富士康管理模式分析（精选8篇）
1.富士康管理模式分析 篇一
富士康企业战略分析
写作日期：2012-4-25
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文章内容
一、富士康公司简介
1、发展历史
2、公司类型
二、富士康成长期内外部环境分析
1、企业外部环境
2、企业内部发展优势
三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）
四、富士康如何实现战略转型
1、从“制造的富士康”转为“科技的富士康”
2、实现产业升级战略，从产业链低端走向高端
3、拓展电子商务平台
一、富士康公司简介
富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费性电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1）发展历史
1974年富士康在台湾肇基；1988年开始投资中国大陆；1996年深圳龙华科技园开建，跨足电脑机壳、准系统领域；1997年高科技实验室完成建置；1998年入列美国商业周刊全球信息百强；2000前宣告开启机光电整合计划；2003年收购芬兰艺模及摩托罗拉齐瓦瓦厂奠定手机eCMMS光机电垂直整合；2004年首次成为全球第一大3C代工工厂；2005年跻身《财富》500强。如今富士康是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，拥有120余万员工及全球顶尖IT客户群。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。至2011年富士康出口额占中国大陆5.8个百分点，连续9年雄踞大陆出口200强，2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
2）公司类型
富士康如今是最大的EMS工厂。所谓EMS，即所谓的代工或贴牌生产，是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式。在这种情况下，EMS工厂因为没有自己的销售渠道和品牌，可能会遇到时饥时饱的订单和微薄的利润。
引用：电子产品代工，学名叫电子制造服务业。这其实是一个利润微薄的的产业，如果整条产业链有10美元的价值，除加工制造外的6大环节产生了9美元的价值，中国举世闻名的制造业只不过占到了其中只有1美元价值的环节。而这1美元当中，抛去上游IC芯片原料、设计、制造的0.65%，生产价0.35%，真正的利润只有可怜的几美分。（“中国代工：产业链上利润被压榨殆尽的一环”，《阿里巴巴》资讯）
二、富士康成长期内外部环境分析
1）企业外部环境
首先，20世纪下半叶以来，国际产业转移形成了典型的经济现象。发达国家或地区将自己的先进生产技术和雄厚的资本向新兴和低成本市场转移。中国大陆以其巨大的劳动力资源、成本优势和极具潜力的市场规模吸引了全球电子信息产品制造商。
其次，富士康的高速发展始于上世纪90年代。这一时期，信息技术的突飞猛进使得全球大规模电子产品需求急剧膨胀，而富士康业已形成的精密模具设计制造能力与电子产品生产制造具有高度的技术相关性，为富士康生产制造电子信息类产品打下了坚实的基础，其发展高速期正好与整个行业的发展高潮不谋而合，从而为其迅速成长带来了空前的机遇。
再次，中国大陆如火如荼的改革开放已经开展了18载，正全力以赴迈向以市场经济为导向的第二波改革开放发展高潮，而富士康正好赶上了新中国的这一波发展浪潮。作为台资企业，富士康1996年大规模投资大陆建立龙华工业园，抓住了发展机遇，从而使自己迅速成为了中国代工业的龙头。
最后，随着多年的发展，EMS已经从最初的电路板装配进化到全面系统制造、供应商与库存管理，并正在向设计、物流和售后(维修)服务等方向迈进。随着OEM公司努力实现差异化，EMS公司充当OEM供应链顾问的角色正在日益增强。EMS产业正在从多年来最佳的外包环境中受益。
2)企业内部发展优势
首先，从90年代起，各大代工企业纷纷转战低成本新兴地区，中国大陆首当其冲，包括伟创力, 四海, 天虹, 捷普等全球各大EMS企业也出于同样的战略转移阶段。然而，成本控制、服务优化、质量保证已经成为所有EMS企业的标准，如何做到与众不同将起到决定性的作用。
其次，富士康在郭台铭独创的「eCMMS」服务模式及严格的纪律与效率要求的领导下，透过并购等方式进行产业上下游垂直整合。eCMMS为机光电垂直整合的一站式整体解决方案，模具、治具、机构件、零元器件、整机、设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。在eCMMS的运作下，集团的华南厂区不仅是全球最大的3C制造基地，更是全球最短的3C供应链！这为富士康建立起巨大的经济规模，并为提供出色的产品品质、服务效率及实惠的价格和创造惊人的利润打好了基础，而这是其他EMS企业仍然缺乏的优势。再次，富士康通过自己强大的政府政策公关能力、对外营销能力、与客户争取订单的能力、以及将“速度、人才、弹性、品质、成本+附价值”融合的能力，充分降低企业综合成本；通过超低成本富士康与其他代工生产企业展开了激烈的正面交锋。由于富士康将代工企业各个方面的优势都发挥到了极致，从而使其他企业根本无法与之全面抗衡和竞争。自2005年起，富士康便开始稳坐“世界代工之王”的宝座。
再者，富士康虽然大力参与共同研发并从事代工，但富士康坚持不开发自家品牌，行事低调。这为其IT雇主减少了隐患，也获得更多的信任。
三、富士康现有竞争力分析（波特五力模型）
1）供应方
产业链上游：富士康与供应商的关系不是十分融洽。原因是它为了追求低成本战略经常向供应商打价压价，甚至在打压情形下不按时付款以至最后供应方只能被富士康以大吃小来解救，这导致了供应商追求自身利润和高效率，提供劣质的原材料，从而导致富士康极高的产品返工率，达不到客户的提货要求，富士康不得不让员工返工。从一个角度看，这反而增加了富士康的成本。从另一角度看，这不但造成了富士康与供应商关系的紧张，也造成了与员工的关系紧张（因为超高的返工率，员工不得不经常紧急加班）。
2）购买方
产业链下游：对于中国企业来说，具有的最大优势就是在产品加工制造上面，而目前中国代工业生产的产品大部分用于出口。这几年的金融危机导致了全球消费萎缩，西方发达国家市场受到全面冲击，购买方的订单自然受到影响。另一方面，随着物流成本的增加、出口
补贴减少、以及中国大陆因通货膨胀和汇率差异造成的人工成本优势减弱、土地价格上涨，代工企业的植根于中国大陆的低成本优势岌岌可危。与此同时，购买方对于EMS的运作能力和价格构成也有了更深的认识，他们期待以更低的价格和更好的服务提高自身的利益。
3）现有竞争者
富士康现有的竞争者是被富士康超越的创伟力、四海等国外企业和比亚迪、华为等新兴竞争者。相对而言，富士康最大的也是最有潜力和最有实力的挑战者应该是同样植根中国大陆的比亚迪。虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪，但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而且比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为比亚迪所做的事情有很大一部分是与富士康重叠的，两者此消彼长。许多富士康的客户都有连过比亚迪，比亚迪强大的自主研发能力和与富士康同样的低价策略将是对富士康最大的威胁。
4）替代产品企业
由于富士康生产的是高科技产品，几乎都是根据品牌商的设计进行指令性生产，即便富士康参与研发，其关键产权都属于客户所有，因此暂时不存在替代产品的影响。
5）潜在进入者
随着中国劳动力成本的节节攀升，中国的劳动力成本优势将逐渐消失，随之而来的是劳动力成本更低的其他东南亚、南亚国家将逐渐取代中国的全球代工工厂地位。因此，毫无疑问，东南亚与南亚等更低劳动力成本国家将成为富士康的潜在竞争者。富士康已然开始进军东南亚，但其植根于中国与政府的良好公关能力优势等将不再起到关键作用。
四、富士康如何实现战略转型
1）从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”
富士康将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司，从“制造的富士康”转型为“科技的富士康”，拉开与现有竞争者之间更大的差距。
2）实现产业升级战略，从产业链低端走向高端
郭台铭提出“万马奔腾”计划，万马奔腾电器超市门店遍及全国各地省份，提供一应俱全的电子商品购物服务, 主要以经营家电、通讯、数码产品为主的3C卖场，目前虽只是针对富士康内部员工，但这依然被认为是富士康从“代工王”转型为全业务链，试图摆脱代工困境完善自身产业链的重要举措和铺垫。
3）进一步拓展电子商务平台
“飞虎乐购”为一新兴成立的电子商务企业，定位于打造“3C家电网络商城”，富士康为其主要股东。该网站之前专为富士康内部员工服务，于2010年下旬正式对中国市场提供B2B服务。在这个属虎的企业家看来，他的公司就应该像老虎一样迅捷，扑捉猎物要以速度取胜。因此布局电子商务也要快，富士康内部员工向记者透露，现在仍在调试的“飞虎乐购”短时间内就已建站完毕，产品主要是富士康代工的电脑、手机、数码相机等消费类电子产品，价格也相对便宜。飞虎乐购商品目前涉及IT计算机、手机通讯、摄影摄像、影音、家电、日用百货等方面，并打出“飞虎乐购，放心齐GO”口号。
2.富士康管理模式分析 篇二
一、泰勒式科学管理思想在富士康出了什么问题?
