创业初期结果控制

创业初期结果控制（10篇）

1.创业初期结果控制 篇一

在创业初期，创业者应该如何计划?专家建议，规划的细节需要包括：

一、重视并评估自己的财务能力企业是由人才、产品和资金所组成，自有资金不足，往往会导致创业者利息负担过重，无法成就事业。因此，创业青年要有“多少实力做多少事”的观念，不要过度举债经营;企业应“做大”而非“大做”，“做大”是有利润后再逐渐扩大，“大做”则是勉力举债而为，只有空壳没有实际，遇到风险必然失败。

二、慎选行业创业要选择自己熟悉又专精的事业，初期可以小本经营或找股东合作，按照创业计划逐步拓展。

三、要有长期规划企业的发展，“稳健”永远比“成长”重要，因此要有跑马拉松的耐力及准备，按部就班，不可存有抢短线的投机做法。

四、先求生存企业应先求生存再求发展，打好根基，勿好高骛远、贪图业绩、罔顾风险，必须重视经营体系，步步为营，再求创造利润，进而扩大经营。

五、精兵出击公司初期规模必须精简、有效率，重实质，不要一味追求表面的浮华，以免徒增费用。

六、要有意志力有年度计划，有目标，有理想，就必须要有坚强的耐心与意志力来贯彻，愈挫愈勇，不达目标绝不中止。

七、策略联盟创业要讲求战略，小企业更需要与同业联盟，也就是在自有产品之外，附带推销其他相关产品。用“策略联盟”的方式结合相关产业，不仅能提高产品的吸引力、满足顾客的需求，也能增加自己的竞争力与收益。

2.马云创业初期的故事 篇二

现在看来这是一个再正常不过的商务合作，但对于一个以前只在事业单位工作，家中并无商业传统的人来说，仍然是个要过的坎儿。马云以前只是个大学教师，他的家中也无做商业的父母，此时的他离商业其实很远。也许出生在浙江这样一个民营经济发达的地方比我的情形要好一些，但进入商业的买卖环节仍然会有诸多的不适。在翻译社不景气的时候，他还去义乌批发小商品回来卖，这点对我来说有些难以想象，创业之初更无法做到(现在一点儿问题也没有)。我没有问过他心理的落差，但我想这样的实践应该是拉近了他商业本土化的过程。

二是知道了成本与利润。这一点从他在《赢在中国》现场的演讲来看，他当时真的不知道在做一个公司时要考虑成本费用以及与收入之间的关系。他说这个翻译社第一个月收入不到600元，房租却是1500元，亏损是显而易见的。他们原计划6个月收支平衡，但几个月下来都不可能，4个月后他们发现到义乌去进货回来卖鲜花和礼品可以赚钱，至少可以把房租付了。也许读者会不理解一个创业者不知道这个道理。其实，在创业过程中很多简单的事情都是从试错中获得的。好在马云开始的这个翻译社的规模是一个不足万元的小公司，试错的成本比较低，如果开始创业让自己知道成本费用和收入这几项的关系，只是用几千元人民币的损失搞定的话，这太划算了!有许多创业者，在启动几百万元的项目前连这几者的关系都还未弄懂。

3.创业初期的注意事项 篇三

很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。由于彼此熟悉了解，因此在创业初期常凭感情做事，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等也大都以忍让、和解的方式处理，而忽视了必备的契约签定和严格的约束制度。于是，随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露，不仅不利于企业的快速发展，有时甚至导致企业步入破产境地。

2.哪儿热闹奔哪儿

有些创业者在确定经营方向时爱盲目跟风，哪行赚钱就做哪行，总觉得这样能减少投资风险，而且少走弯路。然而，市场运作有其自然周期，当市场过于饱和时，利润空间就会缩小，“一窝蜂”热潮有时正意味着“恶性竞争”即将来临。任何投资都是有风险的，一旦跟错了，就会掉进投资的陷阱。因此，创业前周密的市场调查和理性的分析尤为重要。这如同股票投资一样，风险与利益共存，哪种股票适合做长线，哪种适合做短线，何时跟进，何时退出，都需要冷静对待。

