IPO上市中存在许多的财务问题，企业应该正视这些问题，采取积极有效的方法解决这些问题，规范自己的经营体系，实现自身利益的最大化，做好自身的资金管理。医药企业只有及时的解决IPO上市中的财务问题和内控问题，才能在激烈的市场竞争中占据一席之地、才能更好的做大做强、才能保障股民的合法权益，给股民创造更大的利益。

参考文献：

[1] 陈筱轩.我国IPO公司盈余管理及经济后果研究[D].安徽财经大学，2014.

[2] 严洪.上市公司整体上市与分拆上市财务战略研究[D].西南财经大学，2011.

9.COSO企业内控风险管理模式 篇九

前言

10年前，COSO发布了《内部控制----整合框架》来帮助企业界和其他实体评价和加强他们的内部控制制度。从那时起该框架被结合并入成千上万企业的政策、规则和规定，并被企业用于更好地控制他们的活动，朝着实现既定目标的方向前进。

近年来，关注的重点和焦点是风险管理，人们越来越清楚地认识到健全的框架对于有效地识别、评价和管理风险是很有必要。在2001年，COSO提议了一个项目，并聘用普华永道会计事务所开发能方便管理部门用于评价和改进本组织企业风险管理的框架。

框架开发的整个期间出现了一系列具有高度标志性的企业丑闻和失败案例，使投资者、公司人员和其他利益相关者蒙受了巨大损失。灾难的后果是要求用新的法律法规和上市标准来加强公司治理和风险管理。人们越来越多地认识到提供关键的原则和概念，共同语言和明确方向与指南的企业风险管理框架的必要性。COSO认为，企业风险管理----一体化框架填补了这种需要，并希望该框架能被公司、其他组织和所有的利益相关者及团体广泛接受。

在美国的发展结果是出台了《2002年的萨班斯----奥克斯利法案》，其他国家也颁布了或正在考虑类似的立法。这类法律扩展了对公营公司维护内部控制制度的长期有效要求，要求管理层予以证实和独立审计师测试这些制度有效性。持续要求测试时间的《内部控制----整合框架》适用于满足报告要求的更广泛的公认标准。

《企业风险管理----整合框架》扩展了内部控制，提供了一种更健全的和广泛的焦点在企业风险管理更宽广的题目。它的目的不是取代内部控制框架，而是将内部控制框架合并在一起，公司可以决定审查企业风险管理框架，以满足内部控制的需要和朝着更完备风险管理过程发展。

管理层所面临的最严峻挑战是决定本实体准备接受多大的风险，因为风险也可以经过奋斗而创造价值。本报告将更好地鼓励企业迎接这种挑战。

执行总结

企业风险管理的根本前提是每一实体存在的目的是为其利益相关者提供价值。所有的实体都面临不确定性，对管理层的挑战是确定能接受多大的不确定性，因为不确定性也可以促进增加利益相关者的价值。不确定性同时体现为风险机会，具有流失或增加价值的潜力。企业风险管理鼓励管理层有效地处理不确定性和相关的风险和机会，增强创造价值的能力。

当管理层制定的战略目标能力求达到增长和利润目标与相关风险之间的最佳平衡，并在追求本实体目标的过程中有效地调度资源时，价值能达到最大化。企业风险管理包括：

● 连成一线的风险偏好与战略----管理层考虑本实体的风险偏好，在评估战略可选择方案时，制定相关目标，开发管理相关风险的机制。

● 增强风险反馈决策----企业风险管理提供了森严的识别和挑选可选择的风险反馈----即风险回避、降低、分摊和接受的制度。

● 减少经营意外事故和损失----各实体应获得增强的能力来识别潜在事件和建立反馈，减少意外事故和相关成本或损失。

● 识别和管理多样化的和交叉的企业风险----每一企业都将面临影响本组织不同方面的无数风险因素，企业风险管理能促进对相互关联的影响做出有效反应，对多样化的风险做出综合的反应。