诸如富士康此类的制造业公司, 其活力主要依赖于数量庞大的一线体力劳动者的工作效率, 因而古典管理理论中的泰勒式科学管理思想毫无疑问成为管理者的首选。
泰勒的科学管理思想主要包括一下三个方面:管理职能与作业职能的分离;实行管理科学化, 即:工作定额制度、“第一流工人”制度、激励性付酬制度、标准化制度和例外制度;管理的实质是对生产力的发展。
对于现今在社会上活跃着的企业来说, 管理职能与作业职能的分离几乎已经不是问题;富士康最大的问题出在对管理科学化的实行上:
首先我们来看工作定额制度:泰勒提出的工作定额制度的意义在于——通过对动作、工序的分析, 研究并得出合理的日工作量。富士康也是有日工作量的, 但这个日工作量却在很大程度上依赖于订单数量, 订单多了工人们就要赶工, 订单少了则强迫员工休假不给工资。因此工作定额制度在这里也就丧失了不少的科学意义。
再来看第一流工人制度, 泰勒认为, 人具有不同的禀赋和才能, 只要工作合适, 都能成为一流工人。 (合适=适合+喜欢) 其实就一线员工的工作性质来看, 流水线式的工作模式不需要太多的禀赋和才能。但依据影响人工作成绩的示意公式:工作成绩=能力*干劲, 当能力不是决定性因素的时候, 如果员工的干劲为0时, 能力的存在价值也就不大了, 也就是说, 在一个压迫、过分严格的企业环境下, 员工缺少工作意愿将继而连锁性地导致一系列与公司和员工均不利的结果。
现在我们来看问题最大的激励性付酬制度:依泰勒的观点, 应通过差别计件制, 按照工人是否完成定额采取不同的工资率。古典管理理论中付酬的评判标准在于是否完成定额, 而这一制度在富士康这里竟演变扭曲成一种变相的强迫工作。据调查显示:富士康普通一线员工的月底薪为760元, 也就是说一线员工在达到工作定额后得到的报酬完全不足以用来维系生活。据统计:一线员工月薪的47%需要靠加班来得到, 甚至有些员工通过加班得到的工资达到2500元以上, 可以说这种几近疯狂的加班风气毫无激励性可言, 他们不过是出于养家糊口的基本需要或者是不甘心比别人赚的少而强迫自己加班加点。
再来看标准化制度, 富士康的员工并不缺少标准化的操作方法、工具、机器等, 可以说这一点在一定程度上保障了加工类公司的工作业绩。但也正是因为这种极度的标准化, 导致员工沦为机械属性品, 使得个人价值无法实现, 而他们没有被机器替代的原因不过是成本更低而已。
最后我们来谈例外制度, 所谓例外制度, 即授权给下级管理人员去处理, 高级管理人员只保留对例外事项的处理和监督权。一线员工作为此类公司的核心生产力, 可以说下级管理人员对他们的管理效果至关重要。从管理者的技能要求角度分析, 下级 (基层) 管理人员需要除管理范围内的工作所需技术和方法外, 还需要激励、诱导织内工作人员的积极性和创造性, 实行正确的指导指挥。而富士康为了节约管理成本, 没有对下级人员进行正式的管理培训, 导致其素质低, 只注重工作结果, 简单粗暴, 有赏独吞, 有罚均摊, 使得一线员工长期处于受压迫状态。可以说例外制度执行的前提是被授权的下级管理人员有足够的能力与职业素质来管理基层, 而在富士康, 这一前提便没有保障, 而且, 由于高层管理人员的理念站在下层管理人员的一方, 导致监督权丧失意义。
从泰勒思想的各个层面分析, 富士康的基层员工无疑是处于一种被动, 受压迫, 个人价值不能得到实现的状态。这与领导者的个人经历关系密切:郭台铭出身军队, 因此在管理富士康时也是采取强制, 命令性强, 罚多赏少的准军事化管理方式。从管理学角度分析, 属于麦格雷戈“X-Y”理论中的偏X理论:即认为人天生好逸恶劳, 只要有可能就逃避工作;人生来就以自我为中心, 模式组织要求;缺乏进取心, 逃避责任, 甘愿听从指挥, 安于现状, 无创造性;易受骗, 易受人煽动。持X理论者倾向于用强制、惩罚、解雇等手段迫使员工工作, 也就是体现在泰勒的科学管理体制上。
正如我们所知, 科学管理致命的弱点在于忽视了“人”的因素, 缺少对员工个人诉求、群体行为的研究, 仅仅满足了马斯洛人类需要层次理论的前两层 (即生理和安全) , 而“不巧”的是, 随着社会的高速发展, 当基本的管理制度和工作条件日趋完善, “人”的因素正在组织中起着越发重要的作用, 忽视“人”的管理制度已经无法适应当下, 这也就是为什么泰勒制被称为观点管理理论的原因。况且, 富士康公司对于科学管理理论的执行不过是模式上硬性的搬抄效仿, 只是在表面上对员工的行为进行约束而没有从心理上诱导员工认识到:提高生产力对双方都有利, 由此产生相互协作的意愿。就连泰勒本人也曾在美国听证会上说过:没有双方面的心理革命, 科学管理便不存在……
二、领导的生命周期为何停滞不前?