3.短视老板短命店

因为中国曾经缺乏创业的环境，所以我们的企业家就像个被带进烧饼店的饿鬼，抓到什么吃什么，哪还顾得上去隔壁味道更美的饺子店尝尝。很多企业家彼此的区别就是有的被带进了烧饼店，有的被带进了饺子店，不远处全聚德的招牌却没人看见。没有长远战略规划的企业是短命的，富不过一代，更不要说三代了。

4.贪大求全死得快

企业在创建以后，成长是一个必经的过程。如果过分追求成长的速度，无异于拔苗助长。其实，企业经营好比一场马拉松比赛，不是看谁现在跑得快，而是看谁能在关键时刻跑到别人前面去。在创业过程中，当企业效益逐渐凸现后，创业者不能一味地扩大营运规模，而应关注并妥善处理资金预算、市场预测，以及材料、人员相关要素的协调等管理问题。如果对这些问题没做好充分准备，那么高速的增长只能带来巨大的风险。舒马赫1973年就说“小即是美”，虽然这个提法被认为太理想主义，但企业大了难免官僚、迟钝，“小”所代表的灵活与敏锐的确令许多大老板心向往之。

中国这个市场没有谁能一口吃下去，饭菜可以免费，肚子可是自己的。不但可以和你所处的产业的上、下游厂商联手，适当的时候和竞争对手联手也未尝不可，只要记住自己的目的就行了。

5.你办事我不放心

无论作为老板的你有多能干，都不可能一个人做完所有工作。在不同专业范围内雇用有关的专才，给予他们发挥的空间，才能使各人尽展所长，令公司得到最大的利益。自己要的人找来了，可是“你办事，我不放心”；很多大老板就是学不会信任下属。这也难怪，不能埋怨诸葛亮没替刘备培养出干部，实在是小材难支大厦。商战的现实已经证明，一头狮子领导的绵羊是很难“走出非洲”的。疑人不用，用人不疑；实际上能做到像柳传志信任杨元庆那样的真是不多，所以中国的联想也只有一家。

6.跑得又快又省料

“多快好省”，这是理想化到几乎无理性的说法。又要马儿跑，又要马儿不吃草；似乎是萦绕在大多数老板心中的对下属的美丽期待。在中国，高薪能不能养廉咱们另说，没有高薪想聘到良将的机会相当渺茫。您要是觉得这么大的一个企业自己玩不转，想找几个帮手，请提前设计好激励机制。

创业是一条漫长而艰辛的路，成功与否，除了与创业资金、创业机会有关外，还与创业理念、创业方法密切相关。因此，创业者事先要考虑到各种要素，做好万全的准备，同时还应具备相关的经验和专业知识，这些都是不可或缺的创业条件。

1.创业者创业初期的六大注意事项

2.创业初期的融资技巧

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5.关于创业初期的融资渠道与技巧指导

6.创业初期的5个错误将拖垮创始人

7.合伙创业注意事项

8.加盟创业的注意事项

9.女性创业的注意事项

4.创业初期的商机有哪些 篇四

短缺是经济洋行牟利第一动因，空气不短缺，可在高原或在密封空间里，空气也会是商机。一切有用而短缺的东西都可以是商机，如高技术、真情、真品、知识等。

2、时间商机

远水解不了近渴。在需求表现为时间短缺时，时间就是商机。飞机比火车快，激素虽不治病却能延缓生命，它们都有商机存在。

3、价格与成本商机

水往低处流，“货”往高价上卖。在需求上的满足上，能用更低成本满足时，低价替代物的出现也是商机，如国货或国产软件。

4、方便性商机

江山易改，懒性难移。花钱买个方便，所以“超市”与“小店”并存。手机比电话贵，可实时性好，手机是好商机。

5、通用需求商机

周而复始，永续不完。人们的生存需求如吃、穿、注行每天都在继续，有人的地方，就有这种商机。

6、价值发现性商机

天生某物必有用。一旦司空见惯的东西出现了新用途定是身价大增，板兰根能防“非典”，醋能消毒，涨!赚!