● 抓住机会----通过全面考虑潜在的事件，管理层被定位于识别和正面积极地抓住机会。

● 改进资本配置----获得健全的风险信息，允许管理层有效地评估总体资本需要，增强资本分配。

这些企业风险管理中内在的能力有助于管理层实现本实体的绩效和盈利能力目标，防止资源损失。企业风险管理有助于保证有效的报告和遵守法律法规，避免本实体的声誉受到损害和相关的后果。总之，企业风险管理有助于一个实体达到它想要实现的目标，避免前进过程中的陷阱和意外事故。

事件----风险与机会

事件可以有负面影响、正面影响，或二者兼而有之。负面影响的事件表现为能阻碍价值创造或侵蚀现存价值的风险。正面影响的事件可以抵消负面影响或体现为机会。机会是一个事件将发生并积极影响目标实现、支持价值创造或保护价值的可能性。管理层将机会引导向其战略或目标制定过程，制定抓住机会的计划。

规定了企业风险管理

企业风险管理处理影响价值创造或保值的风险和机会。其定义如下：

“企业风险管理是一个过程，受到一个实体的董事会、管理层和其他人员的影响，适用于战略制定和在整个企业设计识别可能影响本实体的潜在事件，在风险偏好范围内管理风险，提供与实现实体目标有关的合理保证。”

该定义反映出一些基本的概念。企业风险管理是：

● 一个过程，持续并贯穿一个实体；

● 受到一个组织每一层级人员的影响；

● 适用于战略制定；

● 适用于整个企业每一层次和单位，包括所采纳的实体总体层次风险业务责任观点；

● 设计识别可能影响本实体的潜在事件，如果它们发生的话，在风险偏好范围内管理风险，● 能够为一个实体的管理层和董事会提供合理保证；

● 在一个或更多独立的但重叠的分类中加速目标的实现。

该定义的目标广阔。它抓住公司和其他组织如何管理风险的关键基本概念，为整个组织、行业和部门提供适用的依据。它把焦点直接放在实现由某一方面特定实体制定的目标，为定义企业风险管理的效果提供依据。

目标的实现

在实体既定使命和远景规划的条件下，管理层确定战略目标，选择战略和制定将整个企业连接成一线的目标。这种加速实现实体目标的企业风险管理框架，可陈述为四类：

● 战略----高层目标，连接和支持其使命；

● 经营----有效率和效果地使用其资源；

● 报告----报告的可靠性；

● 合规----遵守适用的法律法规。

这种实体目标的分类准许把重点放在企业风险管理的各别方面。这些性质截然不同但重叠的分类----某一特别的目标可以分成几个分类，强调不同的实体需要并可能对不同的执行部门负直接责任。这种分类同样准许从每一目标分类之间区别可以预期的结果。同样也描述了一些实体使用的保护资源的另一分类。

因为与报告可靠性和遵守法律法规相关的目标在实体的控制范围内，企业风险管理可以预期为实现这些目标提供合理的保证。然而战略目标和经营目标的实现易遭受实体控制范围之外的外部事件的影响，因此，企业风险管理可以提供合理的保证，使管理层认识这些目标和董事会意识到其监督作用，及时地促进整个实体朝着实现目标前进。

企业风险管理的组成部分

企业风险管理包括八个相关组成部分。这些组成部分来自管理层经营企业的方式，并与管理过程相结合。这些组成部分是：

● 内部环境----内部环境包括一个组织的基调，制定作为整个实体的人们如何审视和重视风险的依据，包括风险管理哲学和风险偏好、正直性和道德价值以及他们经营的环境。

● 目标设定----在管理部门能够识别影响其业绩的潜在事件之前，必须存在有目标。企业风险管理保证管理部门制定目标的过程到位，选定的目标支持和本实体的使命联成一体，并与风险偏好相一致。

● 事件识别----必须识别影响一个实体实现目标的内部和外部事件，区别风险和机会。机会开辟了反馈管理部门战略或目标制定过程的渠道。

● 风险评估----要分析风险，考虑可能性和影响，作为决定如何管理风险的依据。在固有的和有后效的基础上评估风险。● 风险反馈----管理部门选择风险反馈----即避免、接受、降低或分摊风险，开发一系列行动，使风险与实体的风险承受能力和风险偏好联成一体。