领导的生命周期理论是由A.K.Korman、P.Hersey和K.Blanchard研究提出的。这一理论认为, 领导对部下的行为主要有工作行为和关系行为两大方面, 而领导者的行为方式应与部下的成熟程度相适应:随着部下由不成熟走向成熟, 领导者的行为应由高工作低关系向高工作高关系、低工作高关系、低工作低关系变化, 即由命令型→说服型→参与型→授权型。
毫无疑问, 富士康公司的领导行为停滞在了第一阶段, 也就是高工作低关系型, 其直接原因看似是员工的成熟度不够, 但如果再做深想, 员工的成熟度需要领导者通过民主、科学的管理方式来培养, 管理者不放手, 员工的成熟度自然也就不能得以体现, 结果是管理者更坚定地执行高工作低关系的领导方式, 形成恶性循环。这可能与富士康发展太快有关, 富士康科技科技集团创立于1974年, 已拥有60余万员工及全球顶端IT客户群成为全球最大的电子产业专业制造商, 凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策, 连续七年雄踞大陆出口200强榜首。这一过快发展势必是以高强度的工作部署为基础, 导致高层领导者被高速的企业规模发展障目而忽略对企业内部员工关系的经营, 可以说庞大的数量背后是不堪一击的凝聚力。
三、人文关怀在现今企业的地位有待提升
富士康公司的管理理念是“视员工为第一宝贵财富”, 可真的落实到实处了么?企业对于员工的责任, 除了薪酬让他们感到劳有所值, 还应为其创造良好的工作环境, 在物质环境已得到保障的今天, 企业更需要为员工提供的是人文关怀。据了解:富士康85%以上的员工为80后90后, 这些员工对企业的管理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。针对企业现有情况, 调整公司策略, 以一种更活泼、更具人文关怀的模式实施管理会营造出一种良好的企业氛围。其实在一个管理制度出现危机的企业, 很多现状都是环环相扣的恶性循环——由于前面提到的对科学管理的扭曲应用, 导致富士康的高流动率:能坚持两年以上的仅占10.1%, 而半年内和一年内离职的, 占到了21.2%和60.6%, 这种高流动率也就自然而然的造成企业员工缺少感情寄托的生活模式, 再加以本身繁重的工作压力, 可以说富士康员工的心理处于非常危险的状况。这时企业可以通过建立员工异常情况通报制度、开通工会维权热线、建立员工求助热线、建设更多文体场所等方式在保障员工心理健康的同时, 让员工感受的自我价值的被认可, 继而形成一种积极的组织文化, 增强组织的内聚力。
综合以上三点来看, 富士康公司以泰勒的科学管理理论作为公司指导思想没错, 但由于科学管理思想本身对“人”的因素的忽略, 再加上企业对于该理论的扭曲与不彻底贯彻, 形成了一种不适应与现今社会背景的企业管理风气。就富士康而言, 转变的关键在于加强对员工的信任以及由被动到主动的心理转换, 企业领导者与管理者应本其社会责任, 在延续古典科学管理理论的同时融入现代管理理论中对“人”的因素的关注, 信任并培养员工的能力, 加强企业人文关怀, 才能在防止类似悲剧再度发生的同时, 为企业自身谋一条长久发展之路。
摘要：富士康强大的制造力背后, 是一线员工扭曲的心理健康和强大的精神压力。本文依托于近期富士康公司频繁的员工跳楼自杀事件, 以期用科学的管理方式分析富士康公司存在的问题。
关键词：富士康,企业,管理制度
参考文献
[1]《管理学概论》同济大学出版社2007.2
3.富士康“跳”的管理思考 篇三
富士康系列自杀引起社会广泛关注。郭台铭表示富士康与心理专家讨论后初步认为,该公司工厂的管理并无问题,而与员工个性和情绪管理有关。深圳市政府秘书长李平表示,富士康员工坠楼事件是快速工业化、城市化、现代化转型期出现的特殊问题,有其深层原因:从个体层面看,这些员工多属80后和90后,思想观念不成熟,涉世不深,经历磨炼不够,心理比较脆弱,对情感纠纷、环境变化、工作生活压力调节能力不够;从企业层面看,富士康集团43万名处于相同年龄段的年轻员工聚集在一起,加上企业管理、文化建设等方面的问题,容易产生『叠加效应』;从社会层面看,这些员工远离家乡,缺乏亲人朋友的关心,社会服务关爱、支持援助也不够。
清华大学社会学系教授罗家德认为,最根本的原因在于富士康的管理模式过于陈旧,已不适合80后、90后。富士康现有的文化是一种男性文化、刚性文化,或者说是一种军队文化。严酷的军队式管理使员工变得功利而实际,但薪水和需求间的巨大差距令员工当初的致富梦想所剩无几。富士康的文化代表了一个工厂文化主导的时代,而且非常成功、非常重要。工厂很大程度上适合军队化管理,在很长一段时间里也非常适合进城的农民工。因为这些农民工不懂如何自律,军队化管理可以使他们迅速懂得纪律,这在某种程度上是富士康文化的一个成功点。现在情况变了,员工中80后、90后已占85%。这种军队文化可能还适合工厂管理,但已不适合80后、90后了,因为他们更有公民精神、乐于做志愿者、结社和自我管理,自主能力强了,这种变化将严重挑战其企业管理模式,如军队文化很强调兄弟情感,而富士康薪水结构对加班的鼓励却恰恰将之破坏掉了。管理观察人士王育琨有近似判断:富士康把员工绑在机器上,员工加班时间大超规定;将员工看成简单的工具。北京大学社会学系教授夏学銮则归咎于公司管理制度和员工心理承受:员工根本没有融入到这个企业,也没有融入到这个城市;新一代打工者是『夹心层』,游离在现代城市文明和农村传统文明之间,既融不进,也回不去,所承受压力远超预期。当然,也有人从社会贫富角度指出,一些人会产生被剥夺感和难以弥合的差距感,长此以往会产生挫折、沮丧的情绪,在一定环境下就会心理失衡。自杀论专家、法国社会学家迪尔凯姆认为,自杀取决于个体与整个社会关系整合的程度,还据此划分了利他(整合太密)、利己(整合不紧或没整合)和迷盲(失去了目标和规范)三个自杀类型。富士康这些年轻人更多是迷盲自杀或利己自杀。
当人类进入21世纪,技术的发展、生产和生活知识含量的提升、人力资源水准的提高,使得企业管理不得不面对更大的挑战。80后、90后,『农二代』的生活热情与『工厂冷漠』激烈碰撞;工人将环境优美、生产线一流、居住条件良好的工厂却称之为『环境优美的监狱』,谋生压力与生活期望严重冲突,等等。也许20世纪初叶将行为因素纳入科学管理的行为科学研究道路需要新的革命!我们在和谐管理研究中向前迈出了一大步,认为物有物理,人有人理,强调管理中对人必须遵循人理,探索围绕发展(和谐)主题将科学管理(谐则)与人性管理(和则)的有机耦合,也许揭示了未来管理的必由之路。具体到富士康『跳』这一典型案例,从企业角度讲,需要探索新形势下员工的归属感,让其有清晰的定位或目标明确;摸索效率与人性的和谐策略。站在更广泛的社会角度来看,我们确实需要反思什么是真正的发展?如何科学发展?我们亟待认真处理工业化与工业文明、工业文明与城市化,城市化与社会文明,社会文明与人类文明等重大关系!