7、商机中的商机

螳螂捕蝉，麻雀在后。人们总是急功近利，盯住最终端，不择手段。比如挖金矿时，不会计较卖“水的”的价格，结果黄金没挖着，肥了“卖”水的。

8、基础性商机

引起所有商机的商机。对长期的投资者来说，这是重要的。如社会制度、基础建设、商业规则等，中国在加入WTO之后的五年内，将重排一系列商机。

9、战略商机

未来一段时间必然出现的重大商机。时间倒流。前，中国人面临着这种商机，今天出现了“下岗”和“致富”的天壤致富之别，就是后者主动“下岗”，利用了这个商朵。

10、关联性商机

一荣俱荣，一损俱损，由需求的互补性、继承性、选择性决定。可以看到地区间、行业间、商品间的关联商机情况。

11、系统性商机

发源于某一独立价值链上的纵向商机。如电信繁荣，IT需求旺盛，IT厂商赢利，众多配套商增加，增值服务商出现，电信消费大众化。

12、文化与习惯性商机

由生活方式决定的一些商机。比如：各种节日用品、生活与“朝拜”的道具。

13、回归性商机

人们的追求，远离过去追随时尚一段时期之后，过去的东西又成为“短缺”物，回归心理必然出现。至于多久回归，看商家的理解了。

14、灾难性商机

5.创业初期怎样寻找合伙人 篇五

如果确定自己真的需要合伙人要尽可能多找些关于对方的参考材料并仔细审查。有些人合伙时往往是一方投资另一方经营那么谁是创始人呢其实这两个人都是共同创始人因为一个出钱一个投入了时间。用金融术语来讲出钱的人也可以称之为“投资方”。

怎样寻找投资人呢有些投资数额比方说100万元对大企业、大投资者来说不值得一提但对个人来说是一笔不小的数目。同时亲戚、朋友的资助及信用卡、小企业贷款也都无济于事。那么在哪里可以找到并接近对这种规模的投资感兴趣的人呢这是个比较典型的难题。大多数人不想对未经证明的人或企业投资他们想搭乘马上就要起飞的飞行器。这对那些正在努力起飞的企业家来说不太公平但不幸的是事实就是如此。所以最合适的办法是通过自我努力获得资金比方说找一份兼职工作日夜苦干一直到攒足资金为止。

6.创业初期结果控制 篇六

编者按

被业界称做“红衣大炮”的周鸿祎，从创立3721到今天的360，傲人业绩的背后，是他对团队建设的高度重视，正如他所说的“营盘是铁打的，还是纸糊的，归根结底在于你是不是有一支优秀的团队”。

中国有句古话，叫做铁打的营盘流水的兵。

我相信，创业初期，当团队里有人离开的时候，肯定有不少创业者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘和兵的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。

【1】

从另一个角度来看，创业开始，最宝贵的资产不是那个idea，更不是那个宏大的规划。创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标；同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继。

改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。所以，我认为，营盘是铁打的，还是纸糊的，归根结底在于你是不是有一支优秀的团队。

建设一支优秀的团队，这是整个创业过程中都必须要面对的问题。如何建立一支优秀团队，仁者见仁，智者见智，但我认为万变不离其宗，关键是把握三个要点：

第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。

相反，这样的团队一旦遭遇到了挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。在这一批人里，有我第一次创业时开始就跟着我一起打拼的；有的在方正时是同事，后来我做3721的时候加入进来；还有的是加入到我在雅虎时的团队，中间离开几年，后来又加入到360来的。

看了这个名单，我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下来。【2】

第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。

建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，谁都不能免俗。就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。

而且，创业是一个耗人健康、燃烧青春的事儿。对于这些愿意跟着企业去打拼的人，不能光在嘴巴上对他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。

正因为这样，360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用西方证明是有效的股权期权制度，把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。