● 控制活动----政策和程序的制定有助于保证有效地执行风险反馈。

● 信息与沟通----以一种能够促进人们履行其职责的形式和时间框架来识别、捕捉和沟通相关风险。有效的沟通同样发生在更广泛的意义上，即在实体内从上到下、相互交叉和自下而上的沟通。● 监控----对企业风险管理的整体进行监控并根据需要进行修改。通过持续的管理活动，分别评估，或二者同时进行来实现监控。企业风险管理不是一个严格的系列过程，一个部分只影响下一个部分。它又是一种多方向的重复的过程，在这一过程中几乎所有的任何部分都可能会影响另一个部分。

目标与组成部分的关系

在一个实体奋力实现的目标和体现实现目标所必须的企业风险管理组成部分之间存在一种直接的关系。这种关系被描述为立体结构中的三维矩阵模型。

四种目标分类----战略、经营、报告和合法----由纵向栏目所代表，八个组成部分横向排列，一个实体的单位由第三个层面所代表。这种描绘勾画出整个企业风险管理重点的能力，或通过目标分类、组成部分、实体单位或任何子集合说明整个企业风险管理。

效果

确定一个实体的企业风险管理是否“有效”是对八个组成部分的表现以及是否有效运行进行评估的一种判断。这些组成部分同样可作为有效的企业风险管理的标准。因为这几个组成部分的存在及适当运行不可能产生重大的缺陷，风险需要也已控制在一个实体的风险偏好之内。

当确定企业风险管理在四类目标的每一类中都是有效的，相应地也就为董事会和管理层提供合理的保证，使他们了解整个实体战略和经营目标正在实现的程度和整个实体的报告是可靠的并遵守适用的法律法规。

八个组成部分在每一个实体的运行并不是完全相同的。例如，在中小型实体中的应用可能不那么正式，结构不那么完整。不过，小的实体仍然可以有有效的企业风险管理，只要每一个组成部分都存在并适当运行。

局限性

在企业风险管理提供重要好处的同时，也存在着局限性。在上述讨论的因素之外，局限性来自在决策制定过程中人的判断可能出现错误，反馈风险的决策，制定控制需要考虑相关成本和效益，因为人类的失误，例如简单的错误或过失可能会造成计划的失败，控制可以防止两个人或更多人勾结串通事件的发生，但管理部门有能力否决企业风险管理决策。这些局限性会妨碍董事会和管理层对本实体目标实现所具有绝对的保证。

围绕内部控制

内部控制是企业风险管理的一个组成部分。本企业风险管理框架围绕内部控制，为管理部门形成一个更健全的概念论和工具。在《内部控制----整合框架》中对内部控制进行了定义和描述。因为此框架已经经受了时间的考验，并成为现行法律法规和规则的依据，文件保留了内部控制的定义和框架。在本框架中只有《内部控制----整合框架》原文部分是复制的，该框架的整体作为关联部分已结合到本框架中。

作用与职责

在实体中的每一个人对企业风险管理都负有一定的责任，首席执行官是最终的负责人，应该承担所有责任。其他管理人员支持本实体的风险管理哲学，促进遵守风险偏好，在职责和风险承受能力相一致的范围内管理风险。风险职员、财务人员、内部审计师和其他人员通常有重要的支持职责。其他的实体人员负责按照既定的指令和会议记录执行风险管理。董事会对企业风险管理提供重要的监督，知道并赞成本实体的风险偏好。一些外部参与者，例如客户、卖主、企业合伙人、外部审计师、监管人员和财务分析家常常提供对实现企业风险管理有用的信息，但他们并不对其效果负责任，他们也不是本实体企业风险管理的一部分。本报告的组织

本报告分为两卷。第一卷包括本框架和《执行总结》。该框架规定了企业风险管理，描述了原则和概念，为企业和其他组织内部各级管理部门评估和增强企业风险管理的效果提供了方向。执行总结是指导首席执行官和其他高级执行人员、董事会成员和监管人员的一种高层次的检查。第二卷，《应用技术》提供了说明在采用本框架要素中有用的技术。

本报告的使用

作为本报告结果可能采取的建议行动取决于涉及的各当事方的地位和作用：

● 董事会----董事会应与高级管理层讨论本实体企业风险管理框架的状况，提供必要的监督。董事会应该保证知道绝大多数重大风险和管理层正在采取的行动，以及如何保证有效的企业风险管理。董事会应该考虑从内部审计师、外部审计师和其他人那里寻找输入信号。