4.富士康人力资源分析 篇四
富士康，作为世界五百强企业之一，有着其独特的人力资源管理。这种独特的人力资源管理，一方面对富士康的发展有一定的作用。但是对普通员工的忽视也造成了企业形象的受损，下面，我们小组将对富士康的人力资源管理进行分析。
一、企业人员基本情况分析：
富士康按照等级制度实行任务分配，建立了三层金字塔形式的组织结构。
（1）公司的中高级管理者。富士康的中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门。
（2）中级干部以及研发的业务骨干。主要担任务的分发过程、细节制定与实施。
（3）底层员工。富士康的底层员工，大都是文化素质较低的普通员工，主要从事生产一线的相关工作。
二、富士康的选人、用人、育人、留人：
（1）如何选人。富士康高层管理者流动性小，变化较小，员工的流动性主要是一线的生产员工，企业在选人方面要求不是十分的苛刻，大都是文化水平较低，的普通工人，年龄一般在18—40之间的健康人员都可以作为选拔的对象。
（2）如何用人。富士康的用人主要是根据不同的工作性质，按照其性别分在不同的岗位，一般一线的零件生产，主要由男性员工进行，而女性员工主要从事包装等岗位。
（3）如何育人。关于育人这方面，富士康企业在很大程度上都忽视了员工的满意度，没有关注员工的需求。但是，富士康也经常对员工进行培训，除了入职培训以外，在工作中也让员工学到一些新知识、新技能，提高自已的技能和知识。
（4）留人方面的不足。由于富士康对员工个人的忽视，造成了富士康基层员工的流动性十分的大，不能很好的留住员工，所以只能不停的招工。
三，总结和建议：
5.廊坊富士康的发展现状及对策分析 篇五
富士康精密电子（廊坊）有限公司资讯产业制造基地是富士康国际集团在华北地区投资建设规模最大，最集中的建设专案，是富士康目前最重要的发展战略之一，未来定位将是富士康全球无线通讯事业群最重要的生产基地，富士康廊坊建设基地将有效整合集团华南，华东地区的零元件制造能力和订单，进而向客户提供从关键零元件到移动通讯准系统组装的全方位制造与客户服务。
相信大家都知道闹得沸沸扬扬的富士康跳楼事件，已经有十数人永远远离了这个世界，那么是什么原因引起了这一系列的悲剧呢？制造业企业的管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。富士康的经验表明它的管理是能够带来效率的。其他企业理论上可以向它学习。但是，在员工构成不断变化的今天，这种管理模式遭遇了挑战。很重要的原因是员工的诉求与企业的管理产生了矛盾。这个矛盾现在表现为一个企业与一个阶层的矛盾。富士康发展存在的问题 1富士康的薪资制度极其不灵活
每月工资保底一千，每月饭补280多块钱，一周工作六天，休息一天，每天加班两小时，周六加班一天，周日休息。每月加班加满的话，工资能拿1800多元。过了试用期以后，可以参加富士康的考试，通过以后每月保底工资1430元。上班时一般是七点四十到五十排队点名。下班时一般是七点半到八点刷卡下班！在这将近十二个小时期间是不允许出厂区和回宿舍的，再除去上班前半小时吃饭时间的话，一天供自由支配的时间将近十一个小时，假如被安排在大学城住宿的话，上班下班来回坐车又要花费你两个小时。也就是说选择了富士康，又在大学城住宿，也就意味这一天就是起床、洗漱、坐车上班、吃饭、刷卡上班、下班、坐车回宿舍、洗漱睡觉，每天就是这样过，而且工作时不时还要受线长训斥，工作是相当枯燥无味的。
富士康拥有严格的等级制度
残酷的晋级制度，使员工难有晋升机会。比如你是一个刚应聘参加工作的新人，照组长—课长—专理—副理—经理—协理依次往上走。一般一个大学毕业生工作1~2年后会升为组长，若干年后成为课长。军事化的管理文化忽略了个体人性化的差异，富士康员工入职的时候都会进行统一的军事训练。在富士康，所有的生产线工人不需要拥有个性，只需要具有有一致性，阻碍了员工的个性化发展。下级要对上级绝对的服从，致使上级一家独大，看不惯员工便对员工进行侮辱，谩骂，这已经涉及到了侵犯人权的地步。富士康的发展对策和措施（1）人力资本运营式薪酬管理
观念的转变是企业变革的前提,要想提高薪酬管理水平,就必须先在观念上有所突破。树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。现代企业竞争在很大程度上并不是所表现出的资源竞争、市场份额竞争,而是人才的竞争与科技竞争。（2）加强执行公平性原则
公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果公平,即个人可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现,这种公平理论存在着明显的缺陷,即:公平理论着重强调报酬分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在此基础上有研究者提出了程序性公平的概念,认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。
（3）建立薪资激励机制
重新企业员工的现金计划薪酬,朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配,通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合,以此形成拉力。在两种力量的合力作用下,充分调动民营企业员工的工作积极性,在企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量,以效率促发展求公平,解开企业的产权“死结”,实现企业家和经理人力资本股权化,建立健全企业人力资本战略言激励机制和高度凝聚力的整合管理系统,乃是企业持续发展的根本出路和必然选择。（4）尊重员工，解放员工的个性
现在大多数的员工都是80后，90后的年轻人，面临着工作、生活方面的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验。这些员工对企业现有的管理模式、制度和方式方法有要求变革的强烈冲动。对于员工我们应该抱有应有的尊重，宝元宫当作一个人来看待，而不是一个只知道工作的机器。工作压力过大，企业应该设立一些可以缓解压力的方法或者机制，使之变得人性化。（5）建立“以人为本”为核心价值观的企业文化
企业文化的核心是全体成员认同和践行的核心价值观，而现代人力资源管理与企业文化的核心都是“以人为本”，即从人的自然属性出发，视员工为企业最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的需求和人格发展，让员工有一个公平合理的平台表达自己的意见和想法，围绕调动和激发人的积极性、创造性和凝聚力而展开各项管理活动。
一方面，企业应树立人本管理意识，更加尊重与注重员工需求，改善员工关系，保障员工的合法权益，给员工充分的自由和应有的福利保障。另一方面，构建“以人为本”的行为模式和组织氛围，如：为员工搭建的交流与沟通平台，丰富员工娱乐活动；改进工作设计，实现工作多样化和丰富化，适当的进行工作岗位调换。同时帮助员工制定职业规划，描绘发展前景，增强其归属感，促使员工主动工作。
6.富士康管理模式分析 篇六
一、研究背景
1、海底捞基本情况概述
海底捞是一家以经营川味火锅为主的民营企业。到目前为止，海底捞已经发展成为一个有14000员工规模的餐饮企业，在北京、上海、西安等全国15个城市拥有60余家直营店。截止2011年底，净资产达到7.25亿元，营业收入20亿元，净利润2.92亿元。自公司1994年成立以来，海底捞就以服务更胜过美味而成为关注的焦点。如今的海底捞案例已经成为MBA讲堂上最火热的研究对象，也成为包括百盛在内的各大知名餐饮企业竞相模仿和学习的对象。