第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。

企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。

我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功，即使桃园三结义的刘关张，打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。新老交替，最好的解决方式，我认为还是通过激励制度。比如，在360里面，老员工技术能力强，做事风格踏实，不骄不躁，是新人的榜样。

他们不是管理层，走的是技术专家路线，也受新人的尊重。对新人来说，他们也不是单纯的打工者。按照常青树计划，360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。维持5%的比例，就意味着需要稀释其他投资人的比例，但我对投资人说，设计这样一个蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。【3】

这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。投资人都是熟悉互联网这个行业的明白人，没几句话就同意了。这就是我说的“留一部分利益给未来”。

有的报道说，我的办公室里面的书架上到处摆满了毛著，真不知道这种无中生有是怎么来的。我读书不少，在管理类的书籍上还是翻译的居多。

其实，马斯洛已经讲得很明白了，人的需求分层次，不同阶段有不同阶段的需求，西方企业的各种激励制度和管理方式都建立在对人性的理解上。所以，我在这里讲的建团队、设计激励机制、完成新老交替，以这种方式建立“铁打的营盘”，其实也没啥新鲜的。我建议大家多读、多看，不违背人性，自然在建设团队方面会事半功倍。

[1]创业团队是由一群才能互补、责任共担、愿为共同的创业目标而奋斗的人所组成的特殊群体。如何避免创业团队中的人员把创业仅仅当成一份工作、一种养家糊口和解决财务问题的工具，这是每个创业团队从始至终都要思考的问题。这需要创业团队具有共同的价值观和统一的创业目标，否则，创业团队即使组建起来，也无法有效发挥协同作用，缺乏战斗力。

[2]正如周鸿祎在某公开场合讲的“不管做什么，一定不要损害客户的利益，否则，其所带来的损害比竞争对手要大”。很多企业在寻找自身的核心竞争力是什么？有的说是本企业的文化，有的说的本企业的精细化管理，还有的说是本企业的市场营销能力，这些都没有聚焦于本质。真正的企业的核心竞争力，应当思考：能够给客户带来什么？而打造让人们生活更方便、更安全的互联网正是360的生存使命和核心竞争力。

7.创业初期的几个小窍门 篇七

一是准备创业阶段，创业启动资金不宜过高，避免举债或投入全部储蓄。创业之初办公条件简陋些也无妨，新事业成功率常只有20%~30%。慎重考虑邀请合伙人。创业应办妥：营业执照、产品、技术、授权、收据、发票、售后，还可发展网站。

二是创业初期，此时需要努力学习相关销售知识，具备基本的商业常识，明白商业运行原理原则，避免出现违背商业原则的根本性错误。起步经营避免要价过高，而是尽量使客户满意，争取吸引“回头客”，对小企业来说，这是最好的广告方式。工作的黄金时段用来建立人际关系，行政工作留到晚上，并运用电脑代替人工作业，提高效率。

三是步入正轨期，在生意逐渐开始步上正轨时，往往有新的困难和问题出现，这时不要轻言放弃，而是把创业坚持到底。目光要长远，全盘规划比走一步看一步更有效率。同时注意劳逸结合，如果身体在前一段时间的劳累中恢复不过来，肯定会影响工作。

四点问题要注意

个人创业往往离不开融资，无论是投资还是融资都存在风险。个人创业者在投融资时应当注意四点法律问题，以免日后带来更多麻烦。

1、投资人与融资人的法律主体地位，

如矿产资源的开发，没有企业的授权或者国有资产管理部门的授权，开发者就无权与投资人就投融资问题达成任何协议。

2、融资方式的选择，如债权融资、股权融资、优先股融资、租赁融资等，各种融资方式对双方的权利和义务的分配也有很大的不同，对企业经营的影响重大。

3、回报形式和方式的选择。例如债权融资中本金的还款计划、利息计算、担保形式等需要在借款合同中重点约定。

4、股权安排。股权安排是投资人和融资人双方在即将成立的企业中的权利分配的博弈，是需要慎重考虑的事项。

六大误区需小心

市中小企业促进会有关负责人指出，个人创业在深圳十分普遍，其中不太成功或屡屡受阻的占了相当比例。由于深圳市场经济活跃，信息发达，外来人员多，所以深圳创业者往往会喜欢找老乡、朋友合作，跟风做生意的情况也相当常见，但这样较容易陷入误区，值得警惕。总体来说，目前个人创业者经常陷入以下六大误区：