● 高级管理层----此次的研究建议首席执行官评价本组织的企业风险管理能力。在另一种方法中，首席执行官将经营单位的负责人和主要职能负责人聚集在一起讨论企业风险管理能力和效果的初步评价。不管采取什么形式，初步评价应该确定在哪里需要和如何进行范围更广和更深入的评估。

● 其他实体人士----管理人员和其他人士应该考虑他们是如何根据本框架执行他们的职责，与更高级的人员讨论加强企业风险管理的想法。内部审计师应该考虑企业风险管理重点方面的广度。● 监管人员----本框架可以促进分享企业风险管理，包括能做的事及其局限性的看法。监管人员对他们监督的实体不管是根据规则或指南，还是进行检查，在确定预期值方面可以参考本框架。● 专业人士的组织----规则制定和提供财务管理、审计和相关专题指南的其他专业人士组织应该考虑根据本框架制定他们的准则和指南。消除在概念和专业术语方面的多样化程度，使所有参与者都受益。

● 教育者----本框架可以作为学术研究和分析的题目，以观察未来可以 采取哪些强化措施。根据这一假定，本报告可成为公认的理解的共同基础，其概念和术语应能发现其进入大学课程的渠道。

作为共同理解的基础，所有的参与者将能够用共同的语言说话和进行更有效的沟通。企业的执行人员将定位在对照准则评价其公司的企业风险管理的过程，并强化这一过程，使本企业朝着既定的目标前进。进一步的研究可以发挥超出既定基础的杠杆作用。立法人员和监管人员将能够增强对企业风险管理的理解，包括其好处和局限性。随着所有的参与者都使用共同的企业风险管理框架，这些好处将得到实现。

内部环境包括一个组织的基调，制定作为整个实体的人们如何审视和重视风险的依据，包括风险管理哲学和风险偏好、正直性和道德价值以及他们经营的环境。

● 目标设定----在管理部门能够识别影响其业绩的潜在事件之前，必须存在有目标。企业风险管理保证管理部门制定目标的过程到位，选定的目标支持和本实体的使命联成一体，并与风险偏好相一致。● 事件识别----必须识别影响一个实体实现目标的内部和外部事件，区别风险和机会。机会开辟了反馈管理部门战略或目标制定过程的渠道。

● 风险评估----要分析风险，考虑可能性和影响，作为决定如何管理风险的依据。在固有的和有后效的基础上评估风险。

● 风险反馈----管理部门选择风险反馈----即避免、接受、降低或分摊风险，开发一系列行动，使风险与实体的风险承受能力和风险偏好联成一体。

● 控制活动----政策和程序的制定有助于保证有效地执行风险反馈。

● 信息与沟通----以一种能够促进人们履行其职责的形式和时间框架来识别、捕捉和沟通相关风险。有效的沟通同样发生在更广泛的意义上，即在实体内从上到下、相互交叉和自下而上的沟通。● 监控----对企业风险管理的整体进行监控并根据需要进行修改。通过持续的管理活动，分别评估，或二者同时进行来实现监控。

企业风险管理不是一个严格的系列过程，一个部分只影响下一个部分。它又是一种多方向的重复的过程，在这一过程中几乎所有的任何部分都可能会影响另一个部分。

目标与组成部分的关系

在一个实体奋力实现的目标和体现实现目标所必须的企业风险管理组成部分之间存在一种直接的关系。这种关系被描述为立体结构中的三维矩阵模型。

四种目标分类----战略、经营、报告和合法----由纵向栏目所代表，八个组成部分横向排列，一个实体的单位由第三个层面所代表。这种描绘勾画出整个企业风险管理重点的能力，或通过目标分类、组成部分、实体单位或任何子集合说明整个企业风险管理。

效果

确定一个实体的企业风险管理是否“有效”是对八个组成部分的表现以及是否有效运行进行评估的一种判断。这些组成部分同样可作为有效的企业风险管理的标准。因为这几个组成部分的存在及适当运行不可能产生重大的缺陷，风险需要也已控制在一个实体的风险偏好之内。