海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，不断地提升员工价值感。其服务员自身的积极状态也获得了消费者的肯定。
2、富士康基本情况概述
富士康科技集团为台湾知名企业家郭台铭创办，自决定进军代工行业之时就制定了只做代工、不做品牌的战略,这也是富士康乃至很多代工企业迅速发展壮大的关键性因素之一。创立于1974年的富士康科技集团顶着许多炫目的光环：全球最大电子产业专业制造商；世界500强企业；中国大陆年度出口额最大的企业„„ 然而大部分人熟知富士康却不是因为它过人的业绩，就是这样一家业绩突出的巨无霸企业，2010却接连发生了十多起员工跳楼自杀事件。当事件渐渐平息，2013年4月24日到27日仅4天内，郑州富士康又发生两名员工跳楼事件，当场身亡；5月14日，富士康集团郑州园区一男性职工在该园区外的住处跳楼身亡。富士康集团再次被推上舆论的风口浪尖，成为了社会各方关注、热议的焦点。
二、海底捞的“人本管理”与“富士康式”管理
1、“人本管理”的定义及基本思想
“人本管理”就是把“人”作为企业管理的核心和企业最重要的资源，把企业全体员工作为管理的主体，根据人的思想和行为规律，运用各种手段充分调动和发挥人的主动性、积极性和创造性，最终实现企业目标和员工个人目标。
“人本管理”的核心是人，企业的一切管理活动都围绕如何识人、选人、育人、留人、用人展开，这是“人本管理”区别于“以事为中心管理”的最大区别；人才才是企业最重要的资源，其他资源都处于从属的地位；人本管理是全员参与管理，企业应充分体现全体员工在企业管理中的主体地位，变员工被动管理为员工自我主动管理；人本管理倡导根据人的思想和行为规律而建立行之有效的激励机制；通过企业文化建设培育员工共同的价值观，实现外部控制向自我控制、外在激励向内在激励、硬性管理向软性管理的转变；人本管理成功的标志，是组织目标与员工个人目标都能得以实现。
2、海底捞的用人智慧
被人们津津乐道的除了海底捞极致的“人性化”服务，还有海底捞在员工管理上的精妙之处。良好的服务都是由优秀的员工提供的，海底捞公司每位员工之所以竭尽所能地为每位顾客提供最周到、热情的服务，是与海底捞公司长期以来对员工实行的“人本管理”分不开的。
2.1优厚的工资及福利待遇
从国家统计局发布的各行业工资水平来看，2011年度全国城镇单位在岗职工平均工资为41799元。住宿和餐饮业为27486 元，仅为全国平均工资的65.76%。而在海底捞，服务员的月工资平均1650元，再加上其他的福利，高达3100元。海底捞有5000 名员工，流动率一直保持在10%左右，远低于中国餐饮业28.6%的平均值。给员工以强烈的归属感的不仅在此，更在于海底捞良好的福利待遇。海底捞员工的食宿都由单位统一安排。按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两三居室，而且距离店面走路不能超过20分钟，夫妻俩都在海底捞的还必须让他单独呆在一个房间。所有员工的房间都配有空调和可以上网的电脑。
2.2良性的晋升渠道
海底捞的管理者深谙一个道理，那就是良性的升迁制度必须有一个前提，就是要给所有员工提供一个公平公正的环境。海底捞的所有干部都是从最基层服务员培养起来的。每个人只要在一个岗位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就正式上任。同时，海底捞也注意普通员工的激励。任何一个进入海底捞的员工如果连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”；连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”。正是在这样的接近“必升”的环境下，大部分员工才愿意坚持下来。
2.3宽松的工作环境
海底捞的员工享有很多“特权”。只要是为了满足客人的要求，基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，事后只要口头说明即可。另外，海底捞还鼓励创新。在海底捞，那些被人们广为称道的小细节其实都是员工提出的建议。当然，不是每一个创意都可以得到应用和推广，但海底捞鼓励员工自由提出想法，也允许员工犯错误。为了鼓励员工创新，现在海底捞已经形成了一个代表着创新意识的红、黄、蓝榜机制。海底捞总部每月以店为单位进行创意统计，各个片区的店经理都要向总部提交一个创新的评估和报告，上面将详细列出各店员工最近的一些想法和创意，而几位核心高层则会在月底进行讨论，负责对此进行总结和评比，确定哪些是在本店可行的，哪些可以推广到全国连锁应用的。
2.4企业与员工的共同目标
在海底捞的公司目标里，“将海底捞开向全国”只排到第三位，而“创造一个公平公正的工作环境”、“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前面。海底捞之所以这么做，正是基于对员工的责任。海底捞把“维护员工的利益”这个目标放在了首位，先为员工树立良好的愿景，而后在此基础上规划企业的未来。实际上，员工在实现自己的价值的同时，企业的目标也在一步步实现。
3、海底捞与富士康的共同点
海底捞与富士康虽然分属于不同的行业，两个企业的发展境遇以及在大众心中的企业形象也不尽相同，但两者间仍存在许多可以比较的共同之处：
3.1均属于劳动密集型企业。
劳动密集型企业是指生产需要大量的劳动力，也就是说产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业。在海底捞，摘菜、服务、洗碗、配菜、传菜每一个环节都需要依赖大量的人力来完成；富士康属于代工制造企业，由客户提供的订单，通过员工操作相应的生产设备，通过人长时间的重复劳动来完成巨大的订单产量。因此，海底捞与富士康均属于劳动密集型企业。
3.2工作高强度、单调枯燥，技术含量不高。
海底捞的服务员通常每天工作8-10小时，由于生意火爆，除了上厕所和吃饭，基本没有休息的时间，并且所有的时间都是站着的。不仅工作强度大，工作通常也是枯燥无味的，服务员的工作就是给客人点菜上菜，传菜员的工作就是在后厨和餐桌之间一次次的“往返跑”，刷碗工要不停的清洗碗筷才能满足络绎不绝的用餐需求，换毛巾的阿姨每天的工作就是走到每桌为客人更换毛巾，平均每个客人一餐下来至少会更换三次。
富士康的工作强度更超出了常人的想象，富士康高交货速度、高品质优势来源于快速运转生产线上一线工人的高节奏、标准化的工作。富士康机器设备24 小时不停地运转，工人实行12 小时两班倒制度，在12 小时的工作时间里，除了吃饭、喝水、上厕所和短暂的休息外，工人长时间在高速运转的生产线上从事简单、枯燥、重复性的工作，并且，无人顶替则不能离岗。
3.3一线员工为“新生代农民工”群体
海底捞的服务员和富士康的一线工人大部分均是“80后”和“90后”,新生代农民工为了追求更好的生活进入城市打工,与老一辈农民工不同，这一代农民工在其成长过程中受到父母和祖父母两辈人的关爱，同时承载着两辈人的期望。他们也是有梦想的一代，他们有着强烈的融入城市、在城市扎根的意愿，但城乡二元体制的存在，对他们形成制度性的排斥，处处体会到社会的歧视、生活的艰难、制度的不公。这些都与他们融入城市的意愿形成巨大的反差。由于他们没有独立生活的经历，缺乏面对挫折的勇气与智慧，如果不能够快速地融入群体生活，及时排解消极情绪,就很有可能会产生极端想法。但同时，他们的学历主要是高中毕业,具备较强的学习能力和适应能力，能够很快地适应公司的工作，对工作具有较高的热情。
4、“富士康式”管理模式下员工管理的现状及问题
同属于劳动密集型企业，每天的工作都是高强度又枯燥乏味的，同样来自新生代农民工群体，海底捞与富士康却走向了两个极端。海底捞的员工有着很高的工作满意度，而富士康的员工却频频出现跳楼自杀的极端事件。究其原因，不得不提到“富士康式”的管理模式。
4.1“以事为中心”的人员管理理念和方法