8.创业初期结果控制 篇八

金融危机使得就业难度突出，很多毕业生准备自己创业，大学生创业在自身条件方面应该具备哪些能力呢？我们刊载了俞敏洪先生在创业论坛上的讲话，创业必须具备八大能力，希望对大家能有所启发。

关于大学生创业，我觉得主要体现在以下八个能力上，在这八个能力上大家能够注重培养，就有可能取得成功。

目标能力

你要问自己一个问题：你有什么样的目标？想把它做成什么样的状态？并且前提是你在进行自我评估后发现这有可能实现，这时候你才能够开始创业。

我当初做新东方的时候，有一个非常明确的目标，那个时候从北京大学把大学老师的工作辞退后出来做培训机构，我希望自己能做成一个有意义的培训机构，也正是有这个目标，新东方的培训事业才不断前进。

随着培训的开展，新东方的目标也在不断改变，从最初做一个学校变成想在全中国开设新东方学校，到现在我们已经做成了美国上市公司。

总而言之，目标是上升的，但基础是不变的，比如说我最初做新东方的基础就是想做成一个有品牌、为学生前途负责的培训学校。

所以我觉得目标能力对创业来说非常重要，而且你热爱这个目标的能力也非常重要。

除此之外，你需要注意的一个问题是：你的目标一定是能够做大的，而不仅仅是为了自娱自乐。比如说你喜欢书法，就去创立一个书法公司，这不太容易。

专业能力

如果你对专业不懂就去创业，失败的可能性也很大。十几年前我开始做新东方的时候，周围很多培训机构都是被优秀老师炒鱿鱼给炒倒了。因为他们课上得好，学生很满意，老师就开始向老板要价，老板自己不懂教学又咽不下这口气，最后老师都跑到别的培训机构去了，老板就只能把学校关掉。

新东方当初能做下来很重要的一个原因就是开设的很多课程，我自己都能教，因此，我的老师在拿到他们觉得比较满意的工资时，就不会跟我提出非分的要求。

所以当你白手起家、资金有限的时候，你必须是你创业这个领域中的专家，是一个能控制住局面的人。

比如你开一个软件设计公司，自己不懂软件，你首先是把控不了质量，其次你把控不了人才。原则上你必须在想创业的这个领域具备相当的专业知识，才能有对专业的把控能力。

营销能力

如果产品造出来没人买的话，那公司白开了，有无数的公司都是开起来最后却关门了。这就涉及到营销，营销分两部分：实的营销和虚的营销。

所谓实的营销，比如我做新东方，营销的是新东方的课程，但是无数培训机构一直以来也在营销课程，而新东方能做大，这是因为我们营销了品牌。到最后人们仅仅只是听到新东方三个字就来上课，这个时候品牌营销就算是成功了，这就是虚的营销。

在中国做企业，品牌营销往往还和个人营销结合在一起，就是说你个人的形象有时候能够代表企业形象，所以要把个人的道德、行为和企业的道德、行为结合起来。比如大家讲到新东方的时候会说，新东方就是俞敏洪，俞敏洪就是新东方，讲到联想公司的时候会说，联想就是柳传志，柳传志就是联想。

在中国，个人品牌的成长很大程度上就是企业品牌的成长，而企业品牌的成长倒过来也带动个人品牌的成长，这两个加起来形成你的公司强有力的虚的营销。

一个公司要成功，品牌营销有时候甚至比产品营销还重要，品牌营销的价值是无限的。这就是为什么我们造的包只能卖一千人民币，同样材质的包印上LV的标志之后就能卖十万人民币，背后都是品牌价值在起作用。所以，利用营销能力把产品推销出去，把品牌推销出去，也是创业者必须具备的能力。