当确定企业风险管理在四类目标的每一类中都是有效的，相应地也就为董事会和管理层提供合理的保证，使他们了解整个实体战略和经营目标正在实现的程度和整个实体的报告是可靠的并遵守适用的法律法规。

八个组成部分在每一个实体的运行并不是完全相同的。例如，在中小型实体中的应用可能不那么正式，结构不那么完整。不过，小的实体仍然可以有有效的企业风险管理，只要每一个组成部分都存在并适当运行。

局限性

在企业风险管理提供重要好处的同时，也存在着局限性。在上述讨论的因素之外，局限性来自在决策制定过程中人的判断可能出现错误，反馈风险的决策，制定控制需要考虑相关成本和效益，因为人类的失误，例如简单的错误或过失可能会造成计划的失败，控制可以防止两个人或更多人勾结串通事件的发生，但管理部门有能力否决企业风险管理决策。这些局限性会妨碍董事会和管理层对本实体目标实现所具有绝对的保证。围绕内部控制

内部控制是企业风险管理的一个组成部分。本企业风险管理框架围绕内部控制，为管理部门形成一个更健全的概念论和工具。在《内部控制----整合框架》中对内部控制进行了定义和描述。因为此框架已经经受了时间的考验，并成为现行法律法规和规则的依据，文件保留了内部控制的定义和框架。在本框架中只有《内部控制----整合框架》原文部分是复制的，该框架的整体作为关联部分已结合到本框架中。

作用与职责

在实体中的每一个人对企业风险管理都负有一定的责任，首席执行官是最终的负责人，应该承担所有责任。其他管理人员支持本实体的风险管理哲学，促进遵守风险偏好，在职责和风险承受能力相一致的范围内管理风险。风险职员、财务人员、内部审计师和其他人员通常有重要的支持职责。其他的实体人员负责按照既定的指令和会议记录执行风险管理。董事会对企业风险管理提供重要的监督，知道并赞成本实体的风险偏好。一些外部参与者，例如客户、卖主、企业合伙人、外部审计师、监管人员和财务分析家常常提供对实现企业风险管理有用的信息，但他们并不对其效果负责任，他们也不是本实体企业风险管理的一部分。

本报告的组织

本报告分为两卷。第一卷包括本框架和《执行总结》。该框架规定了企业风险管理，描述了原则和概念，为企业和其他组织内部各级管理部门评估和增强企业风险管理的效果提供了方向。执行总结是指导首席执行官和其他高级执行人员、董事会成员和监管人员的一种高层次的检查。第二卷，《应用技术》提供了说明在采用本框架要素中有用的技术。

本报告的使用

作为本报告结果可能采取的建议行动取决于涉及的各当事方的地位和作用：

● 董事会----董事会应与高级管理层讨论本实体企业风险管理框架的状况，提供必要的监督。董事会应该保证知道绝大多数重大风险和管理层正在采取的行动，以及如何保证有效的企业风险管理。董事会应该考虑从内部审计师、外部审计师和其他人那里寻找输入信号。

● 高级管理层----此次的研究建议首席执行官评价本组织的企业风险管理能力。在另一种方法中，首席执行官将经营单位的负责人和主要职能负责人聚集在一起讨论企业风险管理能力和效果的初步评价。不管采取什么形式，初步评价应该确定在哪里需要和如何进行范围更广和更深入的评估。

● 其他实体人士----管理人员和其他人士应该考虑他们是如何根据本框架执行他们的职责，与更高级的人员讨论加强企业风险管理的想法。内部审计师应该考虑企业风险管理重点方面的广度。● 监管人员----本框架可以促进分享企业风险管理，包括能做的事及其局限性的看法。监管人员对他们监督的实体不管是根据规则或指南，还是进行检查，在确定预期值方面可以参考本框架。● 专业人士的组织----规则制定和提供财务管理、审计和相关专题指南的其他专业人士组织应该考虑根据本框架制定他们的准则和指南。消除在概念和专业术语方面的多样化程度，使所有参与者都受益。

● 教育者----本框架可以作为学术研究和分析的题目，以观察未来可以 采取哪些强化措施。根据这一假定，本报告可成为公认的理解的共同基础，其概念和术语应能发现其进入大学课程的渠道。