在富士康，为了确保效率和品质，工人就如同富士康这台大机器上一个被标准化了的零件，工作和生活完全被标准化了，工人的一切行动都是为了生产、为了做事，而作为生命个体的社会心理需求完全被忽略了。随着中国大陆经济和社会的发展、劳动者收入的增加、劳动者素质的提高、劳动者意识的觉醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康这种只见事、不见人、忽视人的社会心理需求的管理方式会越来越行不通，并且这种管理方式也不符合现代管理思想发展的趋势。
4.2军事化管理，缺乏人文关怀
行伍出身的郭台铭强调纪律、执行力的工作作风被渗透到整个公司文化之中。虽然严苛的管理制度效率极高，但内部环境无形中产生的高压使得员工不堪重负。
富士康底层员工面临的是高度分解的、专业化的、重复性强的高强度劳动。富士康员工普遍认为，他们就像是“被植入了电脑芯片的人”，每天接受同一种指令，到固定的地方吃饭、上班、睡觉。工作感觉就像是一台机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着。在富士康的生产车间里，员工不得与他人交谈、喧哗，甚至连吃饭、上洗手间都有严格的时间限制，一旦有人违反纪律和规定，即被处罚。此外，保安人员也会监管员工的违纪违规行为，做法粗暴、严酷。富士康在工作上施加的高强度劳动及采用严格的军事化管理方式，无疑给员工造成了过多的心理压力。
4.3企业精神缺乏公平性，员工权益无充分保障
富士康每个员工几乎每月的加班时间都会超过100小时，最多的月份高达140小时，远远超过劳动法的有关规定。富士康的正常工资很低，普通生产线工人的基本工资刚刚达到深圳市的最低工资标准。这样的工资水平在消费较高的深圳要维持日常的基本生活就比较困难了，所以很多急于养家糊口的工人们“被自愿”超时加班。员工除基本工资外的额外收入都是与奖惩严格挂钩的，劳动时间长，并不意味着收入一定增加。员工往往牺牲了休息休假的权利却得不到相应的补偿和回报。“同工不同酬”也成为不少员工“控诉”富士康管理的主要原因。富士康的高级管理层大部分是“台干”，普通员工与这些“台干”之间很难沟通。很多协理、专理级的“台干”都是按年薪计酬，他们的收入水平是普通员工不敢想象的。富士康厂区内还设有“台干”的专用通道，而另一侧则是大陆员工的通道，这样的做法造成了地位上的悬殊，深深地打击了员工的自尊心。富士康本身对员工欠缺及时、适当的感情慰藉和解压，再加上这种由“两部制”（台湾管理人员与内地管理人员分别实行不同的考核体系）管理模式构成的企业文化，最终导致了人性的缺失、管理的僵化、人才的流失，企业日趋保守。
三、行为科学管理思想在“人本管理”中的体现与运用
1、行为科学理论综述
马斯洛提出需求层次理论，即人有五种基本需要层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要，自我实现的需要。这五种需要从低到高，按层次递升，某层得到满足，即可向更高一层发展。
赫兹伯格1966年提出双因素理论，理论指出影响员工情绪的因素有两种，一是使员工感到满意的属于工作本身或工作内容方面的称为激励因素，二是会使员工感到不满的，属于工作环境或工作关系方面的保健因素。保健因素不能直接起激励职工的作用，当保健因素改善后，职工的不满情绪会消除，但并不会导致积极的后果，而只是处于一种既非满意、又非不满意的中性状态。只有激励因素才能产生职工满意的积极效果。
戴维·麦克利兰1966年提出成就激励理论，指出人有三种基本需要:成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要是争取成功、希望做的最好的需要。权力需要是影响或控制他人且不受他人控制的需要。亲和需要是希望与他人建立亲近而和睦的人际关系的需要。
2、行为科学理论在海底捞员工管理中的应用 2.1 马斯洛需求层次理论关注员工个人心理需要
海底捞在满足员工生理需求、安全需求上做比一般企业要好。海底捞为员工租正规小区的宿舍，并且配套一切生活设施，有专人打扫卫生洗衣服，确保员工住的舒服。良好的住宿环境和生活条件更好的满足了员工心里的安定感及归属感。海底捞营造了一种“家”的氛围，海底捞创始人张勇说过：“人心是肉长的，你对人家好，人家也就对你好，只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”海底捞在四川简阳建了一座寄宿学校，海底捞员工的孩子可以再那里读书。海底捞鼓励夫妻在同一家公司工作并提供补贴房，欢迎员工推荐老乡加入团体，进而增强了群体之间的融洽关系，满足了员工的社会需要。从更高的层次来讲，海底捞对员工尊重和自我实现的需要是其突出的优势。服务员多是农村长大背井离乡的人，他们家境不好，读书不多，见识不广，被人歧视，但是海底捞注意到，真正想要他们被尊重，必须让他们发自内心的愿意干这份工作，他们提供最优质的服务，与公司的价值观相契合的时候，顾客自然会喜欢他们，并由衷的尊重他们。员工对店长和领班以“哥”“姐”相称，老板从不把自己当老板，融洽的家庭般的气氛，处处都显示出对人的尊重，让那些农村出身、处在社会底层的员工得到了尊严。体面的住房，优质的福利，无微不至的照顾，对员工情绪的照顾充分满足了这些员工被尊重乃至能给别人带来快乐的自我实现的需要。
2.2双因素理论提升员工满意度
双因素理论启示我们在现代管理中要通过保健因素消除员工的不满，并且用激励因素让员工更加热情积极地工作。海底捞为员工的个人生活、工作环境以及人际关系都做出了很多的努力。相比餐饮业大都员工，海底捞员工有非常优越的管理层规定：所有员工必须住在有空调的两居室、三居室，不能是地下室，距离店铺的路程步行不得超过20 分钟。每天饭桌上基本上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚上9 点提供面包和酸奶作为夜宵。以“家”的理念经营一个群体，是海底捞在保健因素上做的成功突破。
同时在激励因素上，海底捞也做的相当成功。海底捞提供高薪酬使其在在餐饮行业具有相当的竞争力；海底捞给每个店长父母发工资解决了员工后顾之忧；其实行了“员工奖励计划”，使每一位努力工作的员工都可以享受到企业的红利。海底捞采取的内部晋升制度鼓励每一位员工全身心投入，为企业的发展献计献策。工作的本身以及员工们与之契合的公司价值观——服务至上、顾客至上，让员工的优秀服务得到肯定，满足了个人的成就感。
2.3成就激励理论与企业价值观的结合
从成就激励理论的角度来看，海底捞很好的满足了员工的成就需要、权力需要和亲和需要。成就和权力的需要主要体现在公司的创新制度上。海底捞鼓励创新，那些被人们广为称道的细节服务其实都是员工的建议。创意一旦被采纳，就会以员工的名义来命名。如此一来，对于海底捞的员工来说不但得到了尊重，还获得了空前的成就感和权力感。
海底捞公司的首要目标是，创造一个公平公正的工作环境。公司鼓励员工像大家庭一样工作、生活，公司的一系列“人性化”制度都满足了员工希望与他人建立亲近和睦关系的需要。可以看出，海底捞是把员工利益放在首位的，为员工树立良好的愿景，在此基础上规划员工和企业的未来。
3、从行为科学理论角度对“富士康式”管理的分析 3.1中高层次需求未得到满足
以80后与90后为代表的新生代农民工与其父母辈相比需求有着新的变化：他们工作的目的不再简单的体现为求生存，而是更加追求事业的发展；他们不仅看重经济报酬，更看重个人工作能力的锻炼与提高；他们更关注自身合法权益，对半军事化的刚性管理方式较为排斥，追求人格尊严与平等；他们不满足于简单的机械性劳动，而是更偏爱于创造性地工作，更加看重个人价值的实现。富士康仅满足员工生理层次即第一层次的需要，而忽视了安全、社交、对人性尊重以及自我实现的需要。
3.2保健与激励因素的双重缺失
富士康只为员工提供基本的食宿，其目的在于提高员工的工作效率，而非出于人性化的考虑，其条件无法与海底捞为员工提供的保健因素相提并论。对于一线员工，即不存在基本的物质激励，更不存在精神激励。管理者在制定和执行制度时，也从未将如何激发员工的积极性考虑在内。