转化能力

第一种转化是把科学技术转化成生产力。像比尔盖茨把自己的研究成果转化成微软产品，并推销到全世界，他就成了全世界的首富。所以把科学技术转化成生产力、转化成产品的能力是非常重要的。

第二种是转化你个人的能力，就是能把在大学里学的专业知识转化为社会能力、管理能力。

比如我从北大出来，抱着在学校里的那种单纯思想和行为方式去干事情，难度会比较大，即使在西方社会也是这样，更不用说在中国这样一个复杂的综合体里面。

因此你需要学会从管自己一个人转换成管一帮人，也就是说把专业能力转换成综合能力，把专业才能转化成领导才能。而这种转化是要经历很痛苦的过程的，我管着一百多人的团体管得比较得心应手，至少花了五年的时间。

能力是能够成长的，现在我在新东方手下管着近一万人的教师和员工，依然没出现什么大的差错，表明了新东方管理能力的增加。所以人的能力是在不断转化的，关键是你自己要努力去转化。

用人的能力

仅仅一个人做事情不能叫创业，那叫个体户，所以想创业你就得找一帮人，而且把人招进来就得让人服你，因此就得展示你的个人魅力，还得展示你的判断能力、设计能力，让大家觉得跟着你走是有前途的，哪怕在最艰难的时候大家也愿意跟着你。

阿里巴巴的马云之所以能成功，很大程度归因于他的个人魅力，他有能力把一帮人聚在一起，给他们承诺未来，这个未来到最后不知道能不能实现，但大家会有一个期盼。所以用人能力是有巨大力量的，它是领导能力的一个典型体现。

当刘邦打下天下时说了这样一番话：我自己一点本领都没有，但我能够用萧何、韩信、张良等这样的人才，是他们帮助我打天下；项羽身边有一个范增，他都没有能力好好用上，最后被我抓起来。这就体现了领导能力的重要作用，一个孤军奋战的人也许能成为英雄，但他却不能成就事业。

所以，用人能力对我们来说是非常重要的。当然，当你想做出一番事业的时候，会发现身边各种个性、想法的人越来越多，你要把他们统一在一起，既要运用利益的杠杆，又要动用感情的杠杆、事业的杠杆把他们完美地结合在一起，是一件挺不容易的事情。

社交能力

进入社会，首先你要理解社会，要理解别人为什么要这么做。比如我刚开始的时候，社会上那些风气我完全不懂，新东方的发展也处处受制于人，一会儿居委会的老太太来把我骂一顿，一会儿城管的人来了又把我罚一通。

我慢慢学会了把自己放得心态平和，去理解这些社会上的人，最后当你开始混迹于这个社会，并且思想和境界又超越这个社会的时候，你大概就能干出点事情来了。“大隐隐于市，小隐隐于野”就是这个概念，没有什么出息的隐士才跑到山里去隐居起来，那些智者都是在社会中跟人打交道而思想境界又超于社会的人。

做企业也是这样，一个企业家，如果不能和社会同存却又不超越社会，就会很麻烦，所以我觉得社交能力对一个企业家或创业者来说，十分重要。

把控能力

首先是对企业的把控，企业的发展速度是什么？什么时候该增加投入？什么时候应该对产品进行研发？等等。

其次是对人的把控，当一个人走进你的公司，他会根据自己的能力和贡献衡量自己应该得到什么，人与人之间永远会寻找一种平衡关系。

而这种平衡需要你随时把握每个人的动向，满足他们的需求，同时还能压制住他们不合理的要求和欲望，能够让他们跟你一条心、不断往前走。

其实对人的把控能力、对环境的把控能力、对企业发展步骤的把控能力，构成了你创业是否成功的重要条件。

革新能力

所谓革新能力就是需要你把新的东西引进来，进行体制上的革新、制度上的革新、技术上的革新以及思想上的革新。一个人或者一个企业家成长的过程，就是不断否定自己的过去，承认自己的现在，追求自己的未来的过程。

新东方从个体户发展到家族店，然后变成哥们合伙制，接着变成国内股份制有限公司，然后发展成国际股份制有限公司，最后变成美国上市公司，每一次改变都意味着要进行大量的利益改革和结构改造，大量的人事改革和改造，如果改不过来，企业就有可能面临崩溃。

当初跟我一个时期做外语培训班的人，很多到现在依然是夫妻店。每一次改革伴随着阵痛，但也伴随着发展，而改革还得把握好步骤，如果改得不好、改得太猛了，企业有可能崩溃掉；但如果停滞不走，也会崩溃掉。因此，每走一步都要小心，但又不能不走。

对创业的改革也非常重要，比如说在技术方面，你不更新的话，最后就会失去市场，也会失去机会，在这一点上我非常佩服StevenJobs——苹果公司的老总。他刚开始在苹果，后来被苹果公司弄出去之后他又做动画片，电影也做得很好，后来又开始研究i-pod，i-pod还在热销的时候他却又开始研究i-phone,现在i-phone也在全世界热销了。

所以每走一步，他的思想都是超前的，尽管StevenJobs身体很不好，但他依然不失为一位创新、革新的英雄和时代的弄潮儿，我们要做企业就得向这样的人学习。

以上提到的八种能力，是我觉得在创业中最重要的八种能力，也是人们能成就大事业的八种能力。讲这些话，希望跟同学们共勉，也希望大家在世界名牌大学毕业后能回到中国创业！

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9.创业初期结果控制 篇九

据广州日报10月27日报道，贺先生今年28岁，大学毕业后一直做外贸业务，现有10万元活期存款的积蓄。今年因撤离股市及时，赚了20万元，也存入银行活期。年初开了一家小型外贸公司，现在在起步阶段，估计到明年中旬才能盈亏平衡。父母为他买了一辆车，市值30万元左右。今年初买下一处铺位，估计明年春节后可以出租，月租金为3，000元。社保已断，但买有分红型寿险，保额10万元，分交，每年交约5，200元，已交一年。

另买有一份意外和门诊保险。计划明年结婚生孩子，同时公司需要扩大投入，增加业务量，估计需要20万元的周转资金。目前暂时未考虑买房子，个人月支出(包括日常开支，养车，交父母)约4，000元。朋友欠5万元。父母身体健康，该如何理财?

财务诊断：

贺先生目前处于创业初期，资产状况良好，无负债，

资产中银行存款占比较大，另有对外借款5万元，其资产流动性强但结构单一，使用率不高。月生活消费支出达到4，000元，对于处于创业初期，工作收入尚不稳定的情况下属于中高水平。尚无购房计划，懂得适时在股市抽身，且计划继续加大对公司的投入，说明贺先生属进取型的投资者并具备一定的风险防范意识。而贺先生计划在明年建立家庭并且打算要小孩，将给其目前的生活带来较大的变数，财务状况也必将发生一定变化，建议开源节流。

理财建议

1.避免过度扩张业务量。贺先生经营的是外贸公司，受全球金融环境影响较大，在目前全球经济普遍低迷且前景不明朗的情况下，能否在明年年中实现盈亏平衡尚属未知之数。因此，创业初期更应注重原始资本的积累，保持稳定的周转流动资金，不宜盲目扩大业务规模。

2.做好结婚规划，适当缩减日常生活开支。结婚费用是一项不小的开支。贺先生公司刚成立不久，未来一年将面临较大的经济压力，应根据自身实际情况合理分配好用于结婚及创业两项开支的资金。同时适当减少日常开支，将月开支控制在商铺租金收入3，000元以内为宜。

3、子女教育规划提早进行。贺先生计划婚后立即要小孩，假设孩子成长至上大学的费用约为36万元左右，这部分的费用建议采用基金定投的方式筹备。

4.善用闲置资金，增加理财收入。在目前资本市场尚未明显好转的情况下，建议贺先生将30万元的活期存款用以购买期限为7天到3个月的稳健型银行理财产品，上述产品资金占用期较短，流动性强，便于灵活运用和调度。