3.3成就激励理论三种需要均未得到满足
在富士康，员工们除了要承受高指标的产量要求外，还需要面对不断调高的指标所带来的强大压力，如果管理者认为员工每天的完成情况是100%，就会认为员工的效率还有提升的空间，于是提高工作产量指标，而员工只能被动接受，并尽全力完成指标。不断提高产量指标，不断突破人的效率极限，使得一线员工似乎永远也达不到所要求的目标，员工顶着巨大的压力进行着类似于机械的劳动，毫无成就感可言。
在富士康，当遇到客户质量投诉，整个管理层包括线长、组长、课长、品保等都要向经理做集体检讨，被自己的上级辱骂，回头就只能将火气撒到下级身上，这样逐级向下传递，使得富士康沦陷到一种野蛮的漩涡中，人变得非常暴躁、易怒、没有人情味可言，最后的责任全部归结到一线员工的身上，他们受他人控制，甚至无法控制自己的处境和情绪，“权力”在他们身上更无从谈起。
在富士康，员工和他们的班长、组长之间，只有按照制度执行各项工作标准和严格审查的工作关系，缺乏基本的人际沟通。有媒体曾经披露，富士康的一个宿舍里面十几个人相互之间连姓名都不知道。人际沟通的缺乏必然会导致员工孤独感、失落感和无助感的产生。亲和需要也未得到满足。
四、“人本管理”思想对富士康的启示
1、实行“人本管理”的途径
1.1依靠人——建立全新的人本管理理念
传统管理往往把生产效率和利润作为中心，这种“以事为中心”的价值观，往往忽略人的因素。当代企业的价值观逐渐发生了转变，企业的发展归根到底取决于人，都应以人为中心。管理者们应该意识到，人是更重要的资源，是第一资源。因为人是生产力中最活跃的因素，人的能动性发挥得如何，不仅直接关系到生产力水平的提高，而且关系到现代科技的发展。富士康简单地把员工视为机械，才导致悲剧的接连发生。现代企业管理者只有建立起一种全新的人本理念，才能真正做到“以人为本”。唯此才能充分调动和发挥企业中人的积极性、创造性，为企业的发展提供根本保证。
1.2尊重人——关注员工，实现人情化管理
企业中，无论管理者或是员工，都是具有独立人格的人，都应该享有人的尊严和人的权利。尊重人就要充分关注员工的个性、思想及情感，变革过去粗暴的管理手段，采用充满“人情味”的管理方法。企业中的员工只有受到充分尊重时，才会自觉自愿地为组织服务。
管理者应弱化组织中已存的等级观念，尽量缩小与员工之间的心理距离。从内心学会尊重员工，深入员工当中，了解他们的需要，为他们在工作上提供指导、支持，在生活上给予及时的关心和帮助。
1.3信任人——设计人性化的管理制度，充分授权
信任是很多管理问题产生的根源。因为缺乏信任任何激励措施和机制都不会有效发挥作用。在现代企业管理中大多隐含着一个基本的假设，假设人“性本恶”，认为人们的行为需要受控。正是在这一前提下，直接导致了不信任的产生，并且随之而来的是更加严密的制度约束、监控考核。长此以往，只会造成管理者和员工互相抱怨，成为现代企业管理无法开解的结。制度和考核的最终目的不是把人管死，而是要发挥人的作用。过多的制度、考核，往往会束缚员工的思想和行动，妨碍员工主动性、积极性的发挥，更而影响组织的活力。因此，制度以及考核的设计应该引进了许多先进的理念，尽可能考虑员工的情感和需要，设计出更加柔性的管理制度。
信任人，还需要管理者能做到大胆放权。多数管理者只相信自己，经常干涉员工的工作，特别是一遇到紧张或者棘手的问题，就变得独断专行，时间长了，企业就会丧失生机和活力。杰克·韦尔奇就曾指出：领导管得少，才能管得好。这种信任员工、充分授权的管理真谛，势必会帮助我国现代企业走出人本管理的困境。
1.4激励人——建立健全有效的激励机制
长期从事单调、枯燥的工作，既不利于员工的全面发展，更可能导致员工产生消极懈怠情绪，丧失工作的积极性。管理过程当中一方面要尽量根据员工的能力及兴趣来安排工作，另一方面又要尽量使工作丰富化，并且具有一定挑战性，同时还要考虑到如何让员工尽可能多地参与企业的经营管理活动中。这样既能使员工得到多方面的锻炼，培养全面发展的高素质员工，又能有效地提高员工的工作积极性、创造性。在建设激励机制时，应坚持物质激励和精神激励相结合，二者缺一不可。为了规范员工的行为，调动员工的积极性，管理者应该灵活运用正、负激励手段,使二者互为补充。在长期的管理实践中，管理者们发现，虽然奖励和惩罚都是激励措施中不可缺少的手段，但运用时，要注意有所偏重，切不可同等对待。明智的管理者，应坚持奖励为主，适度惩罚为辅的原则。这就要求管理者，善于发现和强化员工的长处和优点，把员工身上的消极因素转化为积极因素。
2、“人本管理”在改善富士康员工关系中的应用
富士康在处理员工关系时，不仅要遵循管理与被管理、服从与被服从关系的准则，更要遵循人与人间平等沟通、真正交流、和谐相处的准成，结合富士康的实际情况，借鉴海底捞的成功先例，富士康具体在改善员工关系中应该做好以下几点： 树立先进的员工管理理念。改变“以事为中心”的管理观念，树立“人本管理”理念。员工管理的核心是企业与员工的沟通管理，这种沟通应更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段。
提供合理的工资待遇及足够的休息时间。保证员工的合理工资待遇，应依据当地的生活水平以及同行业标准来确定，做到“多劳多得”，不能出现工资过低而使员工产生不满情绪的情况。不应是员工一直处在身体极度疲惫和精神高度紧张的状态中，让员工在体力上、精神上有张有弛。
设计多样的工作内容，提供相对自由的发展空间。对于在流水线作业的员工，应避免一直重复同一动作，可将某一段流水线设置成一个班组，班组的人可以定期在内部轮换工作岗位。同时，对于员工的岗位调整、离职不要有太多的限制，确保员工的求职自由。员工的升职应该有明确的标准，避免不公平现象发生。对员工贡献及时肯定，增强成就感。让员工在工作过程中充分认识到自己的重要性，及别人对于他的工作贡献的肯定，让员工知道自己没有被忽略而受到关注，这会增强员工的信心并让其工作劲头更足。
加强人性化管理，增加员工间沟通与交流。尝试设置公共休息区域，让员工在工作之余有交流的空间；建立公司内部网络和论坛，给员工交流的平台；利用休息时间组织员工交友联谊活动，让同事间加深交流、结交朋友的机会，提高员工之间互动，让其有一个集体似家的感觉。管理层也应该给予员工充分的尊重，与他们在人格上平等。
五、总结
通过对比海底捞与富士康的人员管理理念，可以看到“人本管理”对当今员工管理的重要性。海底捞在人员管理上的成功，无疑给以富士康为代表的国内一些矛盾丛生、举步维艰的“血汗工厂”一些可贵的启示：通过实施“人本管理”提高员工满意度与企业发展和创造价值非但不是相生相克的，反而是相辅相成、相互促进的。和谐的员工关系是企业一项非常关键的战略资产，虽然忽略员工去片面追求生产效率，在短期内可以获得一定的收益，但员工无法与公司形成长期的心理契约，流动率高，必将影响到企业的长期发展。因此, 为了更好地适应生产力的发展和社会需要, 企业必须采取积极、主动的姿态, 切实落实“人本管理”理念。参考文献
7.富士康管理模式分析 篇七
中国古代实行一系列奖励制度, 保证了社会稳定, 中国共产党领导的当代中国, 政府和企业、事业单位设立一系列职位、学位、荣誉称号、成果奖励, 通过印发文件表彰奖励方式, 承认人的贡献与价值, 保证了和谐中的竞争和竞争中的和谐。但象富士康这样的纯粹以资本为主义的特大企业, 除了金钱作为鼓励奖励形式以外, 没有任何公开的表彰形式。人成为纯粹的金钱机器, 发生一系列自杀事件就成为必然。
2010年, 富士康员工系列跳楼事件引起了广泛的关注, 许多人都在反思, 笔者经过几个月的思考, 认为应该从心理学特别是管理心理学角度给予反思。世界上最难的事情莫过于人的组织和管理, 因为人性不仅仅可以简单的从伦理学、道德学角度区分为善恶, 人性的复杂性超乎我们的想象。所有的社会科学、自然科学都从不同角度在研究人性, 但心理学的研究是最微观最细致的, 角度视野也是最开阔的。心理学的各个分支学科揭示了不用条件下人的性质。其中作为社会心理学之应用学科的管理心理学理论, 是最直接指导组织管理工作的学科。