10.创业初期公司应如何建立制度 篇十

对于创业公司到底在多大规模的时候进行流程和制度的规范化的问题，很难归结出统一的规范，不同的创业公司在规模、结构、管理团队风格、业务复杂度和核心人员能力上都存在一定的差异。但无论是什么类型的企业，制度和流程规范化的最终目的是为了让企业更有效的成长。

通过多年的企业管理实践和帮助中小型企业成长的经验，我认为是否建立规范化制度和流程的主要影响因素是创业公司的商业成长关键驱动力(The key drivers of business growth)，或商业模式的核心要素。

比方说，一家10人的IT创业公司和一家100人的零售服务企业对于流程化和制度化的进程就会有不同的理解。IT公司的商业成长关键驱动力在于创新力，在于产品开发和人员的激励，所以制度和流程的规范化可能不会在一开始就成为重点，过于规范的制度和流程反倒可能会限制员工的创造性。而零售服务型企业的关键驱动力则是围绕着销售能力的关键业绩指标，在于服务的质量和流程以及人员的能力，所以相对于IT公司来说，制度和流程的规范化可能会早一点地进入管理者的战略视野。

一旦我们对成长关键驱动力有了准确的理解，那么该在什么时候进行流程和制度的规范化的问题也就迎刃而解。比如对于新兴的电子商务平台来说，其核心的商业成长驱动力在于优秀的线下物流体验，那么从一开始，包括信息化平台在内的供应链管理制度与流程，成为这类企业关注的重点，这些要从开始就要做到规范化。

另外，一个创业公司在不同的阶段对于制度和流程的建立有不同的侧重点。在企业的初创期、发展期、成熟期各个不同阶段，每个阶段的任务不一样，对制度的要求也不同。

在初创阶段的核心任务是最大程度地激励员工、开发产品和吸引潜在顾客，聚焦于“创新式成长”，关键在于创业团队的“人治”，所以制度的和流程的规范化可能主要存在于基本的公司制度，比方说研发制度、生产流程管理制度等。

而在生存立足阶段，聚焦于“引导式成长”。关键在于固化完善核心流程和制度，特别是关于质量管理和人力资源管理等方面的制度和流程。

而在成功阶段，则聚焦于追求持续的增长，在这个阶段，公司开始有了清晰的组织结构，有了各种功能业务部门，所以制度和流程将着眼于如何更有效地发挥每个部门的协调效应，会更注重于像组织流程、风险管理、营销管理等。

需要注意的是，公司的创始人一般都会在早期对公司采取较大的控制，他们

对成功的自信，对战略方向的把握，对员工的激励等对于创业公司的早期生存是非常重要的成功因素。像华为的任正非和苹果的乔布斯，都是最典型的例子。这样的好处是便于实施创始人的愿景，更快地捕捉瞬间即逝的商业机会，更好地执行既定的计划。但一旦太控制就有可能遏制了公司内部其他员工创造性的发挥，打击到核心人员的创新激情，同时也有可能由于创始人的一意孤行，导致整个公司的发展停滞。毕竟像乔布斯那样的商业天才，还是极少的。所以我的建议是在早期依靠创始人的权威(lead by authority)迅速开局。随着公司的发展和业务的壮大，逐步借助于团队和能力的管理(lead by team and competency)。

有一些核心的事务，创始人必须亲力亲为，确保公司战略方向的正确和执行的有效。在这其中，最需要创始人掌控的是产品和招聘。产品是公司的灵魂，同时产品也是公司内最难以完成的工作，需要了解的信息和协调的利益太多，而创始人基于其为客户解决问题、增添价值的创业热情，往往是最了解客户需求，最能把握市场趋势的，例如苹果、亚马逊、腾讯等公司的创始人皆牢牢把控产品，通过“人治”确保产品的领先。招聘则与产品相辅相成，其好坏直接决定了创业公司能否找到合适的人来执行战略。总结来讲，在关乎公司发展战略的重大事务中，需要坚持创始人的“人治”，而涉及日常运营的事务，则可通过建立规范化的制度和流程进行管理，即所谓“抓大放小”。