1 管理心理学的人性假设理论与富士康悲剧
早期的“经济人”假设的X理论[1]认为人的行为动机都是为了最大限度地满足自己的私利, 大多数人天性懒惰, 不喜欢工作, 并尽可能逃避工作。管理重点是强调以工作任务为中心, 把完成生产任务, 提高生产效率, 领导方式是专型制。随后兴起的“社会人”假设的S理论[1]认为员工最重视的是工作中与周围人的友好关系。该理论强调以人为中心的管理, 注意关心人, 满足人的需要, 发挥人的特长。管理人员应重视员工间的人际关系, 沟通信息, 了解情况, 上传下达, 重视培养形成员工的归属感和整体感。“成就人”假设的Y理论[1]认为, 人们总是勤奋的, 一般都乐于使用自己的体力和能力;外来的控制和处罚的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段;人们投身于组织的目标在很大程度上是为了获得成就感。管理者的主要职能是创造适宜的环境条件, 以发展人的聪明才智和创造力。“复杂人”假设的超Y理论[1]要求工作、组织、个人三者最佳配合, 管理方式要根据单位所处的内外条件而随机应变, 因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活多变的管理方式与奖酬方式。“文化人”假设的C理论的基本思想是, 组织对员工实行长期或终身雇佣制, 并对员工实行定期考核和逐步提级晋升制度;管理过程既要运用统计报表、数字信息等鲜明的控制手段, 也要注意对人的经验和潜在能力进行诱导;组织决策采取集体研究和个人负责的方式, 由员工提出建议, 集思广益, 由领导者作出决策并承担责任;上下级关系融洽、平等;管理者对员工处处关心, 让员工参与管理;大胆引进没有经验的新人员, 因为新人员比较容易接受组织文化, 不大会产生抵触或拒绝的态度, 而管理者的关键就在于员工要认同组织文化。
2 中国传统与现代的管理心理学理论与企业员工激励
2.1 中国古代的管理经验:
中国古代虽然是封建社会, 但开明时期的统治者更清楚知道人性, 按照仁义礼智信教育民众。无论是政府管理还是军队管理, 无论是企业管理, 还是事业管理, 都比较关心职工的生活, 实行一系列奖励制度, 保证了社会稳定繁荣。干部官员管理有科举考试制度, 军队管理有巨大的经济政治荣誉奖励制度, 即使地方绅士, 也对仆人属下多有关照, 更不说经常性颁发旌表。连守节的妇女, 也要赠送贞洁牌坊。权且不说封建社会本身好不好, 这些政策起码符合现代管理心理学的人性理论, 有利于社会稳定, 有利于人的自我实现。
2.2 现代中国的管理经验:
中国共产党成立以来, 就十分重视军队和老百姓的生活, 尤其领导当代中国, 政府和企业事业单位设立一系列职位、学位、荣誉称号、成果奖励, 通过印发文件、表彰奖励方式, 各级党委、政府、工会、青年团, 都十分重视干部员工的主人意识、事业心的培养, 经常性召开大会, 给予优秀者以表彰, 给予有贡献者以奖励, 承认人的贡献与价值, 保证了和谐中的竞争和竞争中的和谐。虽然腐败丛生、贫富差距日益拉大, 困难重重, 但终究还是在挑战中发展。一个13亿人口的大国, 自杀率远低于西方国家。不仅得益于中国传统文化积淀的人情社会的相互支持, 更得益于思想教育、心理教育的有效性。
3 富士康员工跳楼悲剧与人性化企业员工管理
3.1 根据经济人假设,
富士康员工跳楼事件的悲剧就是因为顶层管理人员始终坚持早就过时的经经济人理论, 继续采用“胡萝卜加大棒”的方法管理员工, 把完成生产任务, 提高生产效率, 视为整个管理工作的出发点和归缩;不重视员工的社会需要, 把员工看作机器人, 使员工感受不到团体的归属感。
3.2 根据社会人假设,
富士康员工跳楼事件的悲剧就是因为顶层管理人员始终不关心职工的人际关系, 不关心员工的特长和潜在能力, 不让员工参与管理, 从来不奖励职工, 即使奖励, 也只有金钱。以为职工只爱钱, 只要给了钱, 员工就会拼命工作。
3.3 根据自我实现人假设,
富士康员工跳楼事件的悲剧就是因为顶层管理人员始终不重视员工高层次需要特别是自我实现需要的满足, 没有把员工当作人来看待, 只知道下达任务, 不知道关心员工有没有成就感。没有根据员工的实际能力安排岗位。只看完成的经济任务, 不重视内部激励。
3.4 根据文化人假设,
富士康员工跳楼事件的悲剧就是因为顶层管理人员不了解人是复杂的, 每个员工都有自己的需要层次, 每个员工在需要、动机、能力、个性等方面存在显著个别差异, 不应把人看成同一类型, 要根据不同类型的人采用不同的管理方法。
3.5 根据复杂人假设,
富士康员工跳楼事件的悲剧就是因为顶层管理人员从来没有想过建设企业文化, 他们以为企业就是生产, 就是赚钱。他们对企业员工的培训仅仅是技术的培训, 员工的晋升、提级都是因利润论英雄。很少关心员工的生活, 更不注意干部职工的交流。当然也谈不上让员工决策。
3.6 根据中国古代管理经验,
我们没虽然有到过富士康公司, 但根据报道来看, 由于公司规模太大, 分公司都分布在世界各地, 没有形成好的企业文化, 只有干部提拔制度, 缺乏荣誉奖励制度, 估计几年都不召开公司大会, 员工没有荣誉感、归属感、成就感、认同感。久而久之, 便产生一系列心理问题, 情绪郁结, 自杀就产生了。而且相互蔓延, 出现了系列自杀案件。
3.7 根据现代中国管理经验,
如富士康公司这样纯粹以资本为主义的特大企业, 除了金钱作为鼓励奖励形式以外, 没有任何公开的表彰形式。人成为纯粹的金钱机器, 发生一系列自杀事件就成为必然。如果既应用管理心理学的理论, 又借鉴中国当代的本土激励形式, 可能是一条更好的管理形式。
总而言之, 无论是西方的人性假设理论演进, 还中国古代现代的管理经验演变, 都告诉我们, 单纯以经济激励形式调动工作动机的时代结束了, 必须把员工当作人来对待, 必须重视员工的各个层次的需要, 使企业既能满足员工社会需要, 又能满足自我实现需要。为了这个目的, 要求企业借鉴中国的荣誉奖励制度。
摘要：管理心理学理论指出, 当员工经济收入达到一定水平之后, 企业需要通过激励手段使员工获得归属感、认同感、价值感, 稳定员工的思想感情。如果既应用管理心理学的理论, 又借鉴中国当代的本土激励形式, 可能是一条更好的管理形式。
关键词：激励,理论,员工管理,制度设计
参考文献
8.富士康管理模式分析 篇八
近日来,系列惨剧引起了社会和媒体的广泛关注。5月26日,国务院台办发言人杨毅在例行新闻发布会上说,各级政府对接连发生的富士康员工坠楼事件高度重视,深圳市政府和有关部门已组成工作组进入富士康,督促、协助企业查找原因,采取切实有效的措施,做好善后和预防工作,国台办也将密切配合当地政府和有关部门,认真做好相关工作。
据香港媒体报道,包括苹果电脑、惠普电脑、摩托罗拉等富士康所代工的知名品牌纷纷表示关注该事件,苹果还表明将对富士康作独立调查。
抛开事件本身的偶然性和媒体扩大宣传的效应,富士康所代表的中国代工制造企业生存日益艰难的问题引起了一些媒体的关注。在整个产业链上,代工所占据的利润少得可怜。以富士康代工生产的苹果iPad为例,iSupply调查显示,这款最低售价499美元的电子产品中,所有零部件的成本仅为219.35美元,不到其零售价格的一半,而“中国组装”只拿到了每台可 怜的11.2美元。
另据媒体报道,整个代工业的利润不断下降: 1990年广达代工笔记本电脑的时候,毛利是20%～30%,现在不到5%; 富士康代工的PC,2000年时毛利是10%,现在不到3%。相比利润空间的下降,企业用工成本却在增加。为了控制成本,富士康等代工企业不得不控制工人的工资水平,以保证一定的利润率。中国的代工生产企业应该往何处去,引起了业界的思